luận văn quản trị nhân lực đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại công ty TNHH MTV sông chu

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại công ty TNHH MTV Sông
Chu”
2. Giáo viên hướng dẫn: ThS Bùi Thị Thu Hà
3. Sinh viên : Lê Thị Kim
Mã SV: 13D210306
Lớp: K49U5
4. Thời gian thực hiện: Từ 22/02/2017 đến 25/04/2017.
5. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại công ty
TNHH MTV Sông Chu. Để thực hiện mục tiêu khóa luận thực hi ện các nhi ệm v ụ
sau:
Một là, tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân viên tại
doanh nghiệp
Hai là, phân tích thực trạng đào tạo nhân viên t ại công ty TNHH MTV Sông
Chu trong 3 năm gần đây
Ba là, đề xuất giải pháp đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại công ty TNHH
MTV Sông Chu
6. Nội dung chính
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân viên tại
doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại công ty TNHH MTV
Sông Chu
Chương 4: Đề xuất giải pháp đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại công ty
TNHH MTV Sông Chu
7. Kết quả đạt được
Tên sản phẩm
Báo cáo chính thức khóa luận tốt

Số lượng

01

nghiệp

1

1

Yêu cầu khoa học
Đảm bảo tính khoa học,
logic


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “ Đẩy m ạnh đào t ạo
nhân viên tại công ty TNHH MTV Sông Chu”, ngoài sự cố gắng, n ỗ lực của b ản
thân, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đ ỡ và h ướng d ẫn nhi ệt tình
từ phía nhà trường, các thầy cô giáo trong khoa Quản trị nhân lực và cán b ộ nhân
viên tại công ty TNHH MTV Sông Chu.
Em xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Hi ệu nhà tr ường nói
chung và các thầy cô trong khoa nói riêng đã giảng dạy để em có ki ến th ức tốt
giúp em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp. Đặc bi ệt, em xin vô cùng c ảm ơn
cô giáo THS Bùi Thị Thu Hà đã tận tình hướng dẫn, dìu dắt em đ ể em có nh ững
kiến thức quý báu cùng với lời khuyên, chỉ bảo bổ ích để em có th ể hoàn thành
bài khóa luận tốt nghiệp này.
Qua đây, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, phòng Tổ chức –
Hành chính cùng toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty TNHH MTV Sông Chu
đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình thực tập.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do hiểu biết và ki ến thức có hạn, bài
khóa luận của em không thể tránh những thi ếu xót. Em r ất mong nh ận đ ược s ự

đánh giá và góp ý của các thầy cô để bài khóa luận của em được hoàn thi ện h ơn.
Em xin chân thành cảm ơn !
Hà N ội, ngày 26/4/2017
Sinh viên th ực hi ện
Lê Th ị Kim

2

2


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Viết tắt
QTNL
NQT
BLĐ
NLĐ
CBNV

3

Diễn giải
Quản trị nhân lực
Nhà quản trị
Ban lãnh đạo
Người lao động
Cán bộ nhân viên

3


CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài

1.1.

Việt Nam là một nước đang trên đà hội nhập và phát tri ển v ới th ế gi ới. B ởi
vậy mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp. Để hòa mình
vào sự phát triển của nền kinh tế, mỗi doanh nghi ệp phải tự tìm m ột ch ỗ đứng
vững trên thị trường, tức là phải có lợi thế cạnh tranh mạnh đối với các doanh
nghiệp khác. Có thể thấy, nguồn nhân lực trong bất kì tổ chức nào cũng là m ột
yếu tố quan trọng dẫn đến việc thành công hay thất bại của tổ chức đó. Mu ốn
vậy, doanh nghiệp cần phải có đội ngũ CBNV khỏe trẻ, năng động, sáng tạo và
tay nghề vững chắc để có thể tồn tại và phát tri ển trên th ị tr ường. Vì v ậy, m ỗi t ổ
chức, doanh nghiệp đều phải đặt ra cho mình một chiến l ược cụ th ể đ ể công tác
đào tạo, phát triển nhân lực được chú trọng và tạo ra những nhân l ực ch ất l ượng
cao cho doanh nghiệp.
Thực tế những năm gần đây, nước ta ký kết nhiều hi ệp định m ở r ộng quan
hệ với các nước trên thế giới, đòi hỏi các doanh nghi ệp ph ải có ngu ồn nhân l ực
thích ứng. Tuy nhiên, chất lượng nhân lực nước ta còn thấp, chưa th ể đáp ứng
hết được với những phát triển của xã hội. Chính vì vậy, việc đào tạo nhân l ực
càng trở nên quan trọng và cấp thiết hơn. Mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình nguồn lực mạnh về kỹ năng lẫn phẩm chất để có thể cùng chuy ển mình
với những thay đổi của đất nước.
Sau thời gian thực tập, nghiên cứu và tìm hiểu hoạt động sản xu ất kinh
doanh tại công ty TNHH MTV Sông Chu trong những năm gần đây, em nh ận th ấy
công ty đã có triển khai công tác đào tạo nhân lực m ột cách c ụ th ể. Công ty đã có
quy trình đào tạo rõ ràng, thực hiện nhiều chương trình đào tạo k ết h ợp gi ảng

viên là những nhân viên kỳ cựu, dày dặn kinh nghi ệm để nâng cao ch ất l ượng
của nhân viên. Tuy nhiên, những chương trình đào tạo đó vẫn còn mang tính
hình thức, bộc lộ nhiều hạn chế, dẫn đến chưa phù hợp và chưa thực s ự hi ệu
quả. Do vậy, để đạt được những mục tiêu phát tri ển trong những năm tới, cần
phải đưa ra những giải pháp, kiến nghị cấp thiết nhằm đẩy mạnh công tác đào
tạo tại công ty TNHH MTV Sông Chu.
Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

1.2.
4

4


Thông qua việc đánh giá thực trạng, hoạt động đào tạo tại công ty TNHH
MTV Sông Chu còn nhiều bất cập. Chính vì vậy, em quyết định chọn đề tài: “ Đẩy
mạnh đào tạo nhân viên tại công ty TNHH MTV Sông Chu” làm đề tài nghiên cứu
trong bài khóa luận tốt nghiệp của mình.
Đề tài tập trung nghiên cứu các hoạt động đào tạo nhân viên t ại công ty đ ể
đưa ra những đánh giá, tìm ra những ưu điểm, hạn chế đ ể từ đó có th ể đưa ra
những giải pháp, kiến nghị nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên t ại công
ty.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm
trước
Đào tạo nhân lực là mục tiêu quan trọng, cấp thi ết đ ối v ới các doanh
nghiệp. Do vậy, đề tài về đào tạo nhân lực và đào tạo nhân viên không ph ải là đ ề
tài mới mẻ, nó đã và đang được nghiên cứu rất nhiều từ các bậc anh ch ị đi tr ước
trong những năm gần đây. Điều này được thể hiện qua các công trình nghiên c ứu
có liên quan dưới đây:
Hoàng Văn Tài (2015), Khoa Quản trị nhân lực – Đại học Thương Mại với đề

tài “ Đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại công ty cổ phần tập đoàn TMS”. Trong bài
khóa luận này, tác giả đã hệ thống lại những lý thuy ết c ơ b ản về QTNL, đào t ạo
nhân lực và đào tạo nhân viên, quy trình đào tạo. Tác gi ả phân tích s ự ảnh h ưởng
của các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến công tác đào tạo tại công ty
một cách đầy đủ chặt chẽ. Dựa vào đó, tác giả đã áp dụng vào thực trạng đào tạo
nhân viên tại công ty cổ phần tập đoàn TMS và đưa ra được những ưu điểm, nhược
điểm, hạn chế cùng với nguyên nhân đối với công tác đào tạo nhân viên. Từ đó, tác
giả đã đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nhân
viên khá thiết thực đối với công ty.
Lại Quang Huy (2014), Khoa Quản trị nhân lực – Đại học Thương Mại
nghiên cứu đề tài “ Đẩy mạnh đào tạo nhân viên của ngân hàng TMCP Ngo ại
thương Việt Nam chi nhánh Hà Hội” . Bài khóa luận đã chỉ ra được những vấn đề
lý luận cơ bản liên quan đến đào tạo nhân viên và đưa ra quy trình đào t ạo nhân
viên cụ thể. Sau đó áp dụng quy trình đào tạo vào ngân hàng đ ể cho bi ết th ực t ế
công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng TMCP Ngoại th ương Vi ệt Nam chi
5

5


nhánh tại Hà Nội như thế nào. Tác giả đã đưa ra được những bảng bi ểu, biểu đồ
biểu hiện một số kết quả đánh giá công tác đào tạo khi ến cho bài khóa lu ận d ễ
hiểu và sinh động hơn. Hơn nữa, bài khóa luận cũng đánh giá đ ược nh ững thành
công và hạn chế còn tồn tại đối với công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng, t ừ
đó rút ra được những giải pháp cụ thể, cần thiết để đẩy mạnh hoạt đ ộng đào
tạo nhân viên tại đây.
Lê Thị Thanh Hằng (2014), Khoa Quản trị nhân lực – Đại h ọc Thương M ại
nghiên cứu về đề tài “ Đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại công ty cổ phần FPT” . Tác
giả cũng đã nêu lên được những lý thuyết cơ bản của đào tạo nhân viên và áp
dụng vào phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại công ty cổ ph ần FPT. FPT là

một công ty lớn với nhiều năm hoạt động mạnh trong lĩnh v ực ph ần m ềm, công
nghệ và được mệnh danh là nơi có nhiều nhân tài. Vì vậy, trong bài khóa luận đã
có rất nhiều thông tin khai thác kĩ càng về thực trạng đào tạo nhân viên t ại đây,
và cho em thấy rằng công tác đào tạo nhân viên t ốt nh ư th ế nào đ ể cho ra đ ược
những nhân tài phục vụ đáp ứng tốt yêu cầu của công ty. Thế nh ưng, một công ty
lớn không phải là mọi thứ đều tốt, bên cạnh nhiều ưu đi ểm, tác giả cũng đã ch ỉ
ra những hạn chế tồn đọng tại công ty và đưa ra những gi ải pháp c ụ th ể, c ần
thiết để hoàn thiện hơn công tác đào tạo và đẩy mạnh đào tạo nhân viên t ại
công ty.
Đặng Triệu Minh (2014), khoa Quản trị nhân lực – Đại học Thương mại có
đề tài “ Đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần dịch d ụ th ương m ại đ ầu
tư Sao Thủy”. Tác giả đã nghiên cứu tình hình đào tạo nhân lực tại công ty dựa
trên những lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực, đào tạo cả nhân viên và NQT. Bài
khóa luận nêu rõ các quy trình đào tạo nhân lực và ch ỉ ra đ ược nh ững đi ểm còn
thiếu xót trong thực trạng đào tạo nhân lực của công ty, sau đó đưa ra những gi ải
pháp, kiến nghị phù hợp đẩy mạnh hơn công tác đào tạo nhân lực tại đây.
Như vậy, đã có một số đề tài nhiên cứu về đào tạo nhân viên trong các tổ
chức, doanh nghiệp ở nước ta. Những đề tài này đã giúp cho các tổ chức, doanh
nghiệp hoàn thiện và đẩy mạnh công tác đào tạo, giúp ích không nh ỏ đ ến ho ạt
động đào tạo tại đó. Tuy nhiên, tại công ty TNHH MTV Sông Chu chưa có đ ề tài
nào nghiên cứu về đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên trong các năm tr ở l ại
đây. Bởi vậy, với mong muốn được góp một phần nhỏ vào hoạt đ ộng quản tr ị
6

6


nhân lực của công ty, em quyết định chọn nghiên cứu đẩy mạnh công tác đào tạo
nhân viên tại công ty TNHH MTV Sông Chu. Đề tài được nghiên cứu dựa trên lý
luận cơ bản với phương pháp nghiên cứu phù hợp, không trùng lặp với các đề tài

nghiên cứu trước đó.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của công trình nghiên cứu là đề xuất một s ố giải pháp đ ẩy m ạnh
đào tạo nhân viên của công ty TNHH MTV Sông Chu. Đ ể đ ạt được mục tiêu
nghiên cứu trên, đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu sau:
Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân viên của doanh nghi ệp.
Hai là, phân tích đánh giá thực trạng về đào tạo nhân viên của công ty
TNHH MTV Sông Chu trong giai đoạn hiện nay.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại công
ty TNHH MTV Sông Chu trong thời gian tới.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
-

Phạm vi về không gian: Công ty TNHH MTV Sông Chu tọa l ạc tại s ố 24 Ph ạm

-

Bành, phường Ngọc Trạo, thành phố Thanh Hóa, tỉnh Thanh Hóa.
Phạm vi về thời gian: Đề tài tiến hành khảo sát, nghiên cứu và thu th ập d ữ li ệu
về hoạt động đào tạo của nhân viên trong giai đoạn 2014 – 2016 và đ ề ra nh ững
giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại công ty trong giai đo ạn 2017 -

-

2020.
Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về công tác đào tạo nhân viên
tại công ty TNHH MTV Sông Chu.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp : Thiết kế 15 câu hỏi phỏng vấn và tiến hành

phỏng vấn 3 NQT làm việc tại công ty TNHH MTV Sông Chu nh ư T ổng giám đ ốc,
Phó giám đốc, trưởng phòng Tổ chức – Hành chính. Phương pháp này giúp thu
thập được thông tin tổng hợp, chính xác và rõ ràng về các hoạt động của công ty.
Câu hỏi phỏng vấn thường là bộ câu hỏi mở, nên tập trung vào các nhân t ố ảnh
hưởng đến công tác đào tạo tại công ty và mức độ hài lòng của nhân viên đ ược
đào tạo đối với các chương trình đào tạo.
Cách tiến hành:
7

7


Bước 1: Xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn gồm 15 câu hỏi dành cho NQT, các
câu hỏi liên quan đến quy trình đào tạo nhân viên, thực tế vi ệc th ực hi ện ho ạt
động đào tạo nhân viên, quan điểm của nhà quản trị đối v ới công tác đào t ạo
nhân viên.
Bước 2: Yêu cầu phỏng vấn NQT tại công ty TNHH MTV Sông Chu.
Bước 3: Ghi chép lại ý kiến, câu trả lời của họ và sử dụng làm tài li ệu nghiên
-

cứu thực trạng tại công ty.
Phương pháp quan sát trực tiếp : Qua thời gian tiếp xúc với nhân viên tại công ty,
cá nhân tự quan sát và đưa ra cái nhìn tổng quát v ề cách th ức làm vi ệc c ủa nhân
viên. Từ đó có những nhận xét, đánh giá cụ thể hơn về thái độ, cử chỉ, kỹ năng
làm việc của nhân viên khi làm việc.
Cách tiến hành: Dùng trực quan để quan sát thái độ làm việc, cách thức làm
việc của nhân viên, cách giao tiếp với đồng nghiệp và v ới cấp trên và hi ệu qu ả

-

công việc đạt được sau khi thực hiện.
Phương pháp sử dụng phiếu điều tra : Thiết kế mẫu phiếu điều tra nghiên cứu
về mức độ hài lòng, thỏa mãn nhu cầu của nhân viên v ề quá trình đào t ạo đ ể
đánh giá được thực trạng và tình hình đào tạo nhân viên t ại công ty TNHH MTV
Sông Chu.
Cách tiến hành:
Bước 1: Thiết kế mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm dành cho CBNV. Phi ếu
điều tra bao gồm những thông tin chung về công ty, mức độ hài lòng c ủa nhân
viên về công tác đào tạo tại công ty.
Bước 2: Phát phiếu điều tra đến từng nhân viên tại các bộ phận của công ty.
Bước 3: Thu thập lại toàn bộ phiếu đã phát, kiểm tra l ại xem phi ếu đã được
điền đẩy đủ thông tin hay chưa.
Bước 4: Tiến hành tổng hợp, nghiên cứu, xử lý số liệu và xem xét các ý ki ến

có trong phiếu để thu được dữ liệu phân tích thực trạng tại công ty.
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp có được từ quá trình thu thập thông tin khi thực tập tại
công ty TNHH MTV Sông Chu. Tôi đã xin dữ liệu từ phòng Tổ ch ức – Hành chính,
phòng Tài vụ để có được báo cáo tài chính của công ty năm 2014, 2015, 2016; các
quy chế lao động tại công ty, tình hình nhân lực tại công ty và nh ững thông tin có
liên quan thu thập được từnhững bài báo, tạp chí phát hành của công ty, cùng v ới
trang web chính thức của công ty. Từ đó có căn cứ đ ể nghiên c ứu, phân tích và
đánh giá công tác đào tạo nhân viên tại công ty TNHH MTV Sông Chu.
8

8

1.6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
 Phương pháp thống kê: Sau khi thu thập đầy đủ dữ liệu thứ cấp và s ơ cấp, s ử

dụng phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu bằng công cụ Excel.
 Phương pháp so sánh: Những dữ liệu thu thập được từ các năm được lập thành
bảng số liệu và đem ra so sánh giữa các năm v ới nhau, đ ể bi ết đ ược s ự chênh
lệch và tỉ lệ phần trăm chênh lệch, từ đó rút ra kết luận s ự thay đ ổi qua t ừng
năm.

 Phương pháp tổng hợp: Sau khi thu thập dữ liệu, tiến hành tổng hợp, nhận xét,

đánh giá những dữ liệu để có cái nhìn tổng quát hơn về vấn đề nghiên cứu.

9

9


1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, khóa lu ận được
kết cấu bao gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân viên
trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đào tạo nhân viên tại công ty TNHH MTV Sông
Chu
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại công ty
TNHH MTV Sông Chu

10

10


CHƯƠNG 2. TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm QTNL, tuy nhiên theo
cách tiếp cận của Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản tác giả TS. Mai Thanh Lan
– PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn được xuất bản 2016 của Đại học Thương mại
thì:
Quản trị nhân lực (QTNL) được hiểu là tổng hợp các ho ạt đ ộng qu ản tr ị liên
quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động l ực cho
người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân l ực trong t ổ ch ức/doanh
nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định.
Từ khái niệm này có thể thấy:
Một là, QTNL là một hoạt động quản trị đặc thù cũng bao g ồm đ ầy đủ b ốn
chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ki ểm soát.
Hai là, mục tiêu của QTNL là hướng tới thực hiện mục tiêu và chi ến lược đã
xác định của doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát tri ển và s ử d ụng
có hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp.
Ba là, QTNL được thực hiện thông qua các hoạt động chủ yếu như tuyển
dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá
thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao động,…
Bốn là, trách nhiệm của quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản
trị trong doanh nghiệp theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao. Trách
nhiệm của QTNL ở các cấp quản trị khác nhau là khác nhau. Giám đốc, tổng giám
đốc là người ký quyết định tuyển dụng, bố trí nhân lực, cử người đi học, duyệt

chương trình đào tạo,… Trưởng phòng kế toán phải tham gia vào hội đồng tuy ển
dụng, bố trí sắp xếp công việc trong phòng… Một tổ trưởng tổ sản xuất là người
chấm công, phân công công việc trong tổ, kèm cặp hướng dẫn nhân viên,..
Năm là, đối tượng của QTNL là con người trong quá trình làm việc tại doanh
nghiệp. Bên cạnh tính khoa học, QTNL đòi hỏi tính nghệ thuật cao vì đối tượng

11

11


của QTNL là con người vốn rất đa dạng và phức tạp về tính cách, năng lực, quan
điểm ở những thời điểm vào hoàn cảnh khác nhau.
2.1.2. Đào tạo nhân lực
Theo cách tiếp cận của Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản tác giả TS. Mai
Thanh Lan – PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn được xuất bản 2016 của Đại học
Thương mại thì: “Đào tạo nhân lực được hiểu là quá trình liên quan đ ến vi ệc
hoàn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm ch ất và kinh nghi ệm ngh ề
nghiệp của người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình th ực hi ện công
việc của họ ở cả hiện tại và tương lai, từ đó góp phần th ực hi ện m ục tiêu đã xác
định

của

doanh

nghiệp”.

Qua khái niệm trên ta thấy, công tác đào tạo nhân lực là r ất quan tr ọng và c ần
thiết đối với sự cạnh tranh phát triển của doanh nghiệp.

Là quá trình bao gồm các hoạt động từ việc lập kế hoạch đào tạo, tri ển
khai đào tạo và đánh giá công tác đào tạo nhân lực.
Trong đào tạo, người lao động sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thi ết thực trong lĩnh v ực
chuyên môn, được cập nhật hơn kiến thức và mở rộng tầm hi ểu bi ết đ ể hoàn
thành tốt những công việc được giao.
Đào tạo nhân lực, một trong những nội dung cơ bản của QTNL, với mục tiêu là
đảm bảo cho doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động chất lượng cao, đáp ứng
đầy đủ các yêu cầu thực hiện công việc từ đó góp phần thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
Đào tạo nhân lực trongdoanh nghiệp được coi là quá trình đầu tư và mang
lại hiệu quả cao.
2.1.3. Đào tạo nhân viên
Đào tạo nhân viên là đối tượng đào tạo chính là các nhân viên thu ộc t ất c ả
các bộ phận, các lĩnh vực hoạt động của doanh nghi ệp nh ằm mục đích giúp cho
nhân viên có được trình độ tay nghề và các kỹ năng phù hợp đ ể th ực hi ện công
việc theo yêu cầu trong hiện tại và tương lai. Thực tế cho thấy vi ệc đào tạo
không chỉ trang bị cho nhân viên những kĩ năng nghề nghi ệp mà đi ều này cũng
12

12


chỉ ra rằng doanh nghiệp đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh v ới
doanh nghiệp, nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có đ ộng l ực
hơn.
2.2. Nội dung nghiên cứu về đào tạo nhân viên của doanh nghiệp
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
2.2.1.1. Mục đích xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan

trọng trong tiến trình đào tạo và phát tri ển nhân viên của doanh nghi ệp. N ếu
việc xác định nhu cầu đào tạo không chính xác, không đầy đủ và khách quan thì
có thể gây ra lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực, h ơn n ữa nếu k ết qu ả
đào tạo nhân viên không đạt được mục tiêu đã đề ra sẽ làm gi ảm ch ất l ượng
công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo chính là việc trả lời cho các câu h ỏi: Đào t ạo ai?
Đào tạo cái gì? Đào tạo như thế nào? Đó chính là vi ệc doanh nghi ệp c ần thu th ập
và phân tích thông tin về mục tiêu của doanh nghiệp nhằm làm rõ đ ối tượng, n ội
dung và phương pháp đào tạo nhằm cải thiện khả năng thực hiện công việc.
Việc xác định nhu cầu đào tạo cần phải chính xác, khách quan, ph ải có k ế
hoạch cụ thể, xác định được đối tượng gắn với từng loại công việc rõ ràng, trong
từng thời kỳ, giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp.
 Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo nhân viên

Để việc xác định nhu cầu chính xác cần phải dựa vào nh ững căn c ứ th ực t ế
trong doanh nghiệp như:
Chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: thể hiện phương
hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, cho bi ết mục tiêu của doanh
nghiệp trong từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu này đặt ra các yêu c ầu
khác nhau về số lượng, chất lượng và cơ cấu đội ngũ lao động, về trình độ, năng
lực chuyên môn và phẩm chất nghề nghiệp của từng thành viên trong doanh
nghiệp để thích ứng với sự thay đổi của tổ chức, của môi trường hoạt động kinh
doanh, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra.
Kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp: bao gồm các kế hoạch gắn v ới các n ội
dung của QTNL như kế hoạch tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân l ực, k ế ho ạch
13

13

đào tạo và phát triển, kế hoạch đãi ngộ nhân lực… Các kế hoạch này cho bi ết s ự
thay đổi trong cơ cấu doanh nghiệp như: số lượng lao động về hưu, vắng mặt,
chuẩn bị đội ngũ lao động kế cân… Các kế hoạch nhân lực giúp nhà qu ản tr ị
nhân sự nắm được tình hình lao động một cách chi ti ết về s ố l ượng, ch ất l ượng
lao động, cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên môn sẽ biến động trong tương
lai để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên sát với thực tế.
Trình độ kỹ thuật, công nghệ: tiến bộ khoa học kỹ thuật, công ngh ệ đ ặt ra
yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ của nhân l ực đ ể ứng d ụng có hi ệu
quả những thành tựu mới của khoa học công nghệ trong hoạt động s ản xu ất,
kinh doanh của doanh nghiệp.
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Mỗi việc đều có các tiêu chuẩn riêng
biệt về trình độ, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp. Chính vì thể đ ể đáp ứng được
những yêu cầu đặt ra đó thì cần có đào tạo nhân viên đ ể th ực hi ện công vi ệc có
hiệu quả
Trình độ, năng lực chuyên môn của NLĐ: Đây là căn cứ quan trọngđể xác định
nhu cầu đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp. Vì những yếu tố như trình độ
chuyên môn, tay nghề,…quyết định ai là người cần được đào tạo và được định
hướng phát triển, các kiến thức, phẩm chất nào được lĩnh hội hay chú trọng trong
quá trình đào tạo.
2.2.1.2. Nội dung xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
 Các bước xác định nhu cầu đào tạo nhân viên:

Bước 1: Xác định các căn cứ
Bước 2: Khảo sát nhu cầu: Thông qua kết quả thu được từ phiếu điều tra và
câu hỏi phỏng vấn
Bước 3: Tổng hợp từ đề xuất. Từ yêu cầu, đề nghị của nhân lực, các phòng
ban, doanh nghiệp sẽ xác định số lượng nhân viên có nhu cầu đào tạo và r ồi sau
đó tổng hợp lại thành nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp
 Bên cạnh đó kết hợp các hoạt động xác định nhu cầu đào tạo nhân viên :

Phân tích doanh nghiệp: doanh nghiệp cần phân tích chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp và tình hình nhân lực trong tương lai đ ể xác đ ịnh đ ược nh ững
thay đổi trong cơ cấu nhân lực từ đó xác định nhu cầu đào tạo nhân viên c ần
thiết trong thời gian tới.
14

14


Phân tích tác nghiệp: doanh nghiệp đưa ra bản tiêu chuẩn công việc cụ thể
cho từng chức danh nhiệm vụ của nhân viên về ki ến thức, kỹ năng đ ể so sánh
với tình hình thực tại của nhân viên, từ đó xác định được nhu cầu đào t ạo nhân
viên.
Phân tích nhân viên: đánh giá trình độ, kỹ năng, phẩm chất, hiệu quả làm
việc của nhân viên trong một thời kỳ để xác định được nhu cầu đào tạo nhân
viên chưa đạt yêu cầu.
 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
Phương pháp trực tiếp: NQT sẽ căn cứ vào các nhân tố ảnh hưởng đến nhu
cầu đào tạo, cụ thể như căn cứ vào kết quả phân tích công vi ệc, tình hình th ực
hiện công việc, cơ cấu doanh nghiệp, trình độ năng l ực chuyên môn, tay ngh ề và
kỹ năng làm việc, các phẩm chất nghề nghiệp và nguyện vọng của nhân viên…đ ể
trực tiếp xác định số lượng nhân viên có nhu cầu đào tạo trong từng công vi ệc,
từng bộ phận cần thiết sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu đào tạo nhân viên c ủa
doanh nghiệp.
Phương pháp quan sát: quan sát thao tác, hành động, cách thức làm việc của
NLĐ để xác định nhu cầu.
Phương pháp điều tra khảo sát và phỏng vấn : tiến hành khảo sát nhu cầu
đào tạo nhân viên bằng việc sử dụng phiếu điều tra khảo sát hoặc phỏng v ấn.
2.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên
2.2.2.1. Mục đích xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo thì phải đưa ra nh ững k ế ho ạch bài
bản, cụ thể cho công tác đào tạo nhân viên. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân
viên là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp th ực hi ện m ục tiêu đào t ạo
và phát triển nhân viên trong một giai đoạn nhất định. Mỗi mục tiêu đ ược g ắn
với đối tượng, từng công việc và giai đoạn phát tri ển.
Kế hoạch đào tạo phải dựa trên những căn cứ khoa học và thực ti ễn của
doanh nghiệp như:
Mục tiêu và chiến lược phát tri ển của doanh nghi ệp trong m ỗi th ời kỳ: k ế
hoạch đào tạo phát triển nhân viên không th ể xa rời mục tiêu và chi ến l ược phát
triển hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Mặt khác, mục tiêu và chi ến
lược phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức lại có những thay đổi
15

15


do biến động của môi trường hoạt động nên kế hoạch đào tạocũng có những
thay đổi để đáp ứng yêu cầu về đội ngũ lao động trong mỗi th ời kỳ chi ến lược.
Nhu cầu đào tạo nhân viên của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ: d ựa vào
nhu cầu về số lượng, cơ cấu, lao động cần được đào tạo, doanh nghi ệp có th ể
xây dựng những kế hoạch đào tạo chi tiết, cụ thể, các chương trình đào t ạo phù
hợp cho từng đối tượng, hình thức đào tạo cho mỗi loại công vi ệc, m ỗi b ộ ph ận
và cá nhân NLĐ tham gia đào tạo. Dựa vào nhu cầu đào t ạo v ề n ội dung, trình đ ộ,
thời gian… để xây dựng những chính sách đào tạo, chương trình đào tạo sát v ới
thực tế, xây dựng ngân sách đào tạo phù hợp với khả năng tài chính và có hi ệu
quả cao, tránh tình trạng lãng phí tiền bạc, thời gian và công s ức của doanh
nghiệp.
Mục tiêu và các kế hoạch khác của QTNL trong doanh nghi ệp: ở m ỗi th ời kỳ
khác nhau, mục tiêu của công tác QTNL của doanh nghi ệp cũng khác nhau và bao
hàm mục tiêu của nhiều hoạt động QTNL như bố trí, sử dụng, tuy ển dụng, đãi

ngộ nhân lực,… Các mục tiêu này cũng có sự thay đổi do sự tác động của môi
trường QTNL. Vì vậy, kế hoạch đào tạo nhân viên cũng phải thay đổi theo.
Thực trạng công tác đào tạo nhân viên trong quá khứ và hiện tại: những căn
cứ này được coi là cơ sở thực tế quan trọng để xây dựng kế hoạch đào tạo nhân
viên của doanh nghiệp. Thông qua những kết quả đào t ạo nhân viên tr ước đó,
thông qua ý kiến phản hồi của người học để rút ra những thành công, hạn ch ế
và nguyên nhân của công tác đào tạo cũng như kế hoạch đào tạo đ ể làm kinh
nghiệm cho việc xây dựng kế hoạch này ở năm tiếp theo.
Các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai đào tạo nhân viên: vi ệc xây
dựng kế hoạch đào tạo phải tính đến các yếu tố ảnh h ưởng đ ến quá trình tri ển
khai thực hiện công tác đào tạo, xem xét các đi ều ki ện thu ận l ợi và khó khăn khi
thực hiện như các nguồn lực cần thiết để triển khai kế hoạch bao gồm tài chính,
nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, công tác tổ chức và qu ản lý, công tác ki ểm tra,
đánh giá, giám sát kết quả…
Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định, hướng dẫn của Nhà nước
và cấp trên về công tác đào tạo nhân viên: khi xây dựng các kế hoạch đào tạo phải
căn cứ vào các yếu tố pháp luật để xác định các nội dung, các chỉ tiêu kế hoạch
phù hợp, nếu không sẽ bị các cơ quan, các cấp quản lý bác bỏ hoặc không phê
duyệt.
16

16


2.2.2.2. Nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên
 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên bao gồm các nội dung:

Bước 1: Xác định mục tiêu đào tạo
Trong doanh nghiệp, ở mỗi thời kỳ khác nhau, mục tiêu đào tạo nhân viên cũng
khác nhau. Căn cứ vào mục tiêu đào tạo mà NQT có thể lựa chọn các hình thức và

phương pháp đào tạo hợp lý.
Bước 2: Xây dựng chính sách đào tạo
Quá trình xây dựng nhằm xác định đường lối cơ bản, các biện pháp mang tính
hướng dẫn cho công tác đào tạo nhân lực của mỗi thời kỳ, làm cơ sở cho việc xây
dựng chương trình đào tạo, ngân sách đào tạo và các kế hoạch đào tạo chi tiết.
Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo là một kế hoạch quan trọng nhằm cụ thể hóa các mục tiêu
đào tạo nhân viên của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ nhất định, trên cơ sở xác định rõ
đối tượng, hình thức, phương thức, nội dung, thời gian, nguồn lực, chi phí,…để thực
hiện mục tiêu đã xác định.
Bước 4: Xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết
Mỗi doanh nghiệp cần lên kế hoạch chi ti ết, cụ th ể để có cái nhìn bao quát
được toàn bộ quá trình đào tạo. Bên cạnh đó, kế hoạch gắn liền v ới từng giai
đoạn, thời kỳ nhất định, với nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo đ ược s ử
dụng hợp lý, đảm bảo phù hợp với nhân lực hiện tại của doanh nghiệp, tránh gây
tình trạng đào tạo không đáp ứng được yêu cầu gây lãng phí ti ền b ạc, công s ức
và thời gian của doanh nghiệp cũng như của người lao động. Việc xây d ựng k ế
hoạch đào tạo nhân viên giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện công tác đào tạo
chủ động, linh hoạt và đạt được hiệu quả tốt hơn.
 Lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo nhân viên

Hình thức đào tạo nhân viên:
Có 3 hình thức đào tạo là đào tạo toàn thời gian, đào tạo bán thời gian và đào tạo
từ xa. Để lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp, doanh nghiệp cần cân nhắc đến kết quả
khóa học, nhu cầu sử dụng lao động và nguyện vọng của người lao động.
Phương pháp đào tạo nhân viên: Phương pháp kèm cặp (đào tạo tại chỗ), phương
pháp đào tạo nghề, phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng.
17

17

 Xác định thời gian và địa điểm đào tạo nhân viên: Thời gian và địa điểm được xác

định dựa trên nhưng yêu cầu của công tác đào tạo nhân viên, yêu cầu của doanh
nghiệp đối với NLĐ và nguyện vọng của NLĐ.
+ Yêu cầu của công tác đào tạo: Khi xác định địa điểm đào tạo thì trước tiên cần
chú ý đến quy mô lớp học, các yêu cầu tối thiểu về trang thiết bị. Về thời gian thì
doanh nghiệp cần xác định được các khoảng thời gian có thể sử dụng được các trang
thiết bị.
+ Về yêu cầu của doanh nghiệp đối với NLĐ: cần xác định thời gian và địa điểm
phù hợp để NLĐ cống hiến tốt nhất cho doanh nghiệp.
+ Về nguyện vọng của NLĐ: địa điểm và thời gian đào tạo cần lựa chọn thuận lợi
nhất cho NLĐ để họ học tập tốt cũng như có thể đảm bảo được các công việc khác.
 Xác định các chi phí cho việc thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo nhân viên

Chi phí đào tạo nhân viên bao gồm: tiền công giảng viên, chi phí cơ sở vật chất;
chi phí văn phòng phẩm, dụng cụ phục vụ đào tạo, chi phí trả cho đối tác, chi phí hỗ
trợ NLĐ, chi phí cơ hội. Ngoài ra, khi doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tham gia
đào tạo, sẽ có những chính sách động viên kèm theo đó là các chi phí hỗ trợ như: đào
tạo đạt chứng chỉ loại xuất sắc, giỏi, khá, …
2.2.3. Triển khai thực hiện đào tạo nhân viên
2.2.3.1. Mục đích triển khai thực hiện đào tạo nhân viên
Khi bản kế hoạch đào tạo được phê duyệt, thì doanh nghiệp phải tri ển khai
đào tạo nhân viên phải theo đúng kế hoạch đã đề ra. Vi ệc tri ển khai đào tạo
nhân viên có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện các mục tiêu c ủa công tác
này trong tổ chức. Dù kế hoạch đào tạo có xây dựng tốt đến đâu n ếu tri ển khai
không tốt trong thực tế cũng không mang lại hiệu quả.
2.2.3.2. Nội dung triển khai thực hiện đào tạo nhân viên
Có 2 hình thức triển khai đào tạo nhân viên là tri ển khai đào t ạo nhân viên

bên ngoài doanh nghiệp và triển khai đào tạo nhân viên bên trong doanh nghi ệp.
Triển khai đào tạo nhân viên bên ngoài thì bước đầu doanh nghiệp ph ải l ựa
chọn đối tác đào tạo ở bên ngoài, phải căn cứ vào một số ch ỉ tiêu nh ư: uy tín và
năng lực của bên đối tác trong những năm gần đây; các dịch v ụ đào tạo và phát
triển nhân viên mà đối tác cung cấp; cơ sở vật chất kỹ thu ật, trang thi ết b ị đào
tạo của đối tác; khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo nhân viên của đ ối tác… đ ể
18

18


từ đó có sự lựa chọn đúng đắn và hợp lý. Sau khi lựa chọn được đối tác đào tạo
thì doanh nghiệpphải theo dõi sát sao tiến đ ộ thực hi ện quá trình đào t ạo nhân
viên của đối tác để đảm bảo đúng mục tiêu đào tạo đã đề ra.
Triển khai đào tạo nhân viên bên trong thì doanh nghiệp cần ph ải l ập danh
sách đối tượng được tham gia đào tạo, mời giảng viên có đủ năng l ực và đi ều
kiện cần thiết để giảng dạy theo đúng yêu cầu, chuẩn bị c ơ s ở vật ch ất, trang
thiết bị, tài liệu và liệt kê chi phí đào tạo cụ th ể đ ể đáp ứng được mục tiêu c ủa
khóa đào tạo. Sau đó, doanh nghiệp còn phải tri ển khai các chính sách đãi ng ộ
phù hợp cho cả người dạy và người học để nâng cao chất lượng của khóa học.
2.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên
2.2.4.1. Mục đích đánh giá kết quả đào tạo nhân viên
Đây là bước cuối cùng trong công tác đào tạo nhân viên nhưng lại n ắm vai
trò vô cùng quan trọng. Công tác đánh giá kết quả giúp cho doanh nghi ệp nhìn
thấy được thực tế công tác đào tạo như thế nào, đạt được hiệu quả bao nhiêu,
những ưu điểm và hạn chế gì còn tồn đọng.
2.2.4.2. Nội dung đánh giá kết quả đào tạo nhân viên
Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên bao gồm đánh giá k ết quả h ọc tập c ủa
học viên và đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo.
Đánh giá kết quả học tập của học viên với mục đích nhằm xác định xem sau

chương trình đào tạo, họ đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng, ph ẩm ch ất
nghề gì? Ở mức độ nào? Nói cách khác là đánh giá theo các tiêu chu ẩn đánh giá
cụ thể. Các hình thức đánh giá kết quả học tập:
Phỏng vấn: sử dụng các câu hỏi khác nhau đ ể ki ểm tra h ọc viên, chú tr ọng
những câu hỏi mở hay một lời bình luận để kiểm tra ki ến th ức tổng quát c ủa
học viên.
Trắc nghiệm: sử dụng câu hỏi Đúng – Sai, Có – Không, chọn câu tr ả l ời
đúng… để trắc nghiệm kiến thức, trí thông minh và sự nhanh nhẹn, linh hoạt của
học viên.
Báo cáo dưới dạng chuyên đề, khóa luận, dự án: học viên có th ể đ ược ch ọn
hoặc được giao cho một vấn đề cần phải giải quyết trong tổ chức. Bằng ki ến
thức, kỹ năng đã được đào tạo họ cần xây dựng luận chứng kinh t ế, kỹ thu ật đ ể
nghiên cứu và đề ra giải pháp để giải quyết vấn đề đó.
19

19


Xử lý các tình huống: các tình huống có thật hoặc gi ả định được nêu ra đ ể
học viên nghiên cứu và tìm ra câu trả lời tốt nhất.
Việc đánh giá kết quả học tập của học viên được tính theo thang đi ểm đ ể
từ đó nắm được tình hình học tập của học viên, thông qua đó đánh giá đ ược k ết
quả, mục tiêu đạt được của khóa học.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo nhằm đánh giá chính xác
và đúng thực chất kết quả đào tạo của tổ chức, qua đó đánh giá xem chương
trình đào tạo có phù hợp hay không, đạt được đúng yêu cầu hay không. Sau khi
nhân viên trở lại công việc hàng ngày, doanh nghi ệp sẽ s ử d ụng ph ương pháp so
sánh để thấy rõ sự thay đổi về tình hình và kết quả thực hiện công việc trước và
sau đào tạo. Nội dung đánh giá chính bao gồm: mức tăng năng suất lao động, mức
tăng chất lượng và hiệu quả công việc, mức tăng tinh thần trách nhiệm, mức tăng

hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị, mức tăng tinh thần hợp tác, mức tăng mức độ
hài lòng của khách hàng, mức giảm về tai nạn lao động, sự thay đổi về tác phong
làm việc, sự thay đổi về hành vi ứng xử…
Qua kết quả nhận được từ quá trình đánh giá, doanh nghiệp sẽ có được kết
quả của khóa đào tạo, từ đó rút ra được những thành công và hạn ch ế c ủa khóa
học để rút kinh nghiệm cho những khóa học tiếp theo.
2.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân viên của doanh nghiệp
2.3.1. Các quy định của pháp luật
Trong doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh, hoạt động QTNL đều ch ịu ảnh
hưởng nhiều từ yếu tố pháp luật. Tại Việt Nam có b ộ Luật lao động được ban
hành năm 2012 và Luật sửa đổi, luật bổ sung qua các năm có quy đ ịnh rõ ràng
quyền lợi NLĐ được hưởng trong suốt quá trình làm việc, và quy ền l ợi được
hưởng cũng như trách nhiệm phải chịu của người lao động khi đ ược cử đi đào
tạo. Ngoài ra, còn có những nghị định, thông tư ban hành liên quan đ ến b ảo hi ểm
xã hội, luật dạy nghề,… được ban hành để nhằm bảo vệ người lao động. Vì v ậy,
các chính sách đào tạo của tổ chức phải dựa trên những quy đ ịnh c ủa pháp lu ật,
tuân theo pháp luật để thực hiện vừa mang lại lợi ích cho doanh nghi ệp, vừa
đảm bảo đúng quyền lợi cho NLĐ. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát tri ển lâu
dài luôn phải bám sát vào pháp luật để có những chính sách, k ế ho ạch đúng đ ắn,
20

20


hợp pháp và tránh bị kiện tụng gây thiệt hại về kinh tế, uy tín cũng nh ư th ời gian
của doanh nghiệp.
2.3.2. Thị trường lao động
Thị trường lao động có tác động tương đối lớn đến hoạt động đào tạo c ủa
doanh nghiệp. Tại nơi có nguồn lao động dồi dào, chất lượng thì hoạt đ ộng đào
tạo sẽ ít phải thực hiện. Doanh nghiệp có thể có nhiều c ơ hội để tìm th ấy những

nhân tố phù hợp và đáp ứng được yêu cầu đã đề ra. Từ đó, doanh nghi ệp sẽ có
những chính sách thu hút tuyển dụng nhân tài ngay từ ban đầu, tuyển dụng được
nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ không phải đào tạo nhiều hoặc ch ỉ đào t ạo và
phát triển nhân lực khi có nhu cầu thăng tiến. Như vậy, doanh nghi ệp sẽ tránh b ị
lãng phí thời gian, tiền bạc. Nhưng ngược lại, nếu thị trường lao động có chất
lượng thấp, số lượng lao động chất lượng cao ít, thì kh ả năng doanh nghi ệp tìm
kiếm được nhân tài là thấp, nhân lực tuyển dụng về đáp ứng được yêu cầu kém
hơn. Vì vậy, doanh nghiệp sẽ phải có những chính sách, kế hoạch đào tạo đ ể đầu
tư cho NLĐ, nâng cao trình độ cho NLĐ một cách hợp lý và có nh ững ràng bu ộc
để họ gắn bó với doanh nghiệp.
2.3.3. Quan điểm của nhà quản trị
NQT là người nắm trong tay quyền quyết định đến vấn đề đào tạo của
doanh nghiệp. Quan điểm, năng lực, phẩm chất, phong cách lãnh đ ạo c ủa NQT
ảnh hưởng rất nhiều đến việc xây dựng các chính sách, kế hoạch đào tạo cũng
như ngân sách bỏ ra để đào tạo cho nhân viên. Họ sẽ là người cu ối cùng cân
nhắc, kiểm tra, xem xét và phê duyệt lại những chính sách, k ế hoạch đào t ạo đã
được đề ra, là người hào phóng hay tiết kiệm đối với ngân sách đào tạo của nhân
viên. Ngày nay, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau rất khốc li ệt, mà l ợi th ế
cạnh tranh mạnh nhất lại là nhân lực chất lượng cao. Bởi th ế, NQT ph ải nh ận
thức được tầm quan trọng của nhân lực chất lượng cao, phải có những chính
sách, kế hoạch trong từng thời kỳ để đào tạo nhân viên một cách phù h ợp, nâng
cao kiến thức, kỹ năng, trình độ cho nhân viên đ ể đáp ứng được nhu c ầu c ủa
công việc. Ngoài ra, NQT cần phải có những chính sách đãi ng ộ, chi ến l ược gi ữ
chân nhân tài tốt, để khi được đào tạo tốt, nhân viên không d ễ dàng nh ảy vi ệc
để tìm kiếm một doanh nghiệp khác có chính sách tốt hơn.
21

21

2.3.4. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Tài chính của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng cơ bản quy ết định đ ến
việc thực thi các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như là hoạt đ ộng qu ản tr ị
của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng rất nhiều đến việc ra quyết định đầu tư kinh
phí cho công tác đào tạo.
Một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh, ổn định sẽ dễ dàng cho
việc triển khai công tác đào tạo cũng như các chính sách đãi ng ộ nhân viên sau
khi đào tạo. Ngược lại, nếu tài chính của doanh nghiệp không ổn định, ngu ồn tài
chính eo hẹp sẽ khiến cho toàn bộ hoạt động trong công ty tr ở nên khó khăn
hơn, mọi chi phí đưa ra phải cân nhắc, bù đắp cho từng ho ạt đ ộng sẽ không kh ả
quan cho công tác đào tạo nhân viên. Thật vậy, khi tri ển khai đào t ạo nhân viên,
doanh nghiệp phải bỏ ra rất nhiều chi phí liên quan như chi phí cho đ ối tác
giảng dạy, chi phí về trang thiết bị, cơ s ở vật chất kỹ thu ật, chi phí v ề tài li ệu trà
nước,… và rất nhiều chi phí khác thì mới có th ể hoàn thành được khóa đào tạo.
Nếu doanh nghiệp không bỏ ra ngân sách hợp lý để chi tiêu cho khóa đào t ạo, sẽ
dẫn đến việc đào tạo vẫn diễn ra nhưng chất lượng khóa học sẽ gi ảm, hi ệu qu ả
đạt được không cao mà còn lãng phí công sức, tiền bạc của doanh nghi ệp.
2.3.5. Trình độ của nhân viên trong doanh nghiệp
Bản thân doanh nghiệp phải xác định được trình độ NLĐ đang nằm ở mức
độ nào, trình độ cao hay trình độ thấp, ý thức học tập, tinh thần trách nhi ệm c ủa
NLĐ như thế nào để có những kế hoạch đào tạo hợp lý. Trình độ, kỹ năng c ủa
mỗi người là khác nhau vì thế cần phải có phương pháp đào tạo, giảng viên và
hình thức đào tạo khác nhau, phù hợp với từng đối tượng thì công tác đào t ạo
nhân viên mới hiệu quả. Nhân lực nào có trình độ còn th ấp, còn thi ếu xót nhi ều
thì doanh nghiệp phải đầu tư đào tạo kỹ càng và bài bản hơn. V ới những nhân
viên chất lượng cao, có kỹ năng và tiếp thu tốt thì doanh nghi ệp sẽ ít t ốn nhi ều
chi phí và thời gian để đào tạo họ, triển khai đào tạo sẽ thu ận l ợi, d ễ dàng h ơn.
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên chú ý đến tâm tư nguy ện v ọng của NLĐ,
xem xét họ có nhu cầu đào tạo kiến thức, kỹ năng, lĩnh vực gì, m ột khi doanh
nghiệp đáp ứng đúng chỗ thì NLĐ sẽ tự giác h ọc t ập. Khi được c ử đi đào t ạo, h ọ

22

22


sẽ hăng hái học hỏi, tìm tòi kiến thức còn thi ếu xót và bổ sung kinh nghi ệm cho
bản thân khiến cho khóa học không còn nhàm chán, gò bó, ch ất l ượng của khóa
đào tạo sẽ thu được hiệu quả tốt hơn.

CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY TNHH MTV SÔNG CHU
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công
ty TNHH MTV Sông Chu
3.1.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV Sông Chu
3.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Sông Chu được thành lập vào năm 1946 v ới tên g ọi ban
đầu là công ty Nông Giang Sông Chu với chức năng chính là quản lý, b ảo vệ các
công trình thủy lợi đã có và tổ chức phong trào tu bổ, nạo vét, b ồi trúc, kéo dài
kênh mương, khai hoang phục hóa để mở rộng diện tích tưới tiêu. Do ông Tr ần
Bá Hoàng làm chi cục trưởng.
Đến năm 1971, công ty đổi tên thành công ty Thủy nông Sông Chu tr ực
thuộc Ty Thủy lợi, Thanh Hóa.
23

23


Năm 1993, công ty đổi tên thành công ty Quản lý khai thác Th ủy nông Nam
Sông Chu, là doanh nghiệp loại 1 của tỉnh trên cơ s ở sáp nhập xí nghi ệp Thủy
nông Tĩnh Gia và Như Thanh, trực thuộc sở NN&PTNT Thanh Hóa.

Năm 2007, công ty đổi tên thành công ty Khai thác công trình thủy l ợi.
Từ ngày 10/6/2011 công ty được thay đổi theo mô hình Công ty TNHH m ột
thành viên, lấy tên là công ty TNHH MTV Sông Chu và do ông Lê Văn Nh ị làm ch ủ
tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc là Lê Văn Thủy.
3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức
 Chức năng, nhiệm vụ

Công ty có chức năng, nhiệm vụ quản lý, khai thác và bảo vệ các hệ th ống
công trình thủy lợi, gồm: Hồ Cửa Đạt, hệ thống thủy nông Bái Thượng, h ệ th ống
thủy nông Sông Mực, hệ thống thủy nông Yên Mỹ, 34 hồ đập v ừa và nh ỏ khác,
214 trạm bơm với 468 máy bơm các loại từ (450-4000) m 3/h và 8 hệ thống tiêu
lớn để tưới, tiêu nước cho trên 134.000 ha diện tích gieo tr ồng của 15 huy ện và
thành phố Thanh Hóa, trong đó có 7 huyện Miền núi. Ngoài nhiệm v ụ chính nêu
trên, Công ty còn khai thác các khả năng công trình đ ể kinh doanh c ấp n ước cho
các cơ sở sản xuất công nghiệp như: Công ty CP Mía đ ường Lam S ơn, Công ty CP
Mía đường Nông Cống, Công ty CP giấy Mục Sơn, Công ty TNHH c ấp n ước Thanh
Hóa, Công ty CP Bia Thanh Hóa, các nhà máy sản xuất công nghi ệp thu ộc Khu
kinh tế Nghi Sơn; cấp nước sinh hoạt, nuôi trồng thủy s ản, phát đi ện; kinh
doanh điện lực và xây lắp công trình v.v.
 Cơ cấu tổ chức

Hình 1. Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Sông Chu
Hội Đồng Thành Viên

Tổng Giám Đốc

Phó Giám Đốc

24

Phòng Tổ
chức –
Hành chính

Phòng Kế
hoạch –
Kinh doanh

Phó Giám Đốc

Phó Giám Đốc

24
Phòng Kỹ
thuật

Ban quản
lý dự án


Phòng Tài
vụ

Các chi nhánh

(Nguồn Phòng Tổ chức - Hành chính)
3.1.1.3. Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
Công ty TNHH MTV Sông Chu là một công ty chuyên v ề lĩnh v ực khai thác,
xử lý và quản lý các công trình thủy lợi, cung cấp nước cho các khu vực trong tỉnh
Thanh Hóa, nâng cấp các công trình thủy đi ện, dân dụng, giao thông, l ắp đ ặt h ệ

thống điện, hệ thống cấp thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí. Công ty cũng
sản xuất một số mặt hàng liên quan đến thiết bị điện, gia công thi ết bị đi ện, ph ụ
tùng cơ điện, sản xuất các vật liệu xây dựng từ đất sét, s ản xu ất bê tông và các
sản phẩm từ thạch cao. Hơn nữa, công ty còn buôn bán thêm các thi ết b ị, ph ụ
tùng máy móc, thiết bị điện và vật liệu điện, cho thuê thi ết bị xây dựng, máy móc
và đồ dùng hữu hình khác.Ngoài ra, công ty có dịch v ụ h ỗ tr ợ liên quan đ ến
quảng bá, tổ chức tua du lịch cho những cơ quan hay doanh nghiệp có nhu c ầu t ổ
chức tua du lịch cho CBNV.
3.1.2. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty TNHH MTV
Sông Chu từ năm 2014 đến năm 2016
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Sông Chu
giai đoạn 2014 – 2016
Đơn vị : Tỷ đồng

STT

Chỉ tiêu

Năm
2014

25

So sánh

2015

2016
25

2015/2014

2016/2015