(Luận văn thạc sĩ) giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại sở tài chính tỉnh vĩnh long đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM QUỐC KHẢI

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI SỞ TÀI CHÍNH TỈNH VĨNH LONG
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn “Giải pháp hồn thiện cơng tác quản
trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Vĩnh Long đến năm 2020” là nghiên cứu của
tơi được hình thành qua nghiên cứu, xử lý tài liệu, số liệu và tình hình thực tiễn
tại Sở Tài chính Vĩnh Long. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là
trung thực và nội dung của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ cơng
trình nghiên cứu nào khác.
Tác giả

Phạm Quốc Khải


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCC

: cán bộ công chức

DN

: doanh nghiệp

NNL

: nguồn nhân lực

QLNN

: quản lý nhà nước

STC

: Sở Tài chính

TP.

: Thành phố

TP. HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

UBND

: Ủy ban nhân dân


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Thống kê cơ cấu công chức theo giới tính ................................................... 27
Bảng 2.2: Thống kê cơ cấu công chức theo độ tuổi...................................................... 27
Bảng 2.3: Thống kê cơ cấu công chức theo thâm niên công tác .................................. 28
Bảng 2.4: Thống kê cơ cấu cơng chức theo trình độ .................................................... 29
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về bố trí, sử dụng nguồn nhân lực .................................... 38
Bảng 2.6: Kết quả thống kê về đào tạo nguồn nhân lực ............................................... 41
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về đào tạo nguồn nhân lực ................................................ 43
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả công việc .......................................... 46
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về đánh giá động viên, khuyến khích ............................... 49


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Q trình hoạch định nguồn nhân lực ............................................................ 5
Hình 1.2: Quá trình tuyển dụng .................................................................................... 10
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Sở Tài chính Vĩnh Long ........................................................ 26
Hình 2.2: Biểu đồ độ tuổi cơng chức ............................................................................ 28
Hình 2.3: Biểu đồ thâm niên cơng tác .......................................................................... 29
Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu trình độ cơng chức ............................................................... 30

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu: ......................................................................................... 2
5. Kết cấu đề tài: ........................................................................................................... 2
Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................... 3
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực ................................................ 3
1.2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực ................................................................................ 4
1.3. Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 4
1.3.1. Thu hút nguồn nhân lực...................................................................................... 4
1.3.2. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực .................................................................. 12
1.3.3. Duy trì nguồn nhân lực .................................................................................... 15
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ............................................... 18
1.4.1. Các yếu tố bên ngoài: ....................................................................................... 18
1.4.2. Các yếu tố bên trong: ....................................................................................... 20
1.5. Kinh nghiệm quản trị NNL của Sở Tài chính thành phố Cần Thơ ......................... 21
1.6. Kinh nghiệm quản trị NNL của Sở Kế hoạch đầu tư tỉnh Bình Phước .................. 22
TĨM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................ 24
Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SỞ
TÀI CHÍNH TỈNH VĨNH LONG ................................................................................. 25
2.1. Giới thiệu Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long ................................................................. 25

2.1.1. Khái quát về Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long ....................................................... 25


2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Sở Tài chính Vĩnh Long ....................... 25
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 26
2.1.4. Thực trạng nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Vĩnh Long .................................. 26
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị NNL của Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long .......... 30
2.2.1. Các yếu tố bên ngoài ........................................................................................ 30
2.2.2. Các yếu tố bên trong ........................................................................................ 32
2.3. Phân tích thực trạng quản trị NNL tại Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long ..................... 33
2.3.1. Giới thiệu thiết kế nghiên cứu .......................................................................... 33
2.3.2. Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................................. 34
2.3.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................................................. 35
2.3.4. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực ........................................................................ 37
2.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................. 40
2.3.6. Đánh giá kết quả công việc .............................................................................. 45
2.3.7. Trả cơng lao động ............................................................................................ 48
2.4. Tóm tắt kết quả phân tích thực trạng quản trị NNL tại Sở Tài chính Vĩnh Long .. 51
2.4.1. Ưu điểm ............................................................................................................ 51
2.4.2. Hạn chế ............................................................................................................. 52
Chương 3 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI SỞ TÀI CHÍNH TỈNH VĨNH LONG .......................................................... 54
3.1. Định hướng, mục tiêu ............................................................................................. 54
3.1.1. Định hướng phát triển chung ........................................................................... 54
3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển NNL của Sở Tài chính Vĩnh Long ............ 55
3.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị NNL tại Sở Tài chính Vĩnh Long ............. 56
3.2.1. Giải pháp hoạch định nguồn nhân lực ............................................................. 56
3.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng ..................................................... 57
3.2.3. Giải pháp bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý đạt hiệu quả cao ................ 58
3.2.4. Giải pháp đánh giá kết quả công việc .............................................................. 59

3.2.5. Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................... 61
3.2.6. Giải pháp động viên khuyến khích ................................................................... 63
3.2.7. Giải pháp xây dựng văn hóa cơng sở tại Sở Tài chính Vĩnh Long .................. 65


3.3. Tổ chức thực hiện các giải pháp ............................................................................. 66
3.4. Kiến nghị ................................................................................................................. 66
3.4.1. Ủy ban nhân dân tỉnh Vĩnh Long ..................................................................... 66
3.4.2. Bộ Tài chính ..................................................................................................... 67
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 68
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong mỗi tổ chức nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng được ưu tiên.
Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực có mức độ ảnh hưởng nhất định đến
hiệu quả hoạt động của tổ chức. Quản trị tốt nguồn nhân lực sẽ góp phần xây dựng
được văn hóa của tổ chức theo hướng tích cực, nâng cao hiệu suất làm việc của nhân
viên, giúp phát triển tổ chức.
Thực trạng hiện nay nhân lực giỏi thường tìm cơ hội làm việc tại những DN,
tổ chức qui mô lớn với mức thu nhập cao và chế độ đãi ngộ rất linh hoạt. Trong khi
tại các cơ quan hành chính cơng, cơng tác quản trị nguồn nhân lực thường thiếu linh
hoạt, bị gò bó bởi những qui định theo khn khổ của pháp luật, mức thu nhập cứng
nhắc theo thang bậc, thâm niên, chu kỳ; chế độ đãi ngộ thường chưa khuyến khích,
thu hút được ứng viên. Công tác đào tạo, phát triển chủ yếu dựa vào bằng cấp, lịch
sử chính trị mà chưa quan tâm nhiều đến năng lực, kỹ năng thật sự của nhân viên. Từ

đó, các cơ quan hành chính công thường thiếu hụt nguồn nhân lực giỏi hoặc không
đủ chất lượng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Sở Tài chính là cơ quan chun mơn tham mưu và giúp Ủy ban nhân dân tỉnh
thực hiện chức năng quản lý nhà nước về tài chính, ngân sách nhà nước, thuế, phí, lệ
phí và thu khác của ngân sách nhà nước tại địa phương theo quy định của pháp luật.
Với những nhiệm vụ quan trọng đó địi hỏi Sở Tài chính cần có biện pháp quản trị
thật tốt nguồn nhân lực nhằm bảo đảm công tác tham mưu cho Ủy ban tỉnh chỉ đạo,
điều hành, quản lý về tài chính nói chung.
Xuất phát từ những vấn đề trên tơi đã chọn đề tài “Giải pháp hồn thiện cơng
tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long đến năm 2020” làm
đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài nghiên cứu là đưa ra các giải pháp nhằm góp
phần hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính Vĩnh Long.
Đề tài có những mục tiêu cụ thể sau:


2

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Sở
Tài chính tỉnh Vĩnh Long.
- Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính Vĩnh
Long nhằm xác định các tồn tại và nguyên nhân.
- Đưa ra các giải pháp nhằm góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân
lực của Sở Tài chính Vĩnh Long.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long bao gồm
công tác thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:

Khơng gian nghiên cứu: Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long và các bộ phận, cơ quan
trực thuộc Sở Tài chính.
Thời gian nghiên cứu: Kết quả cơng tác quản trị nguồn nhân lực giai đoạn
2012 – 2014 và định hướng đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Khảo sát, tìm hiểu thực tế về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính
tỉnh Vĩnh Long, kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp là các tài liệu liên quan đến công
tác quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời tiến hành khảo sát, thu thập ý kiến đánh giá
của cán bộ, công chức của Sở về công tác quản trị nguồn nhân lực.
Sau khi khảo sát tác giả phỏng vấn sâu một số chuyên gia và lãnh đạo Sở Tài
chính để tìm hiểu làm rõ thêm và xác định nguyên nhân những vấn đề tồn tại của
công tác quản trị nguồn nhân lực.
5. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài nghiên cứu gồm 03 chương:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2. Thực trạng quản trị NNL tại Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài
chính tỉnh Vĩnh Long đến năm 2020.


3

Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực
Tùy theo cách tiếp cận mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực và trí lực
(Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011).
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức do chính bản chất của con người
(Trần Kim Dung, 2011).
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức có khả năng và
tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức với sự phát triển kinh tế - xã
hội của quốc gia, khu vực, thế giới (Tạ Ngọc Hải, 2013).
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu, nhưng
ta có thể thấy điểm chung của các định nghĩa là nguồn nhân lực khởi nguồn từ nguồn
lực của con người và do liên quan đến con người nên công tác quản trị nguồn nhân
lực ln khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác trong một tổ
chức. Do đó, cũng có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011).
Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức về số lượng và chất lượng (Nguyễn Văn Điểm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2011).
Dưới góc độ nghiên cứu của luận văn tác giả nhận thấy khái niệm của Trần
Kim Dung mang tính tổng quát hơn, có đề cập đến hệ thống triết lý và chính sách của


4

một tổ chức trong quản trị nguồn nhân lực, đồng thời có nêu lên được một số chức
năng chính của cơng tác quản trị nguồn nhân lực.
1.2. Vai trị quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản:
Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc hịa hợp với
người khác, biết cách lơi kéo người khác làm theo mình, biết cách tìm ra ngơn ngữ
chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên chính xác, lơi kéo
họ say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp sử dụng mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm
tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn
nhân lực. Về xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi, đề cao giá trị, vị thế của người lao động, chú trọng giải quyết hài hịa mối
quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động (Trần Kim Dung, 2011).
1.3. Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Thu hút nguồn nhân lực
1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao; nhằm giảm thiểu tối đa các bất
trắc, rủi ro và giảm bớt các sai lầm và lãng phí, giúp doanh nghiệp thấy rõ được
phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011).


5

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:
Cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và
thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thơng thường,

q trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước ở sơ đồ hình 1.1.

Phân tích
mơi
trường,
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến
lược

Dự
báo/phân
tích cơng
việc

Dự báo/
xác định
nhu cầu
nhân lực
Thực hiện

Phân tích
hiện
trạng
quản trị
nguồn
nhân lực

Phân

tích
cung
cầu, khả
năng
điều
chỉnh

Chính
sách

-Thu hút
- Đào tạo và
phát triển

Kế
họach/
chương
trình

- Trả cơng
và kích thích

Kiểm tra
đánh giá
tình hình
thực hiện

- Quan hệ

lao động

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2011)

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực:
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm
mạnh, điểm yếu của đơn vị. Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức vừa có tính chất
hệ thống, vừa có tính chất q trình.
Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức gồm các
yếu tố: Nguồn nhân lực: số lượng, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả
năng hoàn thành nhiệm vụ; Cơ cấu tổ chức: lọai hình tổ chức, phân cơng chức năng
quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; Các chính sách tuyển dụng,
đào tạo, huấn luyện, khen thưởng, …


6

Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc phân
tích quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ
thống và quá trình họat động quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường làm việc
cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần
trong doanh nghiệp.
Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện
qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao
động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng thiết bị, tỷ lệ nghỉ
việc trong nhân viên, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, mức độ vắng
mặt, ý thức thực hiện kỷ luật…
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:
Thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ

sở của các dự báo về cung - cầu nhân lực. Nhu cầu nguồn nhân lực thường phụ thuộc
vào các yếu tố: khối lượng cơng việc phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả
năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao
năng suất lao động như áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, ln phiên thay đổi
cơng việc,…; cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc; khả năng nâng cao chất
lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ; khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành
nghề trên thị trường lao động.
Một số phương pháp dự báo nguồn nhân lực:
- Phương pháp định lượng: dựa vào các số liệu thu thập, báo cáo cụ thể, được
sử dụng rộng rãi trong thực tế nhưng có hạn chế là dựa quá nhiều vào dữ liệu quá khứ
và chỉ phù hợp với những đơn vị có mơi trường kinh doanh lớn, ổn định.
- Phương pháp định tính: dựa vào ý kiến của các chuyên gia thông qua việc
thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của
các yếu tố mơi trường và khả năng thích ứng của đơn vị; hoặc kết hợp với các công


7

cụ kỹ thuật để các chuyên gia có thể tự do lựa chọn các kết quả dự báo khác nhau và
không bị chi phối bởi quyết định của những người khác (Trần Kim Dung, 2011).
1.3.1.2. Phân tích cơng việc
Là q trình nghiên cứu những nội dung cơng việc đang và sẽ thực hiện nhằm
xác định điều kiện tiến hành các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện cơng việc
(Trần Kim Dung, 2011).
Để phân tích cơng viêc cần xây dựng được bảng mơ tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc. Qua phân tích cơng việc có thể cung cấp các thơng tin về những yêu
cầu đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện,
thực hiện như thế nào, các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp trong thực hiện

cơng việc.
Phân tích cơng việc là công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới
thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên
chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Q trình phân tích cơng việc
thường khơng giống nhau, theo Dessler chủ yếu thực hiện theo 6 bước (Trần Kim
Dung, 2011):
- Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác định các hình thức thu
nhập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất.
- Thu thập các thơng tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, văn
bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu, hoặc sơ đồ qui trình cơng nghệ và bảng mô tả công việc cũ.
- Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích
cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các
cơng việc tương tự như nhau.
- Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích cơng
việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy
theo loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng


8

một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc sau: phỏng
vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
- Kiểm tra xác minh bạch tính chính xác của thông tin đã thu thập thông qua
các nhân viên hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát cơng việc đó.
- Xây dựng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Các phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc thường áp dụng:
phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc.
1.3.1.3. Quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là có đủ năng

lực, tình nguyện ứng tuyển vào vị trí cần tuyển dụng của doanh nghiệp. Hoạt động
tuyển dụng trong doanh nghiệp chủ yếu từ 02 nguồn chính là từ bên trong nội bộ
doanh nghiệp và từ bên ngoài.
Nguồn ứng viên từ trong nội bộ: được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn
rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp. Đây là hình thức tuyển
dụng có nhiều ưu điểm so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài như: nhân viên đã
được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm, dễ
kiểm sốt và ít bỏ việc; có sẵn kinh nghiệm làm việc, mau thích nghi với điều kiện
làm việc mới, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp; tạo sự thi đua rộng rãi giữa các
nhân viên đang làm việc, thông qua tuyển dụng nội bộ sẽ kích thích nhân viên làm
việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình, tận tâm hơn và hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên trực tiếp từ những người đang làm việc cũng
có một số hạn chế như: tuyển theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chây
ỳ, không sáng tạo do phong cách làm việc của người giữ vị trí lãnh đạo trước đây dễ
bị rập khn lại; có thể sẽ hình thành nhóm “những ứng viên khơng thành cơng”, họ
là những người khơng được tuyển chọn vào một chức vụ nào đó nên từ đó có tâm lý
khơng phục, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia bè phái, hiệu quả công việc giảm.
Nguồn ứng viên từ bên ngồi: theo các hình thức quảng cáo, tuyển thông qua
trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm, tuyển sinh viên mới tốt nghiệp,… Khi chuẩn
bị tuyển dụng cần phải dự báo tình hình kinh tế, điều kiện thị trường địa phương và


9

điều kiện thị trường nghề nghiệp, tỷ lệ lao động thất nghiệp ngày càng cao thì nguồn
cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh nghiệp càng dễ tuyển nhân viên. Cần lưu ý
về khả năng của thị trường trong việc cung cấp lao động cho một số ngành nghề đặc
biệt hoặc cần tay nghề cao.
Việc tuyển dụng nhân viên mang ý nghĩa hết sức quan trọng và là yếu tố có
thể ảnh hưởng lâu dài đến tổ chức. Trong quá trình tuyển dụng có 5 yếu tố có thể hạn

chế khả năng tuyển dụng được ứng viên giỏi như sau:
- Công việc không hấp dẫn: những công việc thu nhập khơng cao, nhàm chán,
ít cơ hội thăng tiến, nhiều rủi ro, vị trí xã hội thấp,… sẽ khó thu hút được ứng viên
giỏi dù thị trường lao động thất nghiệp nhiều.
- Doanh nghiệp không hấp dẫn: một số đơn vị có loại hình kinh doanh, tên gọi,
thành phần kinh tế, qui mơ tổ chức, uy tín, triển vọng,… khơng tạo nên sự hấp dẫn
trên thị trường, nhận diện thương hiệu thấp, ứng viên khơng chú ý hoặc có nhận thức,
đánh giá thấp nên mặc dù công việc hấp dẫn cũng khó có khả năng thu hút được ứng
viên.
- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: những doanh nghiệp có văn hóa làm
việc theo kiểu cũ, ln trung thành với chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ, không
quan tâm nhiều đến hiệu suất làm việc cũng làm hạn chế số lượng ứng viên giỏi được
tuyển dụng.
- Những chính sách qui định của nhà nước: doanh nghiệp bị ảnh hưởng nhiều
bởi các qui định của nhà nước như hộ khẩu thường trú, mức lương, xuất thân nhân
viên,… cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút lao động giỏi.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: thực tế nếu doanh nghiệp có khả năng
tài chính kém tất nhiên sẽ làm giảm lòng tin về một tương lai làm việc lâu dài, cơ hội
phát triển đối với nhân viên và khả năng khó tuyển chọn được nhân viên tốt là tất yếu
(Trần Kim Dung, 2011).


10

Qui trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10 bước theo Hình 1.2:
Chuẩn bị tuyển dụng

Thơng báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn lần hai

Xác minh điều tra

Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí cơng việc, định hướng, theo dõi giúp
đỡ nhân viên
Hình 1.2: Quá trình tuyển dụng
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2011)

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, thành phần, quyền hạn
của hội đồng tuyển dụng.


11

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp
liên quan đến tuyển dụng
Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn chung, tiêu chuẩn của từng bộ phận
và tiêu chuẩn của từng cá nhân.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.

Thông qua các kênh thu hút nguồn ứng viên từ nội bộ và bên ngoài. Các hình
thức thơng báo tuyển dụng thường áp dụng như: quảng cáo trên báo, đài, tivi; thông
báo tại cơ quan, doanh nghiệp; …
Nội dung thông báo ngắn gọn, nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông tin cơ bản
cho ứng viên.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thơng tin chủ yếu về ứng viên
như trình độ học vấn, trình độ chun mơn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm
yếu cũng như nguyện vọng và tình trạng sức khỏe của ứng viên nhằm loại bớt số ứng
viên không đạt tiêu chuẩn. Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt những ứng viên hồn tồn
khơng đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Thường chỉ kéo dài 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng
viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát
hiện được.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm chọn được các ứng viên xuất
sắc nhất, các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức
cơ bản, khả năng thực hành và đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như
trí nhớ, mức độ khéo léo,…
Bước 6: Phỏng vấn lần 2
Nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kiến thức, trình
độ, kinh nghiệm, kỹ năng, năng lực, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất,
khả năng hịa đồng phẩm chất phù hợp với vị trí và cơng việc tuyển dụng.


12

Bước 7: Xác minh điều tra.
Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với ứng viên triển vọng thông

qua các đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo, địa phương… Công tác xác minh điều
tra cũng giúp tìm hiểu thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Một số
vị trí cơng việc địi hỏi tính an ninh thì cần phải xác minh thêm về nhân thân, lý lịch
gia đình.
Bước 8: Khám sức khỏe
Nhằm chọn ra những ứng viên có đủ sức khỏe có khả năng hồn thành cơng
việc với thời gian và hiệu suất cao. Một ứng viên có đủ trình độ, năng lực phẩm chất
nhưng sức khỏe khơng đảm bảo thì khi tuyển dụng khơng những khơng có lợi về mặt
chất lượng thực hiện cơng việc mà cịn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ
chức, doanh nghiệp.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan
trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Đây là bước cuối cùng
sau khi phân tích và chọn ra những ứng viên đạt yêu cầu về phẩm chất, trình độ tay
nghề…
Bước 10: Bố trí cơng việc, định hướng, theo dõi giúp đỡ nhân viên mới.
Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh
hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của tổ chức, trình độ Hội ddoognf
tuyển chọn.
1.3.2. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến
lược của tổ chức. Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay chất lượng nhân viên đã trở
thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Việc đầu
tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn so với
đầu tư vào các yếu tố khác.
Giữa đào tạo và phát triển có điểm tương đồng là có các phương pháp tương
tự nhau được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập nhằm nâng cao kiến thức


13

và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo thường chú trọng vào công việc hiện tại
của cá nhân, giúp các cá nhân có được những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt cơng
việc, cịn phát triển thường chú trọng đến các công việc tương lai trong tổ chức, chủ
yếu giúp các cá nhân chuẩn bị sẵn kiến thức, kỹ năng cần thiết khi được bố trí lên
những chức vụ mới với yêu cầu công việc mới (Trần Kim Dung, 2011).
Công tác đào tạo hiện nay rất đa dạng và phong phú. Xét về nội dung đào tạo
có đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp; đào tạo hướng
dẫn công việc cho nhân viên, đào tạo huấn luyện kỹ năng, đào tạo và phát triển năng
lực quản trị; đào tạo mới và đào tạo lại. Xét theo cách thức tổ chức đào tạo có: đào
tạo chính qui, đào tạo tại chức, kèm cặp tại chỗ; đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo
ngoài nơi làm việc.
Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học
nhằm đạt được mục tiêu đào tạo. Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi
phương pháp có cách truyền đạt và có hiệu quả khác nhau nên việc chọn lựa phương
pháp đào tạo hợp lý sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và mức tiếp thu của
học viên. Phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học dùng các công cụ như bảng phấn/viết, đèn chiếu, video, phim, máy vi tính truyền đạt kiến thức cho học viên thơng
qua giảng bài, thuyết trình, kiểm tra, minh họa, bài tập, thảo luận nhóm, phân tích
tình huống, hội thảo,… Phương pháp đào tạo phổ biến nơi làm việc như: đào tạo tại
chỗ, cố vấn/tư vấn, huấn luyện, thực tập, luân phiên, luân chuyển,…
Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực thường có 4 bước chính sau:
Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo.
- Phân tích doanh nghiệp: đánh giá hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn
bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức, phân tích các tiêu thức tổ chức
như năng suất, chất lượng thực hiện cơng việc, chi phí lao động, tỉ lệ vi phạm kỷ
luật,… từ đó xác định được những vấn đề cơ bản của tổ chức và thời điểm cần thiết
để áp dụng các hình thức đào tạo.
- Phân tích tác nghiệp: nhằm xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết cho
nhân viên để thực hiện tốt công việc, đồng thời giúp định hướng nhân viên cần phải

14

làm gì để thực hiện cơng việc tốt. Thường dùng để xác định nhu cầu đào tạo nhân
viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với các nhân viên.
- Phân tích nhân viên: chú trọng năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên,
được sử dụng để xác định ai là người cần đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, lĩnh
vực nào cần tập trung chú trọng đào tạo. Việc phân tích nhân viên phải đánh giá đúng
khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
Bước 2: Thiết kế nội dung, chương trình đào tạo.
Chọn chương trình huấn luyện phù hợp. Thiết kế chương trình đào tạo sao cho
phù hợp với mục đích, yêu cầu sát với thực tế của doanh nghiệp. Chuẩn bị các tài liệu
có liên quan đến việc hướng dẫn, tài liệu tham khảo, bài tập tình huống.
Bước 3: Tiến hành đào tạo
Tổ chức, doanh nghiệp có thể tiến hành đào tạo bằng các hình thức như: đào tạo
tại nơi làm việc, kèm cặp hướng dẫn tại chỗ, tổ chức khóa đào tạo chính trong tổ
chức, đào tạo ngoài nơi làm việc. Trong bước này doanh nghiệp cần cẩn trọng vì tất
cả các chi phí phải được tính tốn có hiệu quả.
Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đánh giá kết quả nhân viên học tập các kiến thức về nghiệp vụ, kỹ năng trong
quá trình đào tạo và khả năng vận dụng những điều đã học vào trong thực tế. Những
thay đổi của nhân viên sau khi được đào tạo.
Để việc đào tạo có hiệu quả nhà quản trị cần phải phân tích nhu cầu đào tạo và
xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý, từ đó xác định nhu cầu
đào tạo một cách hợp lý, mang lại hiệu quả tốt nhất. Phân tích nhu cầu đào tạo được
tiến hành trên ba góc độ:
Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý phụ thuộc vào chiến lược, chính sách quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo,
kích thích nhân viên, cần chú trọng đặc biệt đến đội ngũ cán bộ quản lý đang thực
hiện tốt cơng việc hiện tại, có khả năng phát triển cao hơn nhưng cần được bồi dưỡng,

chuẩn bị thêm mới có thể đảm nhận cương vị mới. Khi xác định được nhu cầu đào
tạo, cần phải chuyển các nhu cầu đào tạo này thành mục tiêu đào tạo và tiến hành


15

triển khai thực hiện, sau đó đánh giá kết quả tiếp thu và vận dụng vào trong công việc
(Trần Kim Dung, 2011).
1.3.3. Duy trì nguồn nhân lực
1.3.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá công việc giúp cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và
giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo
và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… qua đó có thể đánh giá mức độ thành công
của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển chọn, định hướng, thăng
tiến, đào tạo. Kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó và
có phương án điều chỉnh phù hợp. Ngoài ra, doanh nghiệp cịn có thể sử dụng kết quả
đánh giá như một công cụ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức
độ thực hiện công việc của họ và kích thích, động viên nhân viên có thêm những ý
tưởng sáng tạo, thúc đẩy nỗ lực thực hiện nhiệm vụ.
Để đánh giá cơng việc có hiệu quả doanh nghiệp cần phải có nội dung và trình
tự thực hiện đánh giá cụ thể:
- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: phải xác định kỹ năng, lĩnh vực,
kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp như thế nào. Các tiêu chí cần đánh giá cũng phải đáp ứng theo nguyên
tắc SMART: (Specific) Cụ thể, (Measurable) Đo lường được, (Achievable) Đạt được,
(Realistic) Thực tế, (Timebound) Đảm bảo thời gian.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: có rất nhiều phương pháp để
đánh giá kết quả thực hiện và khó có thể xác định phương pháp nào là tốt nhất, do đó
tùy theo điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp cần xác định phương pháp đánh giá phù
hợp với đơn vị, với từng bộ phận trong đơn vị.

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc: để công tác đánh giá được khách quan và có mức độ chính xác chấp nhận được
doanh nghiệp cần phải phối hợp nhiều bộ phận có cùng mối liên quan. Để mang lại
kết quả đánh giá cao người tham gia đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, kỹ


16

năng, nhận thức nhằm tránh tình trạng đánh giá một cách phiến diện, khơng chính
xác, khơng cơng bằng gây ảnh hưởng xấu đến nhận thức, tâm lý nhân viên.
- Nhân viên cần phải được biết về tiêu chuẩn, nội dung, phạm vi đánh giá và
hiểu được kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng như thế nào đối với bản
thân nhân viên và cả doanh nghiệp.
- Người đánh giá so sánh kết quả đã thực hiện với các tiêu chí được giao từ
đó phân tích xác định kết quả. Trong q trình đánh giá phải ln bảo đảm nguyên
tắc khách quan tránh các quan điểm cảm tính để xác định đúng nhất. Qua đó cần vạch
ra các phương hướng mới, các thức cải tiến thực hiện công việc và các chỉ tiêu mới
cho nhân viên (Trần Kim Dung, 2011).
1.3.3.2. Trả công lao động
Tiền lương và cơ cấu thu nhập
- Tiền lương của người lao động do người lao động và tổ chức sử dụng lao
động thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất
lượng và hiệu quả công việc.
- Tiền lương tối thiểu là một định chế quan trọng nhằm bảo vệ quyền lợi của
người lao động, lương tối thiểu được ấn định bắt buộc và người lao động phải trả cho
người sử dụng lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu nhằm bảo đảm
được nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội cho người lao động.
- Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bù đắp
thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện khơng ổn định
hoặc khơng thuận lợi, có nhiều rủi ro. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao

động thực hiện tốt cơng việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình
thường.
- Tiền thưởng là loại tiền tăng thêm ngồi lương và phụ cấp có tác dụng rất
tích cực đối với người lao động trong việc khuyến khích, phấn đấu thực hiện cơng
việc tốt hơn.
- Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao
động, có tác dụng kích thích nhân viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp. Phúc


17

lợi người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố tác động
khác nhau như: qui định của nhà nước, tập quán, mức độ phát triển kinh tế, khả năng
tài chính và văn hóa của doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp thường là các
khoản về: bảo hiểm, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, du lịch, ăn trưa, trợ cấp, quà tặng,…...
Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Hệ thống tiền lương ngoài việc bù đắp sức lao động cho nhân viên còn thể hiện
những mục tiêu khác mà doanh nghiệp muốn hướng tới để từ đó xây dựng và phát
triển doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011). Một số mục tiêu cụ thể của hệ thống tiền
lương như sau:
- Thu hút nhân viên: những doanh nghiệp trả lương cao thường sẽ thu hút
được nhiều ứng viên giỏi hơn. Khi tuyển dụng, mức lương doanh nghiệp đề nghị cho
từng vị trí và các chế độ, cơ hội thăng tiến sẽ là yếu tố cụ thể để ứng viên quyết định
làm việc hay khơng, từ đó doanh nghiệp dễ dàng chọn được những ứng viên giỏi, có
tài.
- Duy trì nhân viên giỏi: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay việc duy trì
nhân viên giỏi là cơng việc hết sức cần thiết của công tác quản trị nguồn nhân lực,
đối với người nhân viên giỏi mức lương cao chưa đủ mà cịn phải thể hiện tính cơng
bằng ở nhiều lĩnh vực có liên quan. Hệ thống lương, thưởng, chế độ của doanh nghiệp
phù hợp sẽ ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên với doanh nghiệp, họ sẽ gắn bó hơn

với doanh nghiệp, hăng say làm việc, nhiệt tình cống hiến.
- Kích thích, động viên nhân viên: những khoản tạo nên thu nhập của nhân
viên nếu được tính toán cân đối, hợp lý và được trả một cách công bằng, tương xứng
với nỗi lực và khả năng cống hiến của nhân viên sẽ tạo ra động lực kích thích rất lớn.
Chính sách và hoạt động quản trị của doanh nghiệp phải hướng đến việc để nhân viên
nhận thấy được sự cố gắng, vất vả của họ trong công việc được đền bù xứng đáng, họ
sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn, hăng hái hơn.
- Hiệu quả về mặt chi phí: Trả lương khơng nên vượt q cao so với thị
trường, nhằm bảo đảm tính cạnh tranh của tổ chức. Tổ chức, doanh nghiệp cũng cần