luận văn khách sạn du lịch hoàn thiện chƣơng trình đào tạo nhân lực tại tổ hợp ẩm thực và hội nghị sum villa, công ty TNHH tứ phƣơng, hà nội

1

1

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khoá luận này, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới sự hướng
dẫn tận tình, sự quan tâm, giúp đỡ của TS. Trần Thị Bích Hằng, người đã trực tiếp
hướng dẫn, góp ý và cung cấp những kiến thức bổ ích để em hoàn thành khoá luận tốt
nghiệp của mình một cách tốt nhất.
Em chân thành cảm ơn Thầy, Cô trong khoa Khách sạn – Du lịch Trường Đại
học Thương Mại đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm em học tập. Vốn
kiến thức đó là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khoá luận của em và còn là hành
trang quý báu để em có thể bước vào cuộc sống một cách vững chắc và tự tin.
Em xin cảm ơn Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa, Hà Nội đã tiếp nhận
em vào thực tập trong thời gian qua để em có điều kiện tiếp xúc với thực tiễn và áp
dụng những kiến thức mình đã học vào thực tế. Em cũng xin cảm ơn tất cả các anh chị
trong các bộ phận đã tận tình chỉ bảo và tạo điều kiện cho em tìm hiểu, học hỏi kinh
nghiệm và cung cấp những thông tin cần thiết giúp em nghiên cứu, tổng hợp và hoàn
thành bài khoá luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực
tại Tổ Hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa, Công ty TNHH Tứ Phương, Hà Nội”.
Sinh viên thực hiện

Trần Thị Trang


2

2

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU


3

3

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
CĐ
DVT
ĐH
GT
KH
LNST
NXB
TNHH
Tr.đ
THPT
TH
TNDN
SL

Từ nguyên nghĩa
Cao đẳng
Đơn vị tính
Đại học
Giới tính
Kế hoạch
Lợi nhuận sau thuế

Nhà xuất bản
Trách nhiệm hữu hạng
Triệu đồng
Trung học phổ thông
Thực hiện
Tu nhập doanh nghiệp
Số lượng


4
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, xu thế toàn cầu hóa đã tạo điều kiện
thuận lợi cho sự phát triển kinh tế Việt Nam, các lĩnh vực kinh tế - xã hội có sự chuyển
biến mạnh mẽ theo hướng mở, vị thế của Việt Nam ngày càng lên cao. Với sự ổn định
về chính trị, Việt Nam luôn là điểm đến an toàn và hấp dẫn với khách du lịch góp phần
không nhỏ vào nguồn thu của ngân sách Nhà nước và tạo công ăn việc làm cho người
lao động, bao gồm lao động trực tiếp trong ngành du lịch cũng như lao động gián tiếp
trong các ngành khác có liên quan.
Tuy nhiên, bên cạnh thuận lợi của hội nhập kinh tế đem lại thì luôn tồn tại
những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp. Trong lĩnh vực kinh doanh nhà
hàng, khi nhu cầu sử dụng dịch vụ của người dân ngày càng cao thì việc cạnh tranh
giữa các nhà hàng cũng vì thế mà tăng lên. Để có thể cạnh tranh được, ngoài yếu tố về
giá cả, về vị trí địa lý, về cơ sở vật chất… các doanh nghiệp trong lĩnh vực nhà hàng
cũng đã nhận thấy việc đầu tư vào công tác đào tạo nhân lực cũng vô cùng quan trọng.
Đối với kinh doanh nhà hàng, đội ngũ nhân lực đóng vai trò rất quan trọng, họ là
những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là người mang dịch vụ nhà hàng đến
với khách; khách hàng cũng thông qua đội ngũ nhân lực để cảm nhận chất lượng dịch
vụ của nhà hàng. Có thể thấy, đầu tư cho nhân lực chính là sự đầu tư sinh lợi đáng kể
nhất cho doanh nghiệp bởi đào tạo nguồn nhân lực chính là giải pháp toàn diện và hiệu

quả nhất để nâng cao lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng
khác. Nhiều doanh nghiệp lâu nay nghĩ rằng để có lực lượng nhân sự tốt cho mình, họ
thường chú trọng vào công tác tuyển dụng và coi đó mới là khâu then chốt để có được
nguồn nhân lực tốt mà quên đi công tác đào tạo nhân lực giữ vai trò quan trọng trong
thực hiện mục tiêu của các nhà hàng. Vì vậy, để đạt được mục tiêu của mình thông qua
sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của nhà hàng thì người làm
công tác kinh doanh nhà hàng cần phải chú trọng tăng cường đào tạo nhân viên cả về
chuyên môn, kỹ năng lẫn phẩm chất, đạo đức.
Sau thời gian thực tập tại Tổ hợp ẩm thực và hội nghị Sum Villa, Công ty
TNHH Tứ Phương, Hà Nội, thông qua các kết quả điều tra sơ bộ tại nhà hàng, em
nhận thấy vấn đề đào tạo nhân lực đang là vấn đề cấp thiết đặt ra tại nhà hàng. Chương
trình đào tạo nhân lực tại Tổ hợp ẩm thực và hội nghị Sum Villa, Công ty TNHH Tứ
Phương, Hà Nội chưa được quan tâm đúng mức, rất nhiều vấn đề còn tồn tại trong việc
đào tạo nhân lực như: xác định chưa chính xác nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo
còn nghèo nàn chủ yếu là đào tạo tại chỗ, chương trình đào tạo chưa phong phú, chưa
chú trọng nhiều đến công tác đào tạo, ngân sách dành cho công tác đào tạo rất ít...


5
Từ những ý nghĩa khoa học và thực tiễn nêu trên, em đã quyết định chọn đề tài:
“Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum
Villa, Công ty TNHH Tứ Phương, Hà Nội” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Đào tạo nhân lực và chương trình đào tạo nhân lực là vấn đề nhận được sự quan
tâm của nhiều nhà nghiên cứu. Trong đó có một số công trình nghiên cứu điển hình
như sau:
- Hà Nam Khánh Giao, Nguyễn Văn Bình (2011), Giáo trình Quản trị nghiệp
vụ Nhà hàng, NXB Tổng Hợp TP. Hồ Chí Minh.
- Hoàng Văn Hải, Vũ Thuỳ Dương (2008), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB
Thống kê, Hà Nội.

- Nguyễn Doãn Thị Liễu (Chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị tác nghiệp
doanh nghiệp du lịch, NXB Thống Kê, Hà Nội.
- Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
Sách và giáo trình nói trên đã nghiên cứu tổng quát về công tác quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và trong khách sạn nói riêng. Đồng thời đã hệ
thống được một số lý thuyết về đào tạo nhân lực và đào tạo nhân lực trong lĩnh vực
khách sạn, nhà hàng.
Ngoài ra, còn một số bài luận văn tốt nghiệp của các sinh viên trường Đại học
Thương Mại cũng nghiên cứu về đề tài quản trị nguồn nhân lực, ví dụ như:
- Phùng Thị Kim Ngân ( 2015), Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại
nhà hàng JW Café của khách sạn JW Marriott Hà Nội, Công ty TNHH Quản lý khách
sạn Bitexco, Hà Nội, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Thương Mại.
- Nguyễn Thị Thúy (2015), Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực buồng
tại Sunrise Hoi An Beach Resort, Quảng Nam, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học
Thương Mại.
Các luận văn tốt nghiệp đã nêu trên cung cấp nhiều cách tiếp cận về những vấn
đề đào tạo nhân lực khác nhau tại các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống. Thông qua
việc tìm hiểu, phân tích cơ sở lý luận và thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
các nhà hàng để đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
nhân lực tại nhà hàng.
Các tài liệu trên cung cấp nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề đào tạo nhân
lực cả về lý thuyết lẫn thực tế. Thông qua việc tìm hiểu, phân tích các phương pháp,
hình thức, nội dung đào tạo, tìm hiểu các chương trình đào tạo của nhà hàng hoặc một
bộ phận cụ thể của nhà hàng, dựa vào các dự báo, quan điểm về đào tạo và phát triển


6
của nhà hàng, từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường đào tạo nhân
lực tại nhà hàng.

Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện nay chưa có công trình nghiên cứu nào đi
sâu nghiên cứu toàn diện chương trình đào tạo nhân lực tại Tổ hợp Ẩm thực và Hội
nghị Sum Villa, Công ty TNHH Tứ Phương, Hà Nội. Vì vậy, đề tài khóa luận tốt
nghiệp này có tính mới, không bị trùng lặp và cần thiết được nghiên cứu.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu về tình hình đào tạo nhân lực từ đó
xác định được ưu điểm hạn chế từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chương trình
đào tạo nhân lực tại Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa, Công ty TNHH Tứ
Phương, Hà Nội.
Để đạt được mục tiêu trên cần phải triển khai 3 nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về chương trình đào tạo nhân lực
trong kinh doanh nhà hàng.
- Nghiên cứu và đánh giá thực trạng chương trình đào tạo nhân lực tại Tổ hợp
ẩm thực và hội nghị Sum Villa; đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của
thành công, hạn chế trong chương trình đào tạo nhân lực của Tổ hợp Ẩm thực và Hội
nghị Sum Villa.
- Nhận định được định hướng, quan điểm đào tạo nhân lực từ đó đề xuất giải
pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại Tổ hợp ẩm thực
và hội nghị Sum Villa.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại Tổ hợp ẩm thực và hội nghị Sum Villa.
Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài giới hạn tập trung nghiên cứu 7 bước trong
chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng và các nhân tố ảnh hưởng đến chương trình
đào tạo nhân lực tại nhà hàng.
- Về không gian: Nghiên cứu tại bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống của Tổ
hợp ẩm thực và hội nghị Sum Villa, Công ty TNHH Tứ Phương, số 10 Đặng Thai Mai,
Tây Hồ, Hà Nội.
- Về thời gian: Đề tài giới hạn sử dụng dữ liệu nghiên cứu thực trạng của nhà

hàng trong năm 2015-2016 và đề xuất giải pháp định hướng cho năm 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Để đảm bảo độ chính xác và khách quan trong việc đưa ra các thông tin thì đề
tài đã sử dụng dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.


7
- Dữ liệu sơ cấp thu thập bằng cách quan sát, phỏng vấn cá nhân trực tiếp. Để
thu thập được các dữ liệu sơ cấp, cần quan sát quá trình làm việc của từng nhân viên
của các bộ phận trong nhà hàng: Kỹ năng giao tiếp, ứng xử của nhân viên với khách
hàng; nghiệp vụ chuyên môn của từng nhân viên. Ngoài ra, có thể phỏng vấn trực tiếp
các nhân viên trong nhà hàng: Những vấn đề đã làm tốt, chưa tốt; khách hàng thường
có nhu cầu, mong muốn gì đối với thái độ phục vụ của nhân viên.
- Dữ liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập từ 2 nguồn:
Nguồn bên trong nhà hàng: Để nghiên cứu một cách cụ thể chương trình đào
tạo nhân lực tại Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa các dữ liệu thứ cấp được thu
thập bao gồm: kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động, chi phí đào tạo nhân
lực,… Các thông tin này được thu thập từ Báo cáo tài chính, Báo cáo của phòng nhân
sự của Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa.
Nguồn bên ngoài nhà hàng: Dữ liệu được thu thập từ những giáo trình, tài liệu
có liên quan đến lý luận về chương trình đào tạo nhân lực, từ website của nhà hàng
Sum Villa.
1.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Để tiến hành phân tích những dữ liệu thu thập được có thể sử dụng các phương
pháp phân tích sau:
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các thông tin dữ liệu liên quan đến tình hình
lao động: tuổi tác, trình độ, bằng cấp…, quan sát các nhân viên để thấy được điểm
mạn, điểm yếu của họ về kỹ năng giao tiếp, ứng xử với khách hàng, trình độ về nghiệp
vụ chuyên môn để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực; kết quả hoạt động kinh doanh,

… của nhà hàng cần thiết cho quá trình nghiên cứu đề tài.
- Phương pháp so sánh: So sánh tình hình kết quả hoạt động kinh doanh, số
lượng lao động có nhu cầu đào tạo, các chỉ tiêu đào tạo nhân lực… trong năm 20152016 để thấy được sự tăng lên hay giảm đi của các chỉ tiêu nghiên cứu, từ đó đưa ra
những nhận xét, đánh giá chính xác về vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp phân tích: Tiến hành đánh giá các dữ liệu đã thu thập, so sánh.
Quá trình phân tích dữ liệu phải làm rõ được cần đào tạo những đối tượng nào? Đào
tạo cái gì? Đào tạo như thế nào? để có thể xây dựng được chương trình đào tạo chính
xác nhất.


8
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Nội dung chính của khóa luận được kết cấu bao gồm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chương trình đào tạo nhân lực của nhà
hàng.
Chương 2: Thực trạng chương trình đào tạo nhân lực tại Tổ hợp Ẩm thực và
Hội nghị Sum Villa, Công ty TNHH Tứ Phương, Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình đào
tạo nhân lực tại Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa, Công ty TNHH Tứ Phương,
Hà Nội.
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHƯƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực trong nhà hàng
1.1.1. Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng
Nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi cho khách du lịch và những
người có khả năng thanh toán cao với những hoạt động và chức năng đa dạng. [7, 15]
Kinh doanh nhà hàng là việc thực hiện một, một số, hoặc tất cả các công đoạn
của quá trình đầu tư, từ sản xuất, cung ứng đến tiêu dùng dịch vụ ăn uống và dịch vụ
bổ sung khác trên thị trường nhằm mục đích sinh lời. [1, 18]
Kinh doanh nhà hàng là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, căn cứ vào các yếu tố tạo

nên sản phẩm dịch vụ thì kinh doanh nhà hàng có những đặc điểm sau:
- Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm ăn uống của nhà hàng bao gồm hai nhóm là
sản phẩm tự chế và sản phẩm nguyên bán. Sản phẩm kinh doanh nhà hàng là sản phẩm
dịch vụ nên có những đặc điểm của một sản phẩm dịch vụ, đó là: Tính vô hình; tính
đồng thời sản xuất và tiêu dùng dịch vụ; sự tham gia của khách hàng trong quá trình
tạo ra dịch vụ; tính không đồng nhất; tính không lưu kho, dự trữ được.
- Đặc điểm về khách hàng: Khách hàng của nhà hàng là yếu tố cấu thành không
thể thiếu trong hệ thống cung ứng dịch vụ của nhà hàng. Khách hàng của nhà hàng rất
đa dạng: Đa dạng về đối tượng khách, đa dạng về nhu cầu của từng đối tượng khách,
về tuổi tác, về khẩu vị, phong tục tập quán, về sở thích và thói quen trong ăn uống.
Hơn nữa, nhu cầu khách đến với nhà hàng đòi hỏi ở bậc cao hơn đó là về nhu cầu về
tinh thần.
- Đặc điểm về lao động: Lao động trong nhà hàng chủ yếu là lao động sống
phục vụ trực tiếp khách hàng, yêu cầu phải có sức khỏe tốt, có trình độ chuyên môn,
hơn nữa yêu cầu về trình độ chuyên môn ngày càng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng
đa dạng và phong phú của khách hàng đồng thời thường xuyên nâng cao kiến thức, sự
hiểu biết, nâng cao kỹ năng giao tiếp, nắm bắt nhanh, hiểu tâm lý khách hàng. Cơ cấu


9
lao động trong nhà hàng rất đa dạng, mức độ chuyên môn hóa của các bộ phận chính
rất cao từ đội ngũ cán bộ quản lý đến các nhân viên trong nhà hàng.
- Đặc điểm về cơ sở vật chất kĩ thuật: Cơ sở vật chất kĩ thuật của nhà hàng rất
đa dạng, từ bình dân đến cao cấp. Tùy theo mục đích kinh doanh và khách hàng mục
tiêu để tạo lập cơ sở vật chất cho nhà hàng. Các nhà hàng phải tạo ra sự tiện lợi trong
quá trình sản xuất và phục vụ nhằm đảm bảo điều kiện vệ sinh, an toàn, thuận tiện cho
quá trình chế biến sản phẩm và phục vụ khách hàng.
1.1.2. Lao động tại nhà hàng
Từ khái niệm lao động dịch vụ của Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Giáo
trình Quản trị dịch vụ, NXB THống Kê, Hà Nội ta có thể rút ra: Lao động nhà hàng là

một bộ phận của lao động dịch vụ cần thiết được phân công để thực hiện việc sang tạo
và cung ứng các dịch vụ ăn uống cho xã hội.
Lao động trong nhà hàng là một bộ phận lao động dịch vụ nên mang đầy đủ đặc
điểm chung của lao động dịch vụ. Ngoài ra, do những đăc trưng của kinh doanh nhà
hàng nên lao động trong nhà hàng có đặc điểm riêng sau:
- Lao động trong nhà hàng mang tính chất lao động dịch vụ: Kinh doanh nhà
hàng là một lĩnh vực của kinh doanh dịch vụ. Vì vậy, lao động trong nhà hàng mang
tính chất lao động dịch vụ, lao động chủ yếu là lao động phi sản xuất vật chất, tác động
góp phần tạo ra những cảm nhận của khách hàng.
- Lao động trong nhà hàng mang tính chất phức tạp: Lao động trong nhà hàng
phải làm việc trong môi trường lao động rất phức tạp, thể hiện rõ nét trong mối quan
hệ của người lao động trong nhà hàng, bao gồm mối quan hệ giữa nhân viên và nhân
viên, nhân viên với nhà quản trị, nhân viên với khách hàng. Trong đó, mối quan hệ
giữa nhân viên với khách hàng là phức tạp nhất. Các nhân viên phục vụ phải thường
xuyên tiếp xúc với đa dạng các tập khách hàng từ các quốc gia, các nền văn hóa khác
nhau đến các thói quen sử dụng dịch vụ khác nhau, và để luôn đảm bảo phục vụ khách
hàng một cách tốt nhất thì nhân viên luôn luôn phải chịu áp lực công việc cao, chịu sức
ép về mặt tâm lý và luôn phải cố gắng làm hài lòng khách hàng.
- Lao động trong nhà hàng mang tính chất thời vụ, thời điểm: Kinh doanh nhà
hàng có tính thời điểm, thời vụ cao vì phải phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng và
tài nguyên thiên nhiên tại điểm đến, do đó vào chính vụ cần nhiều lao động phục vụ
khối lượng khách lớn, ngược lại vào thời điểm trái vụ cần ít lao động.
- Lao động nhà hàng có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao: Để có thể phục
vụ được nhiều khách hàng, giúp cho khách hàng có thể sử dụng những dịch vụ tốt nhất
thì lao động trong nhà hàng phải có chất lượng cao, phải có trình độ và chuyên môn,
yêu cầu công việc phải tương xứng với trình độ, khả năng, chuyên môn của mình.


10
- Lao động trong nhà hàng có khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp: Do đặc

điểm của sản phẩm nhà hàng chủ yếu là dịch vụ nên yếu tố con người đóng vai trò rất
quan trọng trong quá trình sản xuất. Trong quá trình đó, máy móc có thể dùng hỗ trợ
chứ không thể thay thế cho con người. Hơn nữa sản phẩm trong nhà hàng được tạo ra
theo một quá trình mang tính tổng hợp cao và rất đa dạng nên khả năng cơ giới hóa tự
động hóa là thấp.
- Lao động nhà hàng phần lớn là lao động nữ: Do tính chất công việc của nhà
hàng đòi hỏi phải có sự cẩn thận, khéo léo, giao tiếp ứng xử tinh tế, nhẹ nhàng. Vì vậy,
lao động nữ chiếm tỉ trọng cao trong kinh doanh nhà hàng nhất là các bộ phận nghiệp
vụ như bàn, bar, lễ tân.
- Đặc điểm khác: Một số bộ phận sử dụng nhiều lao động nam như bộ phận bảo
vệ, bộ phận kĩ thuật, bộ phận bếp, nhân viên trong nhà hàng đòi hỏi phải có sức khỏe
tốt, có sự phối kết hợp và thay thế, chuyển đổi vị trí cho nhau vào lúc cao điểm. Ngoài
lao động chính thì nhà hàng cũng nên sử dụng nhiều lao động thời vụ vào lúc cao điểm
và chính vụ.
1.1.3. Nội dung quản trị nhân lực tại nhà hàng
Quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng gồ các nội dung sau:
- Hoạch định nguồn nhân lực là tiến trình phân tích và xác đinh nhu cầu và sự
sẵn sàng của nhân lực để mà tổ chức có thể đạt được mục tiêu.
- Tuyển dụng nhân lực là tiến trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân viên phù
hợp với các chức danh cần tuyển dụng.
- Bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động liên quan đến việc sắp xếp, bố trí nhân
sự đảm nhận những vị trí, công việc phù hợp nhằm đảm bảo nhân sự, phát huy tối đa
năng lực, sở trường.
- Đánh giá nhân viên là quá trình xem xét quá trình công tác của nhân viên để
biết được hiểu quả thực hiện công việc của họ.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức,
hoàn thiện các kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động nhằm
đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc. Đào tạo liên quan đến bồi dưỡng
kiến thức và kỹ năng để đảm nhận tốt công việc hiện tại bao gồm đào tạo chuyên môn
nghiệp vụ, đào tạo chính trị, lý luận, phương pháp công tác. Phát triển nhân sự là

những hoạt động tạo điều kiện cho người lao động trong việc hoàn thiện các kỹ năng,
rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp để thành đạt và vươn lên các đỉnh cao trong sự
nghiệp.
- Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp


11
phần hoàn thành mục tiêu của nhà hàng. Đãi ngộ nhân viên trong nhà hàng bao gồm cả
đãi ngộ vật chất và phi vật chất.
1.2. Nội dung chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng
Chương trình đào tạo nhân lực bao gồm 7 nội dung sau đây:
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
1.2.1.1. Xác định nhu cầu
Để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên trong nhà hàng cần căn cứ vào các yếu
tố cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh của nhà hàng
Chiến lược kinh doanh của nhà hàng cho biết mục tiêu của nhà hàng trong từng
giai đoạn phát triển.Những mục tiêu này đề ra yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực
chuyên môn…đối với tất cả nhân viên trong nhà hàng để thích ứng với sự thay đổi của
môi trường kinh doanh, thực hiện tốt nhất mục tiêu đề ra.Mục tiêu của đào tạo là nhằm
thực hiện mục tiêu nhà hàng.
- Kế hoạch nhân sự của nhà hàng:
Ở mỗi thời kỳ, cơ cấu lao động trong nhà hàng lại có sự thay đổi để phù hợp với
chiến lược kinh doanh. Kế hoạch nhân sự giúp nhà quản trị nhân sự nắm được tình
hình lao động một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, từ đó có thể
lượng hóa được nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng về lao động, cơ cấu ngành
nghề và trình độ chuyên môn sẽ biến động trong tương lai để xác định nhu cầu đào tạo
sát với yêu cầu thực tế.
- Trình độ kỹ thuật, công nghệ của nhà hàng:

Tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng
cao trình độ của người lao động để ứng dụng có hiệu quả những thành tựu mới của
khoa học kỹ thuật công nghệ vào trong hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Mỗi công việc đòi hỏi những kỹ năng và các hành vi cần thiết để thực hiện tốt
công việc, đòi hỏi các năng lực phẩm chất cần có của người lao động trong quá trình
thực hiện công việc. Vì vậy, tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra nội dung cần được
đào tạo đối với người lao động.
- Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động
Đây là căn cứ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên trong nhà hàng
về: đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo.
- Nguyện vọng của người lao động
Trong nhà hàng, nhu cầu đào tạo của mỗi người là khác nhau tùy thuộc vào
phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu vươn lên và cả điều kiện cá nhân của họ làm việc
tại nhà hàng. Nhu cầu thay đổi là đòi hỏi tất yếu của mỗi con người, do đó để xác định


12
chính xác nhu cầu, từ đó triển khai quá trình đào tạo nhân viên có hiệu quả, cần phải
nghiên cứu nguyện vọng và nhu cầu của người lao động.
1.1.2.2. Phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo
- Phỏng vấn và điều tra: Có thể phỏng vấn trực tiếp người lao động để lấy thông
tin, sau đó phỏng vấn thêm những người có liên quan và phỏng vấn người quản lý trực
tiếp để bổ sung lấy thông tin, đồng thời kiểm tra xem thông tin đó có chính xác hay
không.
- Sử dụng bảng hỏi: Theo phương pháp này, bảng câu hỏi được thảo ra sẽ liệt kê
những câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ từ trước và gửi cho tất cả các nhân viên, những
người có liên quan để họ điền vào các câu trả lời. Sau đó tổng kết các câu trả lời và lấy
các thông tin cơ bản.
- Phương pháp quan sát: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích

chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm
vụ, trách nhiệm thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm
việc,…
- Phương pháp phân tích tài liệu: Dựa trên thông tin của nhân viên và các ghi
chép, mô tả hoạt động hằng ngày trong tài liệu. Nhà phân tích thu thập được thông tin
cần thiết cho việc xác định các nhu cầu đào tạo nhân viên.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
1.2.2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu đào tạo nhân lực trong nhà hàng nhằm sử dụng tối đa hóa nguồn nhân
lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của nhà hàng thông qua việc giúp người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, năm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện
chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, có thái độ tốt hơn cũng như nâng
cao khả năng, kiến thức thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Trang bị
những kỹ năng, kiến thức cần thiết giúp hoàn thiện và phát triển hơn chuyên môn,
nghiệp vụ của người lao động, giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả
hơn, nâng cao mức độ thỏa mãn của họ trong công việc để tự tăng hiệu suất làm việc
nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
1.2.2.2. Mục tiêu cụ thể
Ở mỗi thời kì khác nhau của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu đào tạo nhân lực khác
nhau.
- Với đội ngũ nhân lực mới thì mục tiêu đào tạo sẽ là hướng dẫn công việc cho
nhân viên mới, giúp họ nắm bắt được tính chất của công việc, làm quen với công việc
mới thông qua phương pháp kèm cặp hay đào tạo tại chỗ.


13
- Với đội ngũ nhân lực đang làm việc tại nhà hàng: Hoàn thiện và nâng cao kĩ
năng làm việc. Phát triển năng lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị thông
qua phương pháp nghiên cứu tình huống, luân phiên công việc, hội thảo.
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên đào tạo

1.2.3.1. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tạo, nhà hàng lập ra chương
trình đào tạo cho phù hợp. Sau đó sẽ tiến hành lựa chọn đối tượng để đào tạo, đây là
một bước rất quan trọng, xác đinh hiệu quả của chương trình đào tạo. Nhà hàng cần
phải lựa chọn đúng đối tượng cần được đào tạo trên cơ sở phù hợp với trình độ chuyên
môn nghiệp vụ và khả năng của họ, nếu chúng ta tiến hành lựa chọn không kỹ thì hiệu
quả của hoạt động này không cao gây ra sự lãng phí về thời gian và tiền của, công sức
của người tham gia đào tạo.
Lựa chọn đối tượng đào tạo là việc xác định, lựa chọn ra những người phù hợp
với nhu cầu và mục tiêu đào tạo của nhà hàng. Đối tượng tham gia đào tạo khác nhau
cần có các hình thức và phương pháp đào tạo khác nhau. Lựa chọn đối tượng đào tạo
chính là việc trả lời câu hỏi “Ai là người được đào tạo?”. Việc lựa chọn đối tượng nào
để đào tạo cần dựa trên những đặc điểm về công tác và phẩm chất của lao động như:
Chức năng, nhiệm vụ, cơ hội và hoài bão của nhân viên, trình độ làm việc và thành
tích công tác của họ.
1.2.3.2. Lựa chọn giảng viên đào tạo
Giảng viên có thể là người của nhà hàng hoặc giảng viên được thuê từ bên
ngoài được lựa chọn phù hợp với mục đích và yêu cầu của chương trình đào tạo.
- Có thể giảng viên đào tạo chính là nhà quản trị của nhà hàng, quản lý nhà
hàng, các trưởng ca chịu trách nhiệm về bộ phận tác nghiệp
- Giảng viên được mời từ bên ngoài bao gồm:
+ Các giảng viên giàu kinh nghiệm của các trường đại học ở Việt Nam, nước
ngoài,...
+ Các quản lý giàu kinh nghiệm đến từ các khách sạn, nhà hàng nổi tiếng ở Việt
Nam, chú trọng đến các nhà hàng của nước ngoài đặt tại Việt Nam.
+ Các chuyên gia tư vấn trong nước và quốc tế.
1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
1.2.4.1. Xây dựng chương trình đào tạo
* Căn cứ xây dựng chương trình
- Chương trình đào tạo của nhà hàng được thiết kế thành các khóa học ngắn hạn

và cung cấp cho nhân viên của nhà hàng căn cứ vào:
+ Nhu cầu chuyên sâu và nâng cao kiến thức chuyên môn, cũng như tác nghiệp
hàng ngày của nhân viên nhà hàng.


14
+ Các chương trình đào tạo của một số trung tâm hoặc trường đại học đào tạo
về chuyên ngành nhà hàng của các nước phát triển.
+ Tham khảo và chọn lọc một số chương trình đào tạo của các cơ sở đào tạo có
uy tín tại Việt Nam về nhà hàng.
* Thời lượng
Mỗi khóa học được tổ chức gồm từ 1 đến 3 chuyên đề, tùy theo yêu cầu và khả
năng tiếp thu của nhân viên. Có thể tổ chức một khóa học trên một tháng cho nhân
viên.
* Nội dung của chương trình đào tạo
- Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học, nó cho thấy những
kiến thức và kỹ năng nào sẽ được sử dụng cho bài giảng. Nội dung chương trình đào
tạo sẽ khác nhau đối với từng đối tượng được lựa chọn:
+ Đối với nhà quản trị: Nội dung học thiên về nâng cao khả năng quản lý, làm
thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp. Bao
gồm các khóa học về kỹ năng quản lý nhân viên, xử lý thông tin, kỹ năng ra quyết
định quản trị, kỹ năng giải quyết vấn đề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ.
+ Đối với nhân viên: chủ yếu là bài giảng lý thuyết và thực hành về chuyên
môn nghiệp vụ, kỹ năng cơ bản và cần thiết cho việc thực hiện công việc, đào tạo văn
hóa daonh nghiệp, trình độ ngoại ngữ, cung cấp kiến thức về văn hóa, tập quán của du
khách.
* Đào tạo bên trong nhà hàng
- Mời giảng viên: Nếu giảng viên là người của nhà hàng thì cần báo ngay cho
họ biết kế hoạch để họ chuẩn bị, nếu là người thuê từ bên ngoài thì cần phải lập danh
sách giảng viên để lựa chọn và có kế hoạch mời họ tham gia.

- Thông báo danh sách và tập trung người học theo nhu cầu và kế hoạch đào tạo
đã được xây dựng và phê duyệt
- Chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã được xác định và
phương pháp đào tạo đã được lựa chọn
- Chuẩn bị điều kiện vật chất như: địa điểm, trang thiết bị học tập, các dịch vụ
phục vụ cho việc học tập như đồ ăn, uống…
* Đào tạo bên ngoài nhà hàng
Nhà hàng liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài nà hàng để đưa người lao
động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau. Quá trình lựa chọn đối tác bao
gồm những nội dung sau:
- Căn cứ lựa chọn đối tác:
+ Uy tín năng lực của đối tác trong những năm gần đây.
+ Các dịch vụ đào tạo và phát triển mà đối tác có khả năng cung cấp.


15
+ Cơ sở vật chất và trang thiết bị
+ Khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo của nhà hàng
+ Năng lực, trình độ của đội ngũ giảng viên.
+ Chi phí đào tạo.
- Ký hợp đồng triển khai: Sau khi đã lựa chọn được đối tác thích hợp, nà hàng
kí hợp đồng để triển khai kế hoạch đã đề ra
- Giám sát triển khai thực hiện: Các nhà quản trị cần thường xuyên theo dõi tiến
độ thực hiện, sự thay đổi trong nội dung, hình thức và phương pháp giảng dạy, sự tham
gia của người được cử đi học để đảm bảo cho quá trình đào tạo đạt được đúng mục
tiêu đã xác định.
1.2.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Nhà hàng có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo khác nhau phù hợp với khả
năng và nhu cầu của nhà hàng. Thông thường có hai hình thức đào tạo chính đó là đào
tạo trong doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp:

- Đối với đội ngũ cán bộ quản lý gồm có các phương pháp đào tạo sau:
+ Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp
quản trị, theo phương pháp này người học viên được giáo viên là các cán bộ chuyên
môn giỏi kèm cặp. Ngoài cơ hội quan sát, học viên còn phải thực hành ngay và còn
được chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi kỹ năng ra quyết định.
+ Trò chơi kinh doanh: Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản
trị là sự mô phỏng các tình huống yếu tố được lựa chọn theo một mô hình, một tình
huống nào đó, phương pháp này đòi hỏi các học viên phải suy nghĩ, cân nhắc và ra
quyết định cụ thể đối với các tình huống. Cuối cùng các nhóm sẽ tranh luận và giáo
viên chấm.
+ Phương pháp luân phiên công việc: Mục đích của luân phiên công việc là mở
rộng công việc cho người đào tạo, người học sẽ tìm kiếm về các chức năng khác nhau
của nhà hàng.
+ Mô hình ứng xử: Phương pháp mô hình ứng xử sử dụng băng video ghi lại
các tình huống điển hình đã được cấp quản trị giải quyết một cách cụ thể. Đây là
phương pháp nhằm phát triển kỹ năng ứng xử và giao tiếp của các học viên.Phương
pháp này tuy mới nhưng hiện nay áp dụng rất phát triển.
+ Đề bạt tạm thời: Mọi người thường được giao nhiệm vụ là người có “quyền”
quản lý. Ví dụ như khi người quản lý đương chức nghỉ phép bị ốm, hay đi công tác dài
ngày, thậm chí cả khi vị trí bị khuyết.Như vậy việc đề bạt tạm thời là một biện pháp
phát triển cũng như là một cách làm quen thuộc với doanh nghiệp.
- Đối với việc đào tạo nhân viên: Có thể dùng các phương pháp đào tạo như
kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng công cụ mô phỏng.


16
- Ưu điểm của phương pháp: Hình thức này khá đơn giản, dễ tổ chức, có thể tiết
kiệm chi phí đào tạo và đào tạo được nhiều người một lúc.
- Hạn chế: Người hướng dẫn có ít phương pháp sư phạm, chương trình học hay
bị gián đoạn bởi các hoạt động kinh doanh.

1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo
Đào tạo nhân lực đòi hỏi những khoản phí như: Tiền lương giảng viên và những
người cộng tác trong đào tạo và huấn luyện, chi phí cho trang thiết bị học tập,… Vì
vậy, cần phải có ngân quỹ riêng giành cho công tác đào tạo nhân viên trong nhà hàng.
Ngân quỹ phải được thiết lập đầy đủ và chính xác trên cơ sở khả năng tài chính của
doanh nghiệp và các mục tiêu đào tạo nhân viên. Chi phí đào tạo nhân lực bao gồm:
- Chi phí trực tiếp:
+ Chi phí cho cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy, chi phí cho nhân viên
hướng dẫn và trợ cấp cho người học.
+ Chi phí cho các phương tiện vật chất cơ bản như: Trang thiết bị kỹ thuật,
nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy, tài liệu học tâp.
+ Chi phí thuê địa điểm để tổ chức chương trình đào tạo.
- Chi phí gián tiếp:
+ Chi phí cho việc người lao động phải cắt giảm thời gian làm việc ở nhà hàng
để tham gia chương trình đào tạo trong khi đó nhà hàng vẫn phải bỏ một khoản chi phí
ra để trả lương cho nhân viên.
+ Chi phí đào tạo lực phải được thiết lập đầy đủ và chính xác trên cơ sở khả
năng tài chính của nhà hàng, phụ thuộc vào doanh thu lợi nhuận… chi phí đào tạo năm
nay là cơ sở xác định chi phí năm sau và là cơ sở đánh giá hiệu quả đào tạo cũng như
kinh doanh của nhà hàng.
1.2.6. Triển khai đào tạo
Triển khai đào tạo được tiến hành theo các trình tự cụ thể:
- Đối với đào tạo trong nhà hàng: Cần mời giảng viên, thông báo danh sách và
tập trung học viên theo nhu cầu và kế hoạch đã đề ra, chuẩn bị các tài liệu theo nội
dung chương trình, chuẩn bị cơ sở vật chất đồng thời triển khai các chính sách đãi ngộ
với cả học viên và giảng viên.
- Đối với đào tạo ngoài nhà hàng: Tước tiên nhà hàng cần lựa chọn đơn vị đào
tạo dựa trên các tiêu chí: Uy tín của đối tác, cơ sở vật chất, chi phí đào tạo,... sau đó
tiến hành liên hệ, ký kết hợp đồng với các tổ chức đào tạo bên ngoài để đưa người lao
động tham gia vào các khóa học

1.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo


17
Đánh giá kết quả sau mỗi khoá học là việc xác định và so sánh kết quả đạt được
với mục tiêu đề ra. Từ đó để đưa ra những kết luận, xác định ưu nhược điểm của
chương trình đào tạo.
1.2.7.1. Nội dung đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
- Đánh giá kết quả học tập của học viên: Việc đánh giá kết quả học tập của học
viên một mặt giúp học viên biết được mức độ kiến thức mà họ có được cũng như thiếu
hụt cần bổ sung. Tuy nhiên, cách đánh giá này không phản ánh đúng thực chất kết quả
đào tạo vào bồi dưỡng nhân lực.
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo: Mục đích
của việc đánh giá này giúp người lao động thực hiện công việc của họ một cách tốt
nhất ở hiện tạo và đáp ứng nhu cầu trong tương lai. Có thể đánh giá qua năng suất lao
động, qua chất lượng công việc, tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp tác,…
- Đánh giá về mục tiêu đào tạo: Mục tiêu đào tạo được xây dựng đã đáp ứng
được chiến lược phát triển, kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp chưa? Mục tiêu đào
tạo của chương trình đào tạo có phù hợp với nguyện vọng của các đối tượng được đào
tạo hay không?
- Đánh giá kết quả đạt được: Nhằm xác định khóa đào tạo có đạt được mục tiêu
đã đặt ra không? Để xác định được điều này cần tiến hành so sánh trình độ của các
nhân viên trước và sau khi được đào tạo, số lượng khách hàng và mức độ hài lòng của
khách hàng trước và sau khi có đào tạo. Tiêu chí đánh giá bao gồm: Số nhân viên được
đào tạo so với kế hoạch của doanh nghiệp, các kỹ năng được đào tạo so với nhu cầu
thực tiễn phát triển của nhà hàng, mức độ hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ
và thái độ phục vụ của nhân viên nhà hàng.
1.2.7.2. Phương pháp đánh giá
Việc đánh giá có thể dựa vào một số tiêu chuẩn đánh giá các chương trình đào

tạo:
- Thứ nhất: Đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua các phản ứng của các
học viên bằng cách tìm hiểu họ thích chương trình đào tạo nào, họ hứng thú với
chương trình đào tạo nào, họ cảm thấy những thông tin mà họ nhận được có thích hợp
không. Những phản ứng này chúng ra thông qua những bảng câu hỏi kết thúc khóa học
để đánh giá.
- Thứ hai: Đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua kết quả học tập của
các học viên. Đây là cách xem xét xem học viên đã tiếp thu các thông tin như thế nào,
họ hiểu đến đâu, chúng ta sử dụng các phương pháp đánh giá tương tự như các kỳ thi
của các trường đại học
- Thứ ba: Đánh giá kết quả của công tác đào tạo và phát triển thông qua hành vi
và thái độ của học viên.


18
- Thứ tư: Đánh giá hiệu quả thông qua kết quả làm việc của các học viên. Việc
đánh giá này dựa vào cái mà học viên đã đóng góp cho doanh nghiệp sau khi được cử
đi học như năng suất lao động, những sáng kiến, ý thức tinh thần trách nhiệm của họ.
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chương trình đào tạo nhân viên tại
nhà hàng
1.3.1. Nhân tố môi trường chủ quan
Sứ mạng, mục tiêu, chiến lược kinh doanh của nhà hàng là kim chỉ nam chỉ
đường cho mọi hoạt động. Có thể nói đây là nền tảng cho việc xác định nhu cầu và xây
dựng kế hoạch đào tạo cho nhà hàng. Do vậy, nó sẽ gián tiếp ảnh hưởng tới chương
trình đào tạo nhân lực của nhà hàng, chương trình đào tạo sẽ thay đổi phù hợp với mục
tiêu của nhà hàng.
- Khả năng tài chính: Việc đào tạo nhân viên sẽ tốn khoản chi phí không nhỏ,
đòi hỏi nhà hàng phải có ngân sách tài chính riêng cho chương trình đào tạo nhân viên.
Mức độ chi tiêu cho đào tạo sẽ quyết định số lượng và chất lượng tổ chức nhân viên tại
nhà hàng.

- Quy mô và thứ hạng của nhà hàng: Ảnh hưởng lớn đến chương trình đào tạo
trong nhà hàng. Bởi với nhà hàng có quy mô thứ hạng cao thì đồng nghĩa với dịch vụ
được cung cấp cũng phải hoàn hảo và đảm bảo chất lượng theo đúng tiêu chuẩn. Muốn
như vậy thì đội ngũ nhân viên phải càng chuyên nghiệp và được bồi dưỡng, đào tạo
nghiệp vụ tốt.
- Lao động trong nhà hàng: Trình độ, năng lực chuyên môn và nguyên vọng của
người lao động sẽ ảnh hưởng tới việc xác định nhu cầu đào tạo của nhà hàng, từ đó
đưa ra được chương trình đào tạo cho thích hợp.
- Trình độ của nhà quản trị: Nhà quản trị có ảnh hưởng không nhò tới việc đưa
ra hình thức chương trình đào tạo phù hợp với tình hình tài chính của doanh nghiệp
cũng như phù hợp với mong muốn, nguyện vọng của nhân viên.
1.3.2. Nhân tố môi trường khách quan
- Yếu tố kinh tế: Do khủng hoảng kinh tế, đồng tiền mất giá nên nhu cầu tiêu
dùng các sản phẩm dịch vụ cũng giảm dần, do đó lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh
cũng giảm, dẫn tới chi phí hoạt động giành cho đào tạo sẽ bị cắt giảm, tờ đó ảnh hưởng
đến hoàn thiện chương trình đào tạo.
- Nhu cầu của khách hàng: Ngày nay chất lượng cuộc sống và nhu cầu của con
người tăng lên theo đà phát triển của xã hội kèm theo đó là những nhu cầu đáp ứng cao
hơn về chất lương dịch vụ. Vì vậy, để đáp ứng nhu cầu này càng cao của khách hàng
thì cần phải đào tạo một đội ngũ nhân viên có chuyên môn và năng lực tốt.
- Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của nhà hàng: Trên địa bàn Hà Nội
hiện nay có rất nhiều nhà hàng cao cấp, mỗi nhà hàng này đều cạnh tranh với nhau
thông qua những chiến lược và cách thức quảng bá riêng, đặc trưng để thu hút thật
nhiều khách đến với nhà hàng mình. Ngoài những hình thức trên thì mỗi nhà hàng còn


19
thu hút khách thông qua việc tạo ra nét đặc trưng và phong cách phục vụ mới lạ từ đội
ngũ nhân viên. Để được như vậy, nhà hàng cần xây dựng chương trình đào tạo một
cách bài bản, hợp lý và độc đáo nhằm nâng cao chất lượng lao động mà không tốn

nhiều chi phí, nhưng vẫn đạt hiệu quả như mong đợi.
- Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng: Tính thời vụ ảnh hưởng đến nhu cầu
lao động của nhà hàng, trong thời điểm chính vụ thì nhu cầu về lao động cao và ngược
lại thời điểm trái vụ thì nhu cầu lại giảm đi rất nhiều. Ở thời điểm trái vụ việc sử dụng
lao động không hết công suất sẽ gây lãng phí lớn, nguồn lao động sẽ bị dịch chuyển
việc làm hoặc cắt giảm. Do vậy nên các nhân viên luôn mong muốn nhà hàng thiết lập
và xây dựng được các khóa đào tạo mới, phù hợp với tình hình của nhà hàng nhằm
nâng cao trình độ nghiệp vụ của họ.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
TỔ HỢP ẨM THỰC VÀ HỘI NGHỊ SUM VILLA, CÔNG TY TNHH
TỨ PHƯƠNG, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến chương
trình đào tạo nhân lực tại Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa
2.1.1. Tổng quan tình hình về Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa
Công ty TNHH Tứ Phương được thành lập từ 16/08/2005 với lĩnh vực kinh
doanh chính là dịch vụ tổ chức tiệc cưới, hội nghị, sự kiện, hội thảo tại Hà Nội. Nhà
hàng Sum Villa - trực thuộc Công ty TNHH Tứ Phương tại khu biệt thự Tây Hồ số 10
Đặng Thai Mai, Tây Hồ đã và đang trở thành một địa chỉ quen thuộc đối với thực
khách Hà Nội.
Sum Villa được thành lập ngày 01/10/2007, nhà hàng ra đời với cái tên Sum
Villa với mong muốn nơi đây sẽ trở thành nơi sum họp của mọi người trong bầu không
khí thật thân thiện và ấm cúng.
Tên doanh nghiệp: Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa – Công ty TNHH
Tứ Phương.
Địa chỉ: số 10 Đặng Thai Mai, quận Tây Hồ, Hà Nội.
Điện thoại: 04 3719 5511
Fax: 04 3719 5512
Website: www.sumvilla.com
Email: Sale2@Sumvilla. com

Sum Villa nằm trong khu biệt thự Tây Hồ (Hà Nội) với diện tích 1000m2, nhà
hàng thừa hưởng sự sang trọng của khu phố và không gian lãng mạn bên bờ hồ Tây.


20
Sum Villa được thiết kế bởi kiến trúc sư tài hoa người Pháp, người đã khéo léo mang
phong cách Việt Nam đương đại hòa hợp với cảnh sắc thiên nhiên.
Sum Villa có hệ thống không gian tiệc, nhà hàng rộng lớn và tiện nghi phục vụ
khách hàng. Các dịch vụ của Sum Villa rất đa dạng và phong phú. Không chỉ nổi tiếng
về không gian đẹp, rộng rãi, Sum Villa còn được rất nhiều thực khách ưa chuộng bởi
các món ăn ngon được chế biến bởi đầu bếp có nhiều năm kinh nghiệm tại các khách
sạn 5 sao hàng đầu Việt Nam.
Sum Villa được thành lập từ cách đây 09 năm và cho đến nay đây vẫn là một sự
lựa chọn hoàn hảo của các bạn trẻ cho tiệc cưới, cầu hôn, tiệc sinh nhật và tiệc hội
nghị của các công ty.
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của Tổ hợp ẩm thực và hội nghị Sum Villa
Sum Villa có cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến-chức năng (Phụ lục 1), trong
nhà hàng các bộ phận được phân chia theo chức năng công việc, đây cũng là mô hình
cơ cấu tổ chức phổ biến của các nhà hàng, khách sạn ở nước ta.
- Ưu điểm
+ Tính thống nhất chỉ huy: Các nhà quản trị cấp cao có quyền và chịu trách
nhiệm quản lý tất cả các nhân viên dưới quyền trong nhà hàng nên việc chỉ đạo, ra
quyết định có tính thống nhất cao từ trên xuống dưới.
+ Nhiệm vụ và trách nhiệm được phân công một cách rõ ràng, cụ thể. Mỗi cá
nhân đều phải có trách nhiệm với công việc mà mình được giao.
+ Đảm bảo sự cung cấp thông tin qua lại một cách đầy đủ, kịp thời, trung thực
và có sự tin cậy cao. Giải quyết tình huống một cách linh hoạt nhờ tính chuyên môn
hóa cao.
- Hạn chế
+ Trách nhiệm quản lý và giám sát mang nặng nên vai giám đốc điều hành.

Giám đốc doanh nghiệp thường xuyên phải giải quyết mối quan hệ chặt chẽ giữa các
phòng ban chức năng và bộ phận trực tuyến, có thể gây lãng phí không cần thiết. Bộ
máy hoạt động kém hiệu quả nếu không có mặt trực tiếp của giám đốc.
+ Các nhân viên đều chỉ biết đến công việc chuyên môn của mình, ít có kiến
thức về các bộ phận khác trong nhà hàng, dễ xảy ra bất đồng giữa các bộ phận.
2.1.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổ hợp ẩm thực và hội nghị Sum Villa
a) Đặc điểm hoạt động kinh doanh
Với mong muốn mang lại một không gian sự kiện hoành tráng và đẳng cấp tới
khách hàng, Sum Villa cung cấp các dịch vụ tổ chức sự kiện trọn gói. Hiện nay, Sum
Villa đã có đầy đủ hệ thống dịch vụ chất lượng cao và tiến hành hoạt động kinh doanh
trên 4 lĩnh vực sau:
- Tổ chức tiệc


21
Sum Villa nhận tổ chức các loại tiệc như tiệc cưới, tiệc sinh nhật, thôi nôi, tiệc
công ty, hội nghị… Với phòng tiệc lớn, sang trọng trong một khung cảnh lãng mạn,
ấm cúng bao trọn cảnh sắc Tây Hồ, sức chứa lên tới 600 khách, cùng trang thiết bị
hiện đại. Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa nhận tổ chức tiệc trọn gói theo yêu
cầu của khách hàng.
- Dịch vụ nhà hàng
Cung cấp các dịch vụ ăn sáng, vườn bia, A-la-carte, Café và bánh ngọt, Outside
catering … cho khách hàng trong một không gian sang trọng, hiện đại. Thực khách sẽ
không thể cưỡng lại được các món ăn truyền thống của nhà hàng như Lườn vịt sốt
cam, cơm với bò úc trộn sốt trái cây, salad bò nguội… được chế biến bởi đầu bếp có
nhiều năm kinh nghiệm tại các khách sạn 5 sao hàng đầu Việt Nam.
- Dịch vụ chụp ảnh cưới
Một dịch vụ đặc biệt khi nhắc đến Sum Villa ai cũng biết đó là dịch vụ cho thuê
địa điểm chụp ảnh cưới. Ở đây có không gian lãng mạn để đôi uyên ương ghi lại
những bức ảnh tuyệt đẹp. Dịch vụ này đóng góp đáng kể vào doanh thu của nhà hàng.

- Dạy nấu ăn
Sum Villa còn mở các lớp dạy nấu ăn cho những học viên có nhu cầu tìm hiểu
và nấu ăn. Đến với lớp dậy nấu ăn, khách hàng sẽ được hướng dẫn bởi đầu bếp chính
của nhà hàng có kinh nghiệm 15 năm trong nghề.
Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa kinh doanh các loại dịch vụ khác nhau
với mong muốn phục vụ được tối đa nhu cầu của khách hàng. Đối với Tổ hợp Ẩm thực
và Hội nghị Sum Villa dịch vụ tiệc cưới và nhà hàng là hai loại hình dịch vụ kinh
doanh chính mang lại doanh thu chủ yếu cho nhà hàng.
b) Đặc điểm thị trường khách của nhà hàng
Lĩnh vực kinh doanh của Sum Villa chủ yếu là tổ chức tiệc, hội nghị và dịch vụ
ăn uống vì thế đối thượng khách hàng chính của Sum Villa chủ yếu là khách trong
nước. Đối với dịch vụ tiệc cưới, khách hàng của Sum Villa chủ yếu là người dân Hà
Nội. Những hoạt động tổ chức sự kiện, hội thảo khách hàng chủ yếu là các doanh
nghiệp, công ty. Số còn lại là khách đến với nhà hàng vì nhu cầu muốn thưởng thức
dịch vụ của nhà hàng, nơi có không gian sang trọng ấm cũng, các món ăn ngon đẹp
mắt cũng như thái độ phục vụ chu đáo.
Khách du lịch quốc tế đến với nhà hàng chủ yếu là khách du lịch, công vụ. Số
lượng này là khá thấp vì mảng marketing của nhà hàng còn yếu kém, chưa thực sự thu
hút được sự quan tâm của thị trường khách quốc tế mặc dù nằm trên một địa điểm du
lịch khá nổi tiếng của thủ đô Hà Nội. Đối tượng khách quốc tế tuy chiếm tỷ trọng nhỏ
nhưng có khả năng thanh toán cao, nhu cầu cao về chất lượng phục vụ vì thế nhà hàng


22
cần tăng cường các hình thức quảng cáo cũng như tiếp tục nâng cao chất lượng dịch
vụ.
c) Kết quả hạt động kinh doanh của nhà hàng
Trong năm 2016, tình hình kinh doanh của Sum Villa tương đối tốt. Doanh thu
và lợi nhuận đều tắng so với năm 2015 thể hiện qua (Phụ Lục 2).
Qua bảng kết quả kinh doanh của Sum Villa có thể thấy nhà hàng kinh doanh là

khá hiệu quả. Thể hiện như:
- Doanh thu: Tổng doanh thu nhà hàng năm 2015-2016 tăng từ 132.035 triệu
đồng năm 2015 lên 186.643 triệu đồng năm 2016 tăng 54.608 triệu đồng, tương ứng
với tỷ lệ tăng 29,26%. Sự tăng lên này là do:
+ Doanh thu ăn uống tăng từ 128.652 triệu đồng năm 2015 lên 182.214 triệu
đồng năm 2016 tăng 48.562 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 27,40%.
+ Doanh thu dịch vụ khác cũng tăng từ 3.384 triệu đồng năm 2015 lên 4.429
triệu đồng năm 2016 tăng 1.046 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 23,62%.
- Chi phí: Tổng chi phí nhà hàng tăng từ 108.462 triệu đồng năm 2015 lên
130.317 triệu đồng năm 2016 tăng 21.855 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 13,20%, tỷ
suất chi phí lại giảm 12,33%
+ Chi phí tiền lương cho nhân viên tăng từ 10.130 triệu đồng năm 2105 lên
11.670 triệu đồng tăng 1.540 triệu đồng năm 2016, tương ứng tỷ lệ tăng 24,26%, tỉ
trọng tiền lương giảm 0,38%.
+ Chi phí ăn uống tăng từ 80.190 triệu đồng năm 2015 lên 98.330 năm 2016
tăng 18.140, tương ứng với tỷ lệ tăng 18,45%, tỉ trọng chi phí ăn uống tăng 1,52%.
+ Chi phí khác tăng 18.142 triệu đồng năm 2015 lên 20.317 triệu đồng năm
2016 tăng 2.175, tương ứng tăng 10,71%, tỉ trọng chi phí khác giảm 1,13%.
- Tổng tiền thuế mà Sum Villa nộp ngân sách Nhà nước năm 2016 là 7.532,34
triệu đồng tăng 5.458,44 triệu đồng so với năm 2015, tương ứng tỷ lệ tăng 72,47%
- Lợi nhuận sau thuế
+ Tổng mức lợi nhuận sau thuế của Sum Villa tăng từ 8.295,6 triệu đồng năm
2015 lên 30.129,26 triệu đồng năm 2016, tăng 21.833,76 triệu đồng tương ứng tỷ lệ
tăng 72,47%.
+ So sánh tốc độ tăng của tổng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của mức lợi
nhuận sau thuế nên làm cho tỷ suất lợi nhuận sau thuế năm 2016 tăng 9,86% so với
năm 2015.
Qua kết quả kinh doanh có thể thấy nhà hàng vẫn đang kinh doanh có hiệu quả
tuy nhiên, nhà hàng cũng cần có những chính sách marketing, phát triển các sản phẩm
bổ sung đa dạng các sản phẩm dịch vụ, tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí để thu nâng

cao hiệu quả kinh doanh.


23
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến chương trình đào tạo nhân lực
tại Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa
2.1.2.1. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường khách quan
- Nhu cầu ngày càng cao của khách hàng: Đối tượng khách của Sum Villa khá
đa dạng: Dân cư địa phương có nhu cầu tổ chức tiệc cưới, sinh nhật, khách công vụ có
nhu cầu sử dụng dịch vụ ăn uống, khách hàng là các công ty, tổ chức tổ chức tiệc…
Mặt khác, trong những năm trở lại đây lượng khách du lịch đến với Hà Nội ngày càng
tăng. Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng thì nhà hàng phải chú trọng
đào tạo nhân viên về kỹ năng nghiệp vụ chuyên nghiệp hơn.
- Sự phát triển của kinh tế: Kinh tế ngày càng phát triển, đời sống nhân dân
ngày càng cao. Nhu cầu sử dụng các dịch vụ ăn uống, tiệc… từ đó tăng không ngừng
cùng với sự tăng lên của trình độ nhận thức. Vì thế, Sum Villa muốn thu hút khách và
bảo vệ được lòng tin của khách hàng thì phải đào tạo và bồi dưỡng nhân lực để đảm
bảo cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất, tạo cho khách hàng một cảm giác thân thiện
khi quyết định lựa chọn sử dụng dịch vụ của nhà hàng.
- Sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng: Hiện nay giữa các nhà
hàng, sự cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt và khốc liệt về thị trường, giá cả, sản
phẩm, chất lượng dịch vụ. Hơn nữa, Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa còn phải
đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Nhà hàng Hoa An Viên, Nhà hàng Sen
Tây Hồ,… Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa cần tổ chức tốt công tác đào tạo
nhân viên để tạo ra đội ngũ lao động giỏi, tạo được lợi thế và nét đặc trưng riêng về
chất lượng dịch vụ để có thể cạnh tranh được với các nhà hàng khác.
- Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng: Tính thời vụ đã tác động trực tiếp đến
thời gian tổ chức đào tạo của nhà hàng, từ đó gián tiếp ảnh hưởng đến việc xây dựng
kế hoạch đào tạo cũng như việc tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại Sum Villa. Do
mùa cưới và mùa nắng nóng nhu cầu ăn uống, tổ chức sự kiện của khách hàng tại nhà

hàng tăng cao, nhân viên sẽ phải làm việc với cường độ lớn hơn. Ngược lại, vào những
mùa trái vụ thường là khá vắng khách, nhân viên không phải chịu áp lực cũng như
không phải lao động dưới cường độ cao nên thời điểm này là rất phù hợp để tiến hành
đào tạo nhân viên cho nhà hàng.
2.1.2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường chủ quan
- Sứ mạng, mục tiêu, chiến lược kinh doanh của nhà hàng: Với mục tiêu phấn
đấu xây dựng và quảng bá rộng rãi hơn nữa hình ảnh nhà hàng, Tổ hợp Ẩm thực và
Hội nghị Sum Villa đã đề ra chiến lược về quy mô, sản phẩm dịch vụ, chất lượng dịch
vụ. Gắn liền với chiến lược này là chiến lược về nhân lực, đặc biệt là hoạt động tổ
chức công tác đào tạo nhân viên.


24
- Chính sách đào tạo nhân lực của nhà hàng: Lực lượng lao động của nhà hàng
nhất là nhân viên bộ phận bàn rất trẻ và năng động tuy nhiên có nhiều hạn chế về trình
độ ngoại ngữ cũng như kinh nghiệm cần có sự đào tạo để nâng cao kinh nghiệm chất
lượng phục vụ khách hàng để khách hàng được hưởng những dịch vụ tốt nhất.
- Nhận thức của người lao động: Đa số nhân viên trẻ ham học hỏi tìm tòi năng
động khiến cho công việc đào tạo gặp nhiều thuận lợi nhưng bên cạnh đó cũng còn
một số lượng các nhân viên phổ thông bị động trong quá trình học tập và đào tạo của
nhà hàng.
- Khả năng tài chính nhà hàng: Là nhân tố tác động trực tiếp đến chi phí cho
công tác đào tạo. Năm 2016 tổng số vốn của nhà hàng là 120.215 tương đối cao so với
các nhà hàng khác. Mặt khác, doanh thu nhà hàng tăng năm 2016 tăng 54.608 triệu
đồng so với năm 2015 tương ứng với tăng 29,26%. Do đó, chi phí dành cho đào tạo và
bồi dưỡng cũng được đầu tư nhiều hơn. Với mức đầu tư tăng lên như vậy thì công tác
đào tạo cũng được triển khai hợp lý hơn.
- Các tác động khác: Nhà hàng cần áp dụng các chính sách khuyến khích dành
cho nhân viên tham gia chương trình đào tạo như nhân viên tham gia học tập và giờ
đào tạo vẫn được tính như giờ làm, ngoài ra còn nhận được trợ cấp học tập them. Điều

này đã tạo nên sự kích thích với học viên khi tham gia đào tạo.
2.2 Kết quả nghiên cứu thực trạng chương trình đào tạo nhân lực tại Tổ hợp Ẩm
thực và Hội nghị Sum Villa
2.2.1 Đặc điểm tình hình nhân lực tại Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa
Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa là một trong những địa điểm tổ chức tiệc
cưới và kinh doanh ăn uống lớn của Hà Nội. Số lượng nhân viên của nhà hang năm
2015 là 152 nhân viên đến năm 2016 tăng lên 170 nhân viên thể hiện rõ qua (Phụ Lục
3).
- Về giới tính và độ tuổi: Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa có 170 nhân
viên, độ tuổi từ 22 – 30 chiếm tỷ lệ cao, số lao động nữ là 102 tương ứng 60% , số lao
động nam là 68 tương ứng 40%. Điều này cho thấy lao động đa số là những người trẻ,
có sức khỏe tốt, sự nhanh nhẹn phù hợp công việc trong nhà hàng.
- Về trình độ chuyên môn, ngoại ngữ: Có 47 nhân viên có trình độ đại học – cao
đẳng chiếm 27,65%, 43 nhân viên có trình độ trung cấp chiếm 25,29%, còn lại là trình
độ nghề và THPT. Với cơ cấu lao động như vậy, về trình độ chuyên môn và nghiệp vụ
của nhân viên nhà hàng ở đạt ở mức trung bình. Thêm vào đó, trình độ ngoại ngữ nhân
viên nhà hàng không cao, các nhân viên chủ yếu có bằng A tiếng Anh, dẫn tới hạn chế
khá nhiều trong việc tiếp yêu cầu của khách nước ngoài.


25
Tuy nhiên, độ tuổi của nhân viên nhà hàng tương đối đồng đều và đa số là lao
động trẻ nên việc thiết lập, xây dựng kế hoạch đào tạo trong chương trình đào tạo cũng
không quá khó khăn.
2.2.2. Phân tích thực trạng chương trình đào tạo nhân lực tại Tổ hợp Ẩm thực và
Hội nghị Sum Villa
2.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
* Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo
Nhà hàng xác định nhu cầu đào tạo của mình dựa vào các yếu tố sau:
- Mục tiêu kinh doanh của nhà hàng: Tạo dựng vị thế của thương hiệu Sum

Villa trong lòng thực khách tại Hà Nội. Việc định vị được thương hiệu khẳng định vị
trí cũng như thành công của Tổ hợp Ẩm thực và Hội nghị Sum Villa trong hệ thống
các nhà hàng tiệc cưới có tiếng ở Việt Nam, cùng với mục tiêu cụ thể hằng năm về
doanh thu.
- Thực trạng lao động của nhà hàng: Ban quản lý đã nhận thấy được lao động
của nhà hàng mình là còn thiếu và yếu về năng lực và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
nhất là bộ phận bàn, bar, bếp, lễ tân, nhân viên làm việc hiệu quả chưa cao, chưa có sự
chuyên nghiệp trong công việc, trình độ ngoại ngữ còn nhiều hạn chế, chỉ dừng lại ở
một ngoại ngữ. Thấy được khoảng trống và sự chênh lệch giữa kiến thức, kỹ năng yêu
cầu về đội ngũ nhân viên có chất lượng với thực tế về kiến thức và kỹ năng mà nhân
viên nhà hàng hiện có.
- Căn cứ vào tính chất công việc, trình độ chuyên môn và nguyện vọng của
nhân viên nhà hàng. Ví dụ: Đối với nhân viên bộ phận lễ tân thì cần bổ sung thêm kiến
thức về nghiệp vụ nắm bắt được thực đơn hàng ngày của nhà hàng, đặc biệt là cần bổ
sung thêm về trình độ ngoại ngữ tiếng anh, tiếng Trung… Bộ phận bàn, bar, bếp cần
nhân viên có nghiệp vụ cao, thành thạo các món ăn trong thực đơn. Ban quản lý phải
nắm bắt được điều này để có thể lựa chọn hình thức đào tạo sao cho phù hợp nhất.
* Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
Nhà hàng xác định nhu cầu đào tạo nhân viên bằng phương pháp: quan sát và
phân tích tài liệu.
- Phương pháp quan sát: Cử người trực tiếp theo dõi, giám sát quá trình làm
việc của nhân viên trong nhà hàng. Từ đó, nhận thấy các mặt yếu kém mà nhân viên
trong nhà hàng cần được đào tạo lại như là kỹ năng giao tiếp, ứng xử với khách hàng
còn kém, trình độ về nghiệp vụ chuyên môn chưa đạt yêu cầu, đặc biệt là khả năng
giao tiếp với khách nước ngoài.
- Phương pháp phân tích tài liệu: Thu thập các thông tin ghi chép hằng ngày
diễn ra trong nhà hàng về các mặt hạn chế khi ứng xử với khách hàng, lỗi nhân viên
hay gặp phải trong quá trình phục vụ…