(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Lào Cai

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN BÍCH THU

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VNPT LÀO CAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2019


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN BÍCH THU

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VNPT LÀO CAI

Ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Phương Hảo

THÁI NGUYÊN - 2019

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi,
chưa công bố tại bất kỳ nơi nào, mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là
những thông tin xác thực.
Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Thái Nguyên, ngày .... tháng .... năm 2019
Tác giả luận văn

Trần Bích Thu


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn “Tạo động lực làm việc cho người lao động
tại VNPT Lào Cai” tôi đã gặp phải không ít khó khăn, trở ngại. Tuy vậy, tôi đã hoàn
thành nghiên cứu của mình nhờ có sự động viên, giúp đỡ của các cá nhân và tổ chức.
Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thị Phương Hảo, giáo viên
hướng dẫn luận văn của tôi, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi
hoàn thành nghiên cứu này.
Xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tập thể các thầy giáo, cô giáo của Trường
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên nói chung, các cán bộ
phòng Đào tạo nói riêng, đã tạo cơ hội và những điều kiện thuận lợi nhất để tôi và
các học viên hoàn thành tốt khóa học.
Tôi xin trân trọng cám ơn Ban lãnh đạo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam – VNPT Lào Cai cùng các đồng nghiệp đã cung cấp cho tôi những thông tin và
tài liệu quý giá liên quan đến vấn đề nghiên cứu, tạo tiền đề để tôi có được cơ sở vững

chắc, đảm bảo tính khoa học và thực tiễn của luận văn.
Chân thành cảm ơn gia đình, những người thân và bạn bè đã không ngừng động
viên, khuyến khích tôi trong suốt quá trình tham gia khóa học và thực hiện luận văn.
Trân trọng cảm ơn!


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................ii
MỤC LỤC ............................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU.................................................................................. vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ............................................................................................ vii
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ...............................................................................2
2.1. Mục tiêu chung .....................................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể .....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ..........................................................3
3.1. Đối tượng nghiên cứu...........................................................................................3
3.2. Phạm vi nghiên cứu ..............................................................................................3
4. Ý nghĩa khoa học của đề tài ....................................................................................3
5. Kết cấu của đề tài ....................................................................................................4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH
NGHIỆP ....................................................................................................................5
1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp5

1.1.1. Các khái niệm có liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động 5
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ...............7
1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động ......................9
1.1.4. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp ..........12
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho người lao động ..........22
1.1.6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu .........................................................................27
1.2. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động tại một số doanh
nghiệp trong và ngoài nước .......................................................................................30


iv

1.2.1. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp trên thế giới ............................................30
1.2.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong nước..............................................32
1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho VNPT Lào Cai .......................................................34

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..............................................36
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................36
2.2. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................36
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................................36
2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin .....................................................................38
2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin .....................................................................39
2.2.4. Tiêu chí đánh giá và hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu đánh giá tạo động lực và hiệu
quả tạo động lực làm việc cho người lao động .........................................................40

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI VNPT LÀO CAI ....................................................................46
3.1. Khái quát về VNPT Lào Cai ..............................................................................46
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển VNPT Lào Cai ............................................46
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức VNPT Lào Cai ................................48

3.1.3. Đặc điểm kinh doanh ......................................................................................52
3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Lào Cai....58
3.2.1. Tạo động lực thông qua xác định nhu cầu của lao động .................................58
3.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua các chính sách tài chính ...........62
3.2.3. Tạo động lực thông qua các chính sách phi tài chính .....................................75
3.2.4. Đánh giá mức độ thỏa mãn công việc .............................................................89
3.3. Đánh giá chung về tạo động lực cho người lao động tại VNPT Lào Cai...............95
3.3.1. Các kết quả đạt được .......................................................................................95
3.3.2. Hạn chế tồn tại và nguyên nhân ......................................................................97
3.4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho người lao động
tại VNPT Lào Cai ....................................................................................................101
3.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động .............................................101
3.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp ...........................103
3.4.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp...........................104


v

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI VNPT LÀO CAI ................................................................. 107
4.1. Định hướng hoạt động và mục tiêu phát triển của VNPT Lào Cai ..................107
4.1.1. Định hướng hoạt động của VNPT Lào Cai ...................................................107
4.1.2. Mục tiêu phát triển của VNPT Lào Cai ........................................................108
4.1.3. Phương hướng tạo động lực lao động VNPT Lào Cai ..................................108
4.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Lào Cai
.................................................................................................................................109
4.2.1. Điều chỉnh xác định nhu cầu cho người lao động .........................................109
4.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc ......................................................111
4.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá công việc .......................................................112
4.2.4. Hoàn thiện chính sách tiền lương ..................................................................115

4.2.5. Hoàn thiện chính sách khen thưởng và chế độ phúc lợi ...............................117
4.2.6. Xây dựng môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp ............................119
4.2.7. Tăng cường các biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động ............120
4.2.8. Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động .....................121

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 124
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 126
PHỤ LỤC ............................................................................................................. 128


vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Từ nguyên nghĩa

ADSL

: Dịch vụ Internet băng thông rộng

FPT

: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

LeasedLine

: Dịch vụ thuê kênh riêng

MegaWan

: Dịch vụ mạng riêng ảo VPN

MobiFone

: Tổng Công ty Viễn thông MobiFone

Viettel

: Tổng Công ty Viễn thông Viettel

VNPT

: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VNPT Lào Cai

: Viễn thông Lào Cai


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Phân bổ mẫu nghiên cứu ..........................................................................38
Bảng 3.1: Cơ cấu nhân sự tại VNPT Lào Cai giai đoạn 2016 – 2018 ......................54
Bảng 3.2: Kết quả kinh doanh của VNPT Lào Cai giai đoạn 2016 – 2018 ..............57
Bảng 3.3: Kết quả khảo sát nhu cầu người lao động tại VNPT Lào Cai ..................59
Bảng 3.4: Đặc điểm công việc của người lao động ..................................................61
Bảng 3.5:Chấm điểm mức độ phức tạp công việc theo 4 nhóm yếu tố ....................64
Bảng 3.6: Xác định hệ số lương (H1) cho từng nhóm chức danh .............................65

Bảng 3.7: Hệ số phụ cấp trách nhiệm .......................................................................67
Bảng 3.8. Hệ số phụ cấp thu hút đối tượng có trình độ đào tạo (H3) ........................67
Bảng 3.9: Hệ số phụ cấp khu vực .............................................................................68
Bảng 3.10: Đánh giá mức độ thỏa mãn đối với tiền lương .......................................69
Bảng 3.12: Kết quả đánh giá thực hiện công việc ....................................................76
Bảng 3.13: Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nhân lực ..............................82
Bảng 3.14: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động tại VNPT Lào Cai
theo tiêu chí cơ hội thăng tiến..................................................................85
Bảng 3.15: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động tại VNPT Lào Cai
theo tiêu chí môi trường làm việc ............................................................86
Bảng 3.16: Thực trạng hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục, thể thao và nghỉ mát tại
VNPT Lào Cai giai đoạn 2016 - 2018 .....................................................87
Bảng 3.17: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động tại VNPT Lào Cai
theo tiêu chí đồng nghiệp.........................................................................88
Bảng 3.18: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động tại VNPT Lào Cai
theo tiêu chí sự quan tâm của Ban lãnh đạo đơn vị .................................89
Bảng 3.19: Kết quả mức độ hài lòng đối với công việc ............................................90
Bảng 3.20: Năng suất lao động tại VNPT Lào Cai giai đoạn 2016 – 2018 ..............92
Bảng 3.21: Kết quả khảo sát ý kiến của người lao động tại VNPT Lào Cai theo tiêu
chí sự gắn bó của người lao động với đơn vị...........................................94

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức tại VNPT Lào Cai ...........................................................50


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế thị trường với các chính sách kinh tế mở và bối cảnh hội nhập

kinh tế quốc tế đã, đang và sẽ tạo ra nhiều cơ hội cũng như đầy thử thách cho các
doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nhà nước. Trong những năm gần đây
cùng với sự bùng nổ của cuộc cách mạng công nghệ 4.0, sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ. Với vai trò một nguồn vốn phát triển đặc biệt,
nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong tạo lập các thành quả sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn giành được lợi thế
trong cạnh tranh, chiếm được thị phần thị trường thì các nhà quản lý phải biết
khai thác, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Muốn
thu hút và giữ chân được nhân tài, doanh nghiệp cần có một mối quan hệ tổng
hòa giữa người lao động và nhà quản lý nhằm kích thích người lao động cống
hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đang phải đối mặt
với những thách thức lớn khi mà sự cạnh tranh đang trở nên ngày một mạnh
mẽ và khốc liệt. Trong các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông, Vietel,
Mobifone đã được xếp vào danh sách 100 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam
(Anphabe và Nielsen VN, 2016, Nơi làm việc tốt nhất VN, Hà Nội), nhất là
Vietel lọt vào top 15 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam ((Anphabe và Nielsen VN,
2017, Nơi làm việc tốt nhất VN, Hà Nội). Việc này đồng nghĩa với môi trường
làm việc thuộc các doanh nghiệp trên giữ chân người lao động tốt và không
ngừng thu hút các nhân tài mới đầu quân. Do đó, việc sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực, thu hút và tạo động lực làm việc cho người lao động đang là
mối quan tâm lớn của VNPT nói chung và VNPT Lào Cai nói riêng hiện nay.
Bên cạnh đó, xét về năng suất lao động của VNPT Lào Cai nói riêng, trung
bình một lao động của VNPT Lào Cai giai đoạn 2016-2018 mới chỉ tạo ra được
lợi nhuận trước thuế khoảng 115 triệu đồng/năm (VNPT Lào Cai, 2016-2018,


2

Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh). Nếu so sánh con số này với năng suất

lao động trung bình/năm vào khoảng 260 triệu đồng/năm của Vietel Lào Cai
thì ta thấy vẫn còn nhiều dư địa trong việc thúc đẩy tinh thần và hiệu quả làm
việc của người lao động tại VNPT Lào Cai (Vietel Lào Cai, 2016-2018, Báo
cáo kết quả sản xuất kinh doanh). Nhận thức rõ điều này, Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam (VNPT) nói chung và VNPT Lào Cai nói riêng, bên cạnh
việc phát triển mọi mặt hoạt động kinh doanh, cải tiến và đổi mới sản phẩm,
dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, cơ
sở hạ tầng, máy móc thiết bị, đã dần chú tâm hơn trong công tác chăm sóc đội
ngũ người lao động của đơn vị.
Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả lựa chọn vấn đề “Tạo động lực làm
việc cho người lao động tại VNPT Lào Cai” cho nghiên cứu luận văn thạc sỹ
của mình nhằm phân tích công tác tạo động lực làm việc và tìm những hướng
đi phù hợp hơn cho VNPT Lào Cai trong giai đoạn tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động
tại VNPT Lào Cai, luận văn đề xuất các giải pháp để khắc phục những hạn chế,
tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên của đơn vị, thúc đẩy người lao
động gắn bó hơn với đơn vị và tạo ra văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của VNPT
Lào Cai.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về tạo động
lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp;
- Phân tích và đánh thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động
tại VNPT Lào Cai;
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại VNPT Lào Cai;


3

- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại
VNPT Lào Cai trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề về tạo động lực làm việc
cho người lao động tại VNPT Lào Cai.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung làm rõ công tác tạo động lực,
nội dung của tạo động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm
việc của người lao động tại VNPT Lào Cai.
- Phạm vi về không gian: VNPT Lào Cai.
- Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu thông qua các số liệu thứ
cấp giai đoạn 2016 - 2018 và số liệu sơ cấp năm 2018. Giải pháp được đề xuất
cho giai đoạn 2020-2025.
4. Ý nghĩa khoa học của đề tài
- Về mặt lý luận: Luận văn đã nghiên cứu và hệ thống hóa những cơ sở
lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động, như bản chất,
nội dung, các đặc điểm, các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho
người lao động trong doanh nghiệp; Nêu ra bài học kinh nghiệm của một số tập
đoàn, doanh nghiệp trong vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động để
từ đó tác giả luận văn rút ra bài học kinh nghiệm thực tiễn có thể áp dụng cho
VNPT Lào Cai.
- Về mặt thực tiễn: Luận văn đưa ra những nhận xét chân thực về thực
trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Lào Cai, từ đó phân
tích, đánh giá, làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho
người lao động của đơn vị. Bên cạnh đó, tác giả luận văn phân tích những kết
quả VNPT Lào Cai đã đạt được, những điểm còn hạn chế, từ đó đề xuất những
giải pháp chủ yếu mang tính hệ thống và khả thi giúp cho lãnh đạo tại VNPT
Lào Cai đưa ra chính sách tạo động lực phù hợp.

4

5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
được kết cấu thành 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực làm
việc cho người lao động trong doanh nghiệp;
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu;
Chương 3: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại
VNPT Lào Cai;
Chương 4 : Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT
Lào Cai.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh
nghiệp
1.1.1. Các khái niệm có liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao
động
1.1.1.1. Khái niệm về Người lao động
Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2012), trong nghiên cứu khoa học về
người lao động với tư cách là một yếu tố của quá trình sản xuất đã hình thành
một số quan điểm: “con người được coi như một loại công cụ lao động”, “con
người có các tiềm năng tiềm ẩn cần được khai thác”... Tổng hợp các quan niệm

thì người lao động bao gồm tất cả những người làm việc với các chủ sử dụng
lao động nhằm mục đích lấy tiền và thuộc quyền điều khiển của người chủ lao
động trong suốt thời gian làm việc. Người lao động có thể là nhân viên, công
nhân, cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo cấp cao.
Người lao động là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất,
là mục tiêu của sự phát triển và là động lực phát triển của doanh nghiệp. Người
lao động luôn chứa đựng những năng lực tiềm ẩn, vì vậy nhiệm vụ của các nhà
quản trị là tìm ra những biện pháp đối xử phù hợp để kích thích người lao động
làm việc một cách say mê, phát huy hết năng lực tiềm ẩn của mình theo năng
suất, chất lượng và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao.
1.1.1.2. Khái niệm về Động lực và tạo động lực
Động lực là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ
lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó (Nguyễn Văn Điềm,
2010). Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực (Nguyễn Hữu Lam, 2006).


6

Theo Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2013), động lực của người lao động
là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện
cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao.
Bất cứ người lao động nào khi làm việc cũng cần có những mục tiêu phấn
đấu, cần đạt tới. Không có ai là làm việc mà không vì mục tiêu gì. Tùy từng
hoàn cảnh, điều kiện mà mục tiêu của mỗi người khi làm việc là khác nhau, có
thể để tăng thu nhập, để cải thiện đời sống, để vươn tới những vị trí nhất định
trong xã hội, để khẳng định năng lực bản thân, v.v... Tại mỗi thời điểm khác
nhau, mong muốn và mục tiêu của mỗi người là khác nhau. Chính vì lẽ đó, nhà
quản trị muốn lãnh đạo tốt doanh nghiệp của mình, cần nắm bắt được tâm lý

này của người lao động, nhằm đưa ra những tác động phù hợp, khiến người lao
động dốc sức làm việc một cách hiệu quả, góp phần tích cực vào sự phát triển
của doanh nghiệp. Môi trường làm việc thoải mái, tăng cường tính quản lý cho
người lao động để họ cảm thấy họ được tôn trọng trong doanh nghiệp là điều
đặt ra cho nhà quản trị. Muốn con người có động lực nhà quản trị cần tạo cho
người lao động lợi ích để thúc đẩy họ làm việc và hoàn thành tốt công việc,
mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
Tạo động lực được hiểu chung nhất với ý nghĩa là tất cả những gì kích
thích, thúc đẩy con người và xã hội vận động, phát triển theo hướng tiến bộ.
Tạo động lực là quá trình tạo ra môi trường nhằm kích thích cho hành động,
động viên những cố gắng của người lao động (Nguyễn Xuân Lan, 2010).
1.1.1.3. Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động
Mỗi người lao động trong doanh nghiệp đều có những nhu cầu riêng của
bản thân. Từ những nhu cầu đó, trong mỗi người sẽ xuất hiện những mong
muốn, thúc đẩy họ phải hành động để đạt được những mục tiêu tạo sự thỏa mãn.
Như vậy, động lực của con người mang tính chủ quan và do quy luật tự nhiên
chi phối. Song vấn đề ở chỗ người lao động luôn hành động có ý thức và tình
cảm, có lý trí và mục tiêu, chịu sự tác động rất lớn của môi trường làm việc,


7

của ngoại cảnh. Vì vậy, có thể tạo ra và phát huy động lực ở người lao động
bằng những tác động đến ý thức, tình cảm, lý trí và nhu cầu của họ.
Theo Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2013), tạo động lực làm việc
được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến
người lao động nhằm làm người lao động có động lực trong công việc.
Tạo động lực làm việc được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng
xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của
người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn

Văn Điềm, 2012).
Tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ
chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc
họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề
ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi
tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại
với người lao động như thế nào. (Lê Thanh Hà, 2009).
Tóm lại, tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện
và đánh giá các biện pháp tác động tới người lao động nhằm kích thích những
mong muốn, khát khao của họ trong công việc góp phần đạt được các mục tiêu
của cá nhân và doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, để xây dựng các biện pháp
tạo động lực phù hợp cần phải biết người lao động muốn gì (xác định nhu cầu
lao động), sau đó xem xét có thể đáp ứng họ ở những nhu cầu gì và ở mức độ
nào. Từ đó lựa chọn các chương trình biện pháp tạo động lực phù hợp nhằm
hướng mong muốn, nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển doanh
nghiệp. Tạo động lực liên quan đến sự khích lệ, nhà quản lý phải làm cho người
lao động tự mong muốn làm việc. Tạo động lực là việc làm thường xuyên, liên
tục và phải được duy trì trong doanh nghiệp.
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp


8

Tạo động lực làm việc cho người lao động là chìa khoá để cải thiện kết
quả làm việc. “Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt
nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con người cũng vậy”. Con người
chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố
gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng
chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ
các yếu tố bên ngoài. Nói tóm lại việc tạo động lực làm việc cho người lao động

trong doanh nghiệp nhằm: nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, tạo ra đội ngũ người lao động tay nghề cao, chuyên nghiệp, tạo ra lợi
thế cạnh tranh trong doanh nghiệp, và đạt được mục tiêu xã hội đó là: phát triển
con người.
Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp
đã chỉ ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không
nhỏ đến hiệu quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Động lực lao động trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm
việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián
tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành công của doanh
nghiệp.
Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc đang
làm, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp cũng như là một bước trên con đường đạt
được mục tiêu của mình. Người lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với công
việc đang làm, từ đó làm việc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó
với công việc, gắn bó lâu dài với công ty. Không ngừng cố gắng phấn đấu
nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những
phương pháp, cách thức thực hiện công việc một cách có hiệu quả, nâng cao
thời gian tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quả thời gian làm
việc. Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho


9

doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận
nhờ sự tăng lên trong kết quả thực hiện công việc của người lao động, cải
thiêṇ hiệu quả làm việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động,
giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất. Chính vì những
lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng như cho tổ

chức đã khẳng định cho sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho người
lao động tại các doanh nghiệp.
1.1.3. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.3.1. Nhóm học thuyết nhu cầu người lao động
* Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người
Mỹ. Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên
cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác
nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau
theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
- Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu
cầu thấp nhất của con người. Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của
con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm... Khi những nhu cầu này
chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu
cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa.
- Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền
đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn
nghề nghiệp… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người.
- Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.
Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần
gũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương,
tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng


10

tự trọng và được người khác tôn trọng.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát

triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, hoặc là
nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.
Theo Maslow: sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu
thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện.
Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản
lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ
đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động
lực đạt được kết quả cao nhất.
* Thuyết nhu cầu của Mc Clelland
David Mc Clelland (1968) nghiên cứu hệ thống nhu cầu và sắp xếp hệ
thống từ cao xuống thấp nhưng trong đó ông quan tâm nhất đến 3 nhu cầu:
thành đạt, quyền lực và liên kết.
Nhu cầu thành đạt (nhu cầu về thành tích): phản ánh mong muốn của cá
nhân làm một điều gì đó hiệu quả hơn trước. Nó thể hiện sự cố gắng vượt trội
hơn người khác, nỗ lực để đạt được thành công. Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu
mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm, khống chế người khác, muốn yêu
cầu người khác theo ý mình. Nhu cầu liên kết: là nhu cầu được kết bạn và chấp
nhận nhau.
Học thuyết của Mc Clelland khuyên các nhà quản trị khi xây dnựg chính
sách nhân lực, đặc biệt với nhóm lãnh đạo quản lý, để tạo động lực thì bên cạnh
thỏa mãn các nhu cầu khác cần nhấn mạnh việc đáp ứng nhu cầu thành đạt và
quyền lực của họ. Thể hiện ở chỗ giao việc nhưng phải giao quyền trong phạm
vi trách nhiệm của họ.
1.1.3.2. Nhóm học thuyết theo cách thức của tạo động lực làm việc
* Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả


11

mãn và không thoả mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, con
người có 2 loại nhu cầu, về cơ bản thì chúng độc lập với nhau và ảnh hưởng tới
hành vi theo những cách khác nhau. Ông thấy rằng khi con người cảm thấy
không thoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường mình
đang làm việc, đây là nhu cầu môi trường vì chúng mô tả môi trường làm việc
và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc và các nhu
cầu đó chưa bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn nên chúng phải tiếp tục duy trì.
Mặt khác, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm tới
chính công việc đó, đây chính là các động cơ thúc đẩy vì dường như chúng có
hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn. Nguyên
nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự
bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
Theo Frederick Herzberg (1959), có 2 nhóm yếu tố liên quan đến tạo
động lực cho người lao động đó là “duy trì” và “thúc đẩy”. Các yếu tố thúc đẩy
là yếu tố động viên như thành tựu, sự công nhận, bản thân công việc, tính trách
nhiệm, sự tiến bộ, sự phát triển. Đây là những yếu tố liên quan đến bản chất
công việc, gắn với những cảm xúc tích cực, có tác dụng tạo ra sự hài lòng, thỏa
mãn trong công việc. Những yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức
như chính sách của tổ chức, sự giám sát trong công việc, lương, quan hệ với
đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên.
* Thuyết công bằng của Adams
Thuyết công bằng được phát triển bởi Stacy John Adams (1963) cho rằng
con người được khuyến khích sự tìm kiếm công bằng xã hội trong các phần thưởng
mà họ kỳ vọng đối với mỗi thành tích. Mỗi người đi làm đều mong muốn được
đối xử công bằng. Họ có xu hướng so sánh tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp của
bản thân với tỷ số quyền lợi và những đóng góp của người khác.
Như vậy, để tạo động lực duy trì sự công bằng, đối xử với người lao động


12

dựa vào sự đóng góp của họ với doanh nghiệp. Khi người lao động cảm thấy
tiền lương, tiền thưởng cũng như các khoản phúc lợi xứng đáng với công sức
bỏ ra tì họ sẽ có niềm tin vào doanh nghiệp.
* Thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Theo B.F.Skinner thì những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được
lặp lại còn những hành vi không được thưởng sẽ không có xu hướng lặp lại.
Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm thưởng (phạt) và thời điểm hành vi
xảy ra càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Để tạo được động lực
thì nhà quản trị cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho những thành
tích đó. Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động
quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn
đề thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời. Mặt khác, tổ chức cũng
cần sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải
được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu
quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
1.1.4. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
1.1.4.1. Tạo động lực thông qua xác định nhu cầu của lao động
Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có
thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm
nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa
mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên
mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi
làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản
thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng...
Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải
xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì,
đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người
lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp.

13

Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính,
tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ
tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của
mỗi người lao động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là
lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó
nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm
thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn,
trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc. Do đó để tạo động
lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các của người lao
động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động
trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như
nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động
nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách
hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu
cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều
tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua
phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết
quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các
nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn
nhu cầu của từng nhóm đối tượng.
1.1.4.2. Tạo động lực thông qua các chính sách tài chính
* Tạo động lực thông qua tiền lương
Tiền lương là khoản tiền trả cho công sức và thời gian mà người lao
động bỏ ra để cống hiến cho doanh nghiệp. Nếu như tiền lương phù hợp,
người lao động sẽ được thỏa mãn nhu cầu về vật chất. Tiền lương cần đảm
bảo các yêu cầu như:

Trả lương đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp với tình


14

hình tài chính của doanh nghiệp. Trả lương thấp hơn so với công sức của người
lao động sẽ dẫn đến hiện tượng người lao động bỏ việc, chuyển sang phục vụ
cho doanh nghiệp khác. Trả lương quá cao thì tình hình tài chính của doanh
nghiệp không được đảm bảo.
Trả lương đúng thời hạn và số lượng. Mỗi người lao động khi đi làm cho
doanh nghiệp đều mong rằng doanh nghiệp đó sẽ trả lương đủ và đúng hạn cho
mình. Phần lớn người lao động khi đi làm đều mong chờ đến ngày nhận lương
để trang trải cho những nhu cầu cá nhân của mình. Nếu doanh nghiệp trả lương
không đúng hạn và không đầy đủ, sẽ dẫn đến việc người lao động cảm thấy
công sức lao động của mình không được trân trọng, làm ảnh hưởng đến tâm lý
khi làm việc, từ đó ảnh hưởng hiệu quả lao động của người lao động nói riêng,
và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp nói chung.
Vì vậy, nhà quản trị khi tiến hành xây dựng hệ thống tiền lương cần chú ý
đến tiêu chí thu hút người lao động có trình độ cao, kích thích tinh thần làm việc
của người trong doanh nghiệp và phù hợp với những quy định của pháp luật. Hơn
nữa, chính sách tiền lương của doanh nghiệp cần đảm bảo sự công bằng, tránh ưu
tiên, thiên vị gây mất đoàn kết trong nội bộ tập thể người lao động.
Yêu cầu của tiền lương trong việc tạo động lực làm việc cho người lao
động:
Thứ nhất, tiền lương phải thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu về cuộc sống cho
người lao động để họ có thể tái sản xuất lao động và có thể tích lũy một phần.
Thứ hai, tiền lương phải đảm bảo tính công bằng. Học thuyết Adams cho
thấy nhu cầu đòi hỏi sự công bằng. Do tiền lương không chỉ dừng lại ở sự ổn
định và đủ chi trả cho cuộc sống mà phải thực sự hợp lý và công bằng.
Thứ ba, tiền lương phải tương xứng với công sức của người lao động bỏ

ra và cũng thể hiện công bằng.
* Tạo động lực thông qua tiền thưởng


15

Tiền thưởng thể hiện nhu cầu khẳng định của bản thân (thuyết Maslow),
thể hiện sự thành đạt (thuyết Mc Clelland) và sự đánh giá công bằng (thuyết
Adams).
Tiền thưởng là khoản tiền trả cho người lao động ngoài lương cố định.
Tiền thưởng có thể được trả trong những trường hợp người lao động hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ, công việc được giao; người lao động có sáng kiến cải tiến sản
phẩm, nâng cao hiệu suất lao động; người lao động có những thành tích bất
thường, góp phần vào sự phát triển chung của cả doanh nghiệp, v.v... Tiền thưởng
là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuốiq úy
hoặc cuối năm) cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng
cũng có thể là chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc. Tiền thưởng
gồm 2 dạng: thưởng định kỳ và thưởng đột xuất. Đây là hình thức rất hữu ích
góp phần tạo động lực làm việc cho người lao động.
* Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần
nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do đó sẽ làm tăng động
lực làm việc của người lao động. Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác
tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên người lao động trong công
việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động.
Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định,
tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người
lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm; hỗ

trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh; chi phí
đào tạo bồi dưỡng…) có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với công
việc của mình.
Phúc lợi có hai loại là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi


16

bắt buộc là khoản phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp phải thực hiện theo quy
định của pháp luật nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động, đó là bảo hiểm
xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi
mà doanh nghiệp đưa ra tùy thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh và tình
hình tài chính của doanh nghiệp như tiền cho những thời gian không làm việc,
tiền do lịch làm việc linh hoạt...
Các loại dịch vụ cho người lao động là các dịch vụ tài chính dịch vụ xã
hội, dịch vụ nghề nghiệp, dịch vụ giải trí, dịch vụ chăm sóc người già, trẻ em,
dịch vụ nhà ở... để người lao động an tâm và tập trung làm việc.
1.1.4.3. Tạo động lực thông qua các chính sách phi tài chính
* Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về đánh giá người lao động. Đánh
giá thực hiện công việc để đảm bảo công bằng trong tổ chức và ghi nhận những
thành tích đạt được của người lao động.
Để đánh giá thực hiện công việc, doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống
đánh giá chuẩn, khoa học và công khai. Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến
thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp. Hệ thống đánh giá phải có tiêu chuẩn
rõ ràng, cụ thể và phải được phổ biến đến người lao động. Kết quả đánh giá
thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc,
tăng lòng tin của người lao động đối với công việc.

* Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng nhân lực
Bố trí sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người, đúng việc. Mục tiêu
cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực làm việc, sở
trường và nguyện vọng của các cá nhân người lao động.
Hoạt động xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm sẽ giúp cho người lao động