luận văn tháp dụng thể điểm cân bằng trong việc thực hiện chiến lược tại phòng kinh doanh bản quyền – trung tâm quảng cáo và dịch vụ truyền hình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI PHÒNG KINH
DOANH BẢN QUYỀN – TRUNG TÂM QUẢNG CÁO
VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

PHẠM SƠN TÙNG

Hà Nội – 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI PHÒNG KINH
DOANH BẢN QUYỀN – TRUNG TÂM QUẢNG CÁO
VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Phạm Sơn Tùng
Người hướng dẫn: PGS. TSKH. Nguyễn Văn Minh

Hà Nội – năm 2019


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Cơ
sở lý luận là tham khảo từ sách, báo, các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu
tham khảo. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả
trình bày trong Luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực và
khách quan.

Hà Nội, ngày

tháng

Tác giả

Phạm Sơn Tùng

năm 2019


LỜI CẢM ƠN
Thời gian hai năm tham gia chương trình Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh do Đại
học Ngoại thương (FTU) tổ chức đã cung cấp cho tôi kiến thức tiên tiến nhất về
quản lý kinh doanh. Tôi muốn nhân cơ hội này để gửi lời cảm ơn đến tất cả các
giảng viên đã nhiệt tình dẫn dắt tôi trong tất cả các môn học quan trọng mà qua đó

tôi đã được trang bị nhiều cách suy nghĩ khoa học và giải quyết vấn đề. Kiến thức
và kỹ năng mà tôi đã học được từ chương trình đã giúp tôi rất nhiều trong công việc
hiện tại và tương lai.
Tôi muốn cảm ơn tất cả các bạn cùng lớp tại Trường Đại học Ngoại thương đã
giúp đỡ tôi rất nhiều và cung cấp cho tôi điều kiện thuận lợi và bầu không khí học
tập thân thiện, cởi mở. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng trao đổi kinh nghiệm làm việc
trong các lĩnh vực khác nhau, điều này cũng rất hữu ích trong tương lai cho công
việc của mỗi người.
Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn đến các đồng nghiệp của tôi trong Trung tâm
Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình đã chia sẻ với tôi ý kiến và kiến thức về công ty.

Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, tôi xin chân thành cảm ơn
PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá
trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................a
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................b
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT...............................................................................e
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU............................................................................f
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ.................................................................g
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN......................................................... i
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG..........6
1.1 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược............................................6
1.1.1 Khái niệm chiến lược.................................................................................6
1.1.2 Thực hiện chiến lược.................................................................................7
1.2 Tổng quan về Thẻ điểm Cân bằng BSC........................................................8
1.2.1 Giới thiệu chung về Thẻ điểm Cân bằng....................................................8

1.2.2 Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ điểm Cân bằng..................................... 10
1.2.3 Cấu trúc của Thẻ điểm Cân bằng............................................................. 11
1.2.4 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng............................................. 19
1.2.5 Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi chiến lược..................20
1.2.6 Các điều kiện cần thiết để doanh nghiệp áp dụng BSC:..........................23
1.3 Các bước xây dựng và triển khai chiến lược bằng Thẻ điểm cân bằng....27
1.3.1 Năm bước cơ bản khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng................................. 27
1.3.2 Chín bước khi xây dựng và thực hiện Thẻ điểm Cân bằng.......................29
1.3.3 Các yếu tố cần xem xét để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng ứng dụng trong
việc thực hiện chiến lược.................................................................................. 33
CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI PHÒNG KINH DOANH BẢN
QUYÈN – TRUNG TÂM QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH
BẰNG CÔNG CỤ BSC......................................................................................... 35
2.1 Tổng quan về Trung tâm Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình..................35
2.1.1. Lịch sử hình thành.................................................................................. 35
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của TVAd........................................................................ 38
2.1.3 Các lợi thế cạnh tranh của TVAd............................................................. 40


2.2 Triển khai xây dựng chiến lược tại TVAd và Phòng KDBQ.....................41
2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và chiến lược...................................... 41
2.2.2 Khảo sát hiện trạng của TVAd................................................................. 42
2.2.3 Xây dựng chiến lược – Khung chiến lược................................................ 44
2.2.4 Xác định mục tiêu chiến lược................................................................... 45
2.2.5 Xây dựng bản đồ chiến lược.................................................................... 47
2.2.6 Xây dựng Thước đo kết quả - Chỉ tiêu đo lường......................................48
2.2.7 Xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại TVAd ở các cấp.................................... 54
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT TRIỂN KHAI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI PHÒNG KINH DOANH BẢN
QUYỀN – TRUNG TÂM QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH.64 3.1

Triền khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc thực hiện chiến lược . 65
3.1.1 Hỗ trợ từ các nhà quản lý chính............................................................... 65
3.1.2 Nhu cầu của TVAd và Phòng KDBQ cho hệ thống quản lý chiến lược mới65
3.1.3 Phạm vi tổ chức....................................................................................... 66
3.1.4 Dữ liệu sẵn có.......................................................................................... 67
3.1.5 Tài nguyên sẵn có.................................................................................... 68
3.2 Đánh giá khó khăn, thuận lợi của TVAd và Phòng KDBQ để áp dụng
BSC trong việc thực hiện chiến lược................................................................. 69
3.2.1 Khảo sát Ban Giám đốc........................................................................... 69
3.2.2 Các thuận lợi và khó khăn....................................................................... 71
3.3 Đề xuất cho việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc thực hiện chiến
lược tại TVAd và Phòng KDBQ........................................................................ 72
3.3.1 Mục tiêu chính của việc áp dụng BSC trong TVAd và Phòng KDBQ.......72
3.3.2 Khuyến nghị duy trì BSC.......................................................................... 74
PHẦN KẾT LUẬN................................................................................................ 79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 80
PHỤ LỤC................................................................................................................A
Phụ lục 1: Các câu hỏi phỏng vấn sâu cho giám đốc và người quản lý...........A
Phụ lục 2 : Bảng câu hỏi khảo sát cho người quản lý và nhân viên................C


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Đài Truyền hình Việt Nam

VTV

Trung tâm Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình

TVAd

Phòng Kinh doanh Bản quyền

Phòng KDBQ

Ban Giám đốc

BGĐ

Thẻ điểm cân bằng

BSC


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng.................................................... 13
Bảng 1.2: Các thước đo viễn cảnh khách hàng thường được sử dụng...........................15
Bảng 1.3: Các thước đo quy trình kinh doanh nội bộ thường được sử dụng..............17
Bảng 1.4: Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên thường được sử dụng........19
Bảng 2.1: Thông tin nhân sự của TVAd................................................................................... 41
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của TVAd từ năm 2015 đến năm 2017........................ 44
Bảng 2.3: Thước đo Viễn cảnh Tài chính của TVAd.......................................................... 51
Bảng 2.4: Thước đo Viễn cảnh Khách hàng của TVAd...................................................... 52
Bảng 2.5: Thước đo Viễn cảnh Quy trình nội bộ của TVAd............................................. 53
Bảng 2.6: Thước đo Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển của TVAd................................... 56
Bảng 2.7: Thẻ điểm cân bằng tại TVAd................................................................................... 56
Bảng 3.1: Kết quả tiêu chí thực hiện chiến lược của TVAd.............................................. 68
Bảng 3.2: Tình trạng nhân viên tại TVAd và Phòng KDBQ............................................ 71
Bảng 3.3: TVAd và Phòng KDBQ sẵn sàng áp dụng BSC.............................................. 72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Thực hiện chiến lược với thẻ điểm cân bằng....................................................... .8
Hình 1.2: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động.......................9
Hình 1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm Cân bằng............................................................................. 11
Hình 1.4: Các mục tiêu trong Viễn cảnh khách hàng......................................................... 14
Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ............................................................... 16
Hình 1.6: Mối quan hệ nhân quả giữa các Viễn cảnh của mô hình BSC...................... 18
Hình 1.7: Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành động.................................. 20
Hình 1.8: Các tiêu chuẩn lựa chọn khi bắt đầu Thể điểm Cân bằng............................. 23
Hình 1.9 Các dấu hiệu cần một Hệ thống Đo lường Hiệu suất mới..........................26
Hình 1.10: Khung 9 bước để triển khai Thẻ điểm Cân bằng........................................... 29
Hình 1.11: Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng để tìm kiếm các thông tin.............................. 30
Hình 2.1: Thị phần thị trường truyền hình năm 2017.......................................................... 36
Hình 2.2: Cơ cấu Tổ chức của TVAd......................................................................................... 38
Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện sự gia tăng doanh thu từ năm 2015 đến 2017...................44
Hình 2.4: Sơ đồ chiến lược TVAd năm 2020......................................................................... 48
Hình 3.1: Mục tiêu chính của việc áp dụng BSC trong TVAd và Phòng KDBQ......74
Hình 3.2 Hệ thống báo cáo dựa trên BSC và KPI................................................................ 79

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN


Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard và chỉ số hiệu suất KPI hiện nay được
ứng dụng vào để quản lý mục tiêu, xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp theo
các viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển một
cách rộng rãi ở trên thế giới và ở Việt Nam. Ở trong một tổ chức, Thẻ điểm cân
bằng vừa là một hệ thống quản lý chiến lược, vừa là một công cụ để trao đổi thông
tin. Thẻ điểm cân bằng BSC giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 viễn cảnh Tài chính, khách hàng,

quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.Trên mỗi viễn cảnh BSC diễn giải chiến lược
chiến lược thành các mục tiêu và sử dụng các thước đo hiệu suất để đo lường việc
thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC đánh giá rõ nét và định hướng rõ nét tương lai
của một doanh nghiệp.
Mục đích của luận văn là ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng Balanced
Scorecard (BSC) và KPI để áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong việc thực hiện chiến
lược tại Phòng Kinh doanh Bản quyền – Trung tâm Quảng cáo và Dịch vụ Truyền
hình” bao gồm 03 chương:
Chương 1: Luận văn trình bày các khái niệm, bản chất của chiến lược và việc
thực hiện chiến lược. Lý thuyết về thẻ điểm cân bằng như: Khái niệm, cấu trúc, bản
đồ chiến lược, các chỉ số KPI trong các phương diện tài chính, khách hàng, quy
trình kinh doanh nội bộ và đào tạo - phát triển. Đây là các cơ sở lý luận để tiến hành
xây dựng chiến lược bằng Thẻ điểm Cân bằng tại Phòng KDBQ – TVAd ở Chương
2.
Chương 2: Luận văn đã trình bày cách tiến hành xây dựng chiến lược tại
Phòng KDBQ - TVAd trên cơ sở ứng dụng mô hình Thẻ điểm Cân bằng. Ngoài ra,
chương này còn đưa ra các thước đo và hành động để thực hiện chiến lược tại
Phòng KDBQ và TVAd.
Chương 3: Luận văn đã đưa ra đề xuất để áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong
việc thực hiện chiến lược tại Phòng KDBQ – TVAd và phân tích được nhu cầu, tính
sẵn sàng của TVAd trong việc thực hiện chiến lược bằng Thẻ điểm Cân bằng. Từ


các kết quả, đánh giá BSC để thấy được điểm mạnh, điểm yếu để phát huy điểm
mạnh và khắc phục điểm yếu, tìm ra các giải pháp điều chỉnh phù hợp.
Để thực hiện được các nhiệm vụ trên thì luận văn sử dụng các phương pháp
nghiên cứu cơ bản sau: phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, khảo sát và
phỏng vấn chuyên gia.
Việc nghiên cứu các nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng công cụ BSC vào thực
hiện chiến lược tại Phòng Kinh doanh Bản quyền – Trung tâm Quảng cáo và Dịch

vụ Truyền hình, luận văn đã bước đầu xây dựng được một phương pháp có thể áp
dụng để thực hiện chiến lược tại công ty. Luận văn áp dụng các chỉ số hiệu suất mà
công ty đang sử dụng để đo lường các mục tiêu trên các viên cảnh và luận văn đã
đưa ra được bản đồ chiến lược của công ty. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn,
tôi có đưa ra đề xuất ứng dụng BSC để triển khai thực hiện chiến lược của công ty
trong giai đoạn 2020 và mong muốn có được sự ủng hộ của lãnh đạo công ty trong
việc thực hiện để giúp việc quản lý thực hiện chiến lược hiệu quả hơn.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.1 Lí do chọn đề tài:
Việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chỉ dựa vào
các chỉ số tài chính thì chưa đủ, không phản ánh được một cách toàn diện khi mà
hoạt động của tổ chức ngày càng chuyển dần từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình,
tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Để khắc phục những vấn
đề này Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard: BSC) được ra đời và phát
triển bởi Robert Kaplan và David Norton để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ
chức, giúp tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước
đo cụ thể xoay quanh bốn Viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh
nội bộ và đào tạo - phát triển.
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo
lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc
trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992. Thực chất Thẻ
điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm
chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những
mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Nó cung cấp một cơ cấu cho
việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp
tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách

hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó,
Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo
lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận
và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và
chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh
nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội
dung của Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 viễn cảnh: tài chính, khách
hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển thông qua việc
xây dựng các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu, các sáng kiến.


2

Trung tâm Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình (TVAd) - Trung tâm chức năng
của Đài Truyền hình Việt Nam là một công ty về quảng cáo lớn nhất Việt Nam. Đài
Truyền hình Việt Nam cũng là đơn vị truyền hình miễn phí chiếm lĩnh thị trường
lớn nhất tại Việt Nam. Tuy nhiên, TVAd vẫn là một công ty sở hữu nhà nước do đó
luôn phải đối mặt với các vấn đề về quản lý và thực hiện chiến lược. Chiến lược sẽ
thay đổi rất nhiều khi được thực hiện trong thực tế dẫn đến việc các thành quả đạt
được cá nhân và đơn vị Phòng không phù hợp với các tiêu chí công ty. Các vấn đề
mà TVAd và Phòng Kinh doanh Bản quyền (Phòng KDBQ) gặp phải một phần do
việc thực hiện chiến lược gây ra. Các vấn đề này vẫn có thể giải quyết trong các
năm trước tuy nhiên thời điểm hiện tại khi mà thị trường quảng cáo và thị trường
phim truyện ngày càng cạnh tranh, TVAd sẽ phải tìm ra một phương thức để hoàn
thiện và quản lý nội bộ tốt hơn. Hiện nay, Thẻ điểm Cân bằng được áp dụng ngày
càng phổ biến tại Việt Nam và là một công cụ kết hợp bao gồm 3 tác dụng chính:
Đo lường, giao tiếp và thực hiện chiến lược và thể hiện các nhiệm vụ, chiến lược
thành các thước đo và mục tiêu để giúp việc thực hiện dễ dàng hơn. Áp dụng công
cụ Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng

cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến
khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả
cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành
mục tiêu chung của công ty. Theo đó, tác giả chọn chủ đề “Áp dụng Thể điểm Cân
bằng trong việc thực hiện chiến lược tại Phòng Kinh doanh Bản quyền – Trung tâm
Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình”.
1.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho việc thực
hiện chiến lược tại Phòng KDBQ – TVAd.
Về mặt nội dung, luận văn tập trung nghiên cứu việc áp dụng công cụ BSC và
KPI trong việc thực hiện chiến lược tại Phòng KDBQ - TVAd.
Về mặt dữ liệu, luận văn tập trung khai thác dữ liệu tại TVAd trong năm 2015
– 2017.


3

Về mặt không gian, hiện nay TVAd có 02 chi nhánh, phần khảo sát tập trung
tại chi nhánh chính ở Hà Nội.
1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ của luận văn:
Mục tiêu luận văn nghiên cứu là việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc
thực hiện chiến lược tại Phòng Kinh doanh Bản quyền - Trung tâm Quảng cáo và
Dịch vụ Truyền hình.
Với mục tiêu nghiên cứu như trên, tác giả thực hiện các nhiệm vụ như sau:
Nhiệm vụ 1: Làm rõ về lý thuyết xây dựng chiến lược, lý thuyết của Thẻ điểm
cân bằng, KPI và việc xây dựng chiến lược bằng công cụ Thẻ điểm cân bằng cho
doanh nghiệp.
Nhiệm vụ 2: Triển khai xây dựng quản lý thực hiện chiến lược của Phòng
Kinh doanh Bản quyền TVAd bằng phương pháp Thẻ điểm cân bằng.
Nhiệm vụ 3: Đánh giá các điều kiện và đề xuất giải pháp để áp dụng Thẻ điểm

cân bằng vào việc thực hiện chiến lược tại Phòng Kinh doanh Bản quyền – TVAd.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Mô hình Lý thuyết
Để xây dựng kế hoạch cho TVAd và Phòng KDBQ áp dụng BSC, mô hình
chín bước của Balanced Scorecard Institute (là tổ chức đào tạo và tư vấn hàng đầu
thế giới chuyên sâu về quản trị chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý) sẽ được
kết hợp với mô hình năm bước của Brett Knowles để xây dựng một mô hình phù
hợp. Chi tiết của các mô hình sẽ được đề cập tại Chương 1.
1.4.2 Thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hai nguồn chính:
-

Sách và các nghiên cứu khoa học: Để nghiên cứu về lịch sử của BSC và các
kinh nghiệm ứng dụng BSC.


4

- Báo cáo của TVAd: Để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và tình hình thực tế của
công ty.
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Phỏng vấn sâu: Phỏng vấn sâu được áp dụng cho Giám đốc của TVAd và hai
quản lý của Phòng KDBQ để hiểu được sâu sắc về chiến lược công ty và quy trình
hoạt động tại Phòng KDBQ.
Khảo sát: Người tham gia khảo sát là tất cả nhân viên tại Phòng KDBQ (10
nhân viên) và 4 quản lý từ Phòng Kế hoạch Tài Chính và Phòng Kinh doanh Quảng
cáo. Mục đích của khảo sát này là để làm rõ về mức độ nhận thức của nhân viên về
chiến lược của TVAd. Từ đó, tác giả có thể hiểu sâu hơn về thực hiện chiến lược
hiện tại tại TVAd.

1.4.3 Phân tích dữ liệu
Để đạt được các kết quả chính xác, phần mềm Excel sẽ được sử dụng để phân
tích dữ liệu.
Các dữ liệu khác sẽ được thu thập, đánh giá và thực hiện số liệu thống kê.
1.5 Ý nghĩa của luận văn:
Về mặt lí luận, luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về phương
pháp Thẻ điểm Cân bằng áp dụng trong doanh nghiệp kinh doanh, đặc biệt là lĩnh
vực quảng cáo và bản quyền.
Về thực tiễn, luận văn có thể đưa ra quy trình xây dựng thẻ điểm căn bằng cho
Phòng Kinh doanh Bản quyền trong việc thực hiện chiến lược và quản trị của công
ty.
1.6 Cấu trúc luận văn
Luận văn gồm 83 trang, 14 bảng, 17 hình. Ngoài lời cảm ơn, lời mở đầu, kết
luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính được chia làm 3
chương:
- Chương 1: Tổng quan lý thuyết về Thẻ điểm Cân bằng;


5

- Chương 2: Xây dựng chiến lược tại Phòng Kinh doanh Bản quyền và Trung
tâm Quảng cáo và dịch vụ Truyền hình bằng BSC;
- Chương 3: Đề xuất triển khai áp dụng BSC để thực hiện chiến lược tại
Phòng KDBQ và TVAd.


6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược
Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lược chỉ thực sự bắt đầu được
nghiên cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX. Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến
lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh
doanh" ra đời. Trên thực tế hiện nay quan niệm về chiến lược kinh doanh được
chia ra làm nhiều cấp độ khác nhau như: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh; Chiến lược chức năng; Chiến lược kinh doanh quốc tế... và có
nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược như:
Theo Alfred Chandler thì "Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục
tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó".
Michael E. Porter nhà sáng lập và là nhà đi đầu trong lĩnh vực quản trị chiến
lược cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có
thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường. Sự
khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối
thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương với chi phí thấp hơn.

Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton (2003) thì: "Chiến lược của một tổ
chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông khách hàng
và dân chúng".
Theo đó, chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu
cơ bản cùng các chính sách, các giải pháp, nhằm sử dụng một cách tốt nhất mọi
nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong
một thời gian nhất định. Chiến lược kinh doanh là việc xác định mục tiêu cơ bản,
dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn các tiến trình và phân bổ các nguồn
lực cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu đó.


7

1.1.2 Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần
thiết cho việc triển khai biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự
thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế các tổ chức thường
đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường
như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Theo nghiên cứu
của tạp chí Fortune cho thấy: "70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào
năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả
năng thực thi chiến lược".
Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng
thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách,
phân bổ nguồn lực bằng những kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức
thực hiện chúng. Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một
cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ.
Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá thành
hành động cụ thể.
Về mặt bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến
lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách
khác là chuyển từ "lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch"
(Kaplan, R.S and Norton, D.P,1996).
Tổ chức thực thi chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý
tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến
chúng thành hiện thực. Tổ chức thực hiện chiến lược là khó khăn và phức tạp hơn
so với hoạch định chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các
chính sách hợp lý, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn.
Tổ chức thực thi chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ
phận, cá nhân trong suốt quá trình thực thi chiến lược. Mục đích ưu tiên của quá

8

trình này là đưa các mục tiêu, các quyết định chiến lược đã chọn lựa vào thực hiện
thắng lợi trong thời kì chiến lược.
1.2 Tổng quan về Thẻ điểm Cân bằng BSC
1.2.1 Giới thiệu chung về Thẻ điểm Cân bằng
Thẻ điểm Cân bằng (BSC) được phát triển bởi Giáo sư Robert S. Kaplan và
David P. Norton vào đầu những năm 1990 từ một nghiên cứu được tài trợ bởi Viện
Norton Nolan. BSC ban đầu được dùng như các công cụ đo lường hiệu suất, sau đó
được phát triển thành công cụ thực hiện chiến lược và giao tiếp chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ cách thức đo lường hiệu suất đơn giản tới
một hệ thống quản lý và kế hoạch chiến lược đầy đủ. Ngày nay, BSC đã trở thành
công cụ quản lý toàn cầu và là sự kết hợp giữa kế hoạch chiến lược và hệ thống
quản lý để sắp xếp các hoạt động kinh doanh, chiến lược và tầm nhìn của tổ chức,
để tăng cường giao tiếp bên trong và bên ngoài và khảo sát việc thực hiện của tổ
chức với các mục tiêu chiến lược. Nói một cách khác, BSC là hệ thống quản lý sẽ
biến tầm nhìn và chiến lược của công ty thành hành động đồng thời liên kết các
mục tiêu chiến lược và hệ thống đo lường. Thẻ điểm cân bằng BSC được áp dụng ở
nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới như: Dupnont, General Electric, IBM…
Đồng thời một số phần mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo
dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System
Inc…
BSC bắt đầu du nhập vào Việt Nam trong khoảng những năm 2000 và nhanh
chóng được biết đến và đề cập nhiều trong các hội thảo về triển khai ứng dụng
các mô hình quản trị kinh doanh và một số bài báo giới thiệu về nó. Sau đó, một số
công ty tư vấn nước ngoài và trong nước như Deloit, MCG, … đã bắt đầu nhìn
thấy tiềm năng của mô hình này và bắt đầu các hoạt động đầu tư triển khai các hoạt
động đào tạo, tư vấn.

9

Nhiệm vụ và Giá trị cốt lõi

Trạng thái tương lai kỳ vọng
Tầm nhìn
Chiến lược

Các hành động khác biệt

Mục tiêu:

Những việc phải làm tốt để thực hiện

Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội
bộ, Học hỏi và phát triển nhân viên

chiến lược

Thước đo:

Chiến lược thành công được

Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học
hỏi và phát triển nhân viên

đo lường và theo dõi

Hình 1.1: Thực hiện chiến lược với thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Paul N. Riven, Balanced Scored, step by step)

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công
việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và
thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt
động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình
kinh doanh nội bộ và học hỏi - phát triển.
Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
• Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
• Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài và đánh giá bên trong.
• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được và kết quả trong thực tế.
• Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.
Bốn phương diện này tạo thành một khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng được
thể hiện qua sơ đồ ở hình 1.2 sau:


10

Hình 1.2: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động
(Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton,The Balanced Scorecard,
translating strategy in to action, Havard Business School Press, 1996)

1.2.2 Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ điểm Cân
bằng Ưu điểm:
Thẻ điểm Cân bằng sẽ đưa ra một cách thức mới để thể hiện chiến lược và
đánh giá việc thực hiện chiến lược. Nó sẽ đưa tới rất nhiều lợi ích mà không thể đạt
được bởi bất kỳ phương thức nào khác như:
•

Thiết lập hệ thống thẻ điểm cho tới các mục đích, mục tiêu cho mỗi

Phòng và nhân viên phù hợp với nhau và cân bằng với chiến lược chung của

tổ chức.
•

Xây dựng một cách để thực hiện, đo lường và đánh giá thực hiện và đưa

ra các cách thức giải quyết để điều chỉnh và thực hiện thành công chiến lược
của tổ chức.
•

Thể hiện chiến lược vào trong một cách ngắn gọn, dễ hiểu cho tất cả các

cấp độ công ty. Tăng cường sự hiệu quả của việc giao tiếp trong và ngoài.
Tăng cường chia sẻ thông tin và tổ chức hành động bằng cách đạt tới các mục


11

đích chung. Thẻ điểm cân bằng BSC là một hình thức để thuyết phục và động
viên tinh thần hợp tác và điều chỉnh thái độ của nhân viên.
•

Khắc phục các giới hạn của các phương thức truyền thống như thước đo

sản lượng, hình thức cũ của quản lý ngân sách. Các hình thức cũ đó: chi dài kỳ
(chậm phát triển), không cụ thể các vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai), không cân
bằng trong việc chỉ định tài nguyên, tập trung vào kết quả ngắn hạn, ...
•

Giải quyết 4 rào cản cơ bản trong việc thực hiện chiến lược: Rào cản tầm

nhìn, rào cản nhân sự, rào cản tài nguyên, rào cản quản lý.
•

Đánh giá Thẻ điểm sẽ giúp làm rõ một cách chính xác kết quả tại mỗi

cấp độ, đưa ra các chính sách thưởng hợp lý, đồng thời cũng giúp chỉ định tài
nguyên một cách khoa học, cân bằng và đúng lúc và nâng cao sản xuất bằng
phương pháp hợp lý.
•

Tạo ra cơ sở khoa học cho việc lên kế hoạch, phát triển tài sản vô hình

như là: chiến lược đào tạo, phát triển nhận thức doanh nghiệp. Thẻ điểm cân
bằng cũng có thể tối ưu hóa giá trị quản lý của quy trình ội bộ và giá trị khai
thác khách hàng, đó là cơ sở cho thành công về tài chính – một mục tiêu quan
trọng trong kinh doanh.
Nhược điểm:
•

BSC là một công cụ đo lường yếu, không linh hoạt, nó thực sự cần thiết

sự mềm dẻo (Mohan Nair, 2004).
•

BSC quá rộng và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức

(Paul R. Niven. 2009)
1.2.3 Cấu trúc của Thẻ điểm Cân bằng:
Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng có xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị cốt lõi,
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.

12

Hình 1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm Cân bằng
(Nguồn: Trường Đại học Ngoại Thương – Viện Kinh tế và Thương mại Quốc
tế, Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng – Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ
điểm cân bằng 2013)
Thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn Viễn
cảnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển
tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Tương ứng
trên từng Viễn cảnh của Thẻ điểm có mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu, chỉ tiêu
cho từng thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu và ngân sách thực
hiện chương trình hành động đó. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt
được, thước đo (KPI) cho biết có đạt được mục tiêu hay không, chỉ tiêu cho biết
mức độ kết quả đạt được, sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt
mục tiêu.


13

1.2.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi
Sứ mệnh
Mỗi một doanh nghiệp ra đời đều mang một sứ mạng, sứ mạng là một bản
tuyên bố trả lời cho câu hỏi: Tại sao ta lập doanh nghiệp? Mục đích lâu dài của nó
là gì? Doanh nghiệp làm gì để tồn tại và phát triển? Sứ mạng của tổ chức được
tuyên bố một cách rõ ràng là căn cứ hết sức quan trọng để thiết lập chiến lược của
một tổ chức. Khi đó các thành viên sẽ dễ dàng hơn trong việc ra quyết định sẽ làm
gì và làm như thế nào để cùng doanh nghiệp đi đúng hướng.
Tầm nhìn

Tầm nhìn là bức tranh tổng thể trong tương lai mà doanh nghiệp mong muốn
đạt tới, tầm nhìn sẽ trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp sẽ đạt được gì và đi tới đâu?
Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống
nhất, hướng mọi thành viên trong doanh nghiệp chung sức, nỗ lực đạt được trạng
thái đó.
Giá trị cốt lõi
Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức, chúng đại
diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách đối
xử hàng ngày của nhân viên điều này tạo nên lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Mỗi tổ
chức phải xác định giá trị cốt lõi tạo nên bản chất của tổ chức mình và coi trọng
những giá trị đó. Bởi vì, quy trình, cách thức và chiến lược sẽ thay đổi theo thời
gian nhưng giá trị cốt lõi của một tổ chức sẽ không thay đổi nó giữ vai trò là nguồn
sức mạnh và hiểu biết lâu dài của một tổ chức. Thẻ điểm cân bằng là giải pháp tốt
nhất cho việc tuyên truyền, xem xét giá trị cốt lõi này theo thời gian và tạo ra sự
nhất quán từ trên xuống dưới, qua đó cho nhân viên thấy được các hoạt động của
chính họ có phù hợp với giá trị cốt lõi của tổ chức hay không và việc thực hiện
những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công của tổ chức như thế nào.
1.2.3.2 Viễn cảnh tài chính:
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân


14

bằng. Các mục tiêu và thước đo trong yếu tố này cho chúng ta biết chiến lược có
được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung
toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách
hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu
chúng ta không chỉ ra những tác động tích cực đến lợi nhuận tài chính của tổ chức
thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi. Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ
số truyền thống như: khả năng sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, hay sự gia tăng doanh

thu, và các giá trị kinh tế khác. Thông tin tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh
doanh đo lường được từ các hoạt động thực hiện trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này
phản ánh rõ rệt việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu
chung và từ đó, doanh nghiệp có thể rút ra những điểm cần thực hiện để cải tiến
quá trình hoạt động.
Bảng 1.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng
Tổng tài sản
Tổng tài sản/nhân viên
Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản thuần
Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản
Doanh thu/tổng tài sản
Lãi gộp
Thu nhập thuần
Lợi nhuận trên từng nhân viên
Doanh thu
Doanh thu từ các sản phẩm mới

Doanh thu trên từng nhân viên
Thu nhập trên vốn cổ phần
(ROE)
Thu nhập trên vốn sử dụng
(ROCE) Thu nhập trên vốn đầu tư
(ROI)
Giá trị kinh tế gia tăng (EVA)
Giá trị kinh tế gia tăng/nhân
viên Dòng tiền
Tổng chi phí
Nợ trên vốn

Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step by step, 2003, trang

278 1.2.3.3 Viễn cảnh khách hàng:
Yếu tố khách hàng dùng để đánh giá doanh nghiệp có thực hiện tốt việc thỏa
mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ hay không? Một doanh
nghiệp muốn thành công thì đó là điều không thể thiếu, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi
những đánh giá truyền thống. Yếu tố khách hàng của thẻ điểm chuyển đổi chiến
lược và nhiệm vụ của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể về khách hàng và phân
khúc thị trường mục tiêu, điều đó có thể được truyền đạt xuyên suốt toàn tổ chức.