luận văn quản trị kinh doanh hoàn thiện tri n khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu và công nghệ việt nam

LỜI CẢM ƠN.
Sau quãng thời gian học tập tại Trường Đại học Thương Mại, khoa quản trị kinh
doanh, nhận được sự giúp đỡ của thầy cô giáo, bạn bè, các anh chị tại Công Ty Cổ Phần
Xuất Nhập Khẩu Và Công Nghệ Việt Nam, em đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp
với đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Xuất
Nhập Khẩu Và Công Nghệ Việt Nam”
Em rất biết ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô và các anh chị trong công ty.
Đầu tiên em xin chân thành cảm ơn Th.S Đào Lê Đức đã tận tình giúp đỡ em trong suốt
quá trình viết khóa luận tốt nghiệp.
Và em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô công tác tại trường Đại học Thương
Mại, đã tạo điều kiện cho em học tập tại trường, giúp em có những kiến thức cơ bản về
ngành quản trị doanh nghiệp. Sau thời gian học em đã tiếp thu được những kiến thức và
kinh nghiệm quý báu từ các thầy cô.
Em cũng xin chân thành cảm ơn các anh chị công tác tại Công Ty Cổ Phần Xuất
Nhập Khẩu Và Công Nghệ Việt Nam. Mọi người đã giúp em có được thông tin hữu ích
để hoàn thành tốt bài khóa luận này.
Trong quá trình làm khóa luận, do còn chưa hiểu biết nhiều nên trong bài viết không
tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự góp ý của Quý Thầy Cô.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh Viên
Đinh Thị Thủy Anh


MỤC LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU:
Bảng 2.1: Báo cáo tài chính của VinaKin giai đoạn 2015- 2017.
Bảng 2.2: Chất lượng lao động VinaKin
Bảng 2.3: Mục tiêu ngắn hạn năm 2015-2017 của VinaKin
Bảng 2.4: Giá thành một số sản phẩm tại VinaKin.

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ:
Sơ đồ 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp [ Hill $ Jones, 2008].
Sơ Đồ 2.1: Tổ chức bộ máy của công ty.
Biểu đồ 2.1: Khách hàng mục tiêu của VinaKin.
Biểu đồ 2.2: Phân đoạn thị trường VinaKin.
Biểu đồ 2.3: Lợi thế cạnh tranh của phụ kiện cửa nhôm.
Biểu đồ 2.4: Lợi thế cạnh tranh của phụ kiện cửa nhựa UPVC.
Biểu đồ 2.5: Mức độ quan tâm của doanh nghiệp tới vấn đề phân tích môi trường chiến
lược doanh nghiệp.
Biểu đổ 2.6: Thực trạng công tác triển khai mục tiêu hàng năm của công ty
Biểu đồ 2.7: Các công cụ truyền thông xúc tiến của VinaKin
Biểu đồ 2.8: Biểu đồ mức độ triển khai chính sách nhân sự của VinaKin
Biểu đồ 2.9: Mức độ triển khai chính sách tài chính của VinaKin


DANH MỤC VIẾT TẮT:
VinaKin: Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Và Công Nghệ Việt Nam
NXB: nhà xuất bản
ĐHTM: Đại Học Thương Mại
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
CP: Cổ Phần
CL: Chiến lược
DN: Doanh nghiệp


PHẦN MỞ ĐẦU
ĐỀ TÀI: “ Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Xuất
Nhập Khẩu Và Công Nghệ Việt Nam ( VinaKin) ”.

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI.
Ngày nay, không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không gắn việc
kinh doanh của mình với thị trường. Sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như
dài hạn đã không còn phù hợp với cơ chế thị trường. Các doanh nghiệp cần thiết phải
hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với
thay đổi bất ngờ của thị trường. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về
môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp. Từ đó xây dựng
các mục tiêu chiến lược, lựa chọn chiến lược tối ưu nhất và xây dựng các chính sách đạt
được mục tiêu đó, đồng thời với việc kiểm tra, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với
những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh
nghiệp không rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế chủ động trước những biến
đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh ngày càng thể hiện rõ vai trò là
một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường.
Đối với VinaKin cũng vậy, VinaKin cần xây dựng cho mình một hướng đi, một chiến
lược ngắn và dài hạn hợp lý. Qua thời gian em thực tập tại công ty, dù chưa phải là một
quãng thời gian dài, tuy nhiên, em nhận thấy rằng công tác triển khai chiến lược kinh
doanh của VinaKin vẫn còn nhiều hạn chế, thiếu sót. Để doanh nghiệp có được thế chủ
động trong kinh doanh và sản xuất, nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng, dự đoán
và chớp được thời cơ thị trường, làm thay đổi được số phận và vị thế của doanh nghiệp
thì việc triển khai chiến lược kinh doanh hỗ trợ tích cực cho công ty thực hiện mục tiêu
kinh doanh của mình.
Nhận thấy tầm quan trọng cấp thiết đó em xin lựa chọn đề tài nghiên cứu “ Hoàn
thiện triển khai chiến lược kinh doanh Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Và Công


Nghệ Việt Nam ( VinaKin)” là đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình mong muốn góp
phần giúp công ty triển khai một cách có hiệu quả hơn chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.

2. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY.
Đã có rất nhiều các công trình viết về chiến lược kinh doanh, bởi đây là yếu tố thiết
yếu mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần có, bao gồm cả các tác phẩm trong và ngoài
nước như sau:
Các công trình trên thế giới được kể đến đó là:
Garry D.Smith, D.R.Arnod, B.G.Bizzell (2003): Chiến lược và sách lược kinh doanh,
NXB Thống Kê. Cung cấp cho người đọc kiến thức từ khái niệm chiến lược, sách lược
kinh doanh cho tới phân tích môi trường kinh doanh cụ thể, hoạch định, triển khai chiến
lược.
F.David (2006 ): Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. Đây là cuốn sách
được Fred R. David trình bày một cách có hệ thống từ những khái niệm chung cho đến
những vấn đề quản trị chiến lược cụ thể, đưa ra cái nhìn tổng quan về chiến lược và quản
trị chiến lược. Cuốn sách cũng đề cập tới những nội dung căn bản của quá trình thực thi
chiến lược.
Simon Ramo (2010): Dự báo chiến lược kinh doanh, NXB Thành phố Hồ Chí Minh.
Đây là cuốn sách đưa ra những nguyên tắc và điều kiện phân tích dự báo về chiến lược
kinh doanh để mang lại những lợi nhuận, thành công và sự tăng trưởng cho các doanh
nghiệp khi áp dụng ví dụ: dự báo ngắn hạn, phép ngoại suy, khả năng và các yếu tố môi
trường tác động đến hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.
Jeffrey S Harrison ( 2003): Strategic analysis for the hospitality industry. Đây là một
nghiên cứu tiếp cận hoạch định chiến lược dựa trên chú trọng vào phân tích môi trường
kinh doanh.
Valeria Minghetti ( 2010): Building customer value in the hospitality industry. Duy
trì sự trung thành của khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng tiềm năng.


Iconcica Maria ( 2010): Academia de Studii Economice. Tập trung nghiên cứu nhân
tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nimer Abukhalifeh ( 2012): Strategic human resource development in hospitality

crisis mangagement. Nghiên cứu này cung cấp dữ liệu liên quan tới định hướng chiến
lược có thể áp dụng trong bối cảnh kinh doanh khủng hoảng.
Michael E. Porter (1980): Chiến lược cạnh tranh. Giới thiệu một trong những công
cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt
hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động
có cấu trúc.
Michael E. Porter (2009): Lợi thế cạnh tranh, DT Books & NXB Trẻ. Nghiên cứu và
khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp.
Tiếp đến là các công trình trong nước:
Phạm Thị Thu Hương (2002): Quản Trị Chiến Lược Trong Nền Kinh Tế Toàn Cầu,
NXB Khoa Học Và Kỹ Thuật. Giới thiệu khái quát về quản trị chiến lược. Phân tích môi
trường; hình thành, thực hiện và kiểm tra chiến lược.
Phạm Lan Anh (2000): Quản Trị Chiến Lược, NXB Khoa Học Và Kỹ Thuật. Giới
thiệu với bạn đọc một cách cụ thể với những dẫn chứng thực tế sinh động về những nội
dung cơ bản của công tác quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp.
PGS.TS. Nguyễn Hoàng Long, PGS.TS. Nguyễn Hoàng Việt (2015): Giáo Trình
Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống Kê Hà Nội: Giúp người đọc, người học có thể đưa ra
các quyết định chiến lược và đánh giá các chiến lược này- xác định vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp trong dài hạn.
Chiêu Thị Anh Thư: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
Tổng Công ty rau quả nông sản Việt Nam – Luận văn tốt nghiệp 2006.
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, (2007): Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê.
Cuốn sách này chỉ ra rằng chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng
đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh
doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự
liên kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
GS.TS Nguyễn Bách Khoa, TS. Cao Tuấn Khanh, (2004): Giáo trình Maketing
thương mại _NXB Thống Kê. Cuốn sách này cung cấp những kiến thức cơ bản nhất

trong hoạt động maketing của một doanh nghiệp khi thực hiện các hoạt động maketing
phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Đồng thời đưa ra các chính sách, nội dung, phương
pháp thực hiện cụ thể cho từng hoạt động maketing.
GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân - ĐH Kinh Tế TP. HCM ( 2011): Giáo trình Quản trị
chiến lược_ NXB Tổng Hợp TP. HCM.
Nguyễn Thị Hạnh ( 2011): Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
cổ phần đầu tư xây dựng thương mại Tân Phát_ ĐHTM.
Nguyễn Minh Đồng ( 2016): Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công
ty TNHH Thương Mại và Công Nghiệp Sơn Hải.
Những luận văn trên đã đưa ra được một số giải pháp khá hữu ích và khả thi nhằm
hoàn thiện công tác triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty dù luận văn nghiên cứu
vẫn không tránh khỏi một số hạn chế. Mặt khác, các công trình này nghiên cứu từ năm
2011- 2016, nên một số giải pháp đưa ra giờ không còn phù hợp với tình hình biến động
không ngừng của nền kinh tế. Vì thế, việc nghiên cứu về các giải pháp nhằm hoàn thiện
hơn công tác triển khai chiến lược kinh doanh là rất cần thiết.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.
Mục đích lý luận của đề tài “ Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công
Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Và Công Nghệ Việt Nam” đó là xây dựng khung lý thuyết
cơ bản để nghiên cứu việc triển khai chiến lược kinh doanh.
Mục đích thực tiễn bao gồm:
Thứ nhất nhằm phân tích đánh giá thực trạng hoạt động triển khai chiến lược kinh
doanh tại VinaKin. Từ đó, nhận xét, đánh giá được thành công và hạn chế của doanh
nghiệp.
Tiếp theo là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh tại VinaKin.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.
Đối tượng nghiên cứu: các nhân tố, điều kiện, lực lượng, chính sách ảnh hưởng tới
công tác hoàn thiện triển khai chiến kinh doanh tại Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu
và Công Nghệ Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu bao gồm:
Phạm vi về nội dung: tập trung nghiên cứu vấn đề triển khai chiến lược kinh doanh
của Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu và Công Nghệ Việt Nam. Tìm hiểu những ưu
nhược điểm tồn tại trong Công Ty khi triển khai chiến lược kinh doanh, từ đó làm rõ
nguyên nhân và đưa ra những đề xuất để hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của
Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu và Công Nghệ Việt Nam.
Phạm vi về thời gian : dữ liệu thống kê kết quả hoạt động kinh doanh trong ba năm
từ 2015 đến 2017, các đề xuất có giá trị thực hiện đến năm 2020.
Phạm vi về không gian: nghiên cứu tại Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu và Công
Nghệ Việt Nam với sản phẩm là các trang thiết bị phụ kiện ngành cửa trên thị trường Hà
Nội.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
Để nắm rõ được tình hình triển khai chiến lược kinh doanh, em đã sử dụng các
phương pháp nghiên cứu, đó là:
Phương pháp điều tra sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp là những dữ liệu chưa qua xử lý,
được thu thập lần đầu và thu thập trực tiếp từ các đơn vị tổng thể nghiên cứu thông
qua các cuộc điều tra thống kê.
Đối tượng điều tra: Giám Đốc công ty, cán bộ nhân viên tại công ty và khách hàng sử
dụng sản phẩm, dịch vụ của VinaKin.
Thời gian điều tra: 16h30-17h30 ngày 09/09/2018- trong thời gian thực tập tại
VinaKin.
Nội dung điều tra: vấn đề hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại VinaKin.
Mục tiêu điều tra: thu thập được các ý kiến trực tiếp từ các chính những người đang
làm việc tại VinaKin và cảm nhận của khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ
VinaKin, nhằm tăng tính khách quan của bài khóa luận, tìm ra được những thành công
và hạn chế từ việc triển khai chiến lược kinh doanh tại VinaKin.
Tiếp đến là phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp là những tài liệu
có sẵn được thu thập từ trước và đã qua xử lý. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn

bên trong và bên ngoài công ty.


Nguồn thông tin bên trong doanh nghiệp : Thu thập từ các phòng ban, website của
công ty như kết quả hoạt động kinh doanh, các tài liệu liên quan đến chiến lược, tổ chức
triển khai chiến lược kinh doanh.
Nguồn thông tin bên ngoài doanh nghiệp : Thu thập từ báo chí, internet, luận văn ,
các ban ngành có liên quan….
Đối tượng điều tra: nhân viên tại phòng kinh doanh và phòng nhân sự tại VinaKin.
Thời gian điều tra: 16h30-17h30 ngày 09/09/2018- trong cùng khoảng thời gian với
khi điều tra bằng phương pháp sơ cấp.
Nội dung điều tra: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại VinaKin giai đoạn 20152017.
Mục tiêu điều tra: phân tích, đánh giá được hiệu quả của hoạt động triển khai chiến
lược kinh doanh tại VinaKin.
Cuối cùng là phương pháp thống kê bảng biểu: sử dụng các phần mềm ứng dụng
excel, word để tính toán, so sánh, phân tích rồi khái quát lại các vấn đề đang nghiên cứu.

6. KẾT CẤU BÀI KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP.
Bài khóa luận của em gồm có 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược kinh doanh của
công ty Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu và Công Nghệ Việt Nam
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh Công
Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu và Công Nghệ Việt Nam.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh của Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu và Công Nghệ Việt Nam.


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ
CÔNG NGHỆ VIỆT NAM.

1.1.CÁC KHÁI NIỆM VÀ MỘT SỐ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN TRIỂN
KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY.
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài
hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài, hạn chế của cách tiếp cận này là
chiến lược khó thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo F.David: “ Chiến lược là tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán
trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn
đầy bất trắc và rủi ro.”
Còn đối với Johnson & Scholes : “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động
và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Bruce Henderson kết nối chiến lược với lợi thế cạnh tranh:“Chiến lược là sự tìm
kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của
tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
bạn”. Chúng ta có thể đi theo một khái niệm khá tổng quát và đầy đủ của Alan Rowe:
“Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ,
giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp”
Bản chất của chiến lược kinh doanh chính là việc làm thế nào một doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thị trường hoặc đoạn thị trường cụ thể. Chiến lược
kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh
doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các
nguồn lực hiệu quả.
Nội dung chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định chiến lược về không gian
thị trường mục tiêu, xác định giá trị gia tăng, cường độ đầu tư, quy hoạch nguồn lực cho
SBU và các chiến lược chức năng.

Như vậy , thuật ngữ chiến lược được hiểu theo nhiều quan điểm và cách tiếp cận
khác nhau nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm
tương đối thống nhất . Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng
kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực
hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường
xuyên biến động.
Các loại hình chiến lược kinh doanh gồm: Chiến lược tích hợp, chiến lược đa dạng
hoá, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược M&A, chiến lược đổi mới và loại bỏ
SBU, liên minh chiến lược, sáp nhập và mua lại….Những loại chiến lược cơ bản này
vừa thích hợp với những công ty kinh doanh nhiều ngành nghề, nhiều loại sản phẩm
dịch vụ, vừa thích hợp với những công ty, xí nghiệp chỉ tham gia một ngành hay sản
phẩm dịch vụ. Tùy theo mục tiêu tăng trưởng nhanh hay tăng trưởng ổn định mà quyết
định theo đuổi chiến lược nào.
1.1.1.2. Khái niệm về các cấp chiến lược:
Trong bất cứ tổ chức hay công ty nào, chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau,
trải dài từ toàn bộ công ty cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng cá nhân làm việc
tại công ty. Các công ty hiện đại ngày nay thường có ba cấp chiến lược, tương ứng với
ba cấp tổ chức khác nhau, đó là:
Chiến lược cấp công ty: là chiến lược mà do hội đồng quản trị xây dựng, chiến lược
liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ
vọng của cổ đông. Chiến lược cấp công ty là một lời tuyên bố về mục tiêu dài hạn, các
định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Tiếp theo đó là chiến lược cấp kinh doanh: chiến lược cấp kinh doanh liên quan
nhiều hơn đến khía cạnh chiến thuật “tactical” hay làm thế nào để một doanh nghiệp hay
một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể.
Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong ngành kinh doanh khác
nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực cho
hiệu quả.
Cuối cùng là chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng liên quan đến từng

bộ phận chức năng trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được


phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh trong doanh
nghiệp.
Sau đây là mô hình các cấp chiến lược trong một công ty:
BGĐ - HĐQT
CL Doanh
Nghiệp
SBU 1

SBU 2

SBU 3

CL Kinh Doanh

Chức Năng 1

Chức Năng 2

Chức Năng 3

CL Chức Năng

Thị Trường A

Thị Trường B

Thị Trường C

Sơ đồ 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp [ Hill $ Jones, 2008].
Nguồn: Bài giảng Quản Trị Chiến Lược- ĐHTM.
1.1.1.3. Khái niệm về triển khai chiến lược.
Với mỗi một doanh nghiệp, để lên được kế hoạch, chiến lược kinh doanh từ ngắn cho
tới dài hạn là một quá trình vô cùng khó khăn và cần thiết, tuy nhiên, để triển khai được
những chiến lược đó còn là vấn đề phức tạp, chông gai hơn rất nhiều lần.
Theo Charan & Bossidy, Execution, triển khai chiến lược đòi hỏi một tập hợp cụ thể
về hành vi và kỹ thuật mà các công ty cần phải nắm vững để có được lợi thế cạnh tranh.
Đó được coi là một quy tắc riêng.
Triển khai chiến lược kinh doanh là việc thực hiện các mục tiêu hàng năm, thực hiện
các chính sách, phân bổ các nguồn lực, thay đổi cấu trúc tổ chức, phát triển lãnh đạo
chiến lược và phát huy văn hoá doanh nghiệp đã được đề ra từ trước.
Thực hiện các mục tiêu chính là việc cụ thể hoá các mục tiêu dài hạn thành các mục
tiêu ngắn hạn để từng bước thực hiện được các kế hoạch mà doanh nghiệp đã đặt ra.
Thực hiện các chính sách là việc thực hiện những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những
giới hạn về cách thức đạt được mục tiêu chiến lược.
Thực hiện phân bổ các nguồn lực là việc phân chia các nguồn lực tài chính và nguồn
nhân lực một cách phù hợp cho các hoạt động chức năng để thực hiện mục tiêu chung
của doanh nghiệp.
Như vậy, triển khai chiến lược hơn là một quá trình hành động các kế hoạch đã xây
dựng trước đó. Mô hình ra quyết định là phần cốt lõi của một cuộc hành trình chiến lược
thành công, không phải danh sách những việc cần làm.


Triển khai chiến lược liên quan đến tất cả mọi người. Từ các giám đốc điều hành đến
công nhân lao động, tất cả mọi người đều có liên quan đến việc triển khai chiến lược.
Vai trò của họ có thể khác nhau, nhưng họ đều có đóng góp vào nỗ lực triển khai của tập
thể.
Triển khai chiến lược kinh doanh là tập hợp các hành động nhằm cụ thể hóa chiến

lược, biến các mục tiêu chiến lược đề ra thành hiện thực thông qua các kế hoạch tổng thể
và chương trình hành động cụ thể. Hay nói cách khác, triển khai chiến lược kinh doanh
là việc chia nhỏ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thành các mục tiêu hàng năm rồi
phân bổ các nguồn lực, thiết lập các chính sách nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Triển
khai chiến lược là giai đoạn thứ hai – giai đoạn cốt lõi của quản trị chiến lược. Triển khai
chiến lược kinh doanh là việc thực hóa những lựa chọn trong giai đoạn hoạch định chiến
lược bằng các hành động cụ thể. “ Kế hoạch không đi đôi với hành động giống như sự
mơ mộng. Nhưng hành động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn ác mộng mà thôi ”. Câu
ngạn ngữ của Nhật Bản phần nào nói lên mối quan hệ tất yếu giữa việc hoạch định ( kế
hoạch ) và việc triển khai chiến lược ( hành động ).
Do vậy, để triển khai tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cần sự cố gắng
không ngừng của toàn bộ nguồn lực công ty, hoàn thiện tốt trách nhiệm ở mỗi vị trí được
giao phó, giúp công ty hoàn thành xuất sắc mục tiêu đã định ra từ ban đầu.
1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh.
1.1.2.1. Lý thuyết về quản trị chiến lược
Về mặt khái niệm quản trị chiến lược, nó được định nghĩa là một tập hợp các quyết
định và hành động được thể hiện qua kết quả của việc hoạch định, thực hiện, đánh giá
các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp
( Theo F.David, 2008)
Quản trị chiến lược kinh doanh đúng đắn nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp,
quan tâm tới nhu cầu, lợi ích của tất cả các tổ chức, cá nhân… trong doanh nghiệp. Quản
trị chiến lược gắn với sự phát triển ngắn hạn trong tổng thể chiến lược dài hạn, quan tâm
tới hiệu suất công việc nên công tác quản trị chiến lược rất cần phải phù hợp, đúng đắn.
Ta có mô hình quản trị chiến lược tổng quát như sau:


Sơ đồ 1.2: mô hình quản trị chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
Nguồn: Bài giảng Quản Trị Chiến Lược- ĐHTM.
1.1.2.2. Lý thuyết về các kiểu hình chiến lược kinh doanh
Nói về kiểu hình chiến lược kinh doanh, nó rất đa dạng, tùy thuộc theo mục đích

chính của doanh nghiệp mà doanh nghiệp lựa chọn kiểu hình chiến lược phù hợp.
Trước tiên nói về chiến lược đa dạng hóa, khi doanh nghiệp đã có sản phẩm nòng
cốt, phát triển vượt bậc và muốn mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, doanh
nghiệp có thể đưa vào thêm sản phẩm để kinh doanh. Ví dụ như website Amazon, ban
đầu là một doanh nghiệp bán sách, về sau khi sản phẩm kinh doanh này đã ổn định, mở
rộng thêm thị phần về đĩa CD, đồ dùng điện tử, đồ chơi trẻ em…
Tiếp đến chiến lược tích hợp, đó là khi doanh nghiệp tự đảm nhận quá trình sản xuất
và cung ứng sản phẩm của mình, đảm bảo từ khâu nguyên vật liệu đầu vào cho tới sản
phẩm đầu ra, bán cho ai, bán ở đâu, bán như thế nào?
Và để đưa doanh nghiệp lên sánh vai với các doanh nghiệp trên thị trường, cần nói
đến chiến lược cường độ, đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của
DN các sản phẩm dịch vụ hiên thời.


Cũng không thể không kể đến chiến lược thị trường, hầu như bất cứ doanh nghiệp
nào đều muốn xây dựng chiến lược để thâm nhập, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm, khẳng định chỗ đứng trên thị trường.
Và mỗi doanh nghiệp mở ra, đều cần có một chiến lược đầu tư hiệu quả, đề cập tới số
lượng, loại nguồn lực phải đầu tư để có lợi thế cạnh tranh, ưu việt. Để nâng cao hiệu quả
thực thi chiến lược, doanh nghiệp có thể liên minh chiến lược, hợp tác, liên kết với nhau
để tập trung trí thức, công nghệ, vốn…
Ngoài ra, nếu như hình thành doanh nghiệp mà không có sự đột phá, sự khác biệt thì
doanh nghiệp không thể bứt ra khỏi vỏ bọc tầm chung mà phát triển, vì vậy cần có chiến
lược khác biệt hóa, doanh nghiệp cần tạo ra giá trị được người tiêu dùng đánh giá là duy
nhất đối với họ.
Hoặc doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược tập trung hóa nhằm thỏa mãn một
nhóm hoặc một thị trường mục tiêu xác định mà doanh nghiệp thấy là tiềm năng để có
thể đáp ứng nguồn cung cầu của doanh nghiệp.
chiến lược dẫn đầu về chi phí: mức chi phí thấp hơn đối thủ.
Ngoài ra còn có chiến lược sản xuất giúp doanh nghiệp biết được rằng quyết định

phát triển sản phẩm nào, công cụ sản xuất gì…? Chiến lược marketing bao gồm toàn bộ
logic tiếp thị thương mại. Chiến lược nguồn nguyên, vật liệu gồm các hoạt động để đưa
nguyên liệu vào sản xuất, phân phối tới người tiêu dùng sau khi sản xuất xong… Chiến
lược nghiên cứu và phát triển đảm bảo công ty đạt hiệu quả cao. Chiến lược tài chính là
yếu tố trọng yếu tạo điểm mạnh hay điểm yếu của công ty. Chiến lược nhân sự thông
qua việc đào tạo, phát triển nhân viên…
Tùy thuộc vào mục đích của công ty, ở mỗi một giai đoạn, mỗi một hoàn cảnh mà
công ty có thể áp dụng loại hình chiến lược phù hợp nhất để đạt được kết quả tốt nhất.
1.2. PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY.
1.2.1. Nhận dạng SBU và chiến lược kinh doanh của công ty.
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là đơn vị kinh doanh riêng lẻ, hoặc trên một tập
hợp các ngành kinh doanh có liên quan, có đóng góp quan trọng vào sự thành công của
doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp kinh doanh mỗi loại có đặc điểm và công dụng
khác nhau, đóng góp doanh thu và tỷ lệ tiêu thụ không giống nhau. Do đó tùy vào từng


loại SBU được chọn mà doanh nghiệp hoạch định sứ mạng kinh doanh cho phù hợp với
thực tiễn, đặc điểm tình hình kinh doanh trong hiện tại và tương lai.
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có ba đặc điểm cơ bản sau:
- Là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có
liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp.
- Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.
- Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạch định chiến lược và kết quả lợi
nhuận, người đó có thể kiểm soát hầu hết các nhân tố tác động đến lợi nhuận.Đối với
doanh nghiệp, mỗi một SBU, doanh nghiệp sẽ có các chiến lược kinh doanh khác nhau
và phù hợp, ví dụ như chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, chiến lược
sản phẩm…
Nhận dạng một chiến lược kinh doanh phải có ba yếu tố : Thị trường mục tiêu, mục
tiêu chiến lược và lợi thế cạnh tranh. Những yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn

khớp với nhau :
- Thị trường mục tiêu
Đoạn thị trường là một nhóm khách hàng trong thị trường tổng thể có đòi hỏi ( phản
ứng ) như nhau đối với cùng một tập hợp các kích thích marketing.
Đối với phân đoạn thị trường người tiêu dùng thường có bốn cơ sở chính để phân
đoạn thị trường bao gồm : địa lí, nhân khẩu, tâm lí và hành vi. Các cơ sở này đều là
nguồn gốc tạo nên sự khác biệt về nhu cầu, ước muốn, các đặc điểm về hành vi và
những đòi hỏi marketing riêng . Mỗi một cơ sở lại bao gồm nhiều tiêu thức cụ thể hàm
chứa một ý nghĩa riêng trong việc phản ánh những đặc điểm của các đoạn thị trường.
Phân đoạn thị trường đã giúp cho các doanh nghiệp nhận diện được những đoạn thị
trường khác nhau. Bước tiếp theo là lựa chọn thị trường mục tiêu. “ Thị trường mục tiêu
là một hoặc một vài đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn và quyết định tập trung
nỗ lực marketing vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.” Để lựa chọn thị
trường mục tiêu phải căn cứ vào các yếu tố sau : Khả năng tài chính và nguồn lực của
doanh nghiệp, mức độ đồng nhất sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm, mức độ đồng
nhất của thị trường và chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh.
- Mục tiêu chiến lược


Mục tiêu chiến lược là chuyển hóa những tuyên bố của nhà chiến lược về sứ mạng và
định hướng kinh doanh của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, mà người
ta có thể đo lường được tiến trình thực hiện của doanh nghiệp. Ở đây mục tiêu được hiểu
là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt
được trong khoảng thời gian nhất định. Những mục tiêu chiến lược bao gồm các mục
tiêu dài hạn và các mục tiêu thường niên . Các mục tiêu dài hạn là các kết quả phải đạt
được hoặc trong vòng từ 3 đến 5 năm hoặc trên cơ sở diễn biến từ năm này qua năm
khác một cách dài hạn. Các mục tiêu này thúc đẩy các nhà quản trị xem xét cần phải làm
gì nhằm mục đích định vị doanh nghiệp để có thể thực hiện xuất sắc trong dài hạn.
Những mục tiêu dài hạn rất cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp vì chúng chỉ
ra chiều hướng, giúp đánh giá, tạo ra động lực, cho thấy những ưu điểm, cho phép hợp

tác và cung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch một cách hiệu quả, cho việc tổ chức và
khuyến khích các hoạt động. Các mục tiêu dài hạn cần có tính thách thức, có thể đo
lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Trong một doanh nghiệp có nhiều bộ phận, các
mục tiêu cần được thiết lập cho toàn doanh nghiệp và cho từng bộ phận. Mục tiêu hàng
năm ( thường niên ) là những cột mốc trung gian mà các doanh nghiệp phải đạt được
hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu ngắn hạn chính là các mục đích
trong ngắn hạn của doanh nghiệp. Mức độ cải tiến trong ngắn hạn sẽ cho thấy Ban quản
trị cố gắng đạt được các mục tiêu dài hạn nhanh tới mức độ nào. Các mục tiêu ngắn hạn
đề ra phải giải thích rõ ràng các cải tiến và đem lại kết quả tức thời mà ban quản trị
mong muốn. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp phải cân nhắc sự bù trừ giữa các các mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn thì các mục tiêu dài hạn phải được ưu tiên hơn. Cũng như các mục
tiêu dài hạn, các mục tiêu ngắn hạn thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức là phải
đảm bảo tính cụ thể, có thể đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng
có khả năng thực hiện ( hiện thực ) và có giới hạn cụ thể về thời gian.
- Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh ở góc độ vi mô được hiểu là vị thế mà một doanh nghiệp muốn đạt
được so với đối thủ cạnh tranh. Vị thế này được thể hiện trên thị trường thông qua các


yếu tố cạnh tranh như giá sản phẩm ( chi phí ) hay sự khác biệt hóa, hoặc đồng thời cả
hai. Lợi thế cạnh tranh gắn liền với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu không sở
hữu một lợi thế cạnh tranh bền vững thì hiệu suất hoạt động trên mức trung bình thường
được coi là một dấu hiệu của sự thành công của doanh nghiệp ( Porter, 1985 ). Theo M.
Porter, doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 3 lợi thế cạnh tranh bền vững là :
+ Chi phí thấp : Lợi thế về chi phí là khi một doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm/
dịch vụ tương tự với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
+ Khác biệt hóa : Lợi thế về sự khác biệt hóa là khi một doanh nghiệp cung cấp các
sản phẩm / dịch vụ khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Lợi thế về khác biệt hóa có thể
là về chất lượng sản phẩm, thiết kế, mẫu mã, dịch vụ khách hàng,…
+ Tập trung hóa : Lợi thế về tập trung đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng vào quá trình

đáp ứng một phân khúc hẹp và có tính cạnh tranh độc quyền ( thị trường ngách ) để đạt
được một lợi thế cạnh tranh có tính cục bộ hơn là trên cả một thị trường rộng lớn.
1.2.2. Phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ đó là phân tích PEST, và sử dụng mô
hình 5 áp lực của M.Porter để phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp.
Phân tích PEST để nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô
tạo ra các cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến ngành kinh tế và
bản thân doanh nghiệp.
Đồng thời sử dụng mô hình 5 áp lực, mô hình năm áp lực đi sâu vào phân tích các
yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp
trong xây dựng chiến lược, bao gồm:
+ Áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
+ Áp lực từ các đối thủ tiềm năng
+ Áp lực từ các sản phẩm thay thế
+ Áp lực từ sức mạnh của nhà cung ứng
+ Áp lực từ sức mạnh của khách hàng
Việc phân tích mô hình này nhằm xác định cơ hội và rủi ro của doanh nghiệp xuất
phát trong ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh.
Đối với môi trường vĩ mô, xét riêng về môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh
hưởng nhất với doanh nghiệp kinh doanh là vấn đề về lãi suất và lạm phát. Lạm phát có
thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi


suất cao hơn, chi phí đầu vào tăng cao,... gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn mở
rộng quy mô sản xuất, và áp lực chi phí quá cao.
Môi trường chính trị-pháp luật: Sự ổn định về chính trị của Việt Nam trong những
năm vừa qua đã tạo niềm tin cho các nhà đầu tư quốc tế đầu tư vào các ngành kinh tế của
Việt Nam. Nhờ đó mà chúng ta cũng thu hút được lượng vốn FDI rất lớn đầu tư vào
những lĩnh vực cơ bản. Điều này tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể giảm thiểu chi
phí và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Hệ thống luật và hệ thống tòa án tạo nên

hành lang pháp lý của quốc gia. Mức độ hoàn thiện, chặt chẽ của hành lang pháp lý này
có thể tạo nên nhiều cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp trên thị trường. Doanh
nghiệp cần nghiên cứu kĩ các quan điểm , chủ trương và các chính sách pháp luật mới
của Nhà nước và sự ảnh hưởng của các chính sách này tới ngành và hoạt động kinh
doanh của mình. Luật chống độc quyền, Luật sở hữu trí tuê, Luật Quảng cáo, Luật bảo
vệ môi trường, hoặc dự thảo điều chỉnh một số ngành kinh doanh đặc thù ,…là những
điều doanh nghiệp cần phải xem xét trong quá trình đưa ra các quyết định kinh doanh
trong dài hạn.
Môi trường văn hóa xã hội: Mỗi một quốc gia lại có những đặc trưng văn hóa, các
giá trị, chuẩn mực xã hội khác nhau. Trong đó mỗi vùng miền lại có những đặc trưng
văn hóa riêng, nó có ảnh hưởng tới hành động và suy nghĩ của một vùng dân cư nhất
định. Doanh nghiệp cần chủ động tìm hiểu những đặc điểm văn hóa của từng vùng miền
để xây dựng được những tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên phù hợp ; đặc biệt những đặc
trưng văn hóa này sẽ ảnh hưởng tới hành vi người tiêu dùng. Đối với người Việt Nam họ
luôn tôn vinh và lưu giữ các giá trị truyền thống của dân tôc, các chuẩn mực đạo đức đã
được đúc kết từ thời xưa ăn sâu vào tâm trí con người đến tận ngày nay, dù trong hoàn
cảnh nào đi nữa họ khó mà từ bỏ những giá trị văn hóa cốt lõi đó. Các giá trị văn hóa cơ
bản của xã hội được thể hiện qua thái độ của con người đối với bản thân mình, đối với
người khác , đối với các thể chế tồn tại trong xã hội,…
Công nghệ: Ngày nay, khi mà cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã có ảnh hưởng
sâu hơn, trên phạm vi lớn hơn thì việc tìm hiểu cập nhật về những xu hướng công nghệ


mới đang đòi hỏi tất yếu cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Với một công
ty thương mại thì cần phải chú trọng tới các phần mềm chăm sóc khách hàng, các công
nghệ quản lí bán hàng tại các cửa hàng, lưu kho để có thể rút ngắn thời gian làm việc của
nhân viên, tăng năng suất lao động và tiết kiệm chi phí bán hàng. Hiện nay Việt Nam
đang cố gắng áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất kinh doanh,
tuy nhiên trên thực tế việc áp dụng vẫn còn chậm chạp, năng lực trình độ công nhân thấp
chưa tạo ra được sản phẩm công nghệ mang tính đột phá, trình độ quản lí vẫn còn yếu

kém. Ngoài ra sự phát triển của khoa học công nghệ của một quốc gia còn phụ thuộc vào
các yếu tố như : các nỗ lực và mức chi tiêu cho khoa học- công nghệ; công tác bảo vệ
bằng phát minh sáng chế; công tác chuyển giao công nghệ; các quyết định phát triển,
quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệ mới, hiện đại.
Đối với môi trường ngành, đây là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh
nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến
doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp, ví dụ như nhà
cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh…Tiếp đến, khi nói về nhà cung cấp, hay các
đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần xác định rõ cần bao nhiêu nguồn hàng đầu vào, sản
xuất, nhập bao nhiêu phù hợp với lượng đầu ra. Đồng thời, đối thủ của doanh nghiệp là
ai, họ mạnh, họ yếu ở điểm gì. Từ đó lựa chọn đường đi đúng đắn cho doanh nghiệp,
phát huy, sáng tạo những điểm mạnh vốn có.
Các đối thủ cạnh tranh: Các doanh nghiệp kinh doanh cần phân tích đối thủ cạnh của
mình để biết họ là ai, khả năng của họ về tài chính, sự tăng trưởng, thị phần và nhược
điểm gì để có thể đối phó.
Khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là phản ánh
rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả năng
cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới,… Sự đòi hỏi của khách hàng về chất
lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp. Nếu không đáp ứng được
những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc


lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp
nhất.
Nhà cung cấp: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới các
hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có
những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một
giỏ. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp
khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác.

Gia nhập tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường trực của các doanh nghiệp, không chỉ
của riêng một doanh nghiệp nào. Với một ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một
doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng
có mối quan tâm để khai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng.
Mặt hàng thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại
trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo, nước,… Yêu cầu đặt ra là phải làm
thế nào chống chọi được với những sản phẩm thay thế đó.
Ngoài ra yếu tố môi trường bên trong cũng ảnh hưởng không ít đến triển khai chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phẩn bổ nguồn nhân lực cũng như
nguồn lực tài chính một cách hợp lí. Đó là tài sản của công ty, cần có các chính sách giữ
được các nhân lực tốt, cân đối tài chính hiệu quả.
1.2.3. Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu ngắn hạn hay các mục tiêu thường niên là các mục tiêu mà doanh nghiệp đề
ra để tổ chức triển khai các chiến lược. Nó là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành các
mục tiêu hàng năm cho từng bộ phận. Các mục tiêu này có thời hạn dưới một năm và là
những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt được các mục tiêu dài hạn.
Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần phải dựa vào nguồn lực thực tế của doanh
nghiệp. Môi trường bên trong và bên ngoài, các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo
đuổi. Xác định mục tiêu là hướng đi lâu dài cho công ty, vì và khi xác định mục tiêu cần
phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
Một là, các mục tiêu được xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có
các mục tiêu chung, mục tiêu riêng cho từng bộ phận của doanh nghiệp.


Hai là, các mục tiêu phải đảm bảo tính tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không làm
cản trở mục tiêu khác.
Ba là, phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên. Điều này được thể hiện thông qua thứ bậc
của hệ thống mục tiêu.
Để thực hiện được mục tiêu lâu dài của công ty, không phải chớp nhoáng là có được,
do vậy việc thiết lập và triển khai các mục tiêu ngắn hạn là vô cùng quan trọng. Xây

dựng mục tiêu ngắn hạn hợp lý, sẽ đưa công ty hoạt động đúng đắn, phù hợp với thị
trường, thời thế, bối cảnh của công ty ở thời gian đó.
Điều này yêu cầu bức thiết nhà quản trị cũng như các cấp lãnh đạo cần phân tích,
nghiên cứu kỹ thị trường, hoạt động triển khai của công ty để đưa ra hướng đi phù hợp,
triển khai tới từng bộ phận, từng cá nhân trong công ty, đảm bảo từng cá nhân đi đúng
tiến độ, đúng nhiệm vụ được giao..
1.2.4. Triển khai các chính sách chức năng.
Thực tế, cách thức giúp nhà quản trị giải quyết các công việc hàng ngày đó là thiết
lập và triển khai các chính sách chức năng mà có thể áp dụng trong mọi trường hợp xảy
ra.
Trước tiên nói về chính sách marketing, chính sách này bao gồm các chính sách:
Chính sách phân đoạn thị trường: thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của thực
thi chiến lược, đặc biệt đối với những chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm- những chiến lược đòi hỏi gia tăng các nỗ lực marketing.
Chính sách phân đoạn thị trường bắt đầu bằng việc xác định nhóm khách hàng mục tiêu,
từ đó phân chia và lựa chọn những đoạn thị trường hợp lý nhất đối với thực thi chiến
lược của doanh nghiệp. Chính sách phân đoạn thị trường hợp lý giúp doanh nghiệp sử
dụng hiệu quả các nguồn lực bị hạn chế, đảm bảo cho doanh nghiệp cạnh tranh thành
công với các doanh nghiệp lớn nhờ tập trung hiệu quả trên một số phân đoạn thị trường
nhất định, do đó có thể đáp ứng khách hàng của mình một cách tốt nhất.
Chính sách marketing- mix: từ việc phân đoạn thị trường hợp lí với chiến lược được
lựa chọn, doanh nghiệp sẽ triển khai các biến số của chương trình marketing hỗn hợp
như kiến tạo sản phẩm, định giá, lựa chọn kênh phân phối, triển khai các chương trình


xúc tiến thương mại phù hợp. Ví dụ như chính sách sản phẩm- quyết định loại sản phẩm,
độ rộng của sản phẩm trong thực thi chiến lược; chính sách giá- quy định phạm vi chung
trong việc định giá bán sản phẩm trong chiến lược; chính sách phân phối- quyết định sử
dụng kênh phân phối độc quyền hay nhiều kênh phân phối, quyết định loại hình kênh
phân phối; chính sách xúc tiến thương mại- quyết định loại hình xúc tiến thương mại,

tần suất sử dụng các loại hình xúc tiến thương mại trong thực thi chiến lược.
Chính sách định vị: Định vị thị trường là thiết kết sản phẩm và hình ảnh của doanh
nghiệp nhằm chiếm được một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục
tiêu. Muốn định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu thì phải thực hiện các
hoạt động sau đây: tạo ra một hình ảnh cụ thể cho sản phẩm, thương hiệu trong tâm trí
khách hàng ở thị trường mục tiêu; lựa chọn vị thế của sản phẩm trên thị trường mục tiêu;
tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm và có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trên cùng
một thị trường mục tiêu.
Chính sách sản phẩm: Chính sách sản phẩm là nền tảng, xương sống của của các
quyết định marketing nói chung. Chính sách sản phẩm là những chiến lược, kế hoạch,
định hướng về sản phẩm của công ty, về tất cả những gì mà công tycó thể đưa ra thị
trường để tiêu thụ các sản phẩm của mình. Chính sách sản phẩm là các quyết định về
chủng loại, chất lượng, mẫu mã, bao bì, nhãn hiệu, lợi ích cốt lõi của sản phẩm.
Chính sách giá: Chính sách giá là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu và
lợi nhuận, đông thời tạo ra sự tin tưởng của người tiêu dùng với doanh nghiệp, xây dựng
uy tín lâu dài trên thị trường. Doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách một giá hoặc
chính sách giá linh hoạt, giá thấp, cao hơn hoặc bằng giá thị trường. Điều đó phụ thuộc
vào các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể định giá theo các phương pháp : Định giá tương quan với đối
thủ cạnh tranh hoặc định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Việc định giá cho sản phẩm có
thể theo đuổi một trong các mục tiêu sau : Đảm bảo sự sống còn, tăng tối đa lợi nhuận
trước mắt, tăng tối đa mức tiêu thụ dành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm.