luận văn khách sạn du lịch hoàn thiện công tác tuy n dụng nhân lực tại CTCP đầu tư du lịch hà nội, hà nội

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH

9

PHẦN MỞ ĐẦU VÀ CHƯƠNG 1
Đề tài:
HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CTCP ĐẦU TƯ
DU LỊCH HÀ NỘI, HÀ NỘI
Giáo viên hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Lớp
SĐT

TS. TRẦN THỊ BÍCH HẰNG
Nguyễn Thị Thanh Thư
K50B2LH
0163.297.7765


i

LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Trường Đại học Thương
mại, Khoa Khách sạn – Du lịch đã trang bị cho em những kiến thức cơ sở, chuyên
ngành trong những năm em học tập tập tại trường và tạo điều kiện cho chúng em được
thực tập tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội (Hanoi Tourism).
Để có thể hồn thành bài Khóa luận tốt nghiệp này em xin chân thành cảm ơn
sâu sắc đến cơ TS. Trần Thị Bích Hằng về sự hướng dẫn tận tình của cơ trong suốt thời

gian em làm khóa luận tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên của Công ty
cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội – Hanoi Tourism đã tạo cơ hội và giúp đỡ chúng em
trong thời gian vừa qua, giúp chúng em vừa được thực hành vận dụng những kiến thức
đã học trên ghế nhà trường, vừa được học hỏi, tiếp cận với khách từ đó có thêm nhiều
kinh nghiệm quý báu và nắm chắc được nghiệp vụ chuyên môn để sau khi ra trường
giúp em khỏi thấy bỡ ngỡ với công việc của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!


ii

MỤC LỤC
Bảng 2.2. Cơ cấu thị trường khách du lịch của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch
Hà Nội qua 2 năm 2016 – 2017...............................................................................phụ
lục 5.............................................................................................................................. iii
PHỤ LỤC 5..................................................................................................................7
Bảng 2.2. Cơ cấu thị trường khách du lịch của Công ty Cổ phần Đầu tư Du Lịch
Hà Nội qua 2 năm 2016 – 2017...................................................................................7
ĐƠN XIN VIỆC......................................................................................................................10

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
CSKH
CTCP
CTDL
DNLH
GPLHQT
Hanoi Tourism., JSC

HĐKD
KDL
KDLH
LĐDV
MKT
NCC
QTNL

Từ ngun nghĩa
Chăm sóc Khách hàng
Cơng ty Cổ phần
Chương trình Du lịch
Doanh nghiệp Lữ hành
Giấy phép lữ hành quốc tế
Hanoi Tourism Investment Joint Stock
Company (CTCP Đầu tư Du lịch Hà
Nội)
Hoạt động kinh doanh
Khách Du lịch
Kinh doanh lữ hành
Lao động dịch vụ
Marketing
Nhà cung cấp
Quản trị nhân lực


iii

SPDV
TCDL

TDNL
VNĐ
VP

Sản phẩm dịch vụ
Tiêu chuẩn Du lịch
Tuyển dụng nhân lực
Việt Nam đồng
Văn phòng

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Danh mục sản phẩm của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội...phụ lục
4
Bảng 2.2. Cơ cấu thị trường khách du lịch của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà
Nội qua 2 năm 2016 – 2017...............................................................................phụ lục
5
Bảng 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
qua 2 năm 2016 – 2017.......................................................................................phụ lục
6
Bảng 2.4. Cơ cấu nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội qua 2 năm
2016 – 2017........................................................................................................phụ lục 7
Bảng 2.5. Nhu cầu nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội trong năm
2017………………………….......................................................................................21
Bảng 2.6. Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào Công ty năm 2016 – 2017..............phụ lục 10
Bảng 2.7. Kết quả sau phỏng vấn của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội năm
2016 – 2017......................................................................................................phụ lục 11
Bảng 3.1: Kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà
Nội năm 2018................................................................................................................28

iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 2.1: Mơ hình cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà
Nội......................................................................................................................phụ lục 2


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Du lịch hiện được xem là một trong những ngành kinh tế dịch vụ hàng đầu,
phát triển với tốc độ cao, thu hút được nhiều quốc gia cùng tham gia vì những lợi ích
to lớn về mặt kinh tế - xã hội mà lĩnh vực này đem lại. Nhờ những đóng góp to lớn của
nó mà du lịch đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia trên thế giới. Du
lịch là một trong những hoạt động kinh tế quan trọng, không chỉ đem lại nguồn thu
nhập lớn cho nền kinh tế, tạo nhiều việc làm, phát triển các ngành dịch vụ mà còn là
phương tiện thúc đẩy hịa bình, giao lưa văn hóa, tạo ra những giá trị vơ hình nhưng
bền chặt.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra sâu rộng như hiện nay, các doanh
nghiệp dần đạt đến sự thịnh vượng, phát triển bền vững và ln có sự cạnh tranh với
nhau trong các lĩnh vực nhằm thu hút nhân tài, thu hút khách du lịch và thu hút các nhà
đầu tư đến với mình thơng qua việc đánh giá hiện trạng sản phẩm và cách thức quản trị
nhân lực tại các doanh nghiệp lữ hành. Nhận thức được điều này, các doanh nghiệp đã
không ngừng phát triển các sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con
người và chú trọng hơn trong công tác tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút nhân tài và
những ứng cử viên phù hợp với doanh nghiệp của mình.
Trong thời gian tìm hiểu thực tế tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội tôi nhận thấy
trước tác động mạnh mẽ của con người cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa
học công nghệ, CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội luôn luôn phải đổi mới cách quản lý để

nâng cao chất lượng của hoạt động kinh doanh. Cùng với đó, cơng ty không ngừng mở
rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ du lịch ngày càng cao của con
người. Vì thế cơng tác tuyển dụng nhân lực phù hợp với công việc là vô cùng quan
trọng. Công ty đã quan tâm đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực với cách thức
tuyển dụng nhân lực chuyên nghiệp tuy nhiên vẫn còn bộc lộ một số bất cập trong quy
trình tuyển dụng nhân lực, một số nội dung chưa hợp lý và khoa học, cịn đề cao tính
hình thức dẫn đến hiệu quả sử dụng nhân lực chưa đạt được như sự mong đợi.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại
công ty, với sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của Cơ TS.Trần Thị Bích Hằng, cùng các
cán bộ trong CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội tác giả đã chọn vấn đề “Hồn thiện cơng
tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội, Hà Nội” làm đề tài
nghiên cứu và viết khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Thời gian gần đây có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về nhân lực, quản trị nhân
lực và tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành thuộc các khu vực, đơn vị ở tất


2

cả các loại hình kinh doanh khác nhau. Điều này chứng tỏ đề tài về nhân lực đang
ngày càng được quan tâm, trở thành đề tài nóng hổi khơng chỉ trên các diễn đàn quản
trị nhân lực và các tạp chí có tiếng mà cịn được các tác giả đưa vào cơng trình nghiên
cứu khoa học cấp bộ, cấp quốc gia hay trong cả bài luận án tiến sĩ.
Cụ thể, đề tài nghiên cứu khoa học “Nghiên cứu, đề xuất giải pháp phát triển
nhân lực ngành du lịch tỉnh Quảng Bình” của PGS.TS. Lê Quân Trường Đại học Khoa
học xã hội và nhân văn được in trên giáo trình Nhân lực du lịch – Bài số 57 ở các
trường Đại học tỉnh Quảng Bình nhằm nghiên cứu, đề xuất với tỉnh các giải pháp phát
triển nhân lực ngành du lịch có tính thực tiễn và khả thi cao trong giai đoạn 2015 2020. Trong khuôn khổ của đề tài nghiên cứu này, tác giả chú trọng vào các giải pháp
phát triển năng lực đội ngũ nhân lực quản lý nhà nước về du lịch của tỉnh. Đây là
nhóm nhân lực cần thay đổi tư duy, nâng cao trình độ để tạo cơ chế, chính sách thu

hút, huy động sự tham gia của các đơn vị kinh doanh du lịch vào phát triển nhân lực du
lịch của tỉnh. Giải pháp tác giả đưa ra đã hướng tới một tỉnh thành cụ thể, chính vì vậy
bài viết này có giá trị thực tiễn cao, là nguồn tài liệu tham khảo bổ ích cho các doanh
nghiệp lữ hành.
Một nghiên cứu khác có đề cập đến vấn đề quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp lữ hành, đó là Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Võ Quyết Tiến, khoa Khách sạn
Du lịch Trường Đại học Kinh tế Quốc dân với đề tài “Các giải pháp nâng cao hiệu
quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại CTCP tập đoàn NTT”. Bài
viết nhằm đưa ra thực trạng về công tác quản lý nhân lực của Cơng ty Cổ phần tập
đồn NTT và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý nhân lực
trong kinh doanh lữ hành nói chung. Giải pháp tác giả đưa ra hướng tới việc giải quyết
chung cho kinh doanh lữ hành vì vậy bài viết vẫn chưa thực tiễn và chưa đạt hiệu quả
cao.
Vấn đề tuyển dụng nhân lực cũng được quan như báo cáo thực tập tổng hợp của
tác giả Lê Văn Bảo K37B4 Trường Đại học Thương mại về đề tài “Hồn thiện cơng
tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự tại công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên” .
Trên cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp khách sạn du lịch,
báo cáo đi sâu nghiên cứu công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực tại cơng ty
khách sạn Kim Liên. Từ đó phân tích và tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, những
thuận lợi, khó khăn của cơng ty. Chính nghiên cứu này đã đem đến cho công ty Kim
Liên một định hướng rõ ràng, những giải pháp thực tiễn có thể áp dụng được. Tuy vậy,
báo cáo vẫn chưa đề cập rõ ràng về vấn đề bố trí nhân sự sau khi tuyển dụng như thế
nào.
Như vậy, mỗi bài viết đều có những phạm vi nghiên cứu về nội dung khác nhau,
và chưa có cơng trình nghiên cứu nào đi sâu nghiên cứu toàn diện về vấn đề “hoàn


3

thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội”. Điều này đồng

nghĩa rằng đề tài tác giả chọn khơng bị trùng lặp và có tính mới mẽ trong hình thức và
nội dụng của khóa luận tốt nghiệp và có sự kế thừa của các cơng trình nghiên cứu đã
nêu.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
- Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Đề tài khóa luận nghiên cứu đã đề xuất được giải
pháp, kiến nghị để hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực, giúp thu hút các ứng cử
viên, tăng tinh thần và mong muốn cống hiến cho CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội.
- Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài:
+ Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực.
+ Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực của CTCP Đầu tư Du lịch
Hà Nội qua đó phát hiện những bất cập cịn tồn tại trong q trình tuyển dụng, tìm ra
một số nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trên và hồn thiện
cơng tác tuyển dụng nhân lực ở CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
- Đối tượng nghiên cứu đề tài: các vấn đề lý luận và thực trạng về công tác
tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.
- Phạm vi nghiên cứu đề tài:
+ Về nội dung: giới hạn nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực, các yếu tố
ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội.
+ Về không gian: giới hạn nghiên cứu tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội (số 39,
Hồng Phúc, Ba Đình, Hà Nội).
+ Về thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng tuyển dụng nhân lực từ
năm 2016 đến năm 2017, đề xuất giải pháp cho 2018.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
+ Nguồn dữ liệu bên trong công ty: Được lấy tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
như phịng Kế tốn, phịng Hành chính Nhân sự, phịng Kinh doanh, phịng Điều hành,
… hoặc các tài liệu thuộc nội ngành kinh doanh.

- Nguồn dữ liệu bên ngồi cơng ty: bao gồm giáo trình, sách, báo, luận văn, tạp
chí, luận văn website… liên quan đến các vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp lữ hành.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Đề tài sử dụng phương pháp phỏng vấn
trực tiếp cá nhân (Personal Interviews) trong quá trình nghiên cứu và thu thập dữ liệu.
Đối tượng của buổi phỏng vấn là các ứng cử viên có nhu cầu tuyển dụng. Phương pháp


4

này có tính linh hoạt, thu được nhiều dữ liệu, nhà tuyển dụng có thể thay đổi câu hỏi
hoặc giải thích thêm nếu ứng cử viên hiểu chưa rõ câu hỏi. Nhà tuyển dụng có thể kết
hợp phương pháp quan sát trực tiếp bằng cách quan sát thái độ trả lời phỏng vấn và
cách ứng xử trong quá trình phỏng vấn nhằm đánh giá ứng cử viên có phù hợp với vị
trí cần tuyển dụng hay khơng.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp tổng hợp: sử dụng để tổng hợp những dữ liệu, số liệu thu thập
được thành những mảng dữ liệu chung để thuận lợi cho việc so sánh và phân tích.
- Phương pháp so sánh: dùng để so sánh các số liệu về cơ cấu lao động, cơ cấu
thị trường khách du lịch, kết quả hoạt động kinh doanh, số lượng hồ sơ ứng viên và kết
quả sau phỏng vấn của Công ty qua các năm 2016 - 2017.
- Phương pháp phân tích, đánh giá: Dựa trên những cơ sở dữ liệu đã tổng hợp
cùng kết quả so sánh, tiến hành phân tích nhằm rút ra kết luận và đánh giá nội dụng
nghiên cứu đề tài.
6. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp
Trong đề tài ngồi Lời cảm ơn, Mục lục, Danh mục từ viết tắt, Danh mục bảng
biểu, Danh mục sơ đồ, hình vẽ, Phần mở đầu và Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ
lục thì khóa luận cịn bao gồm 3 chương sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực tại
doanh nghiệp lữ hành

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch
Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại
CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội.


5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH
1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.1.1. Doanh nghiệp lữ hành
1.1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp lữ hành
Doanh nghiệp lữ hành (DNLH) là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ
sở ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích lợi
nhuận thơng qua việc tổ chức xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các Chương trình du
lịch (CTDL) cho Khách du lịch (KDL). [Nguồn: Nguyễn Dỗn Thị Liễu (chủ biên)
(2011), Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch, NXB Thống kê, Hà Nội].
Ngồi ra, DNLH cịn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm
của các nhà cung cấp (NCC) du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh
(HĐKD) tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu du lịch của khách từ khâu đầu
tiên đến khâu cuối cùng.
1.1.1.2. Phân loại doanh nghiệp lữ hành:
- Theo Luật Du lịch:
+ DNLH nội địa: có quyền xây dựng bán và tổ chức thực hiện các chương trình
du lịch (CTDL) cho khách du lịch nội địa, có phạm vi HĐKD trong lãnh thổ Việt Nam.
+ DNLH quốc tế (DNLH quốc tế Inbound; DNLH quốc tế Outbound): có quyền
xây dựng bán CTDL trọn gói hoặc từng phần theo yêu cầu của khách để trực tiếp thu
hút khách đến Việt Nam và đưa cơng dân Việt Nam, người nước ngồi cư trú ở Việt
Nam đi du lịch nước ngoài.

- Theo quy mô: được chia thành DNLH lớn; DNLH nhỏ và vừa.
- Theo hình thức sở hữu: Doanh nghiệp Nhà nước, CTCP, Doanh nghiệp Tư
nhân, Công ty trách nhiệm hữu hạn, Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi
- Theo sản phẩm: Doanh nghiệp kinh doanh chương trình du lịch, đại lý lữ
hành.
1.1.2. Nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.1.2.1. Khái niệm nhân lực tại DNLH:
Nhân lực tại DNLH là một bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công
để thực hiện việc sản xuất, cung ứng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của xã hội và khoa học
[Nguồn: Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Giáo trình Quản trị dịch vụ, NXB Thống kê].
1.1.2.2. Đặc điểm nhân lực tại DNLH:
- Lao động dịch vụ (LĐDV) trong DNLH mang tính chất phi sản xuất vật chất:
LĐDV nói chung và LĐ trong DNLH nói riêng cũng tạo ra các sản phẩm, các sản
phẩm này khơng tồn tại dưới hình thái vật thể, tác động tới cảm nhận của khách hàng


6

và quyết định tới chất lượng sản phẩm cung ứng. Do hoạt động lao động rất khó xác
định nên mang tính chất phi sản xuất vật chất.
- Lao động dịch vụ trong DNLH mang tính chất phức tạp: SPDV được tạo ra
trên cơ sở sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng, môi trường tương tác này làm
nảy sinh hàng loạt mối quan hệ, chính sự phức tạp của các mối quan hệ mà LĐDV
mang tính chất phức tạp. Mối quan hệ giữa LĐDV - khách hàng là mối quan hệ phức
tạp nhất.
- Có tính đa dạng và chun mơn hóa cao: Nhu cầu khác hàng có sự đa dạng
mà LĐDV trong DNLH sinh ra để phục vụ khách hàng nên LĐDV trong DNLH đa
dạng. Do xu thế phát triển kinh tế nên ngành dịch vụ càng trở nên phức tạp, chun
mơn hóa.
- Lao động dịch vụ trong DNLH mang tính thời điểm, thời vụ: Nhu cầu dịch vụ

được sinh ra để đáp ứng nhu cầu khách hàng, mà nhu cầu khách hàng mang tính chu
kỳ nên hoạt động của LĐDV trong DNLH mang tính chất thời vụ. Từ đó ảnh hưởng
tới HĐKD của nhà cung ứng cũng như hoạt động của người lao động. Vì vậy nhà cung
ứng cũng cần phải linh hoạt trong quá trình sử dụng lao động, đặc biệt sử dụng đội ngũ
lao động thời vụ, lao động bán thời gian để nâng cao hiệu quả quá trình cung ứng.
- Lao động dịch vụ trong DNLH có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách
hàng: Nhu cầu khách hàng có thể nảy sinh bất kỳ lúc nào, nhân viên phải đáp ứng nhu
cầu khách hàng bất cứ thời điểm nào, điều này chính là sự sẵn sàng đón tiếp và phục
vụ khách hàng nhưng khơng ổn định.
- Lao động dịch vụ trong DNLH có tỷ trọng lao động nữ cao: Nữ thường cẩn
thận, tỉ mỉ, chu đáo, .... đây chính là nhưng đặc tính cần thiết trong lĩnh vực dịch vụ.
Sự phát triển kinh tế - xã hội dẫn đến dư thừa lao động sống, phụ nữ có thời gian để
tham gia các cơng việc xã hội. Kinh tế phát triển nên nhu cầu tăng dẫn đến tăng thu
nhập vì vậy con người tham gia nhiều hơn các công việc bán thời gian, thời vụ, ....
- Các đặc điểm khác: Cơ hội thăng tiến không cao; thu nhập không ổn định, ....
1.1.3. Quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.1.3.1. Khái niệm QTNL tại DNLH:
Quản trị nhân lực (QTNL) tại DNLH là công tác quản lý các lực lượng lao động
của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực. Chịu trách nhiệm thu hút, tuyển
dụng, đào tạo, đánh giá, và tưởng thưởng người lao động, đồng thời giám sát lãnh đạo
và văn hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với luật lao động và việc làm (Nguồn:
GS. TS Phạm Vũ Luận (2004), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB
Thống kê).
1.1.3.2. Nội dung QTNL tại DNLH:


7

a, Hoạch định nhân lực: Là việc phác thảo kế hoạch tổng thể về nhân lực cho doanh
nghiệp trong tương lai, không chỉ đáp ứng về mặt số lượng mà còn về mặt chất lượng

và các yếu tố khác. Cơ sở hoạch định nhân lực là căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp du lịch. Từ đó hình thành nhu cầu nhân lực cho các bộ phận khác nhau.
Công tác hoạch định bao gồm: xác định nhu cần nhân lực trong từng thời kỳ, đề ra
chính sách và kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân lực đã dự kiến, xây dựng các
biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực.
b, Tuyển dụng nhân lực: là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp. Để tuyển dụng nhân lực có hiệu quả cao cần
thực hiện đầu đủ quy trình tuyển dụng nhân lực: định danh công việc, chuẩn bị và
thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ và sơ tuyển, tổ chức thi tuyển, kiểm tra sức
khỏe, đánh giá và ra quyết định tuyển dụng.
c, Bố trí và sử dụng nhân lực: là quá trình sắp xếp nhân lực vào các vị trí tuyển dụng
phù hợp nhằm phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực. Bố trí và sử dụng nhân
lực phải thực hiện xây dựng định mức cho từng nhân viên hoặc bộ phận, tiến hành
phân công lao động, xác định quy chế làm việc và tổ chức chỗ làm cho người lao
động.
d, Đánh giá nhân lực: là thực hiện một hệ thống các xét duyệt mức độ hồn thành
cơng việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định. Đây là tiến trình sử dụng
nhiều phương pháp đánh giá khác nhau để đưa ra kết luận. Mục đích nhằm xác định sự
nổ lực của người lao động với công việc được giao, đánh giá nhân viên là cơ sở đưa ra
quyết định khen thưởng, kỷ luật hay đề bạt,… Do vậy, yêu cầu việc đnáh giá nhân viên
phải khách quan, công bằng và chịnh xác.
e, Đào tạo và phát triển nhân lực: là quá trình trang bị kiến thức, hoàn thiện kỹ năng,
rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để có thể hồn thành tốt
nhiệm vụ được giao, góp phần hồn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo liên
quan tới bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng; phát triển nhân lực là hoạt động tạo điều kiện
cho nhân lực hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện phẩm chấ để thành đạt và có cơ hội
thằn tiến.
f, Đãi ngộ nhân lực: là quá trình chăm lo cho đời sống vật chất, tinh thần của người lao
động nhằm tạo động lực hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
1.2. Công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành

1.2.1. Khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.2.1.1. Khái niệm TDNL tại DNLH: Tuyển dụng nhân lực (TDNL) của DNLH là quá
trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các u cầu của cơng việc, để tìm được những người phù hợp bổ sung
lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ


8

chức. Q trình tuyển dụng được coi là hồn tất khi bao gồm cả hoạt động định hướng
nhân viên, hướng dẫn nhân viên mới hịa nhập trong mơi trường của tổ chức (Nguồn:
Dương Thị Kim Chung (2007),‘‘Quy trình tuyển dụng nhân viên’’, NXB Trẻ, Hà Nội).
1.2.1.2. Vai trò TDNL tại DNLH:
- Đối với doanh nghiệp: Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh
nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực
phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng tốt giúp
doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, từ đó nâng cao hiệu
quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều
kiện tồn cầu hóa. Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền
vững cho doanh nghiệp, TDNL tốt góp phần vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân
lực. TDNL tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có
hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp và hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã
định.
- Đối với lao động: TDNL lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp
hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ
theo những quan điểm đó. TDNL tạo ra khơng khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong
nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Đối với xã hội: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng
xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc TDNL của doanh
nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.

1.2.2. Các căn cứ tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Dựa trên yêu cầu công việc, chiến lược sử dụng nhân lực, định hướng của công
ty và bầu không khí văn hóa của cơng ty. Các căn cứ TDNL tại DNLH bao gồm:
- Khả năng chuyên môn, nghiệp vụ
- Khả năng cá nhân: tính hiếu học, tính cố gắng, khả năng chịu đựng… và các
kỹ năng như giao tiếp, làm việc nhóm, ra quyết định….
- Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong xí nghiệp (quy
mô sản xuất lao động, tốc độ áp dụng khoa học công nghệ mới và sản xuất…).
- Ý kiến dự báo của các chuyên gia phân tích ảnh hưởng của các biến đổi mơi
trường bên ngồi tới vấn đề nhân sự.
- Cân đối giữa nhu cầu về nhân sự đối với số lượng thực tế hiện có, ta có thể
tính được số lượng cần tuyển dụng. Thơng thường nhu cầu tuyển dụng xuất hiện trong
các trường hợp sau:
+ Do cải tiến công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay đổi chiến lược mà tăng số
nơi làm việc, vì vậy cần tuyển thêm người.


9

+ Có một số nơi làm việc trống (trước có nhưng nay khơng có người làm) do
một số lao động về hưu, thăng chức, chuyển công tác hay bị sa thải kỷ luật).
1.2.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.2.3.1. Định danh công việc cần tuyển dụng
Nhà quản trị cần biết rõ ràng cần tuyển bao nhiêu nhân sự, ở vị trí nào, và yêu
cầu về trình độ chun mơn của nhân sự đó ra sao. Căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh
doanh, định hướng phát triển của doanh nghiệp để có thể xác định nhu cầu tuyển dụng
một cách chính xác nhất. Bước này được thực hiện bằng q trình phân tích cơng việc,
phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có hệ thống các
thơng tin quan trọng có liên quan tới các cơng việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ
bản chất của từng công việc. Kết quả của xác định nhu cầu tuyển dụng được thể hiện

bằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: bản mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công
tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả cơng việc bao gồm
các nội dung chính như: tên cơng việc, mã số, cấp bậc công việc, chức năng, trách
nhiệm trong công việc, quyền hạn của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc…
Bản tiêu chuẩn công việc: là bản trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu
có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hồn thành một cơng việc nhất
định nào đó. Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với
nhân viên thực hiện công việc như: trình độ văn hóa, chun mơn, trình độ ngoại ngữ,
kinh nghiệm, tuổi tác, sức khỏe, tính cách, tham vọng…
1.2.3.2. Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng
* Chuẩn bị: Lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Chuẩn bị kinh phí và cơ sở vật chất, địa điểm cho
việc tuyển dụng. Phác thảo thông báo tuyển dụng, bộ hồ sơ xin việc, các mẫu phỏng
vấn. Đồng thời hội đồng quản trị cần phải nghiên cứu kỹ các loại văn bản và quyết
định về luật tuyển dụng nhân lực.
* Thơng báo tuyển dụng
- Hình thức:
+ Thơng báo trên các phương tiện thông tin đại chúng, Internet
+ Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại
+ Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng
viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển
+ Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm
và thu hút các ứng viên phù hợp


10

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ

bản cho ứng viên như yêu cầu trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân…
- Nội dung: Thông báo tuyển dụng được tiến hành qua 3 bước: thiết kế thông
báo, xác định thông tin cần thông báo, tiến hành thông báo thông tin tuyển dụng.
Trong nội dung thông báo cần cung cấp đầy đủ, rõ ràng, ngắn gọn các thông tin về
doanh nghiệp, về vị trí, số lượng cần tuyển dụng, những thủ tục, hồ sơ cần cũng như
cách thức liên hệ với doanh nghiệp. Đồng thời mô tả công việc cũng như yêu cầu,
quyền lợi của ứng cử viên để họ hiểu rõ hơn về uy tín của doanh nghiệp và nắm bắt
được nhiệm vụ, chức trách và khả năng của bản thân, từ đó tạo được tính hấp dẫn cho
ứng cử viên.
1.2.3.3. Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển
- Thu nhận hồ sơ: Bộ phận nhân sự sẽ tiếp nhận hồ sơ của ứng cử viên sau khi
thông báo tuyển dụng và nêu rõ các tiêu chuẩn cụ thể. Thời gian thu nhận là sau khi
thông báo tuyển dụng và thu nhận vào các ngày giờ hành chính tại điểm hẹn. Thông
thường hồ sơ sơ tuyển gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch có cơng chứng tại xã hoặc
phường, các giaays tờ chun mơn, nghiệp vụ có liên quan,...
- Sơ tuyển: Hội đồng tuyển dụng căn cứ vào hồ sơ ứng tuyển và tìm hiểu rõ
thơng tin về học vấn, kinh nghiệm, q trình cơng tác, gia đình, đạo đức, sức khỏe,
nguyện vọng, các chứng chỉ, văn bằng và khả năng khác của ứng cử viên để đưa ra kết
quả sơ tuyển hợp lý và công tâm nhất.
Thông qua đó, doanh nghiệp lữ hành có thể loại bớt những hồ sơ không hợp lệ
hay không đạt yêu cầu để tiếp tục quá trình tuyển dụng nhân lực thuận lợi và hiệu quả.
1.2.3.4. Tổ chức thi tuyển
- Mục đích: lựa chọn những ứng cử viên tốt nhất, phù hợp nhất, có thể đảm
nhận cơng việc mà doanh nghiệp giao phó.
- Hình thức thi tuyển: Kiểm tra trình độ và kỹ năng cửa ứng cửa viên bằng
nhiều hình thức như: thi viết, trắc nghiệm (trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm năng khiếu
và khả năng chun mơn, trắc nghiệm về tính cách, cở thích và tính trung thực,…) và
phỏng vấn (phỏng vấn tự do, phỏng vấn theo cấu trúc đã định hoặc kết hợp cả hai hình
thức trên), kiểm tra tay nghề….
+ Thi viết: giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết, khả

năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng viên.
+ Trắc nghiệm nhân sự: mang lại cho ta những kết quả khách quan về những
đặc trưng tâm lý của con người. Các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu
về cơng việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu
cầu của công việc đối với người thực hiện. Thông thường người ta chia trắc nghiệm
nhân sự thành các loại sau đây:


11

+ Trắc nghiệm thành tích: đánh giá xem các ứng cử viên nắm vững nghề
nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp biểu hiện qua
thời gian hồn thành cơng việc, điểm bài thi, bài kiểm tra…
+ Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt
trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
+ Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Trong thực tế có nhiều loại người có
khí chất khác nhau, các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ
của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì,
hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi cơng việc, do đó
phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh
lý, ước mơ, nguyện vọng của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý.
+ Trắc nghiệm về tính trung thực: Thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh
giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường dùng câu hỏi đề cập đến nhiều khía
cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của nhà quản trị,
thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, tham ô, không thật thà trong công việc…
+ Phỏng vấn: là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn và
những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho
việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp này giúp ta khắc phục được những nhược
điểm mà q trình nghiên cứu đơn xin việc khơng nắm được. Trong quá trình phỏng
vấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu

hỏi này, ngược lại, ứng viên cũng được đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyển dụng. Mục
tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia thành 4 mục tiêu chính
như sau: Tìm hiểu thêm thơng tin hoặc kiểm tra thơng tin về người xin việc; Gián tiếp
quảng cáo cho tổ chức; Cung cấp thông tin cho người xin việc; Thiết lập quan hệ tốt
với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của người tuyển chọn.
+ Kiểm tra tay nghề: gần như là bắt buộc với vị trí cơng nhân kỹ thuật, giúp tổ
chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ hay không.
1.2.3.5. Kiểm tra sức khỏe
- Mục đích: Đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người đáp ứng được
yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức.
- Hình thức: Tùy từng doanh nghiệp mà có cách kiểm tra sức khỏe của ứng cử
viên khác nhau. Thơng thường sẽ có 2 cách để kiểm tra sức khỏe ứng cử viên: ứng cử
viên khám tại các cơ sở y tế có giấy phép của Bộ y tế hoặc khám trực tiếp tại bộ phận
y tế của doanh nghiệp đó. Chủ động khám tại các cơ sở y tế là hình thức dễ xảy ra việc
gian lận như mua giấy khám sức khỏe hoặc kết quả khám bị sai, tuy vậy, hình thức này
sẽ giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp và dễ dàng, nhanh chóng hồn thiện hồ sơ hơn.
Đối với hình thức khám trực tiếp tại doanh nghiệp là hình thức mà doanh nghiệp cử


12

đoàn khám gồm bác sĩ, y tá, kỹ thuật viên cùng trang thiết bị y khoa theo quy định đến
trực tiếp doanh nghiệp để thăm khám. Mơ hình kiểm tra sức khỏe này thường được áp
dụng ở các Công ty/Doanh nghiệp có số lượng nhân viên lớn trên 100 lao động nhằm
tiết kiệm thời gian và chi phí mà vẫn đảm bảo đầy đủ quy trình, đạt chuẩn.
1.2.3.6. Đánh giá và ra quyết định tuyển dụng
- Đánh giá: dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần
và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển và trắc nghiệm.
- Quyết định: Bộ phận nhân sự có sự thống nhất về kết quả, những ứng cử viên
đã đạt yêu cầu sẽ được nhận quyết định tuyển dụng của doanh nghiệp, đồng thời danh

sách ứng cử viên trúng tuyển sẽ được niêm yết công khai, rõ ràng và được thơng báo
tới các phịng ban.
- Thử việc: Sau khi nhận được quyết định tuyển dụng, người lao động cần phải
trải qua thời gian thử việc theo quy định hiện hành và thực hiện các thủ tục có liên
quan đối với nhân viên mới của doanh nghiệp. Ứng cử viên đạt yêu cầu sau khi thử
việc sẽ được doanh nghiệp lữ hành ký hợp đồng chính thức.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp lữ
hành
1.3.1. Yếu tố bên trong
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng,
mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó.
Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận căn cứ vào đó để bố trí cơng việc,
bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy, cơng tác TDNL cũng phụ thuộc vào từng bộ
phận, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho
đúng.
Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Nếu một cơng ty có uy tín về chất lượng
sản phẩm thì cũng có nghĩa là cơng ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng
thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực cao. Ngược lại, nếu hình ảnh và uy tín
của cơng ty bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên là thấp, khó có khả
năng thu hút ứng viên giỏi. Hình ảnh và uy tín của công ty được các ứng viên đánh giá
bao gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá trị vơ hình. Vì vậy, các doanh nghiệp
cần chú ý nâng cao cả hai mặt này để có sức hút mạnh đối với các ứng viên.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Nếu doanh nghiệp trả lương cao và có
nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích lao
động làm việc hăng say, nhiệt tình, sáng tạo… như vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp cao hơn. Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng
của công ty như các chi phí quảng cáo, thi tuyển… Một cơng ty có tiềm lực tài chính


13

mạnh có thể sử dụng nhiều hình thức chiêu mộ để thu hút ứng viên hơn cũng như đầu
tư cho thực hiện q trình tuyển dụng một cách thích hợp.
Năng lực của bộ phận đảm nhận công tác tuyển dụng:
- Về năng lực của nhà tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp lý song người
thực hiện lại khơng có đầy đủ chun mơn, trình độ thì sẽ khơng có hiệu quả và ngược
lại, nếu đội ngũ chuyên viên tuyển dụng trình độ chun mơn cao, có kinh nghiệm và
năng lực thì cơng tác tuyển dụng sẽ có chất lượng tốt hơn.
- Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức: Khi các cấp quản lý trong
tổ chức đều tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch tuyển dụng theo
một quy trình chuẩn thì ln tác động tích cực tới hiệu quả của cơng tác tuyển dụng.
1.3.2. Yếu tố bên ngồi
Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, nền
kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải
thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh
thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hồn
thiện cơng tác của mình và mở rộng quy mơ. Điều này địi hỏi doanh nghiệp phải
tuyển thêm lao động mới. Đồng thời, trình độ dân trí của người dân được nâng cao
trong khi chỉ có một việc cịn trống thì sẽ có nhiều ứng viên có trình độ cao tham gia
thi tuyển. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanh nghiệp có thể chọn được người
phù hợp nhất.
Yếu tố văn hóa - xã hội: Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý
thức con người được nâng cao, chất lượng tuyển dụng hiệu quả. Ngược lại nếu một xã
hội đó cịn tồn tại những hủ tục và tư duy lạc hậu thì con người dễ bị thụ động trước
những tình huống bất ngờ và ln đi sau sự phát triển thì cơng tác tuyển dụng sẽ gặp
nhiều khó khăn và trở ngại. Mặt khác đối với những công việc mà xã hội quan tâm,
được nhiều người mong muốn thì doanh nghiệp có thể tuyển được những ứng viên
giỏi. Ngược lại, khi quan niệm của xã hội không tốt thì sẽ là một cản trở lớn đối với
các tổ chức cần tuyển dụng.
Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác

tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến
công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau,
nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao
động.
Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng
ưu tiên của nhà nước trong tuyển dụng. Chẳng hạn khi nhà nước yêu cầu ưu tiên tuyển
dụng quân nhân xuất ngũ thì trong trường hợp này cùng với các ứng viên có đủ tiêu


14

chuẩn, trình độ và điều kiện như nhau doanh nghiệp phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực
lượng lao động trên.
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng
tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh
tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều
lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp
khó khăn trong cơng tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp
phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến
doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại
lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác
tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ
dàng. Thơng thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng viên càng
nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.
Ngược lại, nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương
pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không
nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này doanh
nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng
viên phù hợp với cơng việc đang có nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có nhiều

chính sách ưu đãi với các ứng viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng.
Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công
nghệ thông tin. Như vậy, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến
kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân
sự của tổ chức, địi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những
người này khơng phải là chuyện dễ. Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng
nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nhân sự hơn.


15

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CTCP ĐẦU TƯ DU LỊCH HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các yếu tố đến cơng tác tuyển dụng
nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
2.1.1. Tổng quan về CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
a, Một số thông tin chung về CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
- Tên Công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội; Tên giao dịch quốc tế:
Hanoi Tourism Investment Joint Stock Company; Viết tắt: HANOI TOURISM., JSC
- Người đại diện: Bà Nhữ Thị Ngần
Chức vụ: Tổng Giám đốc.
- Giấy phép kinh doanh/ Mã số thuế: 0101 909 909; Giấy phép lữ hành Quốc tế:
01- 216/ 2010/ TCDL – GPLHQT; GPLHQT: 0126102010.
- Vốn pháp định: 2.000.000.000 VND; Vốn đầu tư: 2.000.000.000 VND
b, Quá trình hình thành và phát triển của CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
Ngày 4/4/2006 CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội – Hanoi Tourism chính thức ra
đời. Qua hơn 11 năm xây dựng và phát triển, CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội đã trở
thành một Cơng ty lớn mạnh, có hai chi nhánh lớn tại: Hải Phịng và Thành phố Hồ
Chí Minh và có văn phịng kinh doanh tại Hà Nội. Cơng ty liên doanh liên kết với

nước ngoài và trong nước, ngày càng lớn mạnh.
Ngày 4/4/2006, Công ty thành lập dưới sự quản lý của chủ doanh nghiệp cũ.
Năm 2010, Hoàn thành hồ sơ chuyển giao Công ty cho Hội Đồng Quản Trị và
Ban lãnh đạo mới. Năm 2011, Công ty mở chi nhánh tại Hải Phịng. Năm 2012, Cơng
ty mở chi nhánh Hồ Chí Minh, VP Bình Dương, VP Phú Quốc. Năm 2014, Cơng ty
mở văn phịng Hải Dương và Bangkok. Năm 2015, chuyển văn phịng giao dịch chính
tại Hà Nội về số 39 Hồng Phúc, Quận Ba Đình, TP. Hà Nội. Hệ thống văn phòng, chi
nhánh CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội được thể hiện tại phụ lục 1 (xem phụ lục 1).
Với sự nỗ lực của Ban lãnh đạo Công ty cũng như sự nhiệt tình, chuyên nghiệp
của đội ngũ nhân viên, sau hơn 11 năm xây dựng và phát triển, đến nay CTCP Đầu tư
Du lịch Hà Nội - Hanoi Tourism đã trở thành một thương hiệu có chỗ đứng trên thị
trường, từng bước phát triển và khẳng định được uy tín đối với khách hàng, đối tác và
các nhà đầu tư. Tuy vậy, tour Inbound của công ty vẫn rất kém và vẫn chưa có doanh
thu ở tour này. Chính vì vậy, cơng ty vẫn đang ra sức phát triển mãng tour này và đang
huy động nhân lực có kinh nghiệm trong việc quản lý và phát triển tour Inbound.
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
Cơ cấu tổ chức của CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội được thể hiện trong sơ đồ 2.1
(xem phụ lục 2). Cơ cấu tổ chức của CTCP đầu tư Du lịch Hà Nội là cơ cấu tổ chức


16

theo kiểu trực tuyến - chức năng. Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến
và cơ cấu theo chức năng. Theo đó, mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một
đường thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn,
những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến. Ban quản trị
Hanoi Tourism hướng tới xây dựng bộ máy Công ty một cách hệ thống và chun mơn
hóa, phịng ban rõ ràng. Có thể nói, cơ cấu tổ chức làm việc của Cơng ty rất chun
nghiệp, vì vậy, tạo ra những lợi thế cho sự vận hành và hoạt động của Công ty.
Ưu điểm: Bộ máy tổ chức cơ cấu không phức tạp nhưng đem lại được hiệu quả

cao; Thu hút các chuyên gia vào việc giải quyết các vấn đề chun mơn, do đó giảm
bớt gánh nặng cho nhà quản lý; Các mảng kinh doanh nhân sự phối hợp nhau chặt chẽ,
hỗ trợ đắc lực cho nhau trong việc phát triển Cơng ty từ trong ra ngồi; Cơng việc
được phân chia rõ ràng, xử lí chun nghiệp.
Nhược điểm: Mơ hình này địi hỏi người lãnh đạo phải ln điều hoà phối hợp
hoạt động của các bộ phận để khắc phục hiện tượng không ăn khớp, cục bộ của các cơ
quan chức năng. Địi hỏi sự đồng bộ cao, tính phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban.
Chức năng của các bộ phận được thể hiện tại phụ lục 3 (xem phụ lục 3).
2.1.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
- Đặc điểm sản phẩm: Hiện nay, sản phẩm của Hanoi Tourism tương đối đa dạng
và phong phú (xem Bảng 2.1 phụ lục 4), với nhiều sản phẩm để làm hài lòng khách
hàng. Hanoi Tourism thường xuyên tiến hành nghiên cứu, hoàn thiện sản phẩm cũ
cũng như phát triển thêm các sản phẩm mới. Khi nghiên cứu xây dựng sản phẩm,
Công ty luôn đặt lợi ích khách hàng, chất lượng sản phẩm và sự khác biệt lên hàng đầu
với mong muốn khách hàng có được những trải nghiệm tốt nhất.
- Đặc điểm thị trường khách: Hiện nay, để thuận tiện cho quá trình quản lý và
HĐKD, các thị trường KDL của Công ty tập trung chủ yếu vào 2 mảng chính: KDL
Outbound và KDL nội địa, thị phần của Cơng ty có nhiều sự tập trung và có sự đầu tư
nhất định cho các sản phẩm của Công ty (xem bảng 2.2 phụ lục 5).
Có thể thấy trong năm 2017, lượng KDL của Cơng ty có mức tăng trưởng rất lớn.
Cụ thể là tăng 28.928 lượt khách, tương ứng với 65,54% so với năm 2016. Đây tín
hiệu cho thấy hoạt động KDLH của Cơng ty có xu hướng ngày càng phát triển mạnh,
các chiến lược và chính sách kinh doanh của Cơng ty mang lại hiệu quả lớn. Về KDL
nội địa: Hiện tại, KDL nội địa vẫn đang chiếm tỷ trọng khá cao trong cơ cấu khách của
Công ty, cụ thể là:
Năm 2016 với 27.506 lượt khách (tương ứng với tỷ trọng 62,32%) và năm 2017
với 30.359 lượt khách (tương ứng 41,55%). Trong năm 2017, lượng KDL nội địa tăng
2.853 lượt tương ứng 10,37% so với năm 2016. Điều này cho thấy thị trường du lịch
nội địa có tiềm năng rất lớn do nhu cầu đi du lịch trong nước của người dân cao. Về

17

khách du lịch quốc tế Outbound: lượng khách đi du lịch quốc tế tăng mạnh trong năm
2017 với 26.075 lượt tương ứng 156,78%. Điều này cho thấy Công ty đã chú trọng
hơn vào thị trường khách outbound do mang lại doanh thu lớn hơn nhiều so với tour
nội địa. Khách hàng đi du lịch quốc tế Outbound của Công ty chủ yếu là khách lẻ, biết
đến Công ty qua các kênh Marketing Online, qua hệ thống chi nhánh và văn phịng của
Cơng ty, qua người quen giới thiệu… Thị trường này là những đối tượng có mức thu
nhập khá so với mặt bằng chung, họ có nhu cầu du lịch cao hơn với mức chất lượng
tốt.
2.1.1.4. Kết quả Hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
Kết quả HĐKD của CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội qua 2 năm 2016 – 2017 được
thể hiện trong bảng 2.3 (xem phụ lục 6). Tổng doanh thu của năm 2017 so với năm
2016 đã tăng lên đáng kể => Tổng doanh thu năm 2017 tăng 49.135 triệu đồng, tương
đương tăng 38,22%. Cụ thể là:
Doanh thu KDLH nội địa năm 2017 giảm 9.984 triệu đồng, tương ứng giảm
27,25% so với năm 2016. Tuy nhiên, Doanh thu KDLH Outbound năm 2017 tăng
41.888 triệu đồng, tương đương tăng 80,86% so với năm 2016. Đồng thời doanh thu
vé năm 2017 cũng tăng tới 15.557 triệu đồng, tương ứng tăng 40,88%. Thêm vào đó,
doanh thu các dịch vụ khách cũng tăng đáng kể là 1.674 triệu đồng, tương ứng tăng
81,40%.
=> Dù doanh thu KDLH nội địa giảm nhưng tổng doanh thu vẫn tăng đáng kể nhờ
sự tăng trưởng vượt bậc của doanh thu KDLH Outbound và doanh thu của dịch vụ
khác cũng như doanh thu vé.
Từ đấy cho thấy sự thay đổi lớn của chi phí năm 2017 so với năm 2016. Cụ thể là:
Chi phí tour Outbound tăng 33.282 triệu đồng, tương ứng tăng 79,88%; Chi phí
tour nội địa giảm đáng kể là 11.268 triệu đồng, tương ứng giảm 35,95%; Chi phí vé
tăng 14.702 triệu đồng, tương ứng tăng 44,55%; Chi phí dịch vụ khác năm 2017 tăng
1.075 triệu đồng, tương ứng tăng 131,10%.

Thuế VAT của Hanoi Tourism năm 2017 so với năm 2016 tăng 9,44% tương ứng
tăng 724,7 triệu đồng. Lợi nhuận trước thuế của Hanoi Tourism năm 2017 so với năm
2016 tăng đáng kể, cụ thể là tăng 75,68% tương ứng tăng 10.620,3 triệu đồng. Lợi
nhuận tăng dẫn tới thuế TNDN tăng 2.124,06 triệu đồng, Lợi nhuận sau thuế tăng
8.496,24 triệu đồng và đồng tương đương tăng 75,68%.
=> Tỷ suất lợi nhuận sau thuế tăng 2,37% năm 2017 so với năm 2016.
Có thể thấy tình hình kinh doanh của CTCP đầu tư du lịch Hà Nội là rất tốt, với
mức tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận rất cao. Tuy nhiên, cùng với việc tăng
doanh thu thì chi phí của Công ty cũng tăng khá mạnh khiến lợi nhuận bị giảm đi. Thị
trường khách nội địa dù được quan tâm nhiều với tập khách hàng đông nhưng lại


18

không mang lại hiệu quả như mong muốn, kém nhiều so với thị trường khách
Outbound.
2.1.2. Ảnh hưởng của các yếu tố đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tư Du lịch Hà Nội
2.1.2.1. Ảnh hưởng của yếu tố bên trong
- Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội đưa ra
kế hoạch, thực hiện kế hoạch tuyển dụng đúng đắn, phù hợp với từng vị trí phịng ban:
+ Tầm nhìn ngắn hạn (03 đến 05 năm): Hanoi Tourism là đơn vị lữ hành quốc tế
và Đại lý vé máy bay hàng đầu của khu vực miền Bắc, có đội ngũ nhân sự nòng cốt
chuẩn nhất khu vực miền Bắc. Mở rộng quy mơ trên tồn quốc, mỗi tỉnh thành có ít
nhất 01 văn phịng giao dịch.
+ Tầm nhìn dài hạn (05 đến 10 năm): Hanoi Tourism là đơn vị lữ hành và đại lý
vé máy bay tin cậy, chất lượng và có quy mơ hiện đại, có mặt trong top đầu cả nước và
đối với một số thị trường nhất định. Mở rộng quy mơ ở tầm quốc tế: có các văn phòng
đại diện ở một số quốc gia trên thế giới.
- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Người lao động luôn mong muốn được

làm việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa mất việc làm, có khả năng
phát triển được khả năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một cơng ty thu hút được
nhiều ứng viên giỏi. Biết được điều này Hanoi Tourism ln xây dựng hình ảnh, uy tín
và thương hiệu của mình càng ngày càng lớn mạnh và có chỗ đứng trên thị trường:
Dẫn đầu thị trường về tour Outbound và có thương hiệu trên thị trường, đặc biệt là
thương hiệu về tour ghép khách lẻ; Có uy tín với khách hàng và đối tác; Nhân sự được
đào tạo bài bản, chun sâu và ln có định hướng rõ ràng; Có cơ hội thăng tiến
nhanh.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Hanoi Tourism là một trong số những
cơng ty có tài chính mạnh và minh bạch. Cơng ty ln chủ động về tài chính, đúng hẹn
trả lương cho công nhân viên (vào mùng 5 hàng tháng), phương thức thanh tốn cho
đối tác rất linh hoạt và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên (Tổ chức sinh nhật nội bộ
cho từng nhân viên; Tổ chức liên hoan vào các dịp lễ đặc biệt; Khen thưởng những
nhân viên xuất sắc, đạt doanh thu cao hằng tháng;…). Nhờ vậy đã thu hút một lượng
lao động lớn ứng cử vào công ty, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển dụng nhân lực
của cơng ty. Và cũng nhờ tài chính mạnh mà cơng ty đã có một nguồn chi phí cho cơng
tác tuyển dụng như chi phí cho quảng cáo, thi tuyển,…
- Năng lực của bộ phận đảm nhận công tác tuyển dụng:
+ Về năng lực của nhà tuyển dụng (Tổng Giám đốc, 2 Phó Giám đốc và trưởng
các phịng ban): Hanoi Tousim luôn chọn những chuyên viên tuyển dụng tốt nhất được
chọn từ bộ máy quản trị của công ty, họ đầy đủ chun mơn, trình độ, kinh nghiệm


19

tuyển dụng để đảm nhiệm nhiệm vụ tuyển dụng nhân lực. Chính điều này đã ln đem
lại một lượng nhân sự mới đảm bảo chất lượng và kích thích tinh thần làm việc của họ.
+ Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức (giữa Tổng Giám đốc, Phó
Giám đốc và Trưởng các phịng ban): Hanoi Tourism ln nổi tiếng với văn hóa doanh
nghiệp chun nghiệp và thiện cảm, đề ra giá trị cốt lõi “Chung sức thành cơng”, xây

dựng một mơi trường ấm áp, hịa đồng, luôn hỗ trợ và giúp đỡ nhau trong công việc.
Hanoi Tourism luôn xem nhân lực là tài sản quý giá nhất, chính nhờ quan điểm đó mà
nội bộ cơng ty vơ cùng đồn kết, có sự hợp tác chun nghiệp và đối với công tác
tuyển dụng cũng vậy, họ luôn hỗ trợ, tương tác và định hướng cho nhau có những
hướng đi đúng đắn nhất. Từ đó tác động tích cực tới hiệu quả của công tác tuyển dụng.
2.1.2.2. Ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài
- Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, nền
kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải
thiện, đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao. Đây là điều kiện thuận lợi cho
các doanh nghiệp kinh doanh cũng như Hanoi Tousim có cơ hội hồn thiện cơng tác
của mình và mở rộng quy mơ như mục tiêu mà công ty đã đề ra. Điều này địi hỏi
Cơng ty Hanoi Tousim phải tuyển dụng thêm lao động mới.
- Yếu tố văn hóa - xã hội: Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý
thức con người được nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham
gia vào quá trình tuyển dụng. Ngược lại nếu một xã hội đó cịn tồn tại những hủ tục và
tư duy lạc hậu thì con người dễ bị thụ động trước những tình huống bất ngờ và ln đi
sau sự phát triển, tiến bộ của lồi người, do vậy mà cơng tác tuyển dụng sẽ gặp nhiều
khó khăn và trở ngại.
- Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về cơng tác
tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến
cơng tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau,
nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao
động. Hanoi Tourism phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng
ưu tiên của nhà nước trong tuyển dụng.
- Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Du lịch là một trong những ngành
đang có tốc độ phát triển nhanh nhất, chính vì vậy mà có rất nhiều công ty du lịch mọc
lên, dẫn tới sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt. Tuy nhiên, Hanoi
Tourism đã có lợi thể hơn hẳn so với các công ty du lịch tư nhân khác là đã có
GPKDLHQT và là đại lý vé máy bay cấp 1, đồng thời Hanoi Tourism còn thuộc top 15
doanh nghiệp xin Visa với số lượng lớn trên ngày và đã có một chỗ đứng nhất định

trên thị trường, chính điều này đã thu hút được nhiều ứng cử viên giỏi vào công ty.


20

- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Trên thị trường lao động đang dư
thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho
cơng tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và
khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng
viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động. Đây cũng chính là
thuận lợi mà Hanoi Tourism đang có, cơng ty có thể chiêu mộ nhiều ứng cử viên giỏi
hơn.
- Trình độ khoa học kỹ thuật: Hanoi Tourism đang triển khai áp dụng khoa học
công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh, dự kiến tới tháng 7/2018 cơng ty sẽ đưa vào
hoạt động. Chính sự áp dụng khoa học công nghệ vào HĐKD đã ngày một thu hút ứng
cử viên đăng ký ứng tuyển vào công ty với mong muốn học hỏi và trải nghiệm.
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại CTCP Đầu
tư Du lịch Hà Nội
2.2.1. Tình hình nhân lực tại CTCP Đầu tư Du lịch Hà Nội
Năm 2017 tình hình nhân lực của Cơng ty có những chuyển biến rõ rệt, số
lượng nhân sự cũng tăng lên đáng kể cho với những năm trước (xem bảng 2.4 phụ lục
7).
Theo trình độ nhân viên: Trình độ nhân sự trong Cơng ty đa phần là trình độ
Đại học và khơng nhận nhân viên có trình độ trung cấp là nhân viên Chính thức.
Hệ Đại học: Năm 2016 có 50 nhân viên chiếm 78,13%; Năm 2017 có tổng 53
nhân viên chiếm 79,10% => Năm 2017 tăng 3 nhân viên so với Năm 2016, tương ứng
tăng 6%.
Hệ Cao đẳng, Công ty hiện tại chưa tuyển thêm nhân viên ở bậc này. Vì vậy số
lượng nhân viên trong hệ cao đẳng vẫn giữ nguyên.
Theo trình độ ngoại ngữ: Để đáp ứng nhu cầu của thị trường thì trình độ ngoại

ngữ là một yếu tố rất quan trọng để đánh giá năng lực của Công ty.
Toeic > 650: Năm 2017 tăng nhanh so với Năm 2016, cụ thể là trình độ toeic
Năm 2017 tăng 5 nhân viên so với Năm 2016, tương ứng tăng 33,33%.
Toeic 450 – 650: Năm 2016 là 30 nhân viên chiếm 46,88%; Năm 2017 là 38
nhân viên, chiếm 56,72% => Số nhân viên có trình độ Toeic từ 450 – 650 tăng 8 nhân
viên, tương ứng tăng 26,67% năm 2017 so với năm 2016.
Toeic < 450: Năm 2016 là 19 nhân viên chiếm 29,69%; Năm 2017 là 9 nhân
viên chiếm 13,43% => Số nhân viên có trình độ Toeic < 450 giảm 10 nhân viên năm
2017 so với năm 2016.
=> Điều này cho thấy sự thay đổi tích cực của nhân sự trong Cơng ty.
Theo giới tính: Số lao động nam trong Công ty chiếm tỷ trọng thấp hơn so với
nữ trong Công ty trong 2 năm gần đây. Tỷ lệ nhân viên Nam 2 năm gần đây khơng có