luận văn quản trị nhận lực hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH akiyama – SC việt nam

TĨM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hồn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Akiyama – SC Việt
Nam”
2. Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn
3. Sinh viên : Dương Thị My
Điện thoại: 0904307373
Lớp: K51U3
Email:
4. Thời gian thực hiện: Từ 27/02/2019 đến 19/04/2019.
5. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH Akiyama - SC Việt Nam. Để thực hiện mục tiêu khóa luận thực hiện các nhiệm
vụ sau:
Một là tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp
Hai là phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Akiyama SC Việt Nam
Ba là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Akiyama – SC Việt Nam.
6. Nội dung chính
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực
trong doanh nghiệp
Chương 3: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Akiyama - SC
Việt Nam
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Akiyama - SC Việt Nam.
7. Kết quả đạt được
Tên sản phẩm
Số lượng
Yêu cầu khoa học
Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp

02
Đảm bảo tính khoa học, logic

1


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Thương Mại, em
luôn nhận được sự hướng dẫn, dạy dỗ tận tình, chu đáo của các thầy cơ trong trường.
Thầy cơ đã giúp em có được những kiến thức chuyên sâu về ngành quản trị nhân lực
cũng như những kiến thức xã hội. Thầy cô đã định hướng tương lai cho em, để em có
những tư duy mới, có những mục tiêu cụ thể để từ đó cố gắng đạt được mục tiêu của
mình.
Nhân dịp này, em xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể các thầy cô giáo trong trường
cũng như các thầy cô giáo trong Khoa quản trị nhân lực. Đặc biệt, là cơ Nguyễn Thị
Minh Nhàn đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn giúp đỡ em hồn thành bài khóa luận tốt
nghiệp này.
Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn tới ban giám đốc và tồn thể nhân viên
trong cơng ty TNHH Akiayama - SC Việt Nam đã nhiệt tình chỉ bảo và giúp đỡ em,
tạo điều kiện tốt nhất cho em hồn thành khóa luận tốt nghiệp.
Mặc dù em đã rất cố gắng nhưng do hạn chế về kiến thức cũng như khơng gian,
thời gian nên bài khóa luận tốt nghiệp khơng tránh được mắc phải những sai sót nhất
định. Em rất mong nhận được sự giúp đỡ nhiều hơn nữa của thầy cơ và những ý kiến
đóng góp q báu của thầy cơ, Ban giám đốc và tồn thể nhân viên trong công ty
TNHH Akiyama - SC Việt Nam. Từ đó, em có dịp bổ sung những kiến thức còn thiếu
cũng như trau dồi thêm những kỹ năng cần thiết để mai sau khi ra trường có cơ hội
làm việc và cống hiến những gì mình đã tiếp thu được khi ngồi trên ghế nhà trường tại
các công ty thương mại. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cơ để bài khóa
luận tốt nghiệp được hồn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, Ngày Tháng Năm 2019
Sinh viên

2


MỤC LỤC

3


DANH MỤC BẢNG, HÌNH
Bảng 3.1. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2018
Bảng 3.2. Tình hình nhân lực của cơng ty giai đoạn 2016-2018
Bảng 3.3: Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào Công ty giai đoạn 2016-2018
Bảng 3.4. Kết quả đánh giá tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2016 -2018
Bảng 4.1: Mục tiêu tuyển dụng của Công ty TNHH Akiyama – SC Việt Nam năm 2019
-2021
Bảng 4.2: Đề xuất mẫu đánh giá tuyển dụng nhân lực
Hình 2.1: Quy trình tuyển chọn nhân lực
10
Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Akiyama-SC Việt Nam
16
Hình 3.2. Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng tại cơng ty
20
Hình 3.3. Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của cơng ty giai đoạn 2016-2018
21
Hình 3.4. Ý kiến đánh giá của người lao động về hiệu quả của các phương pháp tiếp
cận nguồn bên ngồi
22

Hình 3.5. Tổng hợp kết quả tuyển chọn nhân lực của công ty giai đoạn 2016-2018...24
Hình 3.6. Đánh giá của nhân viên về nội dung thi tuyển, công tác phỏng vấn, hội nhập
công việc và hội nhập môi trường làm việc
25
Hộp 3.1. Mẫu phiếu đề nghị tuyển dụng nhân sự
20
Hộp 3.2. Thông báo tuyển dụng
23
Hộp 4.1. Mẫu phiếu đề nghị tuyển dụng nhân sự
31
Hộp 4.2. Mẫu kế hoạch tham gia chương trình “Ngày hội Tư vấn hướng nghiệp và
tuyển dụng 2019”
32
Hộp 4.3. Mẫu bài thi trắc nghiệm đánh giá thái độ bản thân
33
Hộp 4.4. Mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn tuyển dụng
34

4


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

TỪ VIẾT TẮT

Ý NGHĨA

1

ATLĐ

An toàn lao động

2

CL

Chênh lệch

3

HCNS

Hành chính nhân sự

4

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

5

NXB

Nhà xuất bản

6

TDNL

Tuyển dụng nhân lực

7

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

8

TL

Tỷ lệ

9

VSLĐ

Vệ sinh lao động

5


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài.
Trong mọi thời đại, trên mọi lĩnh vực của cuộc sống, “con người” luôn giữ vị trí
quan trọng số một. Doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ, trong đó “con người

là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất”. Con người là yếu tố trung tâm quyết định
sự thành bại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại được thì cần phải có một
đội ngũ nhân sự có chất lượng, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao. Trong các hoạt
động quản trị nhân lực, cơng tác tuyển dụng nhân sự chính là "đầu vào", là nền tảng
nhằm cung cấp một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, tốt về chất lượng cho công tác
quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
Việc thu hút nhân lực phù hợp vào làm việc tại doanh nghiệp là vấn đề hết sức
quan trọng, không phải bất cứ một doanh nghiệp nào cũng có thể làm tốt công tác
tuyển dụng nhân sự và nguồn lực con người chưa phát huy hết được khả năng vốn có
của nó. Do vậy, doanh nghiệp phải có những giải pháp để nâng cao chất lượng cơng
tác tuyển dụng nhằm có được nguồn lực đó và sử dụng có hiệu quả nhất. Doanh
nghiệp cần phải không ngừng cải thiện công tác tuyển dụng tuỳ theo từng thời điểm,
từng hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp, có như vậy thì cơng tác tuyển dụng lao động
nói riêng và cơng tác quản trị nhân lực nói chung mới đảm bảo hiệu quả, góp phần vào
hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp.
Công ty TNHH Akiyama – SC Việt Nam là một trong những công ty hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thép, có vốn đầu tư 100% từ cơng ty Akiyama
Seiko có trụ sở đặt tại Nhật Bản. Em nhận thấy công ty đã chú trọng đến công tác
tuyển dụng nguồn nhân lực tuy nhiên vẫn còn bộc lộ một số bất cập. Quy trình TDNL
và cách thức TDNL cịn một số vấn đề chưa hợp lý và khoa học, vẫn cịn tình trạng
ứng viên sau khi được nhận nghỉ việc sau vài ngày, nhân viên mới không đáp ứng
được cơng việc; tuyển dụng cịn đề cao tính hình thức, cảm xúc chi phối dẫn đến hiệu
quả còn chưa đạt được như sự mong đợi. Bên cạnh đó, quy mơ công ty ngày càng mở
rộng đồng nghĩa với số lượng nhân lực được tuyển dụng hàng năm tương đối lớn. Do
đó, trong thời gian tới cơng ty cần có sự điều chỉnh trong TDNL sao cho phù hợp, đáp
ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh.
1.2.Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Từ những vấn đề cấp thiết nêu ra ở trên, nhận thức được tầm quan trọng của
TDNL xét từ cả phương diện khoa học và thực tiễn, em đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện
TDNL tại công ty TNHH Akiama –SC Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu khóa luận tốt

nghiệp của mình.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu trong những cơng trình năm
trước
1


Ngày nay, công tác tuyển dụng nhân lực và chất lượng của cơng tác tuyển dụng
nhân lực có vai trị rất quan trọng cho sự tồn tại, phát triển và hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì thế, tuyển dụng nhân lực đang được rất nhiều doanh
nghiệp quan tâm và chú trọng. Đã có khá nhiều các sách, báo, giáo trình, đề tài trong
và ngồi nước nghiên cứu về vấn đề này.
1.3.1. Các cơng trình nghiên cứu khoa học về tuyển dụng nhân lực
Một số sách, giáo trình nước ngoài nghiên cứu về quản trị nhân lực như:
Erika Lucas (1017), “ Tuyệt chiêu tuyển dụng”, NXB Tổng hợp TP.HCM. Cuốn
sách chia sẻ một cách tỉ mỉ nhất về quy trình tuyển chọn nhân sự, giúp người đọc giải
đáp những vướng mắc về bí quyết tuyển dụng và giữ chân nhân viên.
Svetlana Ivanova (2008), “Phỏng vấn tình huống – Nghệ thuật nhận diện ứng
viên”, NXB Tổng hợp TP. HCM. Trong cuốn sách này tác giả đã khẳng định vai trị
quan trọng của phỏng vấn trong q trình tuyển dụng, tác giả đã đưa ra được những
phương pháp phân tích các tình huống trong phỏng vấn để tìm ra ứng viên sáng giá
nhất.
Brian Tracy (2017), “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài”, NXB Tổng hợp
TP.HCM. Đây là một cuốn sách hữu ích cho tất cả những nhà quản lý, những người
liên quan đến công tác tuyển dụng. Cuốn sách chia sẻ những bí quyết, những phương
pháp và kỹ thuật chiêu mộ nhân tài và nâng cao hiệu quả làm việc của họ sau khi tuyển
dụng.
Một số sách, báo, giáo trình nghiên cứu về quản trị nhân lực trong nước như:
Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn (2006), “Quản trị nhân lực căn bản”,
NXB Thống kê, Hà Nội. Giáo trình cung cấp các kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực
trong các doanh nghiệp nói chung. Cụ thể hơn, giáo trình đã đưa ra những lý luận cơ

bản nhất về TDNL trong doanh nghiệp.
Mai Thanh Lan (2014), “Tuyển dụng nhân lực”, NXB Thống kê, Hà Nội. Giáo
trình cung cấp những kiến thức và kỹ năng cơ bản về tuyển dụng. Cụ thể, giúp người
đọc nắm bắt được những kiến thức nền tảng về tuyển dụng nhân lực như xây dựng kế
hoạch tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, đánh giá tuyển
dụng nhân lực. Ngồi ra, cịn rèn luyện những kỹ năng như: kỹ năng xác định nhu cầu
tuyển dụng, kỹ năng xây dựng kế hoạch tuyển dụng, kỹ năng thiết kế thông báo tuyển
dụng, kỹ năng thu nhận và xử lý hô sơ, kỹ năng tổ chức thi tuyển, kỹ năng phỏng vấn,
kỹ năng đánh giá ứng viên, kỹ năng hội nhập nhân viên mới. Đồng thời, giúp cho
người đọc có tầm nhìn chiến lược, khách quan và cơng bằng,.. trong thực hành tuyển
dụng nhân lực.
1.3.2. Khóa luận về tuyển dụng nhân lực
Một số bài khóa luận của sinh viên Trường Đại Học Thương Mại Hà Nội liên
quan đến tuyển dụng, có thể kể đến một số đề tài như:
Trần Thị Châm (2017), “Hồn thiện TDNL tại cơng ty Cổ phần Đầu tư thương
mại và Phát triển cơng nghệ FSI”. Khóa luận tập trung vào các kiến thức cơ bản về
2


tuyển dụng tại công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và Phát triển công nghệ FSI và đưa
ra những đề xuất, giải pháp, kiến nghị để hoàn thiện tuyển dụng tại cơng ty.
Đặng Thị Huyền Trang (2016), “Hồn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần giải pháp cơng nghệ Savis Việt Nam”. Khóa luận đã hệ thống hóa những lý luận
cơ bản về tuyển dụng nhân lực, đề cập tới thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần giải pháp công nghệ Savis Việt Nam, đánh giá những ưu điểm và hạn chế, từ
đó đề ra giải pháp, khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại
Cơng ty. Tuy nhiên cơng trình cũng chưa đề cập sâu một số vấn đề của tuyển dụng như
lên kế hoạch tuyển dụng, những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cơng tác tuyển
dụng cịn thiếu và chưa mang tính khả thi.
Nguyễn Tiến Cường (2017) thực hiện đề tài “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại

Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Dân”. Khóa luận nghiên cứu khá đầy đủ và chi
tiết về cả mặt lý thuyết và thực trạng cũng như đưa ra các giải pháp cụ thể.
Nguyễn Thị Tuyết (2016), “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
tư vấn xây dựng giao thơng Cửa Đơng”. Khóa luận đã phân tích rất kỹ thực trạng, các
giải pháp được đưa ra khá cụ thể và gắn với quy trình tuyển dụng của cơng ty. Tuy
nhiên lý thuyết đưa ra khá dài dòng và chưa tập trung đi sâu vào vấn đề chính.
1.3.3. Cơng trình nghiên cứu tại cơng ty TNHH Akiyama – SC Việt Nam
Hiện tại ở cơng ty chưa có cơng trình nghiên cứu nào. Mà tuyển dụng là vấn đề
cấp bách đặt ra đối với công ty trong thời gian hiện tại. Chính vì vậy, em lựa chọn đề
tài “Hồn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Akiyama – SC Việt Nam” làm
đề tài nghiên cứu khóa luận của mình. Thơng qua việc nghiên cứu đề tài khóa luận tốt
nghiệp này, ngoài việc giúp nâng cao nhận thức, bổ sung thêm kiến thức cho bản thân,
em hy vọng những nghiên cứu của mình cịn có thể đóng góp giúp Cơng ty TNHH
Akiyama – SC Việt Nam có thể hồn thiện hơn trong tuyển dụng nhân lực.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của nghiên cứu đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện TDNL tại công ty TNHH Akiyama – SC Việt Nam.
Để thực hiện được mục tiêu chung thì có các mục tiêu cụ thể như sau:
Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về TDNL trong doanh
nghiệp.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng tại cơng ty TNHH Akiyama
– SC Việt Nam, từ đó đánh giá những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của TDNL tại
công ty.
Ba là, dựa trên những lý luận cơ bản kết hợp với phân tích, đánh giá thực trạng
tuyển dụng tại công ty TNHH Akiyama – SC Việt Nam để từ đó đề xuất một số giải
pháp, kiến nghị nhằm hồn thiện tuyển dụng tại cơng ty.
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Akiyama – SC
Việt Nam.
3

Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: tại công ty TNHH Akiyama – SC Việt
Nam có trụ sở tại Lô đất số C-3, KCN Thăng Long II, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hưng Yên.
Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian: số liệu thực tế được tập hợp phản ánh của
các năm 2016, 2017, 2018 để nghiên cứu.
Phạm vi về mặt nội dung: Khóa luận tập trung nghiên cứu, phân tích lí luận về
tuyển dụng nhân lực. Từ đó làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân
lực tại Công ty TNHH Akiayama – SC Việt Nam trên cơ sở tổng quan những lý luận
cơ bản về tuyển dụng nhân lực. Qua đó đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện tuyển
dụng nhân lực tại cơng ty.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp luận
Cơng trình sử dụng phương pháp duy vật biện chứng để nhìn nhận và phân tích
các sự vật, hiện tượng trong tuyển dụng nhân lực. Cơng trình thực hiện đánh giá các sự
kiện trên quan điểm duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh
và quan điểm của Đảng, Nhà nước về việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực, trong đó
có liên quan đến tuyển dụng nhân lực.
1.6.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp được thu thập dựa trên cơ sở các dữ liệu của công ty TNHH
Akiyama - SC Việt Nam từ phịng hành chính – nhân sự trong giai đoạn 2016 – 2018.
Ngoài ra, khóa luận cịn sử dụng dữ liệu bên ngồi như các sách báo, website, giáo
trình,… liên quan đến tuyển dụng.
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:
Đối tượng tiếp cận và lựa chọn phỏng vấn là chị Đinh Thị Hồng- Trưởng phịng
hành chính nhân sự Công ty TNHH Akiyama – SC Việt Nam (xem phục lục 2).
Phương pháp khảo sát điều tra: (xem phụ lục 3)
Đối tượng: nhân viên tổ chức quá trình TDNL, các nhân viên mới được tuyển

dụng, nhân viên đang làm việc tại cơng ty.
Mục đích điều tra: nhằm tìm hiểu về thực trạng xác định nhu cầu tuyển dụng,
tuyển mộ, tuyển chọn, hội nhập nhân viên mới và đánh giá TDNL tại công ty.
Cách thức thực hiện: phiếu điều tra được phát cho 250 lao động trong tổng số 505
lao động đang làm việc, thu về 230 phiếu, trong đó có 200 phiếu hợp lệ, lớn hơn 20%
tổng số lao động trong cơng ty. Vì vậy, số phiếu hợp lệ của 200 lao động đủ điều kiện
mang tính đại diện cho tổng số lao động đang làm việc tại công ty. Người được hỏi trả
lời ý kiến của mình bằng cách đánh dấu vào các ô tương ứng theo gợi ý sẵn có hoặc tự
điền thêm nội dung.
 Phương pháp xử lý dữ liệu

4


Phương pháp xử lý dữ liệu nhằm đưa ra những nhận xét chính xác hơn về tình
hình hoạt động, thực trạng tuyển dụng nhân lực của công ty thông qua những số liệu,
báo cáo, phiếu điều tra khảo sát. Khóa luận sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp phân tích: Với các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập được, tiến
hành đi sâu vào phân tích các dữ liệu này để làm nổi bật ý nghĩa của các con số, từ đó
thấy rõ được thực trạng vấn đề nghiên cứu trong đề tài, phân tích mức độ ảnh hưởng
của các nhân tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài đến TDNL.
Phương pháp thống kê tổng hợp số liệu: Các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập
được trong quá trình thu thập, điều tra là các số liệu rời rạc, chưa thấy rõ được mối
quan hệ giữa chúng, sử dụng phương pháp thống kê tổng hợp để tổng hợp các số liệu,
kết quả điều tra khảo sát vào các bảng thống kê, sau đó đi so sánh số liệu và phân tích
số liệu để có những kết luận chính xác về tuyển dụng nhân lực của công ty.
Phương pháp so sánh: So sánh số liệu giữa các năm với nhau để làm nổi bật vấn đề
cần nghiên cứu, thấy rõ được thực trạng về tình hình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty,
những thành cơng cũng như những hạn chế trong hoạt động tuyển dụng nhân lực.
1.7.Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngồi tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, danh
mục từ viết tắt, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục. Kết cấu khóa luận tốt
nghiệp gồm có 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng trong doanh
nghiệp
Chương 3: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Akiyama - SC
Việt Nam
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Akiyama – SC Việt Nam.

5


CHƯƠNG 2
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1.Nhân lực
Theo Lê Thanh Hà (2012), trong phạm vi của tổ chức, nhân lực trong tổ chức
chính là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội. Nhân lực của tổ chức là nguồn lực
của tồn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các
nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá
nhân thành nguồn lực của tổ chức.Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc
đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu
riêng của mỗi thành viên [6,tr.9].
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2013), nhân lực được hiểu là
nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.Thể lực chỉ
sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con
người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế.

Thể lực con người tùy vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,...Trí lực chỉ sức suy
nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm,
long tin, nhân cách của từng con người [9,tr.6].
Theo Mai Thanh Lan – Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh
nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của
tổ chức/doanh nghiệp [8, tr.15]. Trong đề tài, em lựa chọn quan điểm này để đi sâu
nghiên cứu.
Từ khái niệm trên có thể thấy:
Thứ nhất, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những con
người làm việc cho tổ chức/doanh nghiệp đó, được tổ chức/doanh nghiệp quản lý, sử
dụng và trả công.
Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức/doanh nghiệp
cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả.
Thứ ba, nguồn lực của mỗi con người bao gồm có thể lực và trí lực.
Thứ tư, khi xem xét nguồn lực này, tổ chức/doanh nghiệp quan tâm đến các
khía cạnh về số lượng/quy mơ của nhân lực là bao nhiêu, chất lượng/năng lực như thế
nào với cơ cấu ra sao.
Thứ năm, quan điểm của quản trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp chính là vốn nhân lực.
2.1.2.Tuyển mộ nhân lực

6


Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2013), tuyển mộ là q trình thu
hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên
trong tổ chức [9, tr.93].
Theo Lê Thanh Hà (2012), tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc
có trình độ từ lực lượng lao động bên ngịai và bên trong tổ chức để lực chọn lao động

cho các vị trí làm việc cịn khuyết của tổ chức [6, tr.332].
Khóa luận sử dụng khái niệm theo Mai Thanh Lan (2014), tuyển mộ nhân lực là
quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với
nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn [7, tr.103].
Qua khái niệm này có thể thấy:
Tuyển mộ nhân lực là một quá trình bao gồm các hoạt động: Tìm kiếm ứng viên
và thu hút ứng viên.
Tìm kiếm ứng viên gắn liền với việc xác định và lựa chọn nguồn tuyển mộ phù
hợp. Ứng viên có thể đến từ nguồn nội bộ doanh nghiệp hoặc từ nguồn bên ngoài tùy
thuộc vào nhu cầu cần tuyển cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu và thời điểm.
Thu hút ứng viên là việc sử dụng các biện pháp khác nhau nhằm lôi cuốn được số
lượng lớn những ứng viên phù hợp đối với nhu cầu tuyển dụng trong từng giai đoạn cụ
thể. Một số biện pháp có thể kể đến như xây dựng thương hiệu tuyển dụng, xây dựng
chương trình quảng cáo tuyển dụng, xây dựng thông báo tuyển dụng,…
2.1.3.Tuyển chọn nhân lực
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2013), tuyển chọn là đánh giá
các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào u cầu cơng việc, để tìm hiểu
được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút
được trong quá trình tuyển mộ [9, tr.105].
Theo Lê Thanh Hà (2012), tuyển chọn là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí
làm việc cịn trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các
chức danh cơng việc cần tuyển dụng [6, tr.369].
Trong bài viết này, sử dụng khái niệm theo Mai Thanh Lan (2014), tuyển chọn
nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng
viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp [7, tr.143].
Từ khái niệm trên có thể thấy:
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên. Các hoạt
động có thể thực hiện trong giai đoạn này bao gồm: Thu nhận và xử lý hồ sơ, sơ tuyển,
trắc nghiệm kiến thức chuyên môn, trắc nghiệm EQ, trắc nghiệm IQ, phỏng vấn, thực
hành nghề,…

Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với nhu
cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp được biểu
hiện qua các khía cạnh số lượng, chất lượng, cơ cấu và thời gian.
2.1.4.Tuyển dụng nhân lực
7


Theo Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), tuyển dụng là
quá trình lựa chọn các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc
trong tổ chức [4].
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2013), TDNL là quá trình tìm
kiếm, thu hút và tuyển chọn từ những nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng
đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển [9].
Khóa luận sử dụng quan điểm theo Mai Thanh L`an (2014), TDNL được hiểu là
quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ
sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp [7].
Qua khái niệm trên có thể thấy:
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao gồm hai hoạt động cơ bản là tìm kiếm,
thu hút và lựa chọn nhân lực, còn được gọi là tuyển mộ. Để thực hiện các hoạt động
này cần thiết phải xác định mục tiêu tuyển dụng, các biện pháp thực hiện mục tiêu
(xây dựng kế hoạch tuyển dụng) và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng
và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vì
vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kỳ theo kế hoạch hoặc
đột xuất khi nhân lực của doanh nghiệp có sự biến động.
2.2. Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ
cấu nhân lực cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp.Trong xác định
nhu cầu tuyển dụng nhân lực việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trị rất quan

trọng.Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng.Vì vậy xác
định tiêu chuẩn tuyển dụng rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà
tuyển dụng và các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu tuyển dụng nhân lực là việc xác định điểm kết thúc, điểm
hướng tới của tuyển dụng nhân lực trong từng giai đoạn xác đinh. Mục tiêu chính của
tuyển dụng nhân lực là bù đắp sự thiếu hụt nhân lực, một số mục tiêu khác có thể kể
đến như: Xây dựng hình ảnh, thương hiêu, củng cố/ thay đổi văn hóa, thiết lập/ củng
cố các quan hệ xã hội, tái câu trúc nhân lực tổ chức/ doanh nghiệp,…
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
2.2.2.1. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù
hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp. Có hai nguồn tuyển
mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó
là nguồn bên trong và nguồn bên ngồi doanh nghiệp.
Nguồn bên trong doanh nghiệp là những lao động làm bên trong doanh nghiệp
nhưng lại có nhu cầu chuyển đến vị trí cơng việc đang tuyển dụng.
8


Tuyển mộ bên trong có ưu điểm: cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn
nhân lực hiện có; tạo động lực cho người lao động làm việc nhiệt tình và gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp; chi phí tuyển dụng nhân lực thấp. Hơn nữa, việc tuyển dụng nội
bộ sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc.
Tuy nhiên nguồn tuyển dụng bên trong vẫn có những nhược điểm: hạn chế về số
lượng cũng như chất lượng ứng viên; gây xáo trộn trong tuyển dụng; việc tuyển dụng
nhân lực trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã
quen cách làm việc ở vị trí cũ, hạn chế khả năng sáng tạo.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú. Nguồn tuyển
dụng từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng lao
động cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng,

nguồn tuyển bên ngồi có thể được xét từ các loại lao động sau: những lao động đã
được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện khơng có việc làm.
Ngồi ra nguồn tuyển mộ bên ngồi có thể từ hệ thống các cơ sở đào tạo, cơ quan
tuyển dụng, sự giới thiệu của cán bộ nhân viên, hội chợ việc làm…
Ưu điểm của nguồn tuyển mộ bên ngoài là: nguồn ứng viên phong phú, đa dạng
về số lượng và chất lượng; môi trường làm việc và công việc mới giúp người lao động
thích thú và hăng say làm việc; khơng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực.
Nhược điểm của nguồn tuyển mộ bên ngồi: mơi trường mới gây khơng ít khó khăn
cho người lao động và người sử dụng lao động; mất nhiều chi phí và thời gian tuyển dụng.
2.2.2.2. Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau
nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn tuyển
dụng tại doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách
thức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qua sự
giới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua xây
dựng mạng lưới,…
Bên cạnh đó, tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần
lưu ý các vấn đề về bài toán thu hút, về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng
và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng.
Một trong các hình thức truyền tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng của doanh
nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất là thông báo tuyển dụng.
Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút được nhiều nhất các ứng viên từ các nguồn khác
nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả như mong muốn.
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên
nhắm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp
Để có thơng tin phục vụ đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường thông
qua một số hoạt động như: Thu nhận và xử lý hồ sơ, thi tuyển (sơ tuyển, trắc nghiệm
9

kiến thức chuyên môn, phỏng vấn, trắc nghiệm IQ, trắc nghiệm EQ, thực hành tay
nghề), phỏng vấn,…
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất (đáp ứng
tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp.
Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực bao gồm:
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên
nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Để có thơng tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường
thông qua một số hoạt động như: Thu nhận và xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn,…
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất (đáp ứng
tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp.
Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực bao gồm các bước sau:
Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thi tuyển
Phỏng vấn tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng nhân
lực
Hội nhập nhân lực mới
Hình 2.1: Quy trình tuyển chọn nhân lực
Nguồn: Mai Thanh Lan (2014)
2.2.3.1. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp đảm bảo
tính khoa học, tiết kiệm chi phí và khơng thất lạc. Khi thực hiện thu nhận hồ sơ, nhà
tuyển dụng cần thiết thực hiện một số công việc nhự: Xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ
sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ
Sau tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm
đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên
cho các bước kế tiếp trong quá trình tuyển dụng.
Việc thu nhận và xử lý hồ sơ được thực hiện tốt sẽ giúp doanh nhiệp có được

định hướng tốt cho quá trình tuyển chọn sau này.
2.2.3.2. Thi tuyển
Thi tuyển là quá trình phân loại ứng viên thông qua các bài kiểm tra về kiến thức, hiểu
biết, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ,... về tư duy công việc, chuyên môn nghiệp vụ, khả năng
10


phát triển... từ đó tạo cơ sở tìm ra nhân sự tốt có thể đảm nhận cơng việc mà doanh nghiệp
có nhu cầu tuyển dụng.
Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức và kỹ năng,
cũng như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển. Một số trường
hợp thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, một số trường hợp khác thi tuyển
được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau phỏng vấn.
Thi tuyển có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc vào
tiêu chuẩn tuyển dụng, các yếu tố nội tại của doanh nghiệp như công nghệ quản lý,
ngân sách dành cho tuyển dụng, văn hóa doanh nghiệp,… Bên cạnh đó cịn căn cứ vào
vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển, ngân sách tuyển
dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản trị, năng lực của đội ngũ nhân lực trong
doanh nghiệp,... Sau khi xử lý hồ sơ, doanh nghiệp đã loại bỏ những ứng viên không
phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng của doanh nghiệp. Số ứng viên còn lại được tiếp
tục tham gia quá trình thi tuyển bằng hình thức làm bài trắc nghiệm hoặc tự luận, thi
xử lý tình huống, thi giải toán, thi tay nghề… …
2.2.3.3. Phỏng vấn tuyển dụng
Phỏng vấn là quá trình tiếp xúc giữa hội đồng tuyển dụng với ứng viên, là cơ hội
cho cả doanh nghiệp và ứng viên tìm hiểu thêm về nhau.
Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động cơ
làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên.
Để phỏng vấn tuyển dụng thành cơng, các nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình
thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và phỏng vấn viên cần được trang bị những kỹ
năng phỏng vấn nhất định: Kỹ năng đặt câu hỏi phỏng vấn, kỹ năng nhập vai phỏng

vấn, kỹ năng đánh giá phỏng vấn.
Phỏng vấn tuyển dụng bao gồm: Trước phỏng vấn tuyển dụng, trong phỏng vấn
tuyển dụng và sau phỏng vấn tuyển dụng.
Trước phỏng vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công việc
như: Nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng, chuẩn
bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu câu hỏi đánh giá ứng viên, xác định hội đồng
phỏng vấn và phân vai trong hội đồng phỏng vấn.
Trong phỏng vấn tuyển dụng, tùy thuộc phương pháp phỏng vấn, các thành viên
của hội đồng tuyển dụng có thể sử dụng các kịch bản khác nhau. Tuy nhiên trong quá
trình phỏng vấn thường bao gồm năm giai đoạn: Thiết lập quan hệ và thông tin ban
đầu, khai thác và nắm bắt thông tin, mô tả vị trí cần tuyển, giới thiệu cơng ty và kết
thúc phỏng vấn.
Sau phỏng vấn tuyển dụng công việc chủ yếu nhà tuyển dụng cần làm là đánh giá
ứng viên dựa trên kết quả phỏng vấn và thông báo kết quả phỏng vấn với ứng viên
theo lịch đã hẹn.
2.2.3.4. Quyết định tuyển dụng
11


Quyết định tuyển dụng là việc quyết định danh sách trúng tuyển đối với các vị trí
cần tuyển. Để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực các nhà tuyển dụng cần thiết
thực hiện đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham
gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp.
Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các
nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên. Các nhà tuyển dụng có thể sử
dụng phương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp đơn giản hoặc kết hợp cả hai
phương pháp trên để đánh giá ứng viên. Đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả
nhìn nhận về từng ứng viên tham gia q trình tuyển dụng tại doanh nghiệp.
Sau khi có kết quả, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng. Ra quyết định tuyển
dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng viên dự phòng.

Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời ký hợp đồng với doanh nghiệp
để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.
2.3.2.5. Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến
thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người
lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu
cầu của doanh nghiệp.
Hội nhập nhân lực mới gồm hai nội dung là:
Hội nhập với môi trường làm việc: Khi được nhận vào làm việc trong DN, nhân
viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. DN sẽ thực
hiện hình thức hướng dẫn về cơng việc và giới thiệu về DN cho nhân viên mới bằng
cách giới thiệu cho nhân viên mới về: lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị
văn hố tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, các chế độ
khen thưởng, kỷ luật lao động…
Hội nhập với công việc: Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với
công việc mới, với điều kiện mơi trường làm việc mới, do đó sự quan tâm giúp đỡ của
người phụ trách và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng
thích nghi với môi trường làm việc mới.
2.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là q tình thu thập và xử lý thơng tin
để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực
đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: Đầu tiên là xác
định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng bao gồm các chỉ tiêu định lượng và các chỉ tiêu
định tính. Thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết quả đo lường
được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch. Cuối cùng là thực hiện các
hoạt động điều chỉnh đề đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã
xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
12

Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá tuyển
dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ đóng góp
của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tieu chung của doanh nghiệp.
Công tác đánh giá tuyển dụng gồm: đánh giá tuyển mộ và đánh giá tuyển chọn
• Đánh giá tuyển mộ
Trong đánh giá tuyển mộ, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu quả của quảng cáo và
những phương pháp khác sử dụng trong tuyển mộ. Trước tiên, cần đánh giá hiệu qur đối
với những chi phí bỏ ra, sau đó cần tính đến mức độ phù hợp cảu những phương pháp đã
sử dụng
• Đánh giá tuyển chọn
Việc quan trọng trong đánh giá tuyển chọn chính là đánh giá những tiêu chí đã sử
dụng trong tuyển chọn, đánh giá về quy trình tuyển dụng được sử dụng và đánh giá ứng
viên giữa thời điểm họ tham gia tuyển chọn và hiện tại.
Việc đánh giá thường được dựa trên việc so sánh kết quả thực hiện công việc với
bản mô tả công việc kết hợp với những đánh giá bổ sung khác.
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân lực
2.3.1. Yếu tố bên trong doanh nghiệp
2.3.1.1.Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn đến việc thu hút ứng viên, do vậy ảnh hưởng
đến tuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng của tuyển dụng nhân lực. Chính uy tín,
thương hiệu, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường sẽ tạo sức hấp dẫn lớn đối với
ứng viên, đặc biệt là nhân lực trình độ cao. Từ việc thu hút được nhiều ứng viên tiềm
năng sẽ là cơ sở nâng cao khả năng lựa chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần
tuyển.
Tâm lý của ứng viên khi tìm kiếm việc làm là ln có kì vọng làm việc trong
các tổ chức, doanh nghiệp có uy tín và vị thế cao. Bởi các tổ chức doanh nghiệp này
có cơ hội việc làm có cơ hội việc làm, cơ hội thăng tiến, chính sách đãi ngộ tài chính,
mơi trường làm việc,… sẽ có nhiều ưu thế hơn so với các doanh nghiệp khác. Do vậy
uy tín, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường càng cao càng có sức hấp dẫn đối với

ứng viên, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng và ngược lại.
2.3.1.2. Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối
với cơng tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát
triển, chiến lược của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục
tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để
theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí cơng
việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp.
2.3.1.3. Văn hóa của doanh nghiệp

13


Văn hóa doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thu hút
của doanh nghiệp đối với ứng viên tiềm năng bên ngoài doanh nghiệp và cả đội ngũ
nhân viên hiện tại của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp chú trọng sự sáng tạo, cởi mở với
những ý tưởng mới sẽ thu hút được các ứng viên có năng lực vì các ứng viên có xu
hướng kỳ vọng được làm việc trong một tổ chức với văn hóa sẵn sàng tiếp thu ý
tưởng sáng tạo, nếu ngược lại sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng.
2.3.2. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
2.3.2.1.Thị trường lao động
Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động. Khi cung lao động
lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại.
Thị trường lao động là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tuyển dụng
của tổ chức, doanh nghiệp. Các yếu tố cấu thành thị trường lao động bao gồm có cung
cầu và giá cả lao động.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới công
tác tuyển dụng nhân lực. Khi cung trên thị trường lao động lớn hơn cầu thì sẽ tạo thuận
lợi cho doanh nghiệp thu hút được nhiều người tài. Nguồn tuyển dụng sẽ phong phú do

vậy doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn được nhiều ứng viên đáp ứng các tiêu
chuẩn công việc. Ngược lại, khi cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp cần phải đa dạng hóa
các hình thức truyền thơng hơn, nhằm thu hút được nhiều ứng viên, doanh nghiệp cũng
cần phải có chính sách tuyển dụng phù hợp, hoặc bỏ đi một số yêu cầu, tăng cường
chính sách đãi ngộ nếu vị trí tuyển quá khan hiếm nhân lực. Giá cả lao động trên thị
trường cũng sẽ có tác động đến tuyển dụng nhân lực (dự kiến mức lương chi trả để có
thể tuyển dụng được nhân lực).
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện đại
khơng chỉ cịn cạnh tranh về sản phẩm, cạnh tranh về khách hàng, về công nghệ,… mà
còn bao gồm cả cạnh tranh nguồn nhân lực.
Nếu các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của doanh nghiệp có chính sách
quản trị nhân lực tốt, cụ thể là chính sách tuyển dụng nhân lực, đãi ngộ nhân lực, trọng
dụng người tài hấp dẫn sẽ tạo lực cản, gây khó khăn cho cơng tác tuyển dụng nhân lực
của doanh nghiệp. Trường hợp nhu cầu tuyển dụng lớn đối với một số vị trí phát sinh ở
nhiều doanh nghiệp ở cùng thời điểm sẽ tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp này.
2.3.2.2. Trình độ khoa học kỹ thuật
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên
thị trường, Các doanh nghiệp phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. Sự thay đổi
này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhân
viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Sự
thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nhân sự hơn.
14


CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH AKIYAMA
– SC VIỆT NAM
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty

TNHH Akiyama – SC Việt Nam
3.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Akiyama-SC Việt Nam được thành lập vào ngày 11/12/2011,
nằm tại lô đất số C-3, KCN Thăng Long II, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hưng Yên.Công ty có
vốn đầu tư 100% từ cơng ty Akiyama Seiko có trụ sở đặt tại Nhật Bản. Cơng ty
TNHH Akiyama-SC Việt Nam là doanh nghiệp sản xuất thép và các sản phẩm làm từ
thép.Công ty được chứng nhận với ISO 9001 và ISO 14001 cho hệ thống quản lý chất
lượng và môi trường chuyên nghiệp. Cũng như các doanh nghiệp sản xuất khác, những
ngày thành lập công ty gặp nhiều khó khăn về vốn, về thị trường và kinh nghiệm kinh
doanh nhưng nhờ sự phấn đấu, nỗ lực của nhân viên với tiêu chí đem lại sự hài lịng
cho khách hàng. Trong những năm gần đây, cơng ty đã có những bước phát triển mang
tính đột phá , khơng ngừng đổi mới về cơ sở vật chất, trình độ khoa học công nghệ, mở
rộng quy mô sản xuất kinh doanh.
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Chức năng:
Công ty được phép kinh doanh những ngành nghề phù hợp với mục tiêu, mở
rộng phạm vi và quy mô kinh doanh các ngành nghề đã được nhà nước cấp phép.
Công ty sử dụng vốn và các quỹ một cách kịp thời để phục vụ nhu cầu của sản
xuất kinh doanh theo nguyên tắc bảo tồn và có hiệu quả.
Thực hiện hạch tốn kinh doanh theo quy chế quản lý tài chính kế toán của Nhà
nước quy định.
Nhiệm vụ:
Quản lý, sử dụng nguồn vốn hiệu quả, bảo đảm phát triển nguồn vốn kinh
doanh; bảo đảm quyền lợi cho nhân viên trong công ty về môi trường làm việc tối ưu,
các chế độ đãi ngộ hợp lý.
Thay đổi thích nghi với tình hình mới để tiếp tục đóng góp sức mình vào sự
nghiệp phát triển kinh tế đất nước.

15

3.1.3. Cơ cấu tổ chức
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC

PGĐ kế hoạch SX,kỹ thuật công
nghệ và thiết bị

PGĐ kinh doanh và nội chính

Phịng kinh
doanh

Nhà máy
cán thép
tấm

Phịng kế
hoạch-SX

Nhà máy
luyện phơi
thép

Phịng kế tốn

Nhà máy
cán thép
hình

Phịng hành
chính-nhân sự

Nhà máy cán
thép thanh,
cuộn

Các dự án đầu
tư và liên
doanh

Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Akiyama-SC Việt Nam
Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự
Cơ cấu tổ chức này phù hợp với chức năng và tình hình hoạt động của công ty.
Theo cơ cấu này, các nhân viên tại các bộ phận sẽ nắm bắt được nhiệm vụ, thông báo,
chỉ đạo của cấp lãnh đạo cao nhất. Cơ cấu đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận
trong công ty, đảm bảo thông tin được trao đổi thường xuyên, liên tục giữa các bộ
phận.
Các nhân viên luôn luôn được giám sát và hoạt động dưới sự chỉ đạo của cấp
trên, đảm bảo khơng có sự sai sót và điều chỉnh sai sót ngay khi mắc phải.
3.1.4. Một số kết quả kinh doanh chính của cơng ty
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016-2018 được thể hiện
dưới bảng sau đây:

16


Bảng 3.1. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2018
(Đơn vị: triệu đồng)

Năm
2016/2017

Chỉ
Tiêu

STT

2016

Doanh thu
Lợi nhuận trước
thuế

1
2

So sánh

3

Lương bình qn

4

Nộp thuế

2017

2018

1.361.784 1.480.008

CL

2017/2018

TL(%)

CL

TL(%)

1.716.456

118.224

8,68

236.448

15,98

12.783

25.567

151.531

62.977

482,64

125.955

492,46

4,5

4,63

5,01

130.000

2,89

380.000

8,2

3.468

6.394

37.882

16.742

482,64

31.488

492,46

Nguồn: Phịng Tài chính – Kế Tốn
Có thể thấy cơng ty kinh doanh đạt kết quả tốt, nó phản ánh sự cố gắng của cơng
ty trong q trình tìm kiếm lợi nhuận, đồng thời nó cũng cho thấy sự phát triển của
cơng ty trong quá trình kinh doanh.
Như vậy, trong 3 năm (từ năm 2016 đến năm 2018), công ty đã đẩy mạnh bán ra
để tăng doanh thu thuần, điều đó chẳng những làm tăng lợi nhuận mà còn tạo điều kiện
tăng nhanh tốc độ ln chuyển vốn..
3.1.5. Tình hình nhân lực của cơng ty
Tình hình nhân lực của cơng ty giai đoạn 2016 – 2018 được thể hiện dưới bảng
sau đây:
Bảng 3.2. Tình hình nhân lực của cơng ty giai đoạn 2016-2018
Năm

STT

2016

2017

2018

Tiêu chí
1

400

445

505

36

39

43

48

51

56

316

355

406

39

12,34

51

277

321

381

44

15,88

60

123

124

124

1

0,8

0

252

293

342

41

16,27

49

31-40

107

109

117

2

1,87

8

16,7
2
7,34

41-50

36

38

41

2

5,56

3

7,89

51-60

5

5

5

0

0

0

0

Tổng lao động

Đại học
2

3

Trình
độ
Giới
tính

Cao đẳng,
Trung cấp
LĐ phổ thơng
Nam
Nữ
18-30

4

Độ
Tuổi

So sánh
2016/2017
2017/2018
Chênh Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ
lệch
(%)
lệch
(%)
45 11,25
60 13,4
8

3
8,33
4 10,2
6
3
6,25
5 9,80

17

14,3
7
18,6
9
0


Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự.
Nhân lực của cơng ty có tuổi đời khá trẻ. Do đặc điểm ngành nghề nên số lao
động từ 18-30 chiếm đa số phù hợp với yêu cầu từng công việc cụ thể chủ yếu là các
công nhân sản xuất trong các nhà máy thép. Lao động nam chiếm đa số, làm việc chủ
yếu tại các nhà máy. Lao động nữ chủ yếu làm ở các phịng kê tốn, hành chính, kinh
doanh, văn phịng. Trình độ cao đẳng, đại học tăng lên, nguyên nhân sự thay đổi cũng
là do công ty mở thêm nhà máy cùng với đó một số nhân viên đã theo các khóa học
nâng cao trình độ học vấn.
3.2. Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực tới tuyển dụng
tại công ty TNHH Akiyama – SC Việt Nam
3.2.1. Yếu tố bên trong cơng ty
3.2.1.1. Hình ảnh, uy tín của cơng ty
Cơng ty TNHH Akiyama – SC Việt Nam là một trong những cơng ty góp phần

xây dựng và phát triển kinh tế đất nước với bề dầy hoạt động 10 năm trong lĩnh vực
sản xuất kinh doanh thép, là một doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% từ Nhật Bản, sản
phẩm đã có uy tín lâu năm trên thị trường. Thương hiệu thép đã được đông đảo người
tiêu dùng chấp nhận và tin cậy. Sự phát triển được như ngày hôm nay khẳng định được
sự nỗ lực và cố gắng rất nhiều của tập thể cán bộ cơng nhân trong cơng ty và cũng
chính từ đây công ty đã dần khẳng định được vị thế và uy tín của mình trên thị trường.
Uy tín và vị thế cơng ty nỗ lực xây dựng góp phần tạo sức hấp dẫn đối với các ứng
viên, giúp công ty thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng từ đó cơng ty có thể lựa
chọn được ứng viên phù hợp với cơng ty.
3.2.1.2. Mục tiêu phát triển của cơng ty
Có thể nói mục tiêu phát triển, chiến lược của cơng ty chính là căn cứ cơ bản để
quyết định tuyển dụng, tuyển chọn nhân lực. Một trong những mục tiêu hàng đầu của
công ty hiện nay là tăng cường mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đồng nghĩa với
việc cần nhiều nhân lực hơn. Vì vậy mà chính sách tuyển dụng của công ty luôn được
định hướng để phù hợp với mục tiêu này. Đó là chính sách tuyển dụng chủ yếu lao
động trẻ để duy trì đội ngũ lao động lâu dài và tuyển số lượng lao động lớn đáp ứng
nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh.
3.2.1.3. Văn hóa của cơng ty
Tại Cơng ty TNHH Akiyama –SC Việt Nam luôn đề cao trong việc xây dựng môi
trường văn hóa lành mạnh mà tại đó mọi người thoải mái chia sẻ, sáng tạo trong công
việc, khẳng định bản thân một cách tối đa. Công ty luôn chú trọng tới công tác ATLĐ,
VSLĐ cho các cán bộ, công nhân viên, đặc biệt là lao động trực tiếp tại dây chuyền
sản xuất. Bên cạnh đó, cơng ty cịn tổ chức các chương trình giao lưu gắn kết, động
viên, khuyến khích, tặng quà, thăm hỏi nhân viên khi ốm đau; hỗ trợ, chăm lo cho con,
em của nhân viên thông qua trợ cấp,...Điều này đã tạo nên khối đoàn kết giữa các
nhân viên với nhau, giữa nhân viên và lãnh đạo. Những nét văn hóa đẹp đó của cơng
18


ty đã tạo điều kiện thuận lợi trong việc tìm kiếm và thu hút ứng viên trong công tác

tuyển dụng nhân lực.
3.2.2. Yếu tố bên ngồi cơng ty
3.2.2.1.Thị trường lao động
Thị trường lao động trong Tỉnh Hưng Yên dồi dào, cơ cấu lao động trẻ, NLĐ qua
đào tạo đại học, cao đẳng, trung cấp nghề có trình độ chun mơn, kỹ năng tốt theo
từng ngành, nghề khá lớn. Tuy nhiên, có nhiều hồ sơ đến nộp nhưng các ứng viên có
chất lượng cao lại ít. Tìm được người phù hợp thì vẫn là một giải pháp đặt ra cho cơng
ty.Vì vậy, công ty TNHH Akiyama –SC Việt Nam luôn quan tâm, chú trọng trong cơng
tác tìm kiếm, thu hút và đãi ngộ nhân tài để có thể tuyển dụng được nhân lực có trình
độ, tay nghề cao phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của công ty.
3.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh
Có rất nhiều doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh lớn trong cùng lĩnh vực kinh
doanh như Công ty Nhà máy thép Việt Ý, Nhà máy thép Hòa Phát, Nhà máy thép Việt
Nhật ... Đây là những công ty sản xuất thép, có uy tín nhiều năm nay. Đối thủ cạnh
tranh chính của cơng ty là Nhà máy thép Việt Ý, cũng có trụ sở đặt tại huyện Yên Mỹ,
tỉnh Hưng n. Vì vậy, khơng chỉ cạnh tranh về thị trường mà còn cạnh tranh về cả
nguồn nhân lực. Từ đó cơng ty buộc phải đa dạng hóa hình thức và phương pháp tuyển
dụng, nâng cao chế độ đãi ngộ, mơi trường làm việc, văn hố doanh nghiệp để có thể
thu hút được lao động từ đối thủ cạnh tranh.
3.2.2.3. Trình độ khoa học kỹ thuật
Khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng vô cùng lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh,
đặc biệt đối với những doanh nghiệp đặc thù sản xuất như cơng ty. Hiện nay, trình độ
khoa học kỹ thuật của công ty TNHH Akiyama – SC Việt Nam đang ở mức 3/4 trình
độ khoa học kỹ thuật tiên tiến đang áp dụng trong ngành thép. Chính vì thế, để đủ sức
cạnh tranh trên thị trường, công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. Kèm
theo đó, sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của cơng ty, địi hỏi
phải có thêm nhân viên mới có khả năng ứng dụng được khoa học kĩ thuật vào hoạt
động sản xuất kinh doanh. Do đó, nhu cầu đặt ra là cần tuyển dụng những người có đủ
trình độ và năng lực, đáp ứng được u cầu của cơng ty trong từng thời kì. Bên cạnh
đó, sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với việc năng suất lao động

tăng, do đó có thể dẫn đến việc với cùng một khối lượng cơng việc như cũ thì nay chỉ
cần ít nhân sự hơn.Công ty cần chú trọng xây dựng kế hoạch tuyển dụng sao cho phù
hợp với yêu cầu phát triển của mình.
3.3. Kết quả phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Akiyama–SC Việt Nam
3.3.1.Thực trạng xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất, định biên lao động và biến động lao động, công ty
xác định nhu cầu theo quy trình như sau:
19


Trưởng các phòng, ban xác định nhu cầu tuyển dụng của mình
Phịng HCNS xem xét nhu cầu
Giám đốc phê duyệt
Hình 3.2. Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng tại cơng ty
Nguồn: Phịng HCNS
Trưởng bộ phận xác định nhu cầu tuyển dụng thêm lao động của mình, sau đó
sẽ đề suất nhu cầu bổ sung thêm lao động bằng cách điền các thông tin vào mẫu phiếu
đề nghị tuyển nhân sự và gửi cho Phịng Hành chính – Nhân sự.
Hộp 3.1. Mẫu phiếu đề nghị tuyển dụng nhân sự
ĐỀ NGHỊ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
Hà Nội, ngày tháng
Kính gửi: Ban Lãnh đạo/ Phịng Hành chính – Nhân sự
Phịng/ban/bộ phận :
Đề nghị được bổ sung nhân sự theo các yêu cầu sau :
Vị trí tuyển dụng :
Tuyển dụng mới □
Tuyển bổ sung do thay nhân sự □
Tuyển bổ sung do yêu cầu cơng việc □
Mơ tả các nhiệm vụ chính

Tiêu chí tuyển dụng
1.Trình độ học vấn
2.Kinh nghiệm phù hợp với vị trí công việc

năm

Yêu cầu

3.Kiến thức về chuyên môn/lĩnh vực kinh doanh
4.Kỹ năng
5.Phẩm chất
6.Động cơ làm việc
7.Mức lương
8.Thời gian cần bổ sung nhân sự
Trưởng đơn vị đề nghị
(Ký tên)
(Nguồn: Phòng HCNS)

Mẫu phiếu đã đưa ra được tương đối đầy đủ các nội dung cần thiết trong tuyển
dụng. Tuy nhiên, nên đề cập đến loại hình cơng việc mà ứng viên phải đáp ứng. Bởi có
những vị trí khơng u cầu khắt khe về mặt thời gian, hoặc đối với những công việc
thời vụ.
Sau khi Giám đốc xem xét và phê duyệt đề xuất tuyển dụng, Bộ phận HCNS căn
cứ vào các yêu cầu tuyển dụng của các phòng ban sẽ lập bản kế hoạch tuyển dụng và
trình cho Giám đốc phê duyệt. Đây chính là cơ sở để tiến hành hoạt động tuyển dụng
trong năm. Bản kế hoạch của công ty (xem phụ lục 3) khá đơn giản mới dừng ở việc
chức danh tuyển dụng, số lượng, thời gian cần tuyển, mà chưa dự trù ngân sách tuyển
20