Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty cổ phần xuân hòa việt nam

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình đại học, được sự đồng ý của Khoa Quản trị doanh
nghiệp trường Đại học Thương Mại và Ban giám đốc Công ty Cổ Phần Xuân Hòa Việt
Nam, em tiến hành thực tập và làm khóa luận tốt nghiệp tại Công ty Cổ Phần Xuân
Hòa Việt Nam.
Trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận tốt ngiệp, cùng với sự cố gắng
của bản thân em đã nhận được sự chỉ bảo tận tình của thầy giáo hướng dẫn TH.s Phan
Đình Quyết, sự giúp đỡ của Ban giám hiệu Khoa Quản trị doạnh nghiệp trường Đại
học Thương Mại, các cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ Phần Xuân Hòa Việt
Nam.
Nhân dịp này, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn Th.s
Phan Đình Quyết đã tận tình chỉ bảo em trong suốt quá trình thực hiện báo cáo thực
tập.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ban giám hiệu, Khoa Quản trị doanh
nghiệp, các thầy, cô giáo trường Đại học Thương Mại, Ban giám đốc, các cán bộ công
nhân viên tại Công ty Cổ Phần Xuân Hòa Việt Nam đã giúp đỡ em hoàn thành bài
khóa luận này.
Do khả năng và kiến thức còn hạn hẹp nên bài viết không tránh khỏi sai sót em
rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô giáo để bài khóa luận của em
được hoàn thành.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 04 tháng 05 năm 2016
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Ngọc

i


MỤC LỤC

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
BẢNG

Hình 1.1: Năm mức độ sản phẩm........................................................................10
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu đề tài..................................................................11
Sơ đồ 1.2. Cấu trúc tổ chức công ty CP Xuân Hòa Việt Nam.............................17
Bảng 2.2: Tình hình số lượng và cơ cấu lao động của Công ty Cổ Phần Xuân
Hòa Việt Nam:.....................................................................................................18
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty năm 2012 – 2014:...........19
Bảng 2.5 Số lượng, chất lượng lao động của công ty CP Xuân Hòa Việt Nam
trong 3 năm ( 2012-2014):...................................................................................23
Biểu đồ 1: So sánh về giá của sản phẩm cùng loại giữa các doanh nghiệp.........25
Bảng 2.6: Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.................26
Bảng 2.7: Phân tích điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh trong ngành
nội thất.................................................................................................................27
Bảng 2.8: Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty Cổ Phần Xuân
Hòa Việt Nam......................................................................................................28
Bảng 2.9: Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh..........30
Biểu đồ 2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu..............................................................37
BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1: So sánh về giá của sản phẩm cùng loại giữa các doanh nghiệp. .Error:
Reference source not found
Biểu đồ 2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu............Error: Reference source not found
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu đề tài...............Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.2. Cấu trúc tổ chức công ty CP Xuân Hòa Việt Nam.....Error: Reference
source not found

HÌNH
Hình 1.1: Năm mức độ sản phẩm.....................Error: Reference source not found
iii


iv


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Từ viết tắt
CP
PX
HĐQT
SXKD
NTD
NLCT
BĐS
TNHH
DN

Nghĩa
Cổ Phần
Phân Xưởng
Hội Đồng Quản Trị
Sản Xuất Kinh Doanh
Người Tiêu Dùng
Năng Lực Cạnh Tranh
Bất Động Sản
Trách Nhiệm Hữu Hạn
Doanh Nghiệp

v


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Hiện nay nhu cầu tiêu thụ sản phẩm gỗ trên thế giới tăng đáng kể, với mức tăng
tối thiểu 8%/năm. Trước tình hình đó, ngành công nghiệp sản xuất đồ gỗ của thế giới
cũng đã thay đổi đáng kể, đặc biệt là ở Trung Quốc và một số nước Châu Á khác như
Inđonêxia, Thái Lan, Malaysia, Việt Nam… đã phát triển vô cùng nhanh chóng cả về
số lượng và chất lượng. Đó là thuận lợi cho ngành công nghiệp sản xuất đồ gỗ phát
triển, đồng thời với đó là sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong nước cũng
như nước ngoài mang đến nhiều thách thức lớn cho những doanh nghiệp muốn bước
chân vào ngành công nghiệp này.
Ngoài ra, Việt Nam đã được kết nạp là thành viên thứ 150 của tổ chức Thương
mại thế giới WTO được gần 10 năm nên các doanh nghiệp phải đối mặt với các đối thủ
mới, phải cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện mới, để từng bước vươn lên giành thế
chủ động trong quá trình hội nhập. Khi gia nhập WTO thì chính sách nhà nước cũng
thông thoáng hơn với các doanh nghiệp nước ngoài, do đó các doanh nghiệp trong

nước phải chịu áp lực lớn về giá cả, chất lượng, quy mô từ các tập đoàn lớn của nước
ngoài.
Công ty Cổ phần Xuân Hòa Việt Nam không nằm ngoài số đó, bước vào ngành
công nghiệp sản xuất đồ gỗ với vị thế là người có nhiều năm trong việc sản xuất và
phân phối bàn, ghế đến nay công ty đã mở rộng sang sản xuất nhiều loại đồ gỗ khác
như đồ gia dụng, tủ, giá và vách ngăn, sản phẩm cho y tế... Tuy nhiên, hiện nay ngành
công nghiệp sản xuất đồ gỗ đã dần bão hòa vì có nhiều doanh nghiệp lớn đã bước vào
để cạnh tranh một cách trực tiếp cũng như gián tiếp. Sản phẩm đồ gỗ tràn lan trên thị
trường không chính hãng, nhái bao bì, chất lượng kém gây ảnh hưởng đến các doanh
nghiệp có uy tín.
Trước tình hình đó, câu hỏi lớn đặt ra cho công ty là làm thế nào để nâng cao
năng lực cạnh tranh sản phẩm và tận dụng tối đa cơ hội thị trường, nguồn lực sẵn có
của công ty để phát triển, khẳng định vị thế của mình ở thị trường trong nước. Nâng
cao năng lực canh tranh sản phẩm sẽ giúp công ty thực hiện sứ mệnh của mình: “Xuân
Hòa đem đến cho khách hàng sự tiện nghi, tiện ích thông qua chất lượng sản phẩm và
các dịch vụ”.
Xuất phát từ thực tiễn có tính cấp thiết nêu trên, em lựa chọn đề tài “Nâng cao
năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty Cổ phần Xuân Hòa Việt Nam” cho luận văn
của mình.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

1


2.1. Tình hình ngoài nước:
Theo tạp chí Japan Architect (JA) của Nhật Bản có viết về tình hình sản phẩm
nội thất trên thế giới như sau: “Trong vòng 10 năm trở lại đây, ngành đồ nội thất thế
giới phát triển khá nhanh, tình hình thương mại ổn định. Đóng góp vào sự tăng trưởng
này chính là việc mở cửa thị trường, chiến lược thuê ngoài (out-sourcing) của một số

nước (gồm cả nhà sản xuất và nhà bán lẻ), và nhu cầu tiêu thụ tăng mạnh tại các thị
trường đang nổi. Trung tâm Nghiên cứu các ngành công nghiệp (CSIL) dự báo thương
mại đồ nội thất thế giới năm 2013 ước đạt khoảng 130 tỷ đôla Mỹ. Sức tiêu thụ tại
châu Á vẫn giữ mức tăng ổn định. Còn tại Nam Mỹ, Trung Đông và châu Phi, tiêu thụ
đồ nội thất được dự báo tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng trung bình trên thế giới.
Còn nhu cầu tiêu thụ tại Bắc Mỹ không cao nhưng vẫn sáng sủa hơn khu vực Tây Âu.”
Tờ tạp chí Architectural Record của London có nói: “ Tình hình sản xuất đồ nội
thất thế giới cũng tăng trưởng với tốc độ 8%/năm trong vòng thập kỷ qua trong đó sản
lượng của các nền kinh đang nổi tăng với tốc độ 18%/năm (gồm các nước như Trung
Quốc, Ấn Độ, Ba Lan, Brazil, Nga, Thổ Nhĩ Kỳ, Việt Nam và Malaysia); sản lượng
của các nền kinh tế đã phát triển tăng với tốc độ 1%/năm.”
2.2. Tình hình trong nước:
Đứng trước áp lực cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc nâng cao năng lực
cạnh tranh ra rất quan trọng. Do đó đã có nhiều đề tài nghiện cứu liên quan đến vấn đề
này, em xin đưa ra một số đề tài nghiên cứu có thể tham khảo như sau:
Lại Cao Phúc (2015) – Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty TNHH
dược phẩm Á Âu – Luận văn tốt nghiệp – Đại học Thương Mại. Bài luận đã chỉ ra rõ
lý luận chung về lý thuyết cạnh tranh, các yếu tố cấu thành. Điểm mạnh của bài là chỉ
ra được các yếu tố ảnh hưởng và thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
dược phẩm Á Âu thông qua thu thập được số liệu thể hiện ở các biểu đồ cụ thể. Điểm
yếu phần lý thuyết vẫn tập trung cho nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty chưa
chỉ rõ ra về năng lực cạnh tranh sản phẩm, chưa có nhiều định hướng cho công ty để
nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm.
Phạm Thị Bích Ngọc (2006) – Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công
ty TNHH Nhà nước 1 thành viên giầy Thượng Đình – Luận văn tốt nghiệp – Đại học
Thương Mại. Bài luận đã nêu lên lý luận chung về ngành và lý thuyết cạnh tranh, sự
khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm giầy da trên thị trường. Đồng thời bài luận cũng cho
thấy sức cạnh tranh của các hãng giầy trong và ngoài nước trên thị trường Việt Nam là
rất phức tạp để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty hơn nữa. Điểm yếu chưa thấy rõ các tiêu chí để nâng cao năng lực cạnh tranh

của công ty.
Dương Thị Hường (2005) – Nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm rượu vang ở
công ty CP Thăng Long – Luận văn tốt nghiệp – Đại học Thương Mại. Bài luận đã đề

2


cập được vấn đề cạnh tranh khó khăn của thị trường rượu tại Việt Nam. Bài cũng chỉ ra
được tầm quan trọng của việc nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của các doanh
nghiệp. Điểm yếu không làm nổi bật điểm mạnh của công ty để cạnh tranh so với đối
thủ, chưa đưa ra được nhiều giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của công ty.
Các luận văn trên đã có đề cập đến cơ sở lý thuyết của năng lực cạnh tranh và
các giải pháp cho từng công ty cụ thể để nâng năng lực cạnh tranh sản phẩm của họ.
Tuy nhiên, chưa đề tài nào làm về công ty Cổ phần Xuân Hòa Việt Nam nên đề tài của
em là mới và có thể tham khảo thêm từ các đề tài trên.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Một là: Hệ thống hóa những cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, trong đó nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm là chủ yếu.
Hai là: Khảo sát các điều kiện về nguồn lực và hoạt động kinh doanh, các nhân
tố cấu thành và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty từ
đó làm rõ năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty Cổ phần Xuân Hòa Việt Nam,
đánh giá thành công, hạn chế, nguyên nhân thực trạng đó.
Ba là: Đưa ra các định hướng, tìm kiếm và đề xuất giải pháp hữu hiệu để nâng
cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu :
Các nhân tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm
của các doanh nghiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
Nhận thức được rằng để phân tích hay đánh giá một cách triệt để và toàn diện

năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp là vấn đề rất phức tạp, liên quan đến
nhiều vấn đề, nhiều khía cạnh, nhiều cấp độ tổ chức và quản trị. Bên cạnh đó, do giới
hạn về thời gian và kiến thức còn nhiều hạn chế, do đó để kết quả nghiên cứu thực sự
ứng dụng trong hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuân Hòa Việt Nam, em
xin giới hạn phạm vi nghiên cứu như sau:
Sản phẩm nghiên cứu: đồ gỗ nội thất.
Về thời gian : Các dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài được thu
thập trong thời gian từ 2012– 2014, đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến năm 2016.
Về không gian : Đề tài tiến hành nghiên cứu năng lực cạnh tranh sản phẩm của
Công ty Cổ phần Xuân Hòa Việt Nam trên thị trường miền Bắc.

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1: Phương pháp phân tích định tính:

3


Cần phải lập phiếu điều tra về chất lượng, giá cả của sản phẩm công ty. Dịch vụ
chăm sóc khách hàng như thề nào, theo đánh giá khách quan của mình cho biết chất
lượng sản phẩm của Nôị Thất Xuân Hòa so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như
Nội Thất Hòa Phát và Nội Thất 190 là có khả năng cạnh tranh cao hơn hay thấp hơn.
Giá sản phẩm đã phù hợp với khả năng chi tiêu của người tiêu dùng chưa.
5.2: Phương pháp phân tích định lượng:
Lập phiếu điều tra với 50 khách hàng để tìm ra từ những ý kiến của họ đâu là
sản phẩm mà họ cho rằng có thể thay thế sản phẩm của Xuân Hòa, và biết được trong
50 mẫu điều tra ấy các thang điểm mà họ cho để nhận định tầm quan trọng của các yếu
tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm để từ đó có thể đưa ra những mức
trọng số phụ thuộc quan tầm quan trọng của nó với sự cạnh tranh sản phẩm.
5.3 Phương pháp thu thập dữ liệu
5.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phiếu điều tra trắc nghiệm:
- Để thu thập đầy đủ và chính xác các thông tin liên quan đến năng lực cạnh
tranh sản phẩm đồ nội thất của công ty, tôi đã tiến hành điều tra trắc nghiệm 50 khách
hàng của công ty. Nội dung điều tra tập trung vào tình hình kinh doanh của công ty
trong 3 năm 2012- 2014, các nhân tố ứng với tầm quan trọng để quyết định tới sự cạnh
tranh về sản phẩm, khả năng cạnh tranh sản phẩm của công ty đối với các đối thủ cạnh
tranh chính ( mẫu phiếu điều tra và danh sách đối tượng kiểm tra sẽ được đính kèm
trong phụ lục).
- Thời gian tiến hành điều tra từ ngày 05/04/2016–15/04/2016.
5.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hai nguồn là nguồn thông tin bên trong
và bên ngoài công ty.
- Nguồn thông tin bên trong công ty: Tình hình sản xuất kinh doanh của
công ty trong 3 năm 2012, 2013, 2014 ( Doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu vốn, tài sản).
Báo cáo tài chính trong 3 năm 2012, 2013, 2014. Các thông tin này được lấy từ các
phòng ban: Phòng nhân sự, Phòng kế toán – tài chính.
- Nguồn thông tin bên ngoài công ty: Các thông tin thu thập từ bên ngoài chủ
yếu là các tài liệu liên quan đến lý luận NLCT sản phẩm của doanh nghiệp ( tham khảo
các giáo trình, sách nghiên cứu khoa học, các luận văn của khóa trước). Thông tin về
đối thủ cạnh tranh của công ty.

5.4 Phương pháp phân tích dữ liệu
Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, em đã sử dụng một số phương pháp
phân tích dữ liệu:

4


- Phương pháp thống kê: Tổng hợp các nguồn số liệu quan từng năm qua
từng giai đoạn thông qua Excel 2007.

- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu số liệu: Từ kết quả đã thống kê,
tổng hợp tiến hành phân tích dữ liệu, so sánh đối chiếu giữa các năm và công ty với
đối thủ cạnh tranh.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tiến
hành phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty.Đánh giá tổng quan nhất về năng
lực cạnh tranh của sản phẩm theo từng giai đoạn, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo thì bài khóa luận
có kết cấu theo 3 chương như sau:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm của
công ty Cổ phần Xuân Hòa Việt Nam.
Chương 3: Đề xuất các giải pháp và kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh
sản phẩm của công ty Cổ phần Xuân Hòa Việt Nam.

5


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY KINH DOANH:
1.1. Các khái niệm cơ bản :
1.1.1: Khái niệm cạnh tranh:
Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển nền kinh tế xã hội. Trong giai
đoạn hiện nay, yếu tố được coi là khắc nghiệt nhất là cạnh tranh. Môi trường hoạt động
của doanh nghiệp ngày nay đầy biến động và cạnh tranh hiện nay là cuộc đấu tranh
gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường nhằm giành giật
nhiều các lợi ích kinh tế hơn về mình. Đứng trên mỗi góc độ khác nhau thì có các quan
điểm cạnh tranh là khác nhau.
Theo K.Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư

bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để
thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa
và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư
bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành
nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi
phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hóa dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu được
lợi nhuận.
Theo Michael Porter thì (Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu
trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979): Cạnh tranh là giành lấy thị phần.
Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình
quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả
có thể giảm đi.
Theo từ điển kinh doanh ( xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ
chế thị trường được định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh
nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình”.
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam ( tập 1) Cạnh tranh ( trong kinh doanh) là
hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các
nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành
các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm thị trường, chiến lược, cơ
cấu thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà
chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để
khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh.
Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra khái
niệm cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn
vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để

6

giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu
này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng...”.
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào năm đầu những
năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là
doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả
thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với
việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập cho
người lao động và chủ doanh nghiệp”. Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong “Sách
trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994). Năm 1998, Bộ thương mại
và công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa: Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là
khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều
đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh
nghiệp khác”.
Dưới đây là một số cách quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
đáng chú ý:
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị
phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay,
theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ
và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.
Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự
tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực cạnh tranh
của Mỹ đưa ra định nghĩa: “năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và
dịch vụ trên thị trường thế giới...”. Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn
khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật ngữ chính sách thương mại (1997),
theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “ không bị doanh
nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy
mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo tổ chức

Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lục cạnh tranh của doanh nghiệp là sức
sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả
làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.
Theo M.Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh
tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và
nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp như sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng
cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu

7


hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền
vững”.
1.1.3: Khái niệm sản phẩm.
Trong nền kinh tế hàng hóa, sản phẩm sản xuất ra để trao đổi trên thị trường.
Mỗi sản phẩm khi được đưa ra đều nhằm mục đích đáp ứng những nhu cầu nhất định
của người tiêu dùng. Càng ngày, khi xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu con người
về các loại sản phẩm với số lượng đa dạng và chất lượng cao ngày càng nhiều. Ngày
nay, khi sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ra không chỉ đáp ứng những nhu cầu
về giá trị vật chất mà cả về những yếu tố về tinh thần, văn hóa của người tiêu dùng.
Theo ISO 9000:2000 trong phần thuật ngữ thì sản phẩm được định nghĩa là “kết
quả của hoạt động hay quá trình”. Như vậy sản phẩm được tạo ra từ tất cả mọi hoạt
động sản xuất của cải vật chất cụ thể và các dịch vụ. Tất cả các hoạt động của tổ chức
trong mọi lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân đều có thể tạo ra và cung cấp sản phẩm
của mình cho xã hội. Mặt khác, bất kỳ một yếu tố vật chất nào hoặc một hoạt động do
tổ chức nào nào nhằm cung cấp, đáp ứng những yêu cầu bên trong và bên ngoài công
ty đều có thể được gọi là sản phẩm. Sản phẩm được hình thành từ các thuộc tính vật
chất hữu hình và vô hình tương ứng với hai bộ phận cấu thành là phần cứng và phần

mềm của sản phẩm.
1.1.4: Khái niệm năng lực cạnh tranh sản phẩm:
Cạnh tranh được xem xét dưới góc độ hành vi, còn khả năng cạnh tranh lại được
đề cập ở khía cạnh tiềm năng. Đối với doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh có thể được
hiểu là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, quy trình công nghệ
độc đáo, thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, nhờ đó mà tăng nhanh
được lợi nhuận và mở rộng thị phần. Khi nghiên cứu và đánh giá khả năng cạnh tranh
của sản phẩm, các nhà kinh tế cho rằng phải xem xét khả năng cạnh tranh trên thương
trường và phải tuân theo quan điểm phân tích cạnh tranh động. Như vậy sẽ có một loạt
các yếu tố tác động tới khả năng cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa trên thương trường
như: giá cả, chất lượng sản phẩm, mức độ chuyên môn hóa sản phẩm, năng lực nghiên
cứu và phát triển sản phẩm, năng lực nghiên cứu thị trường, mạng lưới phân phối, dịch
vụ sau bán, sự tin tưởng của khách hàng, sự tin cậy của nhà cung cấp. Đối với sản
phẩm của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh được đánh giá qua việc doanh nghiệp đó
sử dụng các lợi thế cạnh tranh, so sánh, công nghệ hiện đại và các điều kiện thuận lợi
khác để tạo ra sản phẩm có chất lượng cào, giá thành giảm, mẫu mã độc đáo… đảm
bảo tồn tại đứng vững phát triển có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm thay thế
cùng loại với doanh nghiệp khác qua đó nâng cao được thị phần, lợi nhuận và vị thế
sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2: Lý thuyết về năng lực cạnh tranh sản phẩm:
1.2.1: Lý thuyết lợi thế cạnh tranh sản phẩm của M.Porter.

8


Một sản phẩm được coi là có sức mạnh cạnh tranh và có thể đứng vững khi có
mức giá thấp hơn hoặc khi cung cấp các sản phẩm tương tự với chất lượng hay dịch vụ
ngang bằng. Theo lý thuyết thương mại truyền thống năng lực cạnh tranh được xem
xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất lao động.
Theo M.Porter, năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng khai thác các năng

lực độc đáo của mình để tạo ra sản phẩm có giá phí thấp hơn và sự dị biệt sản phẩm.
Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định lợi thế của mình
để đạt được thắng lợi cạnh tranh. Có hai nhóm lợi thế cạnh tranh:
- Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh. Các nhân tố sản xuất như đất đai, vốn lao động thường được xem là nguồn lực
để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng cho giá
trị khách hàng, giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử
dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép thị trường chấp nhận mức giá thậm chí cao hơn
so với đối thủ.
Việc xác định năng lực cạnh tranh sản phẩm dựa vào 4 tiêu chí: Tính cạnh tranh
về chất lượng và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.Tính cạnh tranh về giá cả, khả năng
thâm nhập thị trường mới, khả năng khuyến mại, khả năng lối kéo khách hàng và
phương thức kinh doanh càng này càng phong phú hơn.

9


1.2.2: Lý thuyết cấu trúc sản phẩm.
Theo P.Kotler (2010) một sản phẩm bao gồm 5 mức độ được mô tả như hình:
Hình 1.1: Năm mức độ sản phẩm.
Sản phẩm tiềm ẩn
Sản phẩm hoàn thiện
Sản Phẩm mong đợi
CỐT LÕI

CỐT LÕI

(Nguồn: Theo P.Kotler(2010))
Mức cơ bản nhất là ích lợi cốt lõi, chính là dịch vụ hay ích lợi cơ bản mà khách

hàng thực sự mua.
Mức độ thứ hai là sản phẩm chung: Là dạng cơ bản của sản phẩm đó
Mức độ thứ ba là sản phẩm mong đợi: Tức là tập hợp những thuộc tính và điều
kiện mà người mua thường mong đợi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà
người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản phẩm đó.
Mức độ thứ tư là sản phẩm hoàn thiện: Là sản phẩm bao gồm những dịch vụ và
ích lợi phụ thêm là cho sản phẩm của công ty khác với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh. Cuộc cạnh tranh gay gắt này diễn ra ở mức độ sản phẩm mong đợi. Việc hoàn
thiện sản phẩm đòi hỏi người kinh doanh phải xem xét toàn bộ hệ thống tiêu thụ”cách
thức người mua sản phẩm thực hiện toàn bộ nhiệm vụ bất kỳ nào đó mà họ đang cố
gắng hoàn tất khi sử dụng sản phẩm đó”. Bằng cách như vậy người kinh doanh sẽ nhận
ra nhiều cơ hội hoàn thiện sản phẩm của mình để cạnh tranh có hiệu quả. Theo Levitt:
“Cuộc cạnh tranh mới không phải là gữa những gì công ty sản xuất ra ở nhà máy của
mình, mà là giữa những thứ mà họ bổ sung cho sản phẩm của nhà máy dưới hình thức
như bao bì, dịch vụ, quảng cáo, tư vấn cho khách hàng, tài trợ, thoả thuận giao hàng,
lưu kho, và những thứ khác mà mọi người coi trọng”.

10


Ở mức độ thứ năm là sản phẩm tiềm ẩn, tức là những sự hoàn thiện và bién đổi
mà sản phẩm đó cuối cùng có thể nhận được trong tương lai. Trong khi sản phẩm hoàn
thiện thể hiện những gì sản phẩm được đưa vào ngày hôm nay, thì sản phẩm tiềm ẩn
lại chỉ nêu ra hướng phát triển khả dĩ của nó.
1.3: Mô hình và nội dung nghiên cứu về nâng cao nâng lực cạnh tranh sản phẩm
đồ hội thất:
1.3.1: Mô hình nghiên cứu:

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu đề tài.
1.3.2: Nội dung nghiên cứu.

1.3.2.1: Nhận dạng các tham số cấu thành năng lực cạnh tranh sản phẩm;
Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa trình bày trong bài viết “Phương pháp luận và
xác định NTCT và hội nhập kinh tế của doanh nghiệp”. NLCT của sản phẩm cũng
được tính tương tự như NLCT của doanh nghiệp và cũng gồm 2 nhóm: NLCT nguồn
và NLCT Marketing cụ thể:

- Các NLCT nguồn gồm:
Vị thế tài chính: Vốn là tiền tệ vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh. Bất cứ hoạt động đầu tư hay phân phối sản phẩm nào cũng đều phải xem xét.
Một doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính lớn sẽ thuận lợi trong việc huy động vốn
đầu tư, trong mua sắm đổi mới công nghệ, máy móc cũng như điều kiện đào tạo và đãi
ngộ dân sự:
Năng lực quản lý và lãnh đạo: Năng lực của nhà quản trị được thể hiện ở việc đưa
ra các chiến lược, hoạch đị đúng hướng đi cho doanh nghệp. Nhà quản trị giỏi phải là

11


người giỏi về trình độ, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp tốt, biết
nhìn nhận và giải quyết các công việc một cách linh hoạt và nhạy bén, có khả năng
thuyết phục để người khác phục tùng mệnh lệnh của mình một cách tự nguyện và nhiệt
tình.
Quy mô sản xuất kinh doanh: Một DN có quy mô lớn có thể thu được các khoản
lợi tức tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn. Nói
cách khác, lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm hiệu quả giảm chi phí do sản xuất đại
trà các sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa, do giá chiết khấu với khối lượng vật tư,
nguyên phụ liệu ở đầu vào sản xuất hoặc do quảng cáo đại trà giúp hạ thấp chi phí
quảng cáo trên từng sản phẩm.
Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố quyết định mọi thành bại của hoạt động
kinh doanh.Bởi vậy, DN phải chú ý đến việc sử dụng con người phát triển nhân sự,

xây dựng môi trường văn hóa và có nề nếp, tổ chức của doanh nghiệp.
Cơ sở vật chất kỹ thuật: Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng
mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của DN. Một DN có hệ thống trang thiết bị máy
móc, công nghệ hiện đại thì sản phẩm mà họ tạo ra nhất định sẽ được bảo toàn về chất
lượng, thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ hàng hóa.
Năng lực R & D: Nghiên cứu và phát triển thị trường bao gồm việc đầu tư, tiến
hành mua bán nghiên cứu, công nghệ phục vụ cho quá trình tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Công tác nghiên cứu và phát triển nhằm khám phá tri thức về những sản
phẩm, quá trình và dịch vụ, sau đó áp dụng những tri thức đó để tạo ra sản phẩm, quá
trình và dịch vụ mới, có tính cải tiến để đáp ứng những nhu cầu của khách hàng hoặc
của thị trường tốt hơn:
- Các NLCT Marketing:
Thị phần được hiểu là phần thị trường mà DN chiếm giữ trong tổng dung lượng
thị trường. Do đó thị phần của DN được xác định: Nếu DN có một phạm vi thị trường
nhỏ hẹp thì chỉ số ở trên mức thấp, phản ánh DN đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh
tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, DN có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường
so với toàn ngành.
Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là tổng hợp các chỉ tiêu đặc trưng
của sản phẩm thể hiện mức độ thỏa mãn những nhu cầu trong điều kiện tiêu dùng xác
định. Một cách tổng quát, chúng ta có thể hiểu chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu.
Giá cả sản phẩm: Giá cả là số tiền thỏa thuận giữa người mua và người bán về
sự trao đổi một sản phẩm nào đó. Trong điều kiện kinh tế thị trường có sự cạnh tranh
gay gắt giữa các DN, khi có cùng một loại sản phẩm, hàng hóa dịch vụ với chất lượng
dịch vụ tương đương nhau thì chắc chắn khách hàng sẽ lựa chọn những sản phẩm có
giá trị thấp hơn để lợi ích thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất.
Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối của sản phẩm là vô cùng quan trọng,
nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó ảnh

12

hưởng đến các chính sách Marketing của sản phẩm và giúp DN tạo ra lợi thế cạnh
tranh.
Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng: Các hoạt động quảng cáo và
xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trường và tăng tính
cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ của các DN trên thị trường. Thông qua quảng cáo và
xúc tiến, các DN có thể tiếp cận được các thị trường tiềm năng của mình, cung cấp cho
khách hàng tiềm năng những thông tin cần thiết về sản phẩm, những dịch vụ ưu đãi để
tiếp tục chinh phục khách hàng của DN và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Uy tín, thương hiệu: Uy tín của DN sẽ là một trong những chỉ tiêu quan trọng
để đánh giá NLCT của DN. DN nào có uy tín sẽ có nhiều bạn hàng , đối tác làm ăn và
có một số lượng khách hàng lớn.
1.3.2.2: Xác định độ quan trọng của mỗi tham số theo hành vi của khách hàng:
Mỗi tham số khác nhau có sức ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của sản
phẩm là khác nhau. Mỗi tham số sẽ có một trọng số xác định trong tổng trọng số từ
0,0 đến 1,0 sao cho tổng độ quan trọng bằng 10 trong đó số 0 là ít quan trọng nhất và
10 là quan trọng nhất. Để xác định được độ quan trọng của mỗi tham số tác giả đã
tiến hành điều tra khảo sát thông qua phiếu phỏng vấn và phiếu điều tra trắc nghiệm
50 khách hàng của công ty.
1.3.2.3: Xác định các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Thuật ngữ “Đối thủ cạnh tranh” có thể được định nghĩa là một tổ chức bất kỳ
hay cung ứng hay trong tương lai cung ứng những sản phẩm và dịch vụ có mức độ
lợi ích tương tự cho khách hàng. Có 2 loại đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh
hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những đối thủ
cạnh tranh có cùng phân khúc khách hàng, cùng sản phẩm, cùng giá và có sức cạnh
tranh trên cùng một phân khúc thị trường. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những đối
thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh trong cùng một thị trường cụ thể song chưa
gia nhập ngành.
Nhận diện đối thủ cạnh tranh là một điều vô cùng quan trọng đối với các
doanh nghiệp. Quá trình nhận diện sẽ giúp các doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về

thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động để từ đó có thể đưa ra chiến lược kinh
doanh phù hợp.Vậy làm thế nào để nhận biết được đối thủ cạnh tranh hiện tại và
tương lai? Doanh nghiệp cần phải hiểu rằng: Đối thủ cạnh tranh là bất kỳ công ty
nào có mục đích thu hút cùng một đối tường khách hàng mà doanh nghiệp cũng đang
muốn thu hút. Khi liệt kê đối thủ cạnh tranh của công ty, ta hãy xem xét những yếu
tố sau: Những đối thủ cung cấp sản phẩm tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp,
những công ty sản xuất sản phẩm thay thế của doanh nghiệp, người tiêu dùng dễ
dàng so sánh giá cả và thường xuyên thay đổi nhà cung cấp, khả năng tăng giá và
giảm số lượng hàng cung ứng của những nhà cung ứng riêng của bạn.

13


1.3.2.4: Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp đối với đối thủ
cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh tuyệt đối, các doanh nghiệp số hóa các chỉ tiêu đánh giá
năng lực cạnh tranh thông qua việc đưa vào các trọng số. Mỗi tiêu chí tương ứng với
mỗi trọng số và tổng các trọng số bằng 1. Trọng số chính là mức độ quan trọng của
từng tiêu chí cho toàn ngành nói chung. Sau đó, dựa trên tình hình hiện tại của doanh
nghiệp, doanh nghiệp sẽ xác định điểm xếp loại cho từng tiêu chí. Các công ty trong
cùng một ngành có điểm trọng số giống nhau nhưng điểm xếp loại sẽ khác nhau.
Điểm tổng hợp là tích của trọng số với điểm xếp loại. Tổng điểm tổng hợp của tất cả
các tiêu chí là điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty kinh doanh.
Sức cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp:
DSCTDN = ∑ Ki * Pi
Ki*Pi có giá trị từ 1 đến 5. Trong đó 2,5 là mức trung bình.
Trong đó: DSCTDN: Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Pi: Điểm bình quân chỉ tiêu I của tập mẫu đánh giá.
Ki: Hệ số quan trọng của chỉ tiêu i.
Trong đó trọng số (Ki) của các chỉ tiêu được đánh giá tùy vào mức độ ảnh hưởng

của chúng đối với NLCT của doanh nghiệp về sản phẩm đó được đánh giá từ 0.0 đến
1.0 (mức độ cần thiết tăng dần) sao cho tích hợp những chỉ tiêu trên chính là xác định
tổng nội lực của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu xác định với tập các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp xác định (nghĩa là gắn bó với những tình huống, thời cơ và thách
thức xác định) từ đó vận dụng phương pháp chuẩn đối sánh với kỹ thuật hãng 4 điểm
(trong đó: 4 – tốt, 3- khá, 2- trung bình,1- yếu) để lập bảng câu hỏi đánh giá các tham
số quan trọng nhất.
1.3.2.5: Đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp trong đối sách
với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Để so sánh năng lực cạnh tranh hiện tại của công ty kinh doanh so với đối thủ
cạnh tranh, các doanh nghiệp tiến hành xác định năng lực cạnh tranh tuyệt đối của
từng công ty rồi đem ra so sánh. Công ty nào có điểm tổng hợp lớn hơn thì có năng lực
cạnh tranh tổng thế tốt hơn. Và ngược lại, doanh nghiệp nào có điểm tổng hợp thấp
hơn thì có năng lực cạnh tranh thấp hơn. Tuy nhiên, cũng phải cần so sánh từng tiêu
chí đánh giá năng lực cạnh tranh một. Xem xét xem doanh nghiệp này, công ty kia
mạnh ở điểm nào và yếu ở điểm nào. Bởi lẽ, mỗi công ty có điểm mạnh điểm yếu là
khác nhau. Để từ đó, doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về doanh nghiệp và tiến hành
đầu tư cải tiến công nghệ và tăng chất lượng sản phẩm để thay đổi sao cho phù hợp.
- Sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp.

14


DSCTSS =
Trong đó: DSCTDN: Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp.
D SCTDS: Sức cạnh tranh của doanh nghiệp đối sánh ( đối thủ cạnh tranh trực
tiếp có vị thế dẫn đầu hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của doanh nghiệp
nghiên cứu, hoặc là đối thủ cạnh tranh được đánh giá có NLCT mạnh và hội nhập hữu
hiệu trên thị trường tổng thể).

15


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN
XUÂN HÒA VIỆT NAM
2.1. Khái quát về công ty Cổ phần Xuân Hòa Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Xuân Hòa Việt Nam
Nhà máy Xe đạp Xuân Hòa được bắt đầu xây dựng từ năm 1974 theo chủ chương
của Đảng và Nhà nước giao cho Bộ cơ khí luyện kim làm chủ đầu tư. Tháng 3-1980,
UBND thành phố Hà Nội ra quyết định thành lập Xí nghiệp xe đạp Xuân Hòa. Ngày
30-12-1980, Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hòa chính thức khai trương và đây là tiền thân
của Công ty Cổ phần Xuân Hòa Việt Nam.
Tên công ty: Công ty Cổ phần Xuân Hòa Việt Nam.
Trụ sở công ty: Đường Nguyễn Văn Linh, Phường Xuân Hoà, Thị xã Phúc Yên,
Vĩnh Phúc.
Mã số thuế: 2500161922 (10-12-2004)
Điện thoại: 02113863244.
Ngày hoạt động: 10-12-2004.
Giấy phép kinh doanh: 2500161922
Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty CP Xuân Hòa Việt Nam
2.1.2.1. Chức năng:
Từ khi hoạt động đến nay Công ty CP Xuân Hòa Việt Nam đã ổn định và đi vào
hoạt động với chức năng chính:
- Kinh doanh, buôn bán, tiêu thụ hàng hóa nội thất, đồ dùng gia dụng.
- Sản xuất sản phẩm đồ nột thất cung cấp đồ cho các cơ quan,nhà trường và dân
cư.
2.1.2.2. Nhiệm vụ:
Với vai trò là một đơn vị sản xuất kinh doanh nên nhiệm vụ của công ty là:

- Nắm bắt nhu cầu tiêu dùng về các mặt hàng bàn ghế, xe đạp trên thị trường
trong nước, đồng thời tìm kiếm và thâm nhập thị trường mới để đẩy mạnh xuất khẩu.
- Để hoàn thành tốt nhiệm vụ trên cần tổ chức tốt nhiệm vụ mua, dự trữ bảo
quản và cung ứng vật liệu đảm bảo đúng số lượng, chất lượng, chủng loại và kịp thời
hóa chi phí đảm bảo mục tiêu lợi nhuận của công ty.
- Không ngừng đổi mới và cải tiến quy trình công nghệ cho phù hợp với yêu cầu
ngày càng cao và khắt khe của khách hàng.
- Luôn luôn cải tổ và hoàn thiện bộ máy quản lý cho phù hợp với tình hình thực
tiễn và nhưng đòi hỏi của nền kinh tế.

16


- Thực hiện mục tiêu 5S: Sẵn sàng, Sạch Sẽ, Săn Sóc, Sàng lọc, Sắp xếp.
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
Ta có sơ đồ cấu trúc tổ chức công ty trong Sơ đồ 1.1:
Hội
Đồng Cổ
Đông

Ban
Kiểm
Soát

Hội
Đồng
Quản Trị
Ban
Giám
Đốc

Phòng
Kế
Toán

Phòng
Kinh
Doanh

PX Mộc

Phòng
Vật Tư

Phòng tổ
chức

Phòng
Bán hàng

Phòng
Sản xuất

PX lắp
ráp

PX Cơ
Khí

PX mạ ,
sơn

Phòng
Marketting

Ghi chú:
Quan hệ chỉ huy trực tuyến
Quan hệ kiểm tra, giám sát
Quan hệ tham mưu giúp việc
Sơ đồ 1.2. Cấu trúc tổ chức công ty CP Xuân Hòa Việt Nam
(Nguồn phòng nhân sự )
Sơ đồ tổ chức của công ty là khá phức tạp nó sẽ tạo thuận lợi trong việc chuyên
môn hóa các khâu sản xuất và sẽ giúp tăng năng suất, tuy nhiên do kết cấu khá chồng
chéo nên nhiều quyết định ban hành là phức tạp và khó áp dụng. Hơn thế nữa nhiều
ban nghành trong bộ máy quản lý sẽ làm tăng một khoản chi phí không nhỏ cho việc
duy trì hoạt động của tổ chức và cũng sẽ gây nhiều mâu thuẫn trong việc ra quyết định
vì nhiều vị trí có vai trò và chức năng tương đương.
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp:

17


Công ty thực hiện hoạt động kinh doanh với các ngành nghề sau:
SBU

Ngành nghề sản xuất

SBU1
SBU2
SBU3

Sản xuất đồ gỗ dán, ván ép và ván mỏng.
Sản xuất bao bì bằng gỗ.
Sản xuất tủ gỗ, tủ sắt, bàn ghế văn phòng.

Chiếm số phần trăm

22%
13%
65%
( Nguồn: Phòng kế hoạch)
2.2. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm của
công ty Cổ Phần Xuân Hòa Việt Nam
2.2.1. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp đến năng
lực cạnh tranh sản phẩm
2.2.1.1. Trình độ tổ chức quản lý của công ty
Công tác quản trị của công ty Cổ phần Xuân Hòa Việt Nam đã không ngừng cải
thiện các bộ phận. Công ty đã mạnh dạn lên đi đầu trong việc cải tổ quản lý đi sâu và
chuyên môn hóa các bộ phận, áp dụng phương pháp quản lý khoa học hiện đại để đạt
được hiệu quả ngày càng cao. Cụ thể năm 2004 công ty đã nhập máy dây truyền S4-P4
từ ý với mức đầu tư lên tới hàng tram tỷ đồng đã tạo những hiệu ứng tích cực. Nâng
cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nâng cao, chính xác cao và có thể tạo
được những giấu ấn riêng đối với khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh như Hòa
Phát và Công ty 190. Phong cách quản lý Map theo mô hình các công ty đa quốc gia
được tổ chức theo mô hình chức năng như sau: Phòng tài chính – kế toán, phòng tổng
hợp - nhân sự, phòng kế hoạch – marketing, phòng kỹ thuật – hành chính, phòng xử lý
chất thải. Tất cả các khâu hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm tra đều được quy
định rõ ràng bằng văn bản và được thực hiện rất chặt chẽ.
2.2.1.2. Trình độ lao động trong công ty:
Bảng 2.2: Tình hình số lượng và cơ cấu lao động của Công ty Cổ Phần Xuân Hòa
Việt Nam:

Đơn vị: người.

2013
2014
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Trình độ
(người)
(%)
(người)
(%)
Đại học
54
8,93
56
9,05
Cao đẳng
88
14,55 86
13,89
Công nhân kỹ thuật
140
23,14 143
23,10
Lao động phổ thông
323
53,38 334
53,96
( Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Nhân sự)
Số lượng lao động của công ty tăng lên qua các năm kể cả về số lượng và chất
lượng. Điều này cho thấy công ty đi đúng hướng, ngày càng mở rộng và phát triển.

Nhìn và cơ cấu nhân sự của công ty thấy trình độ đại học và trình độ trên đại học
của công ty chiếm tỷ lệ lớn, điều này cho thấy có những hướng đi về năng lực của
Năm

2012
Số lượng
Tỷ lệ
(người)
(%)
51
8,82
83
14,36
136
23,53
308
53,29

18


nhận sự trong công ty, đây là một trong những hướng đi quan trọng và đầy đúng đắn
trong việc đẩy cao năng suất cũng như phù hợp với nền kinh tế ngày càng phát triển và
cạnh tranh hiện nay.Vì nhân viên chính là nguồn lực quan trọng đối với việc xây dựng
và quản lý hoạt động của doanh nghiệp.
2.2.1.3. Năng lực tài chính của doanh nghiệp:
Do đặc thù về là công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ sản phẩm nên nguồn vốn
của công ty là khá lớn, công ty cũng tập trung huy động vốn từ các cổ đông bằng việc
phát hành cổ phiếu cũng như huy động vốn từ công ty mẹ. Và bằng chứng là nguồn
vốn của công ty có những sự thay đổi rõ từ năm 2013 với năm 2012 và từ năm 2014

với năm 2013. Cụ thể cơ cấu nguồn vốn được thể hiện trong bảng phân tích sau.
Sau đây là sự cơ cấu nguồn vốn của công ty Cổ phần Xuân Hòa trong những năm
2012– 2014.
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty năm 2012 – 2014:
Đơn vị: VNĐ
Chỉ tiêu

2012

Năm
2013

2014

So sánh
2013/2012 2014/2013

Nguồn
185.919.241.723 190.079.243.895 191.680.765.213 102,23%
vốn
Vốn CSH 15.475.910.389 15.792.209.582 16.849.965.017 102,04%
Nợ phải
170.443.331.334 174.287.034.313 174.830.800.196 102,26
trả

100,84%
106,70%
100,31

( Nguồn: Phòng kế toán)

Qua bảng biểu 2.4 với những con số như trên ta thấy: Tình hình nguồn vốn
SXKD của Công ty trong 3 năm từ 2014 – 2012 có biến động tăng, cho thấy doanh
nghiệp thu hút vốn đầu tư tốt. Tốc độ phát triển liên hoàn giữa 2013 so với 2012 là
102,23% và tốc độ phát triển liên hoàn giữa 2014 so với 2013 là 100,84% có sự giảm
xuống vì thời kì này kinh tế gặp nhiều khó khăn.
Trên bảng biểu một điểm đáng lưu ý đó là chỉ số Nợ phải trả/Vốn chủ sử hữu là
khá cao, điều này nói lên Công ty tiếp cận với đồng vốn rất tốt.
2.2.1.4. Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác, hội nhập quốc
tế:
Các sản phẩm của công ty chủ yếu được nhập khẩu từ Công ty nhựa Hải Hà là
một trong những công ty hàng đầu về sản xuất nhựa tại Việt Nam.Đặc biệt sản phẩm
của công ty Xuân Hòa sau khi thành phẩm được phân bố ở khắp thị trường Việt Nam
đặc biệt là thị trường tại Hà Nội và Đà Nẵng, giai đoạn gần đây doanh nghiệp đang có
những bước tiến mới trong việc tìm các đối tác khách hàng quốc tế. Vì vậy mục tiêu
đặc biệt của doanh nghiệp là nhanh chóng phát triển về nguồn nhân lực, dẫn đầu về thị

19


trường các sản phẩm bàn ghế, tủ gia dụng ở Việt Nam và có thêm những bước tiến
mới trong việc sản xuất để xuất khẩu ra nước ngoài, theo xu hướng hội nhập quốc tế.
2.2.1.5. Trình độ thiết bị công nghệ:
Xuân hòa áp dụng công nghệ tiên tiến trong kiểm soát và duy trì chất lượng.Cụ
thể: Xuân hòa đạt đầy đủ các chứng nhận GMP/ GSP/ GLP–WHO đồng thời áp dụng
hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000.
2.2.1.6. Trình độ năng lực marketing:
Marketing là trực thuộc phòng kinh doanh ra đời trở thành một nhân tố đóng góp
tích cực vào những thành công chung của công ty. Luôn chú trọng đến việc quảng bá,
nâng cao hình ảnh, uy tín thương hiệu của công ty với tầm nhìn sứ mệnh: Trở thành
doanh nghiệp sản xuất đồ gia dụng hàng đầu trong khu vực phía bắc và phía trung,

luôn cố gắng tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với những khác biệt so với
các sản phẩm khác, xây dựng các nhóm hàng chủ yếu và tập trung vào phân đoạn thị
trường chủ yếu. Hiện nay, công ty đang mở rộng các kênh thông tin quảng cáo tới mọi
đối tượng: báo chí, truyền thông, mạng interner, phát thanh.
2.3. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp tới cạnh
tranh sản phẩm
2.3.1. Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
 Các nhân tố môi trường kinh tế:
Các yếu tố môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của
công ty cụ thể như: Tốc độ tăng trưởng kinh tế khi nền kinh tế: Khi nền kinh tế phát
triển, thu nhập người dân tăng lên thì nhu cầu về mua sắm các thiết bị gia dụng mới
cũng sẽ tăng lên. Thu nhập bình quân chi tiêu của người dân.Thu nhập bình quân đầu
người ngày càng được cải thiện đã thúc đẩy ngành hàng tiêu dùng ở Việt Nam, vốn đã
là nguồn tăng trưởng vững chắc bất chấp sự chao đảo kinh tế trên thế giới trong những
năm gần đây.(Theo nguồn Nielsen – xu hướng người tiêu dùng năm 2016).
Thứ nhất: người tiêu dùng hiện nay có đủ khả năng tự chủ trong việc mua sắm vì
sự bùng nổ của tầng lớp trung lưu đang diễn ra mạnh mẽ ở khu vực Châu Á nói chung,
và ở Việt Nam nói riêng. Vào năm 2020, tầng lớp trung lưu ở Việt Nam sẽ gấp ba lần
hiện tại, đạt đến con số 33 triệu người. Mặc dù ưu tiên hàng đầu của người tiêu dùng
Việt Nam vẫn là việc để dành tiền vào tiết kiệm, thế nhưng chi tiêu cho những sản
phẩm phục vụ cho cuộc sống chất lượng hơn như là các sản phẩm nội thất, gia dụng
tăng lên rõ rệt trong những năm gần đây.
Hơn nữa theo báo cáo về chỉ số Niềm tin của NTD Việt Nam quý 3/2015:
Top 3 khoản ưu tiên khi sử dụng tiền rỗi của NTD Việt Nam là:
Tiết Kiệm

Du Lịch

20

Sửa chữa nhà cửa,
đồ nội thất