Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại ban quản lý đầu tư xây sựng công trình giao thông đô thị thành phố Luận văn thạc sĩ 2014

GIÁO D
T

NG

H C KINH

VÀ ÀO T O
THÀNH PH

GIAO THÔNG

L

Thành

V

TH C S KINH T

H Chí Minh - N m 2014

CHÍ MINH


T

NG

GIÁO D
H C KINH

VÀ ÀO T O
THÀNH PH

CHÍ MINH

GIAO THƠNG
Chun ngành: Qu n t
Mã s : 60340102

L

V

NG

IH
PGS.

Thành

TH C S KINH T
NG

KHOA H C:
KIM DUNG

H Chí Minh - N m 2014

doanh

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Giải pháp nâng cao động lực làm việc
cho người lao động tại Ban Quản lý Đầu tư Xây dựng Công trình Giao thơng –
Đơ thị thành phố” này là của riêng tơi, các số liệu hồn tồn trung thực và kết quả
nghiên cứu của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 10 năm 2014
Học viên

Nguyễn Huỳnh Như Trúc


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC THUẬT NGỮ TIẾNG ANH
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ

SỞ

LÝ

LUẬN

VỀ

ĐỘNG

LỰC

LÀM

VIỆC

.....................................................................................................................................5
1.1

Khái niệm về động lực làm việc....................................................................5

1.2

Các học thuyết về động lực làm việc.............................................................6

1.2.1

Học thuyết về nhu cầu ............................................................................6

1.2.2

Học thuyết về nhận thức .........................................................................8

1.2.3

Học thuyết về củng cố ..........................................................................10

1.3

Các mơ hình nghiên cứu về động lực làm việc ...........................................10

1.3.1

Mơ hình đ ặc điểm cơng việc của Hackman và Oldham (1976) ...........10

1.3.2

Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)........................11

1.4

Các nghiên cứu ứng dụng mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach 12

1.4.1

Các nghiên cứu nước ngoài ..................................................................12

1.4.2

Các nghiên cứu ở Việt Nam..................................................................13

1.5

Mơ hình nghiên cứu của đề tài ....................................................................15

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC YẾU TỐ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ ĐẦU
TƯ XÂY DỰNG CƠNG TRÌNH GIAO THƠNG – ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ
...................................................................................................................................17
2.1 Giới thiệu về Ban Quản lý Đầu tư Xây dựng Cơng trình Giao thơng – Đô thị
thành phố ...............................................................................................................17
2.1.1 Giới thiệu chung.......................................................................................17
2.1.2 Cơ cấu tổ chức..........................................................................................18
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn .........................................................20
2.1.3.1 Chức năng .........................................................................................20
2.1.3.2 Nhiệm vụ và quyền hạn ....................................................................20
2.2 Đặc thù nguồn nhân lực tại Ban Quản lý ........................................................21
2.3 Kết quả thực hiện khảo sát các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Ban Quản lý.............................................................................................24
2.4 Phân tích, đánh giá thực trạng sử dụng các yếu tố tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Ban Quản lý ............................................................................28
2.4.1 Phân tích, đánh giá yếu tố “Cơng việc ổn định” ......................................28
2.4.2 Phân tích, đánh giá yếu tố “Cơng việc thú vị” .........................................30
2.4.4 Phân tích, đánh giá yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” .34
2.4.5 Phân tích, đánh giá yếu tố “Lương tốt”....................................................37
2.4.6 Phân tích, đánh giá yếu tố “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên” ........41
2.4.7 Phân tích, đánh giá yếu tố “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những
vấn đề cá nhân” .................................................................................................43
2.4.8 Phân tích, đánh giá yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” ....44
2.4.9 Phân tích, đánh giá yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” ..........................48


2.4.10 Phân tích, đánh giá yếu tố “Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị”...................50
2.5 Đánh giá tổng hợp thực trạng sử dụng các yếu tố tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Ban Quản lý ............................................................................51

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CƠNG TRÌNH
GIAO THƠNG – ĐƠ THỊ THÀNH PHỐ ................................................................55
3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp .................................................................................55
3.1.1 Mục tiêu chiến lược của Ban Quản lý......................................................55
3.1.2 Mục tiêu nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Ban Quản lý
...........................................................................................................................55
3.2 Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Ban Quản
lý............................................................................................................................56
3.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc ổn định” ....................................56
3.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc thú vị”, yếu tố “Sự tự chủ trong
công việc”..........................................................................................................57
3.2.3 Giải pháp thông qua yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” ..............................62
3.2.3.1 Xây dựng kho lưu trữ hồ sơ mới và cải tạo, sửa chữa phòng lưu trữ
cũ thành văn phòng làm vi ệc.........................................................................62
3.2.3.2 Mua sắm trang thiết bị nội thất, máy móc thiết bị làm việc..............63
3.2.4 Giải pháp thông qua yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm”
...........................................................................................................................65
3.2.5 Giải pháp thông qua yếu tố “Lương tốt”..................................................67
3.2.6 Giải pháp thông qua yếu tố “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”, yếu
tố “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân”, yếu tố “Xử lý
kỷ luật khéo léo, tế nhị” ....................................................................................68
3.2.7 Giải pháp thông qua yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”...70


3.3 Đánh giá tổng hợp về các giải pháp ................................................................73
KẾT LUẬN ...............................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Ban Đông - Tây

: Ban Quản lý dự án Xây dựng Đại lộ Đông - Tây

Ban GTX

: Ban Quản lý dự án Phát triển Giao thông xanh thành phố
Hồ Chí Minh

Ban MTN1

: Ban Quản lý dự án Cải thiện Môi trường nước giai đoạn 1

Ban MTN2

: Ban Quản lý dự án Cải thiện Môi trường nước giai đoạn 2

Ban Quản lý, Ban

: Ban Quản lý Đầu tư Xây dựng Cơng trình Giao thơng –

QLDA, Ban Giao

Đơ thị thành phố

thông – Đô thị
BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CBCNV
DA

: Cán bộ Cơng nhân viên
: Dự án

ĐBGPMB

: Đền bù giải phóng mặt bằng

ĐB-TĐC

: Đền bù – Tái định cư

NLĐ

: Người lao động

Phòng KHĐT

: Phòng Kế hoạch – Đấu thầu

Phòng KTCL

: Phòng Kỹ thuật – Chất lượng

Phịng TCKT

: Phịng Tài chính – Kế tốn

TMĐT

: Tổng mức đầu tư

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

UBND

: Ủy ban nhân dân

VP

: Văn phòng

VC

: Viên chức

DANH MỤC THUẬT NGỮ TIẾNG ANH
Extension of Time

: Gia hạn thời gian hoàn thành (EOT)

International Organization for

: Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế (ISO)

Standardization
Official Development Assistance

: Hỗ trợ phát triển chính thức (ODA)

Claims

: Khiếu nại, yêu cầu


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực BQLDA đến 31/5/2014 ......................................23
Bảng 2.2: Cơ cấu độ tuổi cấp lãnh đạo/quản lý BQLDA đến 31/5/2014 .................23
Bảng 2.3: So sánh thống kê mẫu khảo sát và thực tế Ban Quản lý...........................26
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát các yếu tố tạo động lực .................................................27
Bảng 2.5: Tổng hợp tình hình bổ nhiệm cán bộ giai đoạn 2010-2013 .....................45
Bảng 3.1: Mục tiêu nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Ban QLDA
...................................................................................................................................56
Bảng 3.2: Bảng mô tả công việc và yêu cầu năng lực chức danh chuyên viên đấu

thầu ............................................................................................................................57
Bảng 3.3: Danh mục mua sắm dự kiến và chi phí ....................................................63
Bảng 3.4: Mẫu đánh giá kết quả công việc cá nhân cho chức danh chuyên viên đấu
thầu ............................................................................................................................65
Bảng 3.5: Phiếu cập nhật, đánh giá kết quả đào tạo, bồi dưỡng ...............................70
Bảng 3.6: Phiếu đánh giá chương trình đào t ạo, bồi dưỡng......................................71
Bảng 3.7: Tổng hợp đánh giá chung về các giải pháp ..............................................73
Bảng 3.8: Tổng hợp lợi ích, điều kiện thực hiện các giải pháp ................................74


DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Trang
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow .................................................................................7
Hình 2.1: Giới tính mẫu khảo sát ..............................................................................25
Hình 2 2: Đ ộ tuổi mẫu khảo sát ................................................................................25
Hình 2.3: Thâm niên cơng tác mẫu khảo sát.............................................................25
Hình 2.4: Thu nhập hàng tháng mẫu khảo sát...........................................................25
Hình 2.5: Trình độ đào tạo mẫu khảo sát ..................................................................26
Hình 2.6: Chức vụ mẫu khảo sát ...............................................................................26
Hình 2.7: Tăng trưởng lương và lương làm thêm giờ 2011-2013 ............................39
Hình 2.8: Mức độ nghiêm trọng và tầm quan trọng các vấn đề................................54
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Ban Quản lý......................................................................19
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng viên chức ..............................................................30
Sơ đồ 2.3: Quy trình nâng bậc lương ........................................................................40


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, bất kì một doanh nghiệp hay tổ chức nào muốn
hoạt động hiệu quả đều phải chú trọng, quan tâm đến việc xây dựng và hoàn thiện
đội ngũ nhân lực của mình, bởi vì con người là chủ thể của mọi hoạt động. Theo
BlessingWhite (2013) (một website về phát triển kỹ năng lãnh đ ạo hàng đầu thế
giới) trong một cuộc khảo sát được thực hiện năm 2012 để tìm ra những người có
nhiều khả năng thay đổi cơng việc trong năm 2013, những gì nhân viên đánh giá
cao nhất tại nơi làm việc và cuối cùng là những gì có thể lơi kéo họ ở lại, chỉ có
59% người lao động hài lịng với cơng việc hiện tại, 21% cho biết họ có kế hoạch
thay đổi cơng việc trong năm nay hoặc tiếp theo.
Hơn nữa, theo Robert Dur & Robin Zoutenbier (2012), có bằng chứng cho
thấy người lao động trong khu vực nhà nước “lười nhác” hơn người lao động trong
khu vực tư nhân. Do đó, việc tạo động lực cho người lao động trong các doanh
nghiệp và tổ chức nói chung, trong khu vực nhà nước nói riêng cần phải được chú
trọng.
Vì các lý do trên, tác giả chọn đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm
việc cho người lao động tại Ban Quản lý Đầu tư Xây dựng Cơng trình Giao
thơng – Đơ thị thành phố” nhằm tìm ra các giải pháp để nâng cao động lực làm
việc cho người lao động tại Ban Quản lý, làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc
sĩ.
2. Mục tiêu của đề tài
Đề tài được thực hiện nhằm:
Phân tích, đo lường, đánh giá thực trạng các yếu tố thuộc về tổ chức ảnh
hưởng động lực làm việc của người lao động tại Ban Quản lý Đầu tư Xây dựng
Công trình Giao thơng – Đơ thị thành phố.


2

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao
động tại Ban Quản lý Đầu tư Xây dựng Cơng trình Giao thơng – Đơ thị thành phố

trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động tại Ban Quản
lý Đầu tư Xây dựng Cơng trình Giao thơng – Đô thị thành phố.
Phạm vi nghiên cứu: Ban Quản lý Đầu tư Xây dựng Cơng trình Giao thơng –
Đơ thị thành phố.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu:
- Dữ liệu thứ cấp: lý thuyết về động lực làm việc, các học thuyết và mơ hình
đã có; ngu ồn tài liệu nội bộ của Ban Quản lý Đầu tư Xây dựng Cơng trình Giao
thơng – Đơ thị thành phố.
- Dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn sâu, phỏng vấn người lao động qua bảng câu hỏi
khảo sát, phỏng vấn cấp lãnh đạo.
Phương pháp thực hiện: tác giả sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu
định tính và định lượng.
- Nghiên cứu định tính: tác giả phỏng vấn sâu người lao động nhằm phân
tích, đánh giá thực trạng một cách cụ thể, cấp lãnh đạo nhằm đánh giá mức độ
nghiêm trọng và tầm quan trọng của các vấn đề, tính khả thi và mức độ ưu tiên cho
các giải pháp.
- Nghiên cứu định lượng: thông qua bảng câu hỏi khảo sát người lao động tại
Ban Quản lý, sử dụng phần mềm SPSS thực hiện thống kê mô tả nhằm xác định thứ
tự quan trọng, mức độ đạt được của các yếu tố tạo động lực làm việc.


3

Sơ đồ: Quy trình nghiên cứu đề xuất
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài được thực hiện sẽ giúp phân tích, đánh giá thực trạng sử dụng các yếu
tố tạo động lực cho người lao động tại Ban Quản lý Đầu tư Xây dựng Cơng trình

Giao thơng – Đô thị thành phố, đồng thời, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao
động lực làm việc cho người lao động.
6. Kết cấu đề tài
Mở đầu
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Giới thiệu các lý thuyết về động lực làm việc và một số mơ hình các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trên thế giới và ở Việt Nam. Sau
đó, đề xuất mơ hình nghiên cứu.
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC YẾU TỐ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ ĐẦU
TƯ XÂY DỰNG CƠNG TRÌNH GIAO THƠNG – ĐƠ THỊ THÀNH PHỐ


4

Giới thiệu về Ban Quản lý Đầu tư Xây dựng Cơng trình Giao thơng – Đơ thị
thành phố.
Phân tích, đánh giá thực trạng sử dụng các yếu tố tạo động lực làm việc đối
với người lao động tại Ban Quản lý.
Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CƠNG TRÌNH
GIAO THƠNG – ĐƠ THỊ THÀNH PHỐ
Xác định các căn cứ đề xuất giải pháp.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao
động tại Ban Quản lý Đầu tư Xây dựng Cơng trình Giao thơng – Đơ thị thành phố.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

5

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Khi đề cập đến động lực làm việc (work motivation), trên thế giới đã có rất
nhiều khái niệm như là:
“Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên
trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982).
“Động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực và sử dụng khả năng của mình để đạt
được mục tiêu của tổ chức” (Robbins, 1998).
“Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc.
Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể
được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên
hơn các nhu cầu khác” (Koontz & công sự, 2004).
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
“Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu
hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự
thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ
thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực
hiện” (Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
Tóm lại, động lực làm việc gồm những đặc điểm sau:
- Động lực làm việc gắn liền với một công việc, một tổ chức, một mơi trường
cụ thể, khơng có động lực làm việc chung cho mọi lao động.
- Động lực làm việc mang tính tự nguyện.
- Động lực làm việc khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khác nhau
trong công việc.

6

- Khi các điều kiện đầu vào khác không đổi, động lực làm việc đóng vai trị
quan trọng trong sự tăng năng suất lao động. Tuy nhiên động lực làm việc chỉ là
nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất
lao động.
1.2 Các học thuyết về động lực làm việc
Theo Bartol & Martin (1998), các học thuyết về động lực làm việc bao gồm
ba nhóm: học thuyết về nhu cầu, học thuyết về nhận thức và học thuyết về củng cố.
1.2.1 Học thuyết về nhu cầu
Các thuyết tiêu biểu của học thuyết về nhu cầu bao gồm: thuyết nhu cầu của
Maslow (1943), thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), thuyết nhu cầu thành đạt
của McClelland (1985).
Thuyết nhu cầu của Maslow (1943). Maslow đã đem các lo ại nhu cầu khác
nhau của con người, căn cứ theo tính địi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau
của chúng để quy về năm loại, sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của con người từ
thấp đến cao, bao gồm:
- Nhu cầu sinh lý: nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như
nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm...
- Nhu cầu an toàn: nhu cầu cần được bảo vệ cả về vật chất và tinh thần. An
toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an tồn
lao động, an tồn mơi trường, an tồn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi
lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự…
- Nhu cầu xã hội: bao gồm các vấn đề tâm lý như: đư ợc xã hội thừa nhận, sự
gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình
u, tình bạn, tình thân ái…
- Nhu cầu được tơn trọng: nhu cầu này gồm hai loại là lòng tự trọng và được
người khác tôn trọng.

- Nhu cầu tự thể hiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân
cấp về nhu cầu của ơng. Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một
cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó.


7

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Thuyết nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động
đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp phù
hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các
mục tiêu tổ chức.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959). Năm 1959, F. Herzberg và các
đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ
sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ
ích. Ơng đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như:
khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại.
Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo hai loại
độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con
người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về mơi
trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lịng về cơng việc thì họ tất quan
tâm đến chính cơng việc. Ơng đã phân thành hai nhóm nhân tố: duy trì và động
viên.
- Nhóm nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố như: hệ thống giám sát, phân
phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc…


8

- Nhóm nhân tố động viên bao gồm các yếu tố như: sự thách thức công việc,
cơ hội thăng tiến, sự thừa nhận thành tích…
Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có nh ững ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị như: những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân
tố tạo ra sự thoả mãn nên không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng
cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn; quản lý hiệu quả đòi
hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên,
chứ khơng nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.
Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985). David Mc Clelland đã
đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định ba loại nhu cầu thúc
đẩy con người trong tổ chức như sau:
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh,
kiểm sốt và thay đổi hồn cảnh.
- Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua
lại với nhau.
- Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi.
Theo ơng thì những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp
thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực và không
quá thấp về nhu cầu về liên kết. Từ đó, là nhà quản trị cần nắm được điều này và
biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.2.2 Học thuyết về nhận thức
Các thuyết thuộc học thuyết về nhận thức có thể kể đến như: thuyết kỳ vọng
của Vroom (1964), thuyết công bằng của Adam (1963).
Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964). Ông cho rằng hành vi và động cơ làm
việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được
quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
- Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này ảnh
hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con

9

người…), kỹ năng để thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông
tin, sự giám sát, định hướng…).
- Tính chất cơng cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng
xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động và phần
thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự rõ ràng trong mối liên kết giữa
hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, nỗ lực khuyến khích
làm việc, tin tưởng vào sự cơng bằng, người có quyền quyết định thưởng/phạt, tin
tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
- Hoá trị: phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và
mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: sự quan tâm đến những
kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được, nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả
công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về
cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin
rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng
đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì nhà
quản trị phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại
những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải
tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện
tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ
lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về
thưởng/phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc
chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
Thuyết công bằng của Adam (1963). Lý luận về sự công bằng chủ yếu

nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và
sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức. Adam cho rằng, để thành viên của tổ


10

chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải
cơng bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ
chức là công bằng.
Ứng dụng của thuyết công bằng trong việc tạo động lực làm việc cho người
lao động bằng cách ghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta
sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ
rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
1.2.3 Học thuyết về củng cố
Học thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các
hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại cịn các hành vi tạo hậu quả
khơng tốt sẽ ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, trích dẫn trong Trần Kim Dung và
Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
1.3 Các mơ hình nghiên cứu về động lực làm việc
1.3.1 Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldham (1976)
Mơ hình của Hackman và Oldham (1976) cho rằng bản thân cơng việc có
những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân
cơng việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng
năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trưng thiết yếu đó là
những gì nhân viên mong muốn khi làm việc, bao gồm:
- Cơng việc có kết quả nhìn thấy rõ: điều này nghĩa là cơng vi ệc giao cho
nhân viên phải có bắt đầu và có kết thúc, có kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân
viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận tồn bộ cơng việc so với
khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với

người khác và kết quả không rõ ràng.
- Được phản hồi từ công việc: nghĩa là nhân viên mong mu ốn có được những
thơng tin rõ ràng về hiệu quả cơng việc mình thực hiện dù trực tiếp hay gián tiếp.
Sự phản hồi giúp mang lại nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.


11

- Sự đa dạng của kỹ năng: nghĩa là nếu nhân viên được giao những cơng việc
địi hỏi nhiều kỹ năng hay khả năng, thì họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa của công việc.
- Sự tự chủ: nhân viên cần nhận thấy kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều
vào nỗ lực, sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách
nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.
- Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh
hưởng của cơng việc do mình thực hiện đối với người khác.
1.3.2 Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mơ hình mười yếu tố tạo động lực được phát triển bởi Kenneth S. Kovach –
giáo sư ngành quản trị của trường đại học George Mason, bang Virginia, Mỹ. Ông
đã phát triển một bảng câu hỏi bao gồm mười yếu tố tạo động lực dựa trên nghiên
cứu được thực hiện bởi Viện quan hệ lao động New York (The Labour Relations
Institute of New York) vào năm 1946. Sau khi mơ hình mười yếu tố này được cơng
bố, nó đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm
khám phá ra các yếu tố tạo động lực làm việc trong nhiều lĩnh v ực khác nhau. Mười
yếu tố này bao gồm:
- Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo
lắng đến việc giữ việc làm.
- Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
- Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn,
vệ sinh và thời gian làm việc.

- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (full appreciation of work done):
thể hiện sự ghi nhận hồn thành tốt cơng việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công
của công ty.
- Lương tốt (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương
xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng
hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.


12

- Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân
viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
- Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic
help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải
quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (promotion and growth in
organization): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.
- Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên
được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với cơng việc, được khuyến khích
tham gia vào các quyết định liên quan đến cơng việc và được khuyến khích đưa ra
những sáng kiến.
- Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo
của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
1.4 Các nghiên cứu ứng dụng mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach
1.4.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên
khách sạn tại Caribean. Mẫu nghiên cứu bao gồm 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở
hoàn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mơ hình mười
yếu tố tạo động lực của Kovach và các câu hỏi về đặc điểm cá nhân. Người trả lời
được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ

một đến mười với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất. Nghiên cứu
nhằm khám phá ý nghĩa nghiên c ứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở
Caribean biết cần phải quan tâm đến những yếu tố tạo động lực nào. Tuy nhiên,
nghiên cứu khơng đi vào phân tích thực trạng tại các khách sạn ở Caribean, nên
không đưa ra được giải pháp cụ thể.
Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân
viên khách sạn tại Mỹ và Canada. Nghiên cứu sử dụng mơ hình mười yếu tố tạo
động lực của Kovach để làm công cụ điều tra ban đầu. Nghiên cứu tiến hành khảo
sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Người trả


13

lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ
theo thứ tự từ một đến mười, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng
nhất. Đồng thời thu thập thơng tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để
so sánh. Nghiên cứu nhằm cung cấp thông tin cho các nhà quản lý khách sạn ở Mỹ
và Canada biết các nhân viên có độ tuổi, giới tính, thuộc các bộ phận khác nhau thì
sẽ quan tâm đến yếu tố tạo động lực nào nhất. Tuy nhiên, do nghiên cứu cũng
khơng đi vào phân tích thực trạng tại các khách sạn ở Mỹ và Canada, nên không
đưa ra được giải pháp cụ thể.
Lindner (1998) nghiên cứu động lực làm việc của các nhân viên thuộc
Trung tâm Doanh nghiệp và Trung tâm Nghiên cứu và Mở rộng Piketon, Đại học
bang Ohio. Nghiên cứu sử dụng mơ hình mười yếu tố của Kovach làm công cụ và
cũng yêu cầu 25 người trả lời từ hai trung tâm sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc từ một đến mười, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan
trọng nhất. Nghiên cứu này cũng khơng đi sâu vào phân tích thực trạng các yếu tố
tạo động lực, nên cũng chỉ đưa ra hàm ý cho các nhà qu ản lý, mà không đưa ra đư ợc
giải pháp cụ thể.
Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến

động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông. Nghiên cứu cũng sử dụng mơ
hình của Kovach làm cơng cụ và cũng u c ầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc từ một đến mười, với một là quan trọng nhất và mười
là ít quan trọng nhất. Tương tự như các nghiên cứu trước, nghiên cứu khơng đi vào
phân tích thực trạng nên cũng chỉ đưa ra hàm ý cho các nhà qu ản lý.
1.4.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam
Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên
dựa trên mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach. Nghiên cứu sử dụng
phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định
(CFA), khảo sát 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại TP.HCM,
Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum. Nghiên cứu nhằm giúp đưa ra các
giải pháp định hướng cho nhà quản trị.


14

Văn Hồ Đông Phương (2009) nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên
ngân hàng ACB. Nghiên cứu sử dụng mơ hình mười yếu tố của Kovach để xây
dựng thang đo, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm hiệu chỉnh thang đo. Nghiên cứu
sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA, phân tích tương quan
và phân tích hồi quy, khảo sát các nhân viên ACB đang làm việc tại TP.HCM, Hà
Nội và Hải Phòng. Nghiên cứu đã xác đ ịnh các yếu tố động viên nhân viên tại ACB,
cũng như mức độ quan trọng các yếu tố động viên nhân viên tại ACB và mức độ hài
lòng của nhân viên đối với các yếu tố này, bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ đưa ra
hàm ý cho các nhà quản trị.
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ
động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM.
Nghiên cứu dựa trên mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach. Nghiên cứu sử
dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA, phân tích tương quan và
phân tích hồi quy, khảo sát với số lượng mẫu là 445 nhân viên đang làm việc toàn

thời gian tại TP.HCM. Nghiên cứu cũng chỉ đưa ra các giải pháp định hướng cho
nhà quản trị.
Lê Thị Bích Phụng (2011) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM. Nghiên cứu cũng dựa trên
mơ hình mư ời yếu tố tạo động lực của Kovach làm cơ sở cho bước nghiên cứu định
tính. Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA, phân
tích tương quan và phân tích hồi quy, khảo sát với số lượng mẫu là 201 nhân viên
đang làm việc toàn thời gian tại TP.HCM. Nghiên cứu đã xác đ ịnh và kiểm định
thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đánh giá được mức độ quan
trọng của các yếu tố. Tương tự như các nghiên cứu trước, nghiên cứu này cũng ch ỉ
đưa ra các giải pháp định hướng cho nhà quản trị.
Nguyễn Thị Hải Huyền (2013) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM. Nghiên cứu
cũng dựa trên mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach làm cơ sở cho bước
thảo luận nhóm. Nghiên cứu định lượng sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha,