luận văn thạc sĩ nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại ngân hàng TMCP ngoại thương việt nam thông qua hệ thống contact center

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
THÔNG QUA HỆ THỐNG CONTACT CENTER

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

VÕ ĐÌNH HÙNG

Hà Nội, 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam thông qua Hệ thống Contact Center

Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 83.40.101

Họ và tên học viên: Võ Đình Hùng

Người hướng dẫn: TS. Bùi Liên Hà

Hà Nội, 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc
khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam thông qua Hệ
thống Contact Center” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học
độc lập và nghiêm túc của tác giả luận văn.
Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy và được
xử lý khách quan, trung thực.
Các giải pháp nêu ra được rút ra từ những cơ sở lý luận và quá trình
nghiên cứu thực tiễn của tác giả luận văn.
Hà Nội, ngày

tháng
Tác giả

Võ Đình Hùng

năm 2019


LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện và hoàn thành đề tài nghiên cứu khoa học này, tôi đã nhận được
sự hỗ trợ, giúp đỡ từ đội ngũ cán bộ và lãnh đạo Trung tâm Hỗ trợ khách hàng ngân hàng TMCP Vietcombank. Nghiên cứu khoa học cũng được hoàn thành dựa
trên sự tham khảo, học tập kinh nghiệm từ các kết quả nghiên cứu liên quan, các
sách, báo chuyên ngành của nhiều tác giả ở các trường Đại học, các tổ chức nghiên
cứu, tổ chức chính trị…Đặc biệt hơn nữa là sự hỗ trợ của cán bộ giảng viên trường
Đại học Ngoại thương Hà Nội và sự giúp đỡ, tạo điều kiện về vật chất và tinh thần

từ phía gia đình, bạn bè và các đồng nghiệp.
Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS.Bùi Liên Hà – người trực
tiếp hướng dẫn khoa học đã luôn dành nhiều thời gian, công sức hướng dẫn tôi
trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu và hoàn thành đề tài nghiên cứu khoa học.
Tôi xin trân trọng cám ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô đã tận tình
truyền đạt những kiến thức quý báu, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên
cứu.
Tuy có nhiều cố gắng, nhưng trong đề tài nghiên cứu khoa học này không
tránh khỏi những thiếu sót. Xin kính mong Quý thầy cô, các chuyên gia, những
người quan tâm đến đề tài, đồng nghiệp, gia đình và bạn bè tiếp tục có những ý kiến
đóng góp, giúp đỡ để đề tài được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn!


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Agent

Cán bộ hỗ trợ khách hàng qua điện thoại

ASA

Thời gian trung bình để cuộc gọi được trả lời

CNTT

Công nghệ thông tin

CC

Trung tâm dịch vụ khách hàng

CRM

Quản lý quan hệ khách hàng

Inbound

Tiếp nhận cuộc gọi đến

IVR

Trả lời tương tác thoại tự động

KSV

Kiểm soát viên

Outbound

Thực hiện các cuộc gọi đi

TMCP

Thương mại cổ phẩn

TTHTKH

Trung tâm Hỗ trợ Khách hàng - Ngân hàng TMCP
Ngoại thương Việt Nam

VCC

Trung tâm Hỗ trợ khách hàng – Ngân hàng TMCP
Ngoại thương Việt Nam

Vietcombank

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam


MỤC LỤC
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ.........................................................................1
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG VÀ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG CONTACT CENTER TRONG
NGÂN HÀNG........................................................................................................ 11
1.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng..........................11
1.1.1. Chất lượng............................................................................................ 11
1.1.2. Chất lượng dịch vụ................................................................................ 12
1.1.3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng............................................................... 14
1.1.4. Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng............................................. 16
1.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Ngân
hàng..................................................................................................................... 18
1.2.1. Mức độ đáp ứng dịch vụ (Service level)............................................... 19
1.2.2. Tốc độ trung bình trả lời cuộc gọi (Average speed to answer - ASA) .. 20

1.2.3. Tỷ lệ cuộc gọi nhỡ (Abandon Calls/Abandonment Rate)......................20
1.2.4. Độ chính xác về dự báo cuộc gọi.......................................................... 21
1.2.5. Sự hài lòng của khách hàng.................................................................. 21

1.2.6. Tỷ lệ cuộc gọi được giải quyết ngay từ lần gọi đầu tiên (First Contact
Resolution rate)............................................................................................... 22
1.2.7. Đảm bảo chất lượng cuộc gọi (Quality Asuarance –Q.A).....................23
1.2.8. Thời gian trung bình xử lý cuộc gọi (Average Handle Time – AHT)....24
1.3. Hệ thống Contact center và ứng dụng trong ngân hàng..........................24
1.3.1. Giới thiệu về hệ thống contact center.................................................... 24
1.3.2. Các điều kiện ứng dụng hệ thống Contact Center trong ngân hàng......30
1.3.2.1. Điều kiện về nguồn nhân lực............................................................ 30
1.3.2.2. Điều kiện về nguồn lực tài chính..................................................... 31
1.3.2.3. Điều kiện về hạ tầng công nghệ thông tin........................................ 31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC

KHÁCH HÀNG THÔNG QUA TRUNG TÂM HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG TẠI
VIETCOMBANK.................................................................................................. 34


2.1. Giới thiệu chung về Vietcombank.............................................................. 34
2.2. Giới thiệu về Trung tâm Hỗ trợ khách hàng Vietcombank (VCC).........36
2.2.1. Sự ra đời và phát triển của Trung tâm Hỗ trợ khách hàng Vietcombank
(VCC)............................................................................................................. 36
2.2.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng các bộ phận............................................ 37
2.2.2.1. Ban giám đốc trung tâm................................................................... 37
2.2.2.2. Phòng Dịch vụ................................................................................. 37
2.2.2.3. Phòng Bán và chăm sóc khách hàng................................................ 38
2.2.2.4. Phòng Tra soát và xử lý khiếu nại.................................................... 38
2.2.2.5. Bộ phận kỹ thuật.............................................................................. 38
2.3. Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của
Trung tâm Hỗ trợ khách hàng Vietcombank (VCC)....................................... 39

2.3.1. Mức độ đáp ứng dịch vụ (Service level)............................................... 39
2.3.2. Tốc độ trung bình trả lời cuộc gọi (Average Speed to Answer: ASA) .. 40

2.3.3. Tỷ lệ cuộc gọi nhỡ................................................................................ 41
2.3.4. Độ chính xác về dự báo cuộc gọi.......................................................... 42
2.3.5. Sự hài lòng của khách hàng.................................................................. 42
2.3.6. Tỷ lệ cuộc gọi được xử lý ngay lần đầu tiên (First call rate).................44
2.3.7. Đảm bảo chất lượng cuộc gọi............................................................... 45
2.3.8. Thời gian xử lý cuộc gọi....................................................................... 48
2.3.9. Đánh giá chung..................................................................................... 49
2.3.9.1. Kết quả đạt được.............................................................................. 52
2.3.9.2. Hạn chế............................................................................................ 54
2.3.9.3. Nguyên nhân.................................................................................... 57
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG HỆ THỐNG CONTACT CENTER
NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG VIETCOMBANK................................................................. 61
3.1. Định hướng ứng dụng hệ thống Contact Center tại Vietcombank..........61
3.2. Đánh giá các điều kiện ứng dụng hệ thống Contact Center tại
Vietcombank....................................................................................................... 62
3.2.1. Điều kiện về nguồn nhân lực................................................................ 62


3.2.2. Điều kiện về nguồn lực tài chính.......................................................... 62
3.2.3. Điều kiện về hạ tầng công nghệ thông tin............................................. 63
3.3. Giải pháp ứng dụng hệ thống Contact Center tại Vietcombank nhằm
nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng......................................... 66
3.3.1. Lựa chọn, triển khai hệ thống Contact Center....................................... 66
3.3.1.1. Mục tiêu chung................................................................................ 67
3.3.1.2. Các chức năng của hệ thống............................................................ 68
3.3.2. Hoàn thiện mô hình tổ chức Trung tâm Hỗ trợ khách hàng..................71

3.3.3. Nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng qua điện thoại.......................73
3.3.4. Xây dựng và hoàn thiện các quy trình chăm sóc khách hàng................74
PHẦN KẾT LUẬN................................................................................................ 76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 79


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình hạ tầng CNTT trong Ngân hàng/doanh nghiệp.......................... 32
Hình 2.1: Mô hình tổ chức trung tâm hỗ trợ khách hàng Vietcombank...................39
Hình 3.1: Mô hình dự phòng thảm họa Vietcombank.............................................. 64
Hình 3.2: Mô hình đề xuất tổ chức TTHTKH Vietcombank.................................... 72
Hình 3.3: Lưu đồ quy trình tiếp nhận cuộc gọi/email/chat....................................... 74
Hình 3.4: Lưu đồ quy trình ghi nhận và xử lý yêu cầu............................................ 75

Biểu đồ 2.1: Mức độ đáp ứng dịch vụ giai đoạn 2013 -2017...................................40
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ cuộc gọi nhỡ giai đoạn 2013 -2017............................................ 41
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ cuộc gọi được xử lý ngay lần đầu giai đoạn 2013 -2017............45
Biểu đồ 2.4: Số lượng cuộc gọi đến tổng đài giai đoạn 2013 -2017........................50
Biểu đồ 2.5: Số lượng cuộc gọi theo đối tượng khách hàng giai đoạn 2013 -2017..51
Bảng 2.1: Tốc độ trung bình trả lời cuộc gọi giai đoạn 2013 – 2017.......................40
Bảng 2.2: Báo cáo đánh giá sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ tại
Vietcombank Contact Center................................................................................... 43
Bảng 2.3: Thang điểm đánh giá cuộc gọi tại VCC................................................... 45
Bảng 2.4: Hiệu”suất tổng đài viên từ tháng 01/2017 đến tháng 12/2017.................49
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu...................................................................... 55
Bảng 3.1: Chi phí mua sắm hệ thống Contact Center.............................................. 63
Bảng 3.2: Danh sách kết nối hạ tầng mạng truyền thông tại Vietcombank..............64
Bảng 3.3: Mô tả các bước thực hiện........................................................................ 74
Bảng 3.4: Mô tả các bước thực hiện........................................................................ 75

1

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, khách hàng là nhân tố quyết định sự
tồn tại của mỗi một doanh nghiệp nói chung và của các ngân hàng nói riêng. Ngân
hàng nào dành được sự quan tâm và trung thành của khách hàng, ngân hàng đó sẽ
thắng lợi và ngày càng phát triển. Chiến lược kinh doanh lấy khách hàng làm trọng
tâm đang trở thành chiến lược quan trọng hàng đầu của các ngân hàng. Do đó, việc
xây dựng một hệ thống quản lý khách hàng nhằm phát triển, duy trì và củng cố các
mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng hiện tại cũng như các nhóm khách
hàng tiềm năng, lấy đó làm tiền đề để ngày càng thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của
khách hàng, gia tăng giá trị cho khách hàng chính là phương thức cạnh tranh hiệu
quả, mang lại lợi ích, lợi nhuận lớn nhất cho ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) là một trong
những ngân hàng thương mại lớn nhất cả nước với quy mô ngày càng mở rộng và
loại hình dịch vụ cung cấp ngày càng đa dạng nhằm mục đích đáp ứng ngày càng
cao nhu cầu của đại đa số các nhóm khách hàng khác nhau. Không nằm ngoài xu
hướng chung của ngành ngân hàng, hiện nay, vai trò của việc quản trị quan hệ khách
hàng đã được VIETCOMBANK nói chung, trung tâm CSKH VIETCOMBANK nói
riêng nhìn nhận là một trong những công cụ chính, hữu hiệu trong cạnh tranh với
các ngân hàng thương mại khác trong nước. Là một trong những ngân hàng lớn, có
lượng khách đông đảo nhưng theo đánh giá, trong công tác CSKH, vẫn còn nhiều
khách hàng chưa thật sự hài lòng với các dịch vụ CSKH của ngân hàng, cũng như
chưa thoả mãn với thái độ nhân viên ngân hàng khi đáp ứng nhu cầu của họ.
VIETCOMBANK đánh mất đi cơ hội để giữ chân những khách hàng hiện hữu và
phát triển mối quan hệ mật thiết với khách hàng khi bỏ lỡ nhiều khách hàng tiềm
năng. Điều này không những làm gia tăng lượng chi phí khá lớn để tìm kiếm một
khách hàng mới mà còn gây khó khăn trong việc thu hút và duy trì những khách

hàng hiện có.
Làm hài lòng khách hàng để giữ chân khách hàng hiện hữu và phát triển
thêm nhiều khách hàng mới là mục tiêu lớn nhất đang đặt ra hiện nay đối với trung


2

tâm CSKH – Ngân hàng TMCP VIETCOMBANK. Vậy làm thế nào để tạo ra kênh
tương tác tốt với khách hàng, hỗ trợ khách hàng nhanh chóng từ đó làm hài lòng
khách hàng? Làm thế nào để biến những yêu cầu tư vấn về sản phẩm dịch vụ thành
một cơ hội tiềm năng và nhanh chóng chuyển hóa thành đơn hàng? Để thực hiện
mục tiêu này, Ngân hàng TMCP VIETCOMBANK cần phải triển khai hệ thống
tổng đài giao tiếp khách hàng - Contact Center tại trung tâm CSKH để tìm ra các
giải pháp nhằm giúp VIETCOMBANK duy trì và tạo lòng tin đối với khách hàng
của mình.
Hệ thống Contact Center là một giải pháp CNTT được ứng dụng trong doanh
nghiệp với mục đích giúp doanh nghiệp CSKH toàn diện thông qua một nền tảng
hợp nhất. Hệ thống Contact Center cung cấp các kênh giao tiếp giữa khách hàng với
doanh nghiệp thông qua nhiều hình thức khác nhau, giúp doanh nghiệp thấu hiểu
khách hàng, từ đó sử dụng các công cụ cần thiết để thực hiện được các chiến lược
CSKH thụ động và CSKH chủ động. Hiệu quả mà hệ thống Contact Center mang lại
sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị quan hệ khách hàng, giữ chân và
làm hài lòng những khách hàng hiện hữu, phát triển và tìm kiếm những khách hàng
mới tiềm năng.
Xuất phát từ thực tế trên tác giả đã chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng dịch vụ
chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam thông qua Hệ
thống Contact Center ".
a. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu.
-

Mục tiêu: Đề xuất giải pháp sử dụng Contact Center nhằm nâng cao chất

lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Vietcombank
-

Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ CSKH của Trung tâm Hỗ trợ

khách hàng Vietcombank và Hệ thống Contact Center
-

Phạm vi nghiên cứu:

o Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Trung tâm Hỗ trợ
khách hàng – Ngân hàng TMCP Vietcombank
o Phạm vi thời gian: Từ năm 2013 - 2019
b.

Phương pháp nghiên cứu


3

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học:
-

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

-

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

-

Phương pháp phân tích tổng hợp

c. Tóm tắt nội dung chính của luận văn
Nội dung chính của luận văn gồm ba chương và phần kết luận.
Chương 1: Cơ sở lý luận chất lượng dịch vụ Chăm sóc khách hàng và
ứng dụng Hệ thống Contact Center trong Ngân hàng
Chương này tác giả tập trung nội dung về lý thuyết liên quan đến chất lượng
CSKH và hệ thống Contact Center.
Tiếp đó, tác giả đưa ra phần lý thuyết về các tiêu chí để đánh giá chất lượng
CSKH tại Ngân hàng.
Chương 2: Thực trạng về chất lượng dịch vụ Chăm sóc khách hàng
tại Vietcombank
Trước tiên tác giả giới thiệu chung về Ngân hàng Vietcombank và trung tâm
CSKH Vietcombank, sau đó tác giả phân tích chất lượng CSKH tại trung tâm theo 8
tiêu chí đã đưa ra trong chương 1. Tác giả đánh giá được các ưu nhược điểm trong
công tác CSKH tại Trung tâm.
Chương 3: Giải pháp ứng dụng Hệ thống Contact Center nhằm
nâng cao chất lượng dịch vụ Chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng
Vietcombank
Từ kết quả của việc phân tích hiện trạng CSKH và hỗ trợ khách hàng của
Vietcombank, các tiêu chí đạt và chưa đạt, tác giả đánh giá về các điều kiện khác về
nguồn nhân lực, nguồn tài chính, hiện trạng ứng dụng CNTT để đánh giá khả năng
ứng dụng hệ thống Contact Center tại ngân hàng, từ đó tác giả đưa ra giải pháp ứng
dụng hệ thống Contact Center tại ngân hàng Vietcombank, trong đó bao gồm giải
pháp về mặt công nghệ là hệ thống phần mêm Contact Center và giải pháp về hoàn
thiện các quy trình chăm sóc khách hàng tại trung tâm CSKH Vietcombank.
d. Kết luận

Bản luận văn với đề tài: “Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam thông qua Hệ thống Contact Center”
đã thực hiện:


4

[1] Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng CSKH và Hệ thống Contact Center.
[2] Đánh giá hiện trạng và chất lượng CSKH tại trung tâm CSKH theo 8 tiêu chí.
[3] Phân tích và đề xuất ứng dụng giải pháp Contact Center trong công tác

hỗ trợ khách hàng tại trung tâm CSKH – Ngân hàng TMCP VIETCOMBANK
Tuy nhiên với những hạn chế nhất định về lý luận, tầm nhìn còn hạn chế và
thời gian có hạn nên bài viết không tránh khỏi những sai sót, rất mong nhận được sự
góp ý của các thầy cô giáo để bài viết được hoàn thiện hơn.
Nhân đây, tôi cũng xin chân thành cảm ơn TS.Bùi Liên Hà và các thầy cô
giáo đã nhiệt tình hướng dẫn và đóng góp ý kiến cho tôi hoàn thành đề tài này.


5

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, khách hàng là nhân tố quyết định sự
tồn tại của mỗi một doanh nghiệp nói chung và của các ngân hàng nói riêng. Ngân
hàng nào dành được sự quan tâm và trung thành của khách hàng, ngân hàng đó sẽ
thắng lợi và ngày càng phát triển. Chiến lược kinh doanh lấy khách hàng làm trọng
tâm đang trở thành chiến lược quan trọng hàng đầu của các ngân hàng.
Trong CSKH, công tác hỗ trợ, tư vấn giải đáp và xử lý các vấn đề khiếu nại là
công tác quan trọng nhất giúp khách hàng có những trải nghiệm tích cực hoặc tiêu

cực về Ngân hàng/doanh nghiệp đó. Đa số các Ngân hàng/Doanh nghiệp lớn hiện
nay đều có các phòng ban chuyên môn thực hiện nhiệm vụ này và họ đã ứng dụng
phần mềm tổng đài (Call Center) để chăm sóc và hỗ trợ khách hàng. Tuy nhiên, xu
hướng hỗ trợ, tư vấn giải đáp để chăm sóc khách hàng cũng đã thay đổi và mở rộng
theo hướng đa kênh, đa nền tảng hơn. Trước đây Ngân hàng/doanh nghiệp chỉ cần
chăm sóc khách hàng qua điện thoại thì ngày nay, các kênh chăm sóc được mở rộng
hơn như qua website, qua mạng xã hội, qua diễn đàn. Tất cả các kênh (thoại, email,
sms, mạng xã hội..) được kết nối, tích hợp về một phần mềm, tại phần mềm này các
tư vấn viên được phân quyền để xử lý và tương tác giải đáp cho khách hàng. Xu
hướng này phù hợp với thói quen sử dụng của khách hàng đang ngày một thay đổi
như hiện nay. Do đó, việc xây dựng một hệ thống phần mềm để giúp bộ phận Hỗ trợ
khách hàng online có một công cụ chăm sóc khách hàng hiệu quả, giải đáp khách
hàng nhanh nhất, trên tất cả các kênh, từ đó để ngày càng thỏa mãn tốt hơn nhu cầu
của khách hàng, gia tăng giá trị cho khách hàng là một nhu cầu cấp thiết.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (VIETCOMBANK) là một trong
những ngân hàng thương mại lớn nhất cả nước với quy mô ngày càng mở rộng và
loại hình dịch vụ cung cấp ngày càng đa dạng nhằm mục đích đáp ứng ngày càng
cao nhu cầu của đại đa số các nhóm khách hàng khác nhau. Không nằm ngoài xu
hướng chung của ngành ngân hàng, hiện nay, vai trò của việc quản trị quan hệ khách
hàng đã được VIETCOMBANK nói chung, Trung tâm Hỗ trợ khách hàng
(TTHTKH) VIETCOMBANK nói riêng nhìn nhận là một trong những công cụ


6

chính, hữu hiệu trong cạnh tranh với các ngân hàng thương mại khác trong nước. Là
một trong những ngân hàng lớn, có lượng khách đông đảo nhưng theo đánh giá,
trong công tác CSKH, vẫn còn nhiều khách hàng chưa thật sự hài lòng với các dịch
vụ CSKH của ngân hàng, cũng như chưa thoả mãn với thái độ nhân viên ngân hàng
khi đáp ứng nhu cầu của họ. VIETCOMBANK đánh mất đi cơ hội để giữ chân

những khách hàng hiện hữu và phát triển mối quan hệ mật thiết với khách hàng khi
bỏ lỡ nhiều khách hàng tiềm năng. Điều này không những làm gia tăng lượng chi
phí khá lớn để tìm kiếm một khách hàng mới mà còn gây khó khăn trong việc thu
hút và duy trì những khách hàng hiện có.
Làm hài lòng khách hàng để giữ chân khách hàng hiện hữu và phát triển thêm
nhiều khách hàng mới là mục tiêu lớn nhất đang đặt ra hiện nay đối với TTHTKH –
Ngân hàng TMCP VIETCOMBANK. Vậy làm thế nào để tạo ra kênh tương tác tốt với
khách hàng, hỗ trợ khách hàng nhanh chóng từ đó làm hài lòng khách hàng? Làm thế
nào để biến những yêu cầu tư vấn về sản phẩm dịch vụ thành một cơ hội tiềm năng và
nhanh chóng chuyển hóa thành đơn hàng? Để thực hiện mục tiêu này, Ngân hàng
TMCP VIETCOMBANK cần triển khai hệ thống tổng đài giao tiếp khách hàng

- Contact Center, hệ thống hỗ trợ dịch vụ chăm sóc khách hàng tại trung tâm HTKH
nhằm giúp VIETCOMBANK duy trì và tạo lòng tin đối với khách hàng của mình.
Hệ thống Contact Center là một giải pháp CNTT được ứng dụng trong doanh
nghiệp với mục đích giúp doanh nghiệp CSKH toàn diện thông qua một nền tảng
hợp nhất. Hệ thống Contact Center cung cấp các kênh giao tiếp giữa khách hàng với
doanh nghiệp thông qua nhiều hình thức khác nhau, giúp doanh nghiệp thấu hiểu
khách hàng, từ đó sử dụng các công cụ cần thiết để thực hiện được các chiến lược
CSKH thụ động và CSKH chủ động. Hiệu quả mà hệ thống Contact Center mang lại
sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị quan hệ khách hàng, giữ chân và
làm hài lòng những khách hàng hiện hữu, phát triển và tìm kiếm những khách hàng
mới tiềm năng.
Xuất phát từ thực tế trên tác giả đã chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng dịch vụ
chăm sóc khách hàng Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam thông qua Hệ
thống Contact Center"


7

2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
Bernard Marr and Andy Neely (2004) đã có bài nghiên cứu về các rào cản và
các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng tại các TTDVKH và phân tích trường hợp điển
hình tại ngân hàng Saman tại Iran. Tác giả đã đưa ra cái nhìn tổng quát về lịch sử
hình thành và phát triển của dịch vụ chăm sóc khách hàng qua kênh đa phương tiện,
so sánh sự khác biệt giữa dịch vụ ngân hàng qua kênh đa phương tiện với ngân hàng
truyền thống, từ đó nêu ra những thuận lợi và thách thức trong phát triển dịch vụ.
Đặc biệt, bài viết đã đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của các
TTDVKH trên cơ sở phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích mô hình
tương quan hồi quy, từ đó xem xét mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến chất
lượng dịch vụ khách hàng tại TTDVKH của Ngân hàng Saman, đánh giá nhân tố
nào là thuận lợi, nhân tố nào là rào cản. Kết quả nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc chỉ
ra rằng vấn đề văn hóa – xã hội và vấn đề quản lý có ảnh hưởng lớn đến chất lượng
dịch vụ cung cấp qua kênh đa phương tiện, trong khi đó vấn đề tài chính và vấn đề
kỹ thuật thì không có ảnh hưởng nhiều. Tuy nhiên, bài viết chưa đưa ra được
khuyến nghị nào về biện pháp hạn chế rào cản ảnh hưởng đến sự phát triển dịch vụ
tại trung tâm này.
Mobayen N Penny Reynolds (2010) đã phân tích tác động của dịch vụ ngân
hàng qua kênh đa phương tiện trong việc giành được lợi thế cạnh tranh. Cụ thể, bài
nghiên cứu đã khẳng định được những lợi ích trong xã hội đa phương tiện ngày nay.
Bên cạnh đó, tác giả đã tìm ra được các nhân tố ảnh hưởng tới việc nâng cao và phát
triển các TTDVKH, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm phát triển các TTDVKH trong
tương lai. Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh rằng, để phát triển các TTDVKH ở một
quốc gia và gia nhập thị trường toàn cầu cũng như trở thành thành viên của các tổ
chức quốc tế như WTO thì tồn tại một hệ thống ngân hàng hiệu quả là yêu cầu cơ
bản, trong đó phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng qua kênh đa phương tiện
(chăm sóc qua các TTDVKH) có vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả hoạt động
của hệ thống ngân hàng.
Ngoài ra, các bài viết trên trên các blog, các website liên quan đến quản trị quan
hệ khách hàng và việc ứng dụng các hệ thống CRM, hệ thống Contact Center trong

8

việc nâng cao năng lực quản trị quan hệ khách hàng trong các doanh nghiệp nói
chung và trong các ngân hàng TMCP nói riêng. Tác giả xin được tóm lược một số
đề tài nghiên cứu có liên quan đến các vấn đề như: Quản trị quan hệ khách hàng tại
các công ty, doanh nghiệp; Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng TMCP; Ứng
dụng các hệ thống CRM, hệ thống Contact Center vào quản trị quan hệ khách hàng.
Trần Thị Thu Hiền (2011) với đề tài Luận văn “Quản trị quan hệ khách hàng
tại ngân hàng TMCP - Chi nhánh Huế” đã nghiên cứu việc triển khai CRM tại chi
nhánh Huế, rút ra một số nguyên nhân, tồn tại chủ yếu và đề xuất một số giải pháp
năng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng tại đây, góp phần nâng cao lòng
trung thành của khách hàng đối với ngân hàng.
Phạm Xuân Thủy (ĐH Đà Nẵng, 2012) khi nghiên cứu về Luận văn “Hoàn
thiện công tác CSKH tại NHTMCP Kỹ thương Việt Nam - CN Đà Nẵng” đã cung
cấp khung lý thuyết về hoạt động CSKH tại NHTMCP Kỹ thương Việt Nam - CN
Đà Nẵng, tổng kết những thành quả đạt được và nêu ra một số tồn tại trong hoạt
động CSKH của ngân hàng, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt
động CSKH. Đề tài cho rằng việc CSKH tốt sẽ mang lại cho ngân hàng nhiều lợi
ích như tạo sự trung thành của khách hàng, CSKH là công cụ xúc tiến bán hàng hiệu
quả nhất. Việc tăng cường hoạt động CSKH giúp cho ngân hàng nâng cao hình ảnh,
tăng cường khả năng cạnh tranh đồng thời làm tăng năng suất, doanh thu, thị phần
và lợi nhuận cho ngân hàng.
Nhóm Phan Văn Nguyên, Võ Lê Nghĩa (ĐH Thương Mại HN 2012), với đề tài
Nghiên cứu khoa học “Thực trạng ứng dụng hệ thống CRM trong doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay và giải pháp” đã nghiên cứu hiện trạng ứng dụng triển khai hệ thống
CRM trong việc quản trị quan hệ khách hàng tại các doanh nghiệp Việt Nam và đưa ra
các điều kiện và quy trình để triển khai hệ thống CRM, cũng như đưa ra các vấn đề khó
khăn, các yếu tố để ứng dụng thành công hệ thống CRM tại doanh nghiệp.

3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, lý
luận về Hệ thống Contact Center và nghiên cứu đánh giá hiện trạng chất lượng công
tác hỗ trợ CSKH tại Trung tâm VCC. Tác giả đề xuất giải pháp sử dụng Contact
Center nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Vietcombank


9

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
-

Lý luận và thực tiễn liên qua đến chất lượng dịch vụ CSKH của Trung tâm

Hỗ trợ khách hàng Vietcombank và Hệ thống Contact Center
4.2. Phạm vi nghiên cứu
-

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Trung tâm Hỗ trợ

khách hàng – Ngân hàng TMCP Vietcombank
-

Phạm vi thời gian: Từ năm 2013 - 2019

5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Đây là nguồn dữ liệu thu thập được từ các kết quả đã được công bố như các tài
liệu ở sách giáo trình, sách tham khảo về quản trị, tạp chí, website có liên quan đến
QT QHKH, ứng dụng hệ thống CRM, ứng dụng hệ thống Contact Center trong QT
QHKH. Những tài liệu của Ngân hàng TMCP Vietcombank về công tác đánh giá
hoạt động CSKH. Trên cơ sở phân tích, tổng hợp tài liệu và số liệu đã giúp tôi có
những đánh giá, nhìn nhận sâu hơn về các vấn đề. Từ đó trên cơ sở khái quát hóa,
hệ thống hóa để tổng hợp các tài liệu theo các vấn đề đang nghiên cứu thật logic và
hệ thống
5.2. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
Để có thêm những thông tin về hoạt động quản trị khách hàng tại TTHTKH –
Ngân hàng TMCP Vietcombank, tác giả thực hiện phỏng vấn Ban giám đốc, các
trưởng phòng của TTHTKH, trưởng phòng và Phó giám đốc trung tâm CNTT –
Ngân hàng TMCP Vietcombank.
5.3. Phương pháp phân tích tổng hợp
Từ những tư liệu, số liệu đã thu thập được, tác giả tiến hành phân tích điều tra, quan
sát, so sánh với các tài liệu chuyên ngành để từ đó có cơ sở để nhận xét và đánh giá.

6. Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu gồm
3 chương:


10

Chương 1: Cơ sở lý luận chất lượng dịch vụ Chăm sóc khách hàng
và ứng dụng Hệ thống Contact Center trong Ngân hàng
Chương 2: Thực trạng về chất lượng dịch vụ Chăm sóc khách hàng
tại Vietcombank
Chương 3: Giải pháp ứng dụng Hệ thống Contact Center nhằm
nâng cao chất lượng dịch vụ Chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng

Vietcombank


11

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
VÀ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG CONTACT CENTER TRONG NGÂN HÀNG
1.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
1.1.1. Chất lượng

“Chất lượng là một khái niệm quen thuộc với cuộc sống từ thời cổ đại.
Tuy nhiên, chất lượng cũng là một phạm trù khá phức tạp, khi hiện nay có
khoảng trên 400 khái niệm về chất lượng. Việc đưa ra các khái niệm chất
lượng khác nhau phụ thuộc theo từng thời kỳ phát triển và theo nhiều hướng
tiếp cận. Trong những năm trước đây, quan điểm của các quốc gia cho rằng để
đánh giá chất lượng của một sản phẩm phụ thuộc vào giá trị sử dụng của sản
phẩm, cụ thể chất lượng sản phẩm là tổng hợp các đặc tính kỹ thuật, kinh tế
của sản phẩm phản ánh giá trị sử dụng và chức năng của sản phẩm đó. Quan
điểm này được xem xét dưới góc độ của nhà sản xuất.“Theo đó, chất lượng
sản phẩm được xem xét biệt lập, tách rời với nhu cầu, sự biến động của thị
trường, hiệu quả kinh tế và các điều kiện của một doanh nghiệp. Thời gian sau
đó, một vài người nghĩ chất lượng như sự tuyệt hảo, một vài người khác lại
nghĩ chất lượng đồng nghĩa với việc không có sai hỏng trong sản xuất chế tạo
hay dịch vụ,“cũng có người khác cho rằng chất lượng liên quan đến đặc tính
của sản phẩm và giá.
Hiện nay, hầu hết những nhà quản trị tin rằng mục đích chính của việc
theo đuổi chất lượng là làm thỏa mãn khách hàng, theo đó sản phẩm và dịch
vụ có chất lượng“khi tổng hợp các đặc tính và đặc điểm của chúng làm thỏa
mãn nhu cầu khách hàng. Việc xem xét chất lượng như sự thỏa mãn nhu cầu

khách hàng thường được gọi là phù hợp với mục đích sử dụng. Tuy nhiên,
trong quan điểm này chất lượng đang được tiếp cận theo nghĩa hẹp khi mà
việc thỏa mãn nhu cầu chỉ phụ thuộc vào đặc tính sản phẩm. Những đặc tính
này phụ thuộc“nhiều vào những yếu tố kỹ thuật, công nghệ, nguyên vật liệu,


12

phương pháp sản xuất,…Trong khi đó, theo nghĩa rộng, người ta cho rằng
chất lượng là chất lượng thiết kế, sản xuất, bán và sử dụng đạt được sự thỏa
mãn cao nhất của khách hàng.
Theo đó, một khái niệm chất lượng được chấp nhận trên phạm vi quốc tế
đã được Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO) đưa ra. Theo Bộ tiêu chuẩn
ISO 9000, “Chất lượng là mức độ các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”
(ISO, 2008). Từ“quan điểm này có thể thấy rằng chất lượng không chỉ là việc
thỏa mãn về mặt kỹ thuật, quy cách sản phẩm hay một yêu cầu cụ thể nào đó
mà là sự thỏa mãn khách hàng về mọi phương diện. Vì vậy, hoạt động quản lý
chất lượng không“phải chỉ chú trọng đến những khía cạnh kỹ thuật thuần túy
mà còn phải quan tâm, kiểm soát được các yếu tố liên quan đến quá trình hình
thành, sử dụng, thanh lý“sản phẩm và cải tiến liên tục để chất lượng sản phẩm
ngày càng tốt hơn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng
1.1.2. Chất lượng dịch vụ

Trong một thời gian“dài, các nhà nghiên cứu đã cố gắng để định nghĩa và
đo lường về chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, tùy theo lĩnh vực, quan điểm kinh
tế mà chất lượng dịch“vụ được định nghĩa và đo lường theo những cách khác
nhau. Ta có thể hiểu, chất lượng dịch vụ là những gì khách hàng cảm nhận được, chất
lượng dịch được xác định dựa vào nhận thức hay cảm nhận của khách hàng giữa kỳ
vọng và thực“tế họ nhận được trong quá trình sử dụng một dịch vụ. Dưới đây xin đưa
ra một số định nghĩa tiêu biểu:

- Theo Hurbert (1995) thì“trước khi sử dụng dịch vụ, khách hàng đã hình
thành một kịch bản về dịch vụ đó. Khi kịch bản của khách hàng và nhà cung cấp
không giống nhau, khách hàng“sẽ không hài lòng, kéo theo chất lượng dịch vụ của
nhà cung cấp sẽ xấu đi.
- Theo Crolin và Tailor (1992) thì “sự hài lòng của khách hàng nên đánh giá
trong thời gian ngắn còn chất lượng dịch vụ nên đánh giá trên thái độ của khách
hàng về dịch vụ đó trong thời“gian dài.


13

- Theo Gronross (1984): Chất lượng dịch vụ nên được chia thành 2 phần là
chất lượng kỹ thuật (những gì“khách hàng nhận được) và chất lượng chức năng
(cách mà dịch vụ được cung cấp tới khách hàng).
- Theo Parasuraman (1988), chất lượng dịch vụ là mức độ khác nhau giữa sự
mong đợi của người tiêu dùng“về dịch vụ và nhận thức của họ về kết quả dịch vụ.
Từ định nghĩa này, tác giả Parasuraman đã khởi xướng để nghiên cứu định tính và
định lượng để đánh giá về chất“lượng dịch vụ.
- Trong mỗi lĩnh vực khác nhau và với mục đích khác nhau, có nhiều quan
điểm về chất lượng khác nhau.Tuy“nhiên có một định nghĩa về chất lượng được
thừa nhận ở phạm vi quốc tế, đó là định nghĩa của Tổ chức tiêu chuẩn hóa Quốc tế.
Theo điều 3.1.1 của tiêu chuẩn ISO“9000:2000 định nghĩa chất lượng là: “Mức độ
của một tập hợp có đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu” (Nguồn: Zeitham &
Bitner, 2000).
Với định“nghĩa trên, chất lượng là một khái niệm tương đối, có đặc điểm là:
 Mang tính chủ quan
 Thay đổi theo không gian, thời gian và điều kiện sử dụng
- Chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng cùng kết hợp với nhau để tạo
nên hình ảnh“thương hiệu doanh nghiệp và tạo ra chất lượng dịch vụ mà khách

hàng cảm nhận. Tiếp đó, chất lượng cảm nhận được so sánh với những kỳ vọng và
đánh giá thực“tế giúp khách hàng kiểm chứng được mình có hài lòng với dịch vụ
đang sử dụng hay không.
- Chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng luôn có mối quan hệ tương tác,
hỗ trợ lẫn nhau“để tạo nên chất lượng dịch vụ. Trong đó, chất lượng kỹ thuật được
xem là yếu tố cơ bản đòi hỏi bất kỳ một dịch vụ nào cũng có khả năng đáp ứng
được. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, doanh nghiệp thường tập trung cải thiện chất
lượng, trong đó“2 yếu tố cốt lõi của dịch vụ chức năng là thái độ làm việc của nhân
viên và các chính sách chăm sóc khách hàng. Những nhân viên bán hàng, tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng vừa được xem là bộ mặt của doanh nghiệp vừa là cầu nối
để doanh nghiệp“đến gần hơn với khách hàng. Quá trình tiếp xúc với khách hàng là


14

sự tương tác 2 chiều“truyền và nhận thông tin, nhân viên bán hàng vừa có thể giới
thiệu, tư vấn để khách hàng sử dụng các dịch vụ doanh nghiệp đang cung cấp, vừa
có thể thu thập được“những phản hồi từ phía khách hàng để doanh nghiệp hoàn
thiện chính sách của mình. Một nhân“viên bán hàng giỏi không chỉ mang doanh thu
về cho doanh nghiệp mà còn tạo được niềm tim, sự hài lòng cho khách hàng. Bởi
thế, để nâng cao chất lượng dịch vụ thì doanh nghiệp không những phải đào tạo đội
ngũ nhân vên chuyên nghiệp mà còn“phải đảm bảo lợi ích để họ toàn tâm cống hiến
lâu dài cho công ty. Bên cạnh việc đào tạo nhân viên thì các chính sách chăm sóc
khách hàng cũng là yếu tố cần “được doanh nghiệp quan tâm. Các chính sách chăm
sóc khách hàng không trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ như vai trò của
nhân viên, nhưng lại là yếu tố quan trọng để khách hàng cảm thấy hài lòng.
- Ngoài hai yếu tố trên, hình ảnh “cũng là một yếu tố cần được chú ý xây dựng
để tạo nên chất lượng dịch vụ hoàn hảo. Ngoài thương hiệu, hình ảnh còn chỉ đến
không gian, nơi mà khách hàng tiêu“dùng dịch vụ.
- Việc cải thiện chất lượng kỹ “thuật và chất lượng chức năng sẽ tạo ra hình ảnh

về mặt thương hiệu, cùng với “những nỗ lực của doanh nghiệp trong thiết kế không gian
phục vụ khách hàng sẽ tạo nên chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt nhất kỳ vọng và hài lòng
khách hàng. Trên“cơ sở các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ nhiều “mô hình nghiên
cứu đo lường chất lượng dịch vụ được tác giả trên thế giới đề xuất.

Chất lượng“là khái niệm đặc trưng cho khả năng thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng. Vì vậy, sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng thì bị coi là kém chất lượng cho dù trình độ công nghệ sản xuất có hiện
đại đến đâu đi nữa. Đánh“giá chất lượng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm
người tiêu dùng. Cùng một mục đích sử dụng như nhau, sản phẩm nào thỏa mãn
nhu cầu tiêu dùng cao hơn“thì chất lượng cao hơn.
1.1.3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng
Đã từng có rất nhiều“quan điểm và khái niệm về chăm sóc khách hàng như:
Theo Fitzsimon: Chăm sóc khách hàng là cung cấp sản phẩm, dịch vụ trọn gói
cho khách hàng.


15

Với rất nhiều quan“điểm khác nhau về chăm sóc khách hàng, tất cả các quan
điểm đó đều hướng tới việc khắng định chăm sóc khách hàng là nhằm tạo sự thỏa
mãn toàn diện cho khách hàng. Trên sự nhìn nhận các khái niệm đó, một khái niệm
đầy đủ nhất về chăm sóc“khách hàng và sự thỏa mãn khách hàng được Howerd
Senter (2000) đưa ra như sau:
- Dịch vụ chăm sóc“khách hàng (hay dịch vụ khách hàng – Customer Care)
là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong
đợi của khách hàng, tức là“phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được
phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có.
Như vậy chăm sóc“khách hàng là một bộ phận quan trọng của lý thuyết
Marketing. Trước hết, chăm“sóc khách hàng là một bộ phận cấu thành của sản

phẩm cung cấp cho khách hàng. Trong 3 cấp độ của sản phẩm thì cấp độ 3 này
chính là vũ khí cạnh tranh của công ty. Các dịch vụ chăm sóc khách hàng của cấp
độ này sẽ ngày càng phong“phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị trường. Cạnh
tranh hiện nay không chỉ là“cạnh tranh về sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà máy
của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh. Một trong
những dịch vụ đó tức là làm“tốt công tác chăm sóc khách hàng.
Chăm sóc khách hàng“không có nghĩa là nếu với một sản phẩm hay dịch vụ
tồi mà có công tác chăm sóc khách hàng tốt thì vẫn giữ được khách hàng. Có 3 yếu
tố then chốt quyết định việc“làm thỏa mãn khách hàng, đó là:
 Các yếu tố sản phẩm
 Các yếu tố thuận tiện
 Các yếu tố con người
Yếu tố nào là quan“trọng nhất? Trên một phương diện nào đó, điều này phụ
thuộc vào từng tình huống. Tuy nhiên, một điều hiển nhiên rằng nếu sản phẩm được
bán rộng rãi trên thị trường “với cùng một mức giá, cùng một chất lượng dịch vụ,
yếu tố con người trở nên quan trọng. Khi đó khách hàng sẽ chọn sản phẩm nào mà
khi đến mua khách hàng“được chào đón niềm nở, ân cần, chu đáo…tức là khách
hàng sẽ chọn sản phẩm nào có công tác chăm sóc khách hàng tốt hơn.


16

Có thể nhận thấy điều“mà mọi khách hàng, dù là khách hàng cá nhân hay
doanh nghiệp đều mong“muốn hơn cả từ hàng hóa, dịch vụ mà họ mua là chúng
phải hoàn toàn đáng tin cậy. Tất cả những nụ cười thân thiện và những lời chào mời
lịch sự không thể bù đắp“cho những sản phẩm không đánh tin cậy hay những dịch
vụ không đạt“tiêu chuẩn. Công tác chăm sóc khách hàng chỉ có thể được công nhận
là tốt nếu nó gắn liền với một sản“phẩm chất lượng hay một dịch vụ tốt.
Mặt khác, chăm sóc khách“hàng không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ của các
nhân viên bán hàng hay các nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Bất

kỳ cá nhân nào trong doanh nghiệp “cũng phải thực hiện một nhiệm vụ nào đó cho
một số người khác trong doanh“nghiệp mình, tức là ai cũng có khách hàng và đó là
các khách hàng bên trong doanh“nghiệp.
1.1.4. Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
Có nhiều định nghĩa được“đề xuất tập trung vào nhu cầu và yêu cầu của khách
hàng. Lấy ví dụ, trong Lewis and Booms (1983) nghĩ rằng chất lượng dịch vụ là
một biện pháp để xác định mức“độ dịch vụ để đáp ứng mong đợi của khách hàng,
còn trong Creedon (1988) cũng nhấn mạnh rằng chất lượng dịch vụ phải cung cấp
một dịch vụ tốt hơn mong đợi“của khách hàng.
Cách sử dụng “kỳ vọng” trong tài liệu chất lượng dịch vụ chăm sóc khách
hàng khác khi so sánh với cách“sử dụng của nó trong tài liệu về sự hài lòng của
khách hàng. Trong tài liệu về sự “hài lòng, “kỳ vọng” được coi là “đoán” mà khách
hàng nghĩ rằng nó có thể xảy ra “trong giao dịch tiếp theo. Có thể nói rằng “kỳ
vọng” là dự đoán của khách hàng“về sự xuất hiện của xác suất của các sự kiện tiêu
cực và tích cực nếu khách hàng “tham gia vào một số hành vi (Oliver, 1981). Tuy
nhiên, trong tài liệu về chất “lượng dịch vụ cho rằng “kỳ vọng” là mong muốn của
người tiêu dùng; Điều này“có nghĩa là sự mong đợi là những gì nhà cung cấp dịch
vụ nên cung cấp. Trong“thực tế khách hàng mong đợi luôn bị ảnh hưởng bởi kinh
nghiệm trong quá khứ. Oliver (1977, trích dẫn ở Barbara và Vincent, 1990, trang
12)

nhận thấy chất lượng“dịch vụ là sự liên tục và cụ thể, có định lượng chứ không

phải là sự “đoán” theo các giao dịch tiếp theo của khách hàng.