Ảnh hưởng của cảm nhận văn hóa tổ chức đến việc cam kết gắn bó với tổ chức – nghiên cứu tại trường đại học kinh tế tp hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------

PHAN NGỌC DANH

ẢNH HƯỞNG CỦA CẢM NHẬN VĂN HÓA TỔ CHỨC
ĐẾN VIỆC CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC –
NGHIÊN CỨU TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------

PHAN NGỌC DANH

ẢNH HƯỞNG CỦA CẢM NHẬN VĂN HÓA TỔ CHỨC
ĐẾN VIỆC CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC –
NGHIÊN CỨU TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ Điều hành cao cấp)
Mã số : 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN HỮU HUY NHỰT

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của cảm nhận văn hóa tổ chức
đến việc cam kết gắn bó với tổ chức – Nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế TP. Hồ
Chí Minh” là một công trình do chính tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu thu thập
được và kết quả nghiên cứu trong đề tài có nguồn gốc rõ ràng do chính tôi thực hiện.
Các tài liệu tham khảo trong luận văn có nguồn gốc thực tế, trích dẫn rõ ràng và luận
văn này không sao chép từ bất kỳ một nghiên cứu nào khác.
Tôi xin cam đoan và chịu trách nhiệm hoàn toàn về nội dung cũng như tính trung
thực của đề tài nghiên cứu này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng 10 năm 2019
Học viên

Phan Ngọc Danh


TÓM TẮT
Trong nhiều năm qua, cạnh tranh về nhân lực là một trong những vấn đề luôn
được các tổ chức công, tư quan tâm. Tình trạng nhân viên rời bỏ tổ chức đang làm để
chuyển tới nơi làm việc có mức lương cao hơn, chế độ đãi ngộ hấp dẫn hơn hoặc môi
trường làm việc tốt hơn ngày càng trở nên phổ biến và là bài toán khó cho các nhà
quản trị trong các tổ chức. Chính vì thế, các tổ chức cần có những hoạt động cải thiện
và làm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Các nghiên cứu
trong nước và trên thế giới đã chỉ ra rằng chính văn hóa tổ chức là chất keo kết dính
giữa nhân viên và tổ chức.
Tác giả nhận thấy rằng, đối với mỗi nhân viên thì khía cạnh văn hóa tổ chức
được tiếp cận theo các cách cảm nhận riêng của mỗi người và sự đánh giá các yếu tố

văn hóa tổ chức mang yếu tố cá nhân. Để góp phần hoàn thiện và phát triển hoạt động
của Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh (UEH) trong tình hình mới, tác giả đã
quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của cảm nhận văn hóa tổ chức đến
việc cam kết gắn bó với tổ chức – Nghiên cứu tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ
Chí Minh”.
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu
định lượng trong việc phân tích và đưa ra kết quả cuối cùng. Sau khi hình thành khung
lý thuyết và định hướng mô hình nghiên cứu sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộ. Thang đo
được đề xuất với 27 câu hỏi thuộc 6 nhóm nhân tố liên quan đến viên chức UEH.
Kết quả nghiên cứu làm rõ hơn tác động của cảm nhận văn hóa tổ chức đến sự
cam kết gắn bó với tổ chức của viên chức UEH. Giúp hình thành các kế hoạch, chiến
lược nhằm gia tăng nền tảng văn hóa tổ chức phát huy hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực trong trường đại học có cái nhìn khách quan và đưa ra được những chính sách
giúp các nhà quản trị thực hiện hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực tại trường
trong giai đoạn hiện nay và định hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai.
Từ khóa: Văn hóa tổ chức, cam kết gắn bó, nguồn nhân lực, tổ chức.


ABSTRACT
In recent years, competition in terms of human resources is one of the
problems that has been received the attention of many people, including individuals
and organizations. It can be said that the situation which employees leave their
organizations and move to the another one with higher benefit or better working
environment is becoming popular, leading to the difficulties for managers in
organizations to handle. Because of this reason, organizations need to find out
solutions in order to enhance the commitment of coherence of employees to their
associations. Previous studies over the world had shown that organizational culture
is a firm connection between employees and organizations.
The author stated that organizational culture dimension, as well as the
assessment of the factors that influencing organizational culture, had been

approached by individual perception of each employee. In order to complete and
improve the effectiveness in terms of actitivities of Ho Chi Minh City University of
Economics (UEH) in the future, the research with the title “Analyse the impact of
organizational culture on commitment of coherence with organization of employees
at UEH” had been chosen as the dissertation of the author.
In this study, both qualitative and quantitative approaches had been
employed to come up with the final results. After building theoretical framework and
research model, the author had conducted preliminary interview. The proposed
measurement scale consisted of 27 questions that divided into 6 groups of factors and
related to UEH’s employees.
The results of the research has clarified the impact of perception of
organizational culture on the commitment of coherence of employees at UEH. The
study had also supported to generate plans and strategies in order to improve the
foundation of organizational culture, as well as to promote the effectiveness of using
human resources in the university. On the other hand, the research results were


expected to bring out policies that help managers to implement the human resource
management effectively at high educational institutions in the future.
Keywords: organizational culture, employee, commitment, human resources.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT

ABSTRACT
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ......................................................................................1
Đặt vấn đề .............................................................................................................. 1
Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 3
1.2.1. Mục tiêu chung ................................................................................................... 3
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................... 3
Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................ 3
Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ...................................................... 4
Phương pháp nghiên cứu: ...................................................................................... 4
Ý nghĩa của nghiên cứu ......................................................................................... 4
Kết cấu luận văn .................................................................................................... 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BẰNG CHỨNG THỰC NGHIỆM
.....................................................................................................................................6
Cơ sở lý thuyết ...................................................................................................... 6
2.1.1. Văn hóa tổ chức .................................................................................................. 6
2.1.2. Vai trò của việc cam kết gắn bó của nhân viên với một tổ chức ........................ 9
Các bằng chứng thực nghiệm .............................................................................. 10
2.2.1. Các bằng chứng thực nghiệm về văn hóa tổ chức và sự cam kết gắn bó với tổ
chức của nhân viên. .................................................................................................... 10
2.2.2. Các mô hình nghiên cứu về văn hóa tổ chức.................................................... 12
2.2.3. Các mô hình lý thuyết về sự cam kết gắn bó với tổ chức................................. 16
Giả thuyết nghiên cứu ......................................................................................... 17
2.3.1. Làm việc nhóm và giao tiếp ............................................................................. 17


2.3.2. Chính sách quản trị và định hướng................................................................... 17
2.3.3. Được trao quyền và ra quyết định .................................................................... 18
2.3.4. Chấp nhận rủi ro ............................................................................................... 18
2.3.5. Phần thưởng và công nhận ............................................................................... 18

2.3.6. Chính sách đào tạo và phát triển ...................................................................... 18
2.3.7. Sự cam kết gắn bó ............................................................................................ 18
Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................................ 19
Khái niệm và thang đo các biến .......................................................................... 20
2.5.1. Làm việc nhóm và giao tiếp ............................................................................. 20
2.5.2. Chính sách quản trị và định hướng................................................................... 21
2.5.3. Được trao quyền và ra quyết định .................................................................... 22
2.5.4. Chấp nhận rủi ro ............................................................................................... 23
2.5.5. Phần thưởng và công nhận ............................................................................... 24
2.5.6. Chính sách đào tạo và phát triển ...................................................................... 25
2.5.7. Sự cam kết gắn bó với tổ chức ......................................................................... 25

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ DỮ LIỆU .........................27
Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 27
Xây dựng thang đo .............................................................................................. 29
Kỹ thuật thu thập dữ liệu ..................................................................................... 29
Quy trình nghiên cứu ........................................................................................... 30
Phương pháp phân tích số liệu ............................................................................ 31

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN..............................33
Mô tả đặc điểm của mẫu nghiên cứu ................................................................... 33
4.1.1. Tuổi của người tham gia phỏng vấn ................................................................. 33
4.1.2. Giới tính của người tham gia phỏng vấn .......................................................... 33
4.1.3. Trình độ học vấn............................................................................................... 34
4.1.4. Thâm niên công tác .......................................................................................... 35
4.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha .................................................................. 36
4.3 Kết quả phân tích nhân tố EFA ............................................................................ 43
Kết quả phân tích nhân tố Cam kết gắn bó với tổ chức của viên chức UEH ...... 45
Kết quả phân tích hồi quy.................................................................................... 46

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN ......................................................................................52
Tóm tắt kết quả .................................................................................................... 52


Hàm ý chính sách ................................................................................................ 52
5.2.1. Phần thưởng và công nhận ............................................................................... 52
5.2.2. Chấp nhận rủi ro ............................................................................................... 53
5.2.3. Chính sách quản trị và định hướng................................................................... 54
5.2.4. Trao quyền và ra quyết định ............................................................................. 54
5.2.5. Đối với chính sách Làm việc nhóm và giao tiếp: ............................................. 55
5.2.6. Đào tạo và phát triển ........................................................................................ 56
Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .............................................. 57
5.3.1. Hạn chế của đề tài ............................................................................................ 57
5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................................................. 57

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
UEH

Nghĩa đầy đủ
Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

VHTC

Văn hóa tổ chức

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

Viết tắt


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tóm tắt các nhân tố văn hóa tổ chức qua các nghiên cứu .................14
Bảng 2.2: Tóm tắt nghiên cứu đo lường về sự cam kết gắn bó với tổ chức .......17
Bảng 2.3: Thang đo Làm việc nhóm và giao tiếp .................................................21
Bảng 2.4: Chính sách quản trị và định hướng .....................................................22
Bảng 2.5: Thang đo Được trao quyền và ra quyết định ......................................23
Bảng 2.6: Thang đo Chấp nhận rủi ro ..................................................................24
Bảng 2.7: Thang đo Phần thưởng và công nhận ..................................................24
Bảng 2.8: Thang đo Chính sách đào tạo và phát triển ........................................25
Bảng 2.9: Thang đo Sự cam kết gắn bó.................................................................26
Bảng 4.1: Độ tuổi của đáp viên ..............................................................................33
Bảng 4.2: Giới tính của đáp viên ...........................................................................34
Bảng 4.3: Trình độ của đáp viên ............................................................................35
Bảng 4.4: Thời gian công tác của đáp viên ...........................................................36
Bảng 4.5: Kết quả phân tích kiểm định Cronbach’s Alpha ................................38
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định các nhân tố .............................................................43
Bảng 4.7: Kiểm tra của KMO và Barlett ..............................................................43
Bảng 4.8: Kết quả phân tích từ mẫu khảo sát ......................................................44
Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA ............................................................46
Bảng 4.10: Kết quả phân tích từ mẫu khảo sát ....................................................47
Bảng 4.11: Bảng tóm tắt mô hình hồi quy ............................................................48
Bảng 4.12: Bảng phân tích phương sai một yếu tố Anova ..................................48
Bảng 4.13: Bảng Hệ số hồi quy ..............................................................................50

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................20
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .............................................................................30


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
Đặt vấn đề
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con người” (Likert, 1967). Trong quá trình hình thành và phát triển
của bất kỳ một tổ chức nào thì việc quản lý phát triển nguồn nhân lực luôn là một yếu
tố quyết định tạo nên sự thành công của mỗi tổ chức. Một tổ chức có thể có công
nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng tốt nhưng nếu thiếu lực lượng lao
động thì tổ chức đó khó có thể tồn tại lâu dài.
Trong nhiều năm qua, cạnh tranh về nhân lực là một trong những vấn đề luôn
được các tổ chức công, tư quan tâm. Tình trạng nhân viên rời bỏ tổ chức đang làm để
chuyển tới nơi làm việc có mức lương cao hơn, chế độ đãi ngộ hấp dẫn hơn hoặc môi
trường làm việc tốt hơn ngày càng trở nên phổ biến và là bài toán khó cho các nhà
quản trị trong các tổ chức.
Chính vì thế, các tổ chức cần có những hoạt động cải thiện và làm gia tăng sự
cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Các nghiên cứu trong nước và trên thế
giới đã chỉ ra rằng chính văn hóa tổ chức là chất keo kết dính giữa nhân viên và tổ
chức. Văn hóa tổ chức đã được đề cập trong các nghiên cứu về quản trị kinh doanh
do sự ảnh hưởng của nó đến một loạt các kết quả mong muốn của cá nhân và tổ chức
như sự cam kết, lòng trung thành, doanh thu, và sự hài lòng (Chow và cộng sự, 2001).
Ngoài ra các nghiên cứu còn cho rằng văn hóa tổ chức là một triết lý quản lý và cách
tổ chức quản lý để cải thiện tổng thể của hiệu quả và hiệu suất của tổ chức (Kotter và

Heskett, 1992). Đồng thời, văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến suy nghĩ, cảm xúc,
tương tác, và hiệu năng tổ chức (Yusof và Ali, 2000; Saeed và Hassan, 2000). Bên
cạnh đó, các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng văn hóa tổ chức là nhân tố quan
trọng giúp giảm xung đột và là chất keo vô hình kết dính các thành viên trong tổ chức
lại với nhau (Schein, 1970). Những giá trị vô hình, có ảnh hưởng đến các tổ chức của
văn hóa tổ chức đã tạo thành những đặc trưng, cốt lõi và tạo ra lợi thế để tổ chức thu


2

hút mạnh mẽ nguồn nhân lực chất lượng tốt, để các ứng cử viên luôn mong muốn
được làm việc trong tổ chức có một bề dày “văn hóa tổ chức” tốt.
Trong nghiên cứu của mình, Tower Watson cũng khẳng định các tổ chức có sự
cam kết gắn bó trong nhân viên cao sẽ thuận lợi rất nhiều trong quá suốt quá trình
hoạt động so với tổ chức có sự cam kết gắn bó thấp. “Sự cam kết gắn bó đề cập đến
một mối cam kết về mặt bản chất, đã ăn sâu gốc rễ và hoàn toàn trọn vẹn, một niềm
tự hào và lòng trung thành không dễ dàng gì thay đổi” (Marciano, 2010). Sự gắn bó
của nhân viên được xem là một yếu tố vô hình và cực kỳ quan trọng, trong tổ chức
có sự gắn bó, tôn trọng và sự chia sẻ lớn sẽ là chất keo giúp cho tổ chức ngày càng
hoàn thiện, tập trung vào các mục tiêu chiến lược xa hơn. Sự gắn bó này xuất phát từ
mỗi nhân viên và với các mức độ khác nhau. Theo Meyer và Allen (1991) thì có ba
loại cam kết gắn bó như: cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục, cam kết nghĩa vụ. Trong
đó, tác giả chỉ ra rằng loại cam kết tình cảm là loại cam kết gắn bó được nhắc đến
nhiều nhất trong kết quả nghiên cứu. Sự yêu mến, tự hào, tự nguyện, trung thành với
tổ chức thường xuất phát từ tâm tư, tình cảm của nhân viên trong tổ chức. Với sự cam
kết này, họ luôn nỗ lực phấn đấu, cống hiến hết sức mình và mang lại nhiều lợi ích
cho tổ chức của mình.
Ngoài ra, việc cơ quan quản lý nhà nước từng bước cởi trói cho các trường đại
học, cho phép các trường tự chủ các mặt hoạt động. Trên cơ sở đó, các trường đại học
cũng nhanh chóng chuyển mình và thực hiện các giải pháp, quản trị nhà trường theo

hướng tinh gọn, hiện đại, từng bước chuyên nghiệp hơn. Chính vì thế, việc phát triển
nguồn nhân lực chuyên môn cao, phục vụ chuyên nghiệp ngày càng được các trường
chú ý và đầu tư.
Xuất phát từ các vấn đề đặt ra ở trên, tác giả nhận thấy rằng đối với mỗi nhân
viên thì khía cạnh văn hóa tổ chức được tiếp cận theo các cách cảm nhận riêng của
mỗi người và sự đánh giá các yếu tố văn hóa tổ chức mang tính cá nhân. Để góp phần
hoàn thiện và phát triển hoạt động của Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
(UEH) trong bối cảnh tự chủ, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu ảnh


3

hưởng của cảm nhận văn hóa tổ chức đến việc cam kết gắn bó với tổ chức của viên
chức Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh”.
Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu chung là nghiên cứu ảnh hưởng của cảm nhận văn hóa tổ
chức đến việc cam kết gắn bó với tổ chức tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí
Minh, qua đó đề xuất một số hàm ý trong quá trình quản trị nhà trường về việc xây
dựng văn hóa tổ chức tại đơn vị sự nghiệp công nghiên cứu tại Trường Đại học Kinh
tế TP. Hồ Chí Minh nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của viên chức với nhà trường.
Để đạt được mục tiêu cơ bản trên, đề tài hướng vào vấn đề kiểm định mối quan
hệ giữa việc cảm nhận các khía cạnh của văn hóa tổ chức và mức độ cam kết gắn bó
với tổ chức của viên chức UEH.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Xác định các nhân tố văn hóa tổ chức tác động đến sự cam kết gắn bó của viên
chức UEH.
- Kiểm định mối quan hệ giữa cảm nhận văn hóa tổ chức và sự cam kết gắn bó
của viên chức tại UEH;
- Đề xuất những hàm ý quản trị nhằm giúp Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí

Minh giữ chân người tài, có năng lực chuyên môn cao, phục vụ sự phát triển của nhà
trường.
Câu hỏi nghiên cứu
Sau khi tiến hành hoạt động nghiên cứu để nhằm trả lời các câu hỏi:
- Cảm nhận văn hóa tổ chức có tác động như thế nào đến việc gia tăng sự cam
kết gắn bó của viên chức UEH?
- Đặc trưng văn hóa tổ chức của UEH là các yếu tố nào?
- Làm thế nào để tiến hành xây dựng văn hóa tổ chức của UEH phù hợp với
chiến lược phát triển của Nhà trường?
- Làm thế nào để nâng cao sự cam kết gắn bó của viên chức UEH?


4

- Những đề xuất và hàm ý quản trị cụ thể để hoàn thiện văn hóa tổ chức phù hợp
nhằm tác động và đẩy mạnh văn hóa tổ chức trong UEH.
Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các nhân tố văn hóa tổ chức; giá trị các nhân tố văn hóa tổ
chức; cảm nhận văn hóa tổ chức và cam kết gắn bó với tổ chức tại trường Đại học
Kinh tế Hồ Chí Minh.
Đối tượng khảo sát: Viên chức đang làm việc tại Trường Đại học Kinh tế TP.
Hồ Chí Minh.
Thời gian thu thập dữ liệu: từ tháng 5/2019 – tháng 9/2019.
Không gian nghiên cứu: Tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
Phương pháp nghiên cứu:
Tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu
định lượng trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Đề tài góp phần bổ sung thêm một mô hình nghiên cứu về các yếu tố của văn
hóa tổ chức có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.

Kết quả đưa ra những trao đổi để Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh hoàn
thiện hơn nữa mô hình văn hóa tổ chức của mình nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó
của viên chức phục vụ sự phát triển của nhà trường.
Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn gồm 5 chương
Chương 1: Giới thiệu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và các bằng chứng thực nghiệm
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và dữ liệu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận


5

Tóm tắt chương 1:
Tại chương 1, tác giả đã tìm thấy những mối liên hệ sơ khảo về ảnh hưởng của
cảm nhận văn hóa tổ chức đến việc cam kết gắn bó với tổ chức. Mỗi nhân viên đều
có cảm nhận riêng về văn hóa tổ chức. Từ đó, tác giả xác định được mục tiêu nghiên
cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa
nghiên cứu để tiến hành nghiên cứu thêm một mô hình nhằm hoàn thiện hơn mô hình
văn hóa tổ chức làm gia tăng sự cam kết gắn bó trong hoạt động nhà trường. Các cơ
sở lý thuyết và các bằng chứng thực nghiệm được tác giả trình bày tại chương 2.


6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BẰNG CHỨNG
THỰC NGHIỆM
Cơ sở lý thuyết
2.1.1. Văn hóa tổ chức

2.1.1.1. Một số khái niệm về văn hóa tổ chức
Trong thực tế, có rất nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức khác nhau, dù được
nghiên cứu qua các công trình khác nhau, những khoảng thời gian khác nhau nhưng
đã được các nhà nghiên cứu đưa ra cụ thể như:
“Văn hóa tổ chức là các thói quen, các cách nghĩ truyền thống và cách làm việc
trong tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Elliot Jaques,
1952)”.
Adrew Pettgrew (1979) “Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được
chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định”
Theo Lund (2003); Pool (2000) thì “Văn hóa tổ chức có thể được xem như là
một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành
nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân
viên”.
Văn hóa tổ chức chính là các quy phạm và hệ thống các giá trị chung nhằm kiểm
soát quá trình tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và kiểm soát quá trình
tương tác với người bên ngoài tổ chức đó. Văn hóa tổ chức còn là một hệ thống những
niềm tin hay các giá trị chung đã được xây dựng trong một tổ chức nhằm vào việc
hướng dẫn hành vi của toàn bộ những người tham gia trong tổ chức đó.
Robbin (2000) thì cho rằng: “Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung
hàm giữ bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ
chức khác”.
Một điểm chung nữa là đa số khái niệm về văn hóa tổ chức đã được nêu trên là
toàn bộ những khái niệm đều tập trung vào những phương diện mang tính biểu đạt
mà thông qua đó các giá trị sẳn có trong văn hóa tổ chức được chuyển đến tới những
người lao động trong tổ chức. Mặc dù, các tổ chức có thể trực tiếp mô tả những giá


7

trị, những hệ thống ý nghĩa này được trình bày qua những câu chuyện, những ví dụ,

hay thậm chí cả những huyền thoại trong quá trình hình thành và hoạt động của tổ
chức. Những câu chuyện là điển hình để phản ánh những tầm quan trọng của những
giá trị trong văn hóa tổ chức của tổ chức đó.
Theo Phạm Xuân Nam (2009): “Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa, giá
trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một
tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động
của từng thành viên”.
Theo Dương Thị Liễu (2012): “Văn hóa tổ chức là toàn bộ giá trị tinh thần mang
tính đặc trưng riêng biệt của tổ chức có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất
cả thành viên tổ chức”.
Như vậy văn hóa tổ chức chính là một hệ thống những giá trị, những niềm tin,
những cách thức ứng xử được chia sẻ bởi chính các thành viên trong một tổ chức và
chính nó hướng dẫn, định hướng hành vi của toàn bộ người lao động trong một tổ
chức. Nói cách khác, văn hóa tổ chức được xem như là những cách sống, các cách
nghĩ chung của mọi người trong tổ chức, được mọi người trong tổ chức đó thừa nhận.
Các khái niệm về văn hóa tổ chức nêu trên thường gắn với một vấn đề chung nào đó
mà mọi thành viên trong tổ chức đều chấp nhận. Những giả định, hệ thống ý nghĩa,
luật lệ và những kiến thức được mọi người chấp thuận. Những hành vi tốt và có thể
chấp nhận được hay những hành vi xấu không thể chấp nhận được. Chẳng hạn, trong
một tổ chức, việc đổ lỗi hay cãi vã với nhau trong quá trình thực hiện công tác là
không thể chấp nhận được. Ngoài ra, những khái niệm về văn hóa tổ chức cho ta thấy
được tầm quan trọng của việc “cùng nhau chia sẻ” trong sự phát triển của những khái
niệm về văn hóa tổ chức. “Cùng nhau chia sẻ” ở đây có nghĩa là làm việc với kinh
nghiệm chung; có những trao đổi, tích lũy chung trong quá trình làm việc cùng nhau.
Với cách suy nghĩ giống nhau trong hoạt động, trong cách làm, quan điểm giống nhau
được tích lũy theo thời gian hình thành nên văn hóa tổ chức. Đây là ý nghĩa gắn chặt
với các khái niệm về văn hóa tổ chức. Bên cạnh đó, phải thừa nhận rằng sự đóng góp
kinh nghiệm của mỗi thành viên trong quá trình hoạt động của tổ chức không giống

8

nhau. Chính vì thế, văn hóa tổ chức có thể nói là một hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm
tin và kiến thức được chia sẻ rộng khắp và luôn tồn tại trong tổ chức.
2.1.1.2. Sự cam kết gắn bó với tổ chức
Khái niệm sự cam kết gắn bó với tổ chức
Sự gắn bó với tổ chức chính là việc các nhân viên tổ chức mong muốn cống
hiến sức lực và thời gian cho sự phát triển của tổ chức đó. Ngoài ra, chính thái độ tự
tin, yêu mến công việc, tự hào về truyền thống của tổ chức, luôn chăm chỉ và hết sức
nỗ lực trong công việc được giao, luôn hoàn thành và hoàn thành tốt công việc, không
ngừng cống hiến cho tổ chức chính là hình ảnh minh chứng rõ nét cho sự cam kết gắn
bó với tổ chức của nhân viên.
Kanter (1968) nhận thấy rằng: “Gắn bó với tổ chức như sự tự nguyện của người
lao động để cống hiến năng lượng và sự trung thành với một tổ chức”.
Theo Scottish Executive Social Research (2007): “Sự gắn bó với tổ chức trong
khu vực công chính là sự hài lòng, cam kết, tìm kiếm ý nghĩa trong công việc, niềm
tự hào và sự ủng hộ sản phẩm dịch vụ của tổ chức.”
Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự cam kết gắn bó với tổ chức
là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích
cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Do đó, sự gắn bó với tổ chức sẽ bao
gồm sự nhất trí cao trong công việc, sự nỗ lực cố gắng trong công việc hay một lòng
vì tổ chức. Chính mục tiêu này đề cập đến mối quan hệ tích cực của cá nhân người
lao động đối với tổ chức khiến người lao động luôn luôn sẵn sàng thực hiện nhiệm
vụ chung để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức mình. Chính vì
thế, sự cam kết gắn bó không những xuất phát từ niềm tin của nhân viên mà còn chính
từ các hành động thiết thực của họ trong công việc của tổ chức.
Như vậy, sự gắn bó với tổ chức của viên chức chính là việc kết nối các xúc cảm
của người lao động với tổ chức được biểu hiện qua nhiều khía cạnh khác nhau như:
niềm hạnh phúc, sự tự hào, lòng trung thành, có nhiều hành vi nỗ lực, hăng say trong
công việc, có tính trách nhiệm cao với công việc được tổ chức giao để cùng hướng

đến các giá trị thành công chung của tổ chức.


9

2.1.1.3. Vai trò của việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức
Có thể nói văn hóa tổ chức là tài sản vô hình quý giá được hình thành trong suốt
quá trình hoạt động của tổ chức đó, nó quyết định phần nào sự trường tồn của tổ chức.
Tổng hòa các mối liên hệ, gắn kết, kiểm soát, thúc đẩy, chia sẻ … trong tổ chức giúp
cho các nhà lãnh đạo tổ chức thuận lợi trong việc điều hành. Văn hóa tổ chức thể hiện
các vai trò quan trọng như sau:
Văn hóa tổ chức thực sự là công cụ để hữu hiệu triển khai các chiến lược trong
một tổ chức. Bất cứ tổ chức nào muốn phát triển nhất thiết phải xây dựng các kịch
bản phát triển trong tương lai. Công tác xây dựng, định hướng hoạt động của tổ chức
cần phải thực hiện, nêu rõ các mục tiêu của tổ chức như: lĩnh vực hoạt động, đối
tượng phục vụ, địa bàn thực hiện, nhân sự thực hiện … Sau khi xây dựng chiến lược
phát triển phù hợp thì mục tiêu kế hoạch trong ngắn hạn, dài hạn được xác lập và hiệu
quả hay không phụ thuộc nhiều vào hiệu quả thực sự của công tác triển khai thống
nhất thực hiện.
2.1.2. Vai trò của việc cam kết gắn bó của nhân viên với một tổ chức
Gắn kết nhân viên là một trong những vấn đề được các nhà quản trị luôn quan
tâm và đặt lên hàng đầu để tăng cường cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức
đó. Có thể nhận thấy rằng mức độ gắn kết của nhân viên càng cao thì tổ chức hoạt
động càng hiệu quả. Khi mà việc gắn kết cao thì việc chia sẻ các vấn đề phục vụ cho
việc hoàn thành mục tiêu chung diễn ra thuận lợi, dễ dàng và bên cạnh đó là sự sẵn
sàng chia sẻ các thành công trong công việc của tổ chức.
Theo tác giả Marciano (2010) thì các yếu tố mà tổ chức đạt được khi mức gắn
bó nhân viên được đẩy lên cao bao gồm:
- Tăng năng suất.
- Tăng hiệu quả làm việc.

- Nâng cao chất lượng công việc.
- Tỷ lệ nghỉ việc và thay người thấp.
- Tỷ lệ vắng mặt giảm.
- Nhân viên ít gian lận trong công việc.


10

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng cao hơn, ít khiếu nại hơn.
- Tỷ lệ nhân viên hài lòng cao hơn.
- Giảm các yêu tố gây mất thời gian, ảnh hưởng đến công việc chung.
Các bằng chứng thực nghiệm
2.2.1. Các bằng chứng thực nghiệm về văn hóa tổ chức và sự cam kết gắn bó
với tổ chức của nhân viên.
Từ trước đến nay, đã có nhiều tác giả trong và ngoài nước có những công trình
nghiên cứu về văn hóa tổ chức và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ở nhiều
lĩnh vực khác nhau và các kết quả nghiên cứu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu sẽ
được tác giả lược khảo trong phần sau.
Trong quá trình phát triển của các tổ chức, việc nghiên cứu vấn đề gắn bó của
nhân viên với tổ chức luôn là đề tài được nhiều tác giả nghiên cứu ở nhiều ngành
nghề, lĩnh vực khác nhau. Tác giả Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012)
đã nghiên cứu văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Trường hợp của
công ty hệ thống thông tin FPT đã cho thấy các nhân tố tác động càng mạnh thì khả
năng cam kết gắn bó với đơn vị càng tăng trong đó nhân tố quan trọng nhất là “làm
việc nhóm”. Chính khi nhân tố này ngày càng phát triển mạnh thì sẽ làm gia tăng lòng
trung thành của nhân viên công ty; hay việc giao tiếp trong tổ chức cũng góp phần
quan trọng trong việc cải thiện mối quan hệ công việc, gia tăng sự cam kết trong nhân
viên. Bên cạnh đó, việc trao đổi thông tin và chia sẻ tri thức cũng đóng vai trò không
kém phần quan trọng, điều này giúp cho việc chung tay thực hiện các mục tiêu chung
được dễ dàng và nhanh chóng.

Văn hóa tổ chức còn được nhiều tác giả tiếp cận theo những khía cạnh cụ thể
khác nhau để nghiên cứu về cam kết gắn bó của nhân viên chư văn hóa marketing,
phong cách lãnh đạo chuyển đổi… Kim (2014) chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo đối với cam kết gắn bó với tổ chức đồng thời khẳng định sự ảnh hưởng của
từng nhân tố nêu trên đến hành vi tổ chức. Văn hóa tổ chức được xem như phương
tiện quan trọng để kiểm soát các nguồn lực nội tại để thích ứng với các điều kiện bên
ngoài, văn hóa tổ chức có mối quan hệ ảnh hưởng tích cực đối với cam kết gắn bó và


11

cam kết gắn bó có mối liên hệ chặt chẽ đối với hành vi của nhân viên trong tổ chức.
Về khía cạnh marketing, Yildrim et al. (2016) thì cho rằng khía cạnh văn hóa tổ chức
trong hoạt động marketing của tổ chức trong lĩnh vực ngân hàng tại quốc gia này ảnh
hưởng đến cam kết gắn bó của nhân viên, nghiên cứu dựa trên lý thuyết của Webster
(1993) đo lường văn hóa marketing trên 6 khía cạnh (chất lượng dịch vụ, mối quan
hệ cá nhân, nhiệm vụ được giao, cơ cấu tổ chức, sự giao tiếp nội bộ, sự cải cách – đổi
mới).
Ngoài ra, các nghiên cứu về cam kết gắn bó của nhân viên được tiếp cận theo
nhiều phương pháp khác nhau, với mỗi lĩnh vực cụ thể, có đa dạng mô hình các nhân
tố văn hóa tổ chức đặc trưng cho lĩnh vực đó mà các tác giả đã thực hiện. Đối với lĩnh
vực giáo dục tại các trường tiểu học ở Thổ Nhĩ Kỳ, Ipek (2010) thực hiện nghiên cứu
với 415 giáo viên tiểu học với phương pháp phân tích hồi quy. Nghiên cứu đã đưa ra
kết quả là các giáo viên nhận thức bốn chiều của văn hóa tổ chức (theo thang đo của
Pheysey (1993) bao gồm: quyền lực, vai trò, thành tựu và sự hỗ trợ). Về lĩnh vực y tế
có Jen-Chia et al. (2012) thực hiện nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức ảnh
hưởng đến cam kết gắn bó của các điều dưỡng tại bệnh viện ở Đài Loan, nghiên cứu
cho thấy mối quan hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức của bệnh viện đối với cam kết
gắn bó của các điều dưỡng này. Ở lĩnh vực dịch vụ công tại Indonesia do Hadian
(2017) thực hiện chứng minh tầm quan trọng về vai trò của văn hóa tổ chức và cam

kết gắn bó, đóng góp cho hiệu suất của tổ chức đồng thời liên kết đến chất lượng của
các dịch vụ công cộng. Với giả thuyết đặt ra là mức độ của văn hóa tổ chức càng cao
thì mức độ của từng cam kết gắn bó càng cao; mức cam kết gắn bó càng cao sẽ dẫn
đến chất lượng dịch vụ cao hơn. Kết quả nghiên cứu đã khẳng định rằng văn hóa tổ
chức có ảnh hưởng thuận chiều đến mức độ gắng bó của nhân viên trong tổ chức đồng
thời cam kết có thể định hình thái độ làm việc của nhân viên trong tổ chức. Chính vì
thế, có mối quan hệ chặt chẽ giữa cam kết và chất lượng dịch vụ cung cấp trong khu
vực. Ngược lại, nếu nhân viên tin tưởng vào chất lượng dịch vụ của tổ chức mình, họ
sẽ có hành vi tích cực và đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện chất lượng dịch
vụ và góp phần cho tổ chức thành công.


12

2.2.2. Các mô hình nghiên cứu về văn hóa tổ chức
2.2.2.1. Mô hình nghiên cứu của Schein (1992) về ba lớp văn hóa tổ chức.
Mô hình của Schein tập trung nghiên cứu ba cấp độ của văn hóa tổ chức và cũng
chính là ba tiêu chí để đánh giá văn hóa tổ chức đi từ hiện thực, ngụ ý cho đến vô
hình như:
- Cấp độ một: Thực tiễn (Artifacts).
- Cấp độ hai: Giá trị chuẩn mực (Espoused Values).
- Cấp độ ba: Giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumption).
2.2.2.2. Mô hình Recardo và Jolly (1997).
Theo như hai tác giả Recardo và Jolly (1997) thì khi nói đến “Văn hóa tổ chức
thì đa phần người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và
chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức đó. Một nền văn hóa tổ chức giúp định hình
và xác định toàn bộ các hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức và các chính
sách trong tổ chức đó”. Văn hóa tổ chức sẽ được đo lường dựa vào một số yếu tố cụ
thể sau đây:
- Giao tiếp: số lượng giao tiếp và các hình thức giao tiếp, các thông tin được

giao tiếp và cách thức giao tiếp hệ thống là mở.
- Đào tạo và phát triển: sự cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội để
phát triển và tổ chức, từ đó cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc
trong tổ chức đó. Ngoài ra, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho
nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên.
- Phần thưởng và sự công nhận: bao gồm các hành vi như được khen thưởng và
các hình thức khen thưởng được tổ chức áp dụng, các nhân viên được khen thưởng
theo các nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để được thăng chức hoặc mức độ mà
tổ chức cung cấp các thông tin phản hồi về mức độ hoàn thành công việc được giao.
- Ra quyết định: ra quyết định liên quan đến việc trả lời các câu hỏi như các
quyết định được tạo ra như thế nào hay các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các
quyết định nhanh hay chậm khi được ban hành. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao.
Và việc quyết định là tập trung hay phân quyền của nhà quản trị.


13

- Chấp nhận rủi ro: Chính nhờ vào sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và
tưởng thưởng xứng đáng. Khi mà việc chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự
rộng mở với các ý tưởng mới nhằm kích thích sự sáng tạo trong công tác chuyên môn.
Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích trình bày, thử nghiệm các ý tưởng
mới nhằm không ngừng cải tiến công tác chuyên môn nghiệp vụ.
- Định hướng kế hoạch: công tác hoạch định dài hạn hoặc ngắn hạn và định
hướng kế hoạch tương lai; các tầm nhìn của tổ chức, các chiến lược hay mục tiêu nào
được chia sẻ với nhân viên trực thuộc các bộ phận. Nhân viên của tổ chức cam kết ở
cấp độ nào để đạt chiến lược của tổ chức và các mục tiêu khác nhau của tổ chức.
- Làm việc nhóm: đây là hoạt động liên quan đến các vấn đề như tầm quan trọng,
hình thức, sự hiệu quả trong làm việc nhóm tại tổ chức. Điều này bao gồm tầm quan
trọng và sự hợp tác giữa các đơn vị trực thuộc hay sự tin tưởng giữa các bộ phận chức
năng hay các đơn vị khác nhau bên cạnh các mức độ hỗ trợ đối với công tác thực hiện

các công việc.
- Các chính sách quản trị: Vấn đề này sẽ đo lường được sự công bằng và nhất
quán với những chính sách được thực thi trong tổ chức, sự ảnh hưởng của phong cách
nhà quản trị đối với nhân viên, những mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường
làm việc thật sự an toàn.
2.2.2.3. Mô hình Cameron và Quinn (2006)
Theo nghiên cứu của tác giả Cameron và Quinn (2006) thì phân loại tổ chức
vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: Văn hóa hợp tác
(Collaborate-clan culture), văn hóa sáng tạo (Create – Adhocracy Culture), văn hóa
kiểm soát (Control – Hierarchy Culture), văn hóa cạnh tranh (Complete – Market
Culture) với sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Robert
Quinn và John Rohrgough.
2.2.2.4. Mô hình RESPECT của Marciano về văn hóa tổ chức và sự gắn bó
(2010).
Marciano (2010) cho rằng việc cam kết gắn bó của nhân viên là một điều rất
quan trọng trong việc ổn định và phát triển tổ chức. Nhân tố quyết định cho sự cam