Đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị áp lực đông anh

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị áp lực
Đông Anh”
2. Sinh viên thực hiện: Ngô Thị Bích Ngọc
3. Giáo viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Thị Tú Quyên
4. Thời gian thực hiện: 25/2/2019 – 19/4/2019
5. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất các giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác
đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh. Để đạt được mục tiêu
nghiên cứu, cần thực hiện ba nhiệm vụ:
Thứ nhất: Nghiên cứu một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực trong
doanh nghiệp.
Thứ hai: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty
Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh.
Thứ ba: Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần
thiết bị áp lực Đông Anh.
6. Nội dung chính
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ,
phụ lục, kết cấu khóa luận tốt nghiệp bao gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị áp
lực Đông Anh
Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại Công
ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh
7. Kết quả thu được
STT

Tên sản phẩm

1
2
3

Khóa luận tốt nghiệp
Bộ số liệu kết quả tổng hợp điều tra
Tổng hợp ghi chép phỏng vấn

Số
lượng
2
1
1

LỜI CẢM ƠN
1

Yêu cầu khoa học
Đảm bảo tính logic, khoa học
Trung thực, khách quan
Trung thực, khách quan


Trong quá trình học tập tại khoa Quản trị nhân lực của trường Đại học Thương
Mại cùng với khoảng thời gian được thực tập tại Công ty cổ phần thiết bị áp lực Đông
Anh, được sự giúp đỡ của nhà trường, các thầy cô giáo, CBNV trong công ty, bạn bè…
em đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại
Công ty cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh”.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến nhà trường, các thầy cô trong khoa
Quản trị nhân lực, đặc biệt là giảng viên Th.S Nguyễn Thị Tú Quyên, người đã tận

tình hướng dẫn, giúp đỡ để em có thể hoàn thành bài khóa luận này.
Em cũng xin cảm ơn các anh chị là CBNV phòng Hành chính – Nhân sự của
công ty đã giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập, tìm hiểu thực tế tại công ty.
Mặc dù đã nỗ lực hết mình trong quá trình thực tập, nghiên cứu tại công ty
nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế, hiểu biết của bản thân về vấn đề nghiên
cứu còn thực sự chưa đầy đủ. Vì vậy, khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu xót.
Kính mong nhận được sự nhận xét, đóng góp ý kiến, hướng dẫn của các thầy cô, bạn
bè, các anh chị đang làm việc tại công ty để khóa luận của em hoàn chỉnh hơn, cũng
như củng cố kiến thức và em có thể rút ra được kinh nghiệm thực tế về lĩnh vực nghiên
cứu sau khi tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 18 tháng 4 năm 2019
Sinh viên

Ngô Thị Bích Ngọc

MỤC LỤC
2


TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ............................................................................vi
CHƯƠNG I:TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI................................................1
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài nghiên cứu.....................................................1
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài...................................................................2
1.3.Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước. . .2
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................4
1.5. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................4

1.6. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................5
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu..............................................................................5
1.6.2. Phương pháp xử lí dữ liệu....................................................................................6
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp...................................................................................6
CHƯƠNG 2:TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP..................................................................7
2.1. Một số định nghĩa cơ bản........................................................................................7
2.1.1. Khái niệm về nhân lực.........................................................................................7
2.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực............................................................................7
2.1.3. Khái niệm về đào tạo nhân lực............................................................................8
2.2. Nội dung nghiên cứu đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp........................................9
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực.....................................................................9
2.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực.................................................................11
2.2.3. Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực...............................................................12
2.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực....................................................................14
2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp........................15
2.3.1. Nhân tố bên ngoài..............................................................................................15
2.3.2. Nhân tố bên trong..............................................................................................15

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
3


TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ÁP LỰC ĐÔNG ANH...............................17
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
thiết bị áp lực Đông Anh..............................................................................................17
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh........................17
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần thiết bị áp
lực Đông Anh............................................................................................................... 17
3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh

trong 3 năm gần đây....................................................................................................19
3.2. Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực tới đào tạo nhân lực
tại Công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh.............................................................20
3.2.1. Nhân tố bên ngoài..............................................................................................20
3.2.2. Nhân tố bên trong..............................................................................................20
3.3. Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông
Anh ........................................................................................................................... 23
3.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại công ty................................23
3.3.2. Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực tại công ty.............................26
3.3.3. Thực trạng tổ chức thực hiện đào tạo nhân lực tại công ty................................33
3.3.4. Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo nhân lực tại công ty.................................38
3.4. Đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông
Anh: ........................................................................................................................... 39
3.4.1. Thành công........................................................................................................39
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân....................................................................................39
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ÁP LỰC
ĐÔNG ANH................................................................................................................ 41
4.1. Định hướng và mục tiêu đối với đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị áp
lực Đông Anh............................................................................................................... 41
4.1.1. Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty..............................41
4.1.2.Định hướng đối với đào tạo nhân lực của công ty..............................................41
4.2. Các giải pháp đề xuất để đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị
áp lực Đông Anh..........................................................................................................42
4.2.1. Giải pháp về xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại công ty.............................42
4.2.2. Giải pháp về xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực tại công ty...........................44
4.2.3. Giải pháp về triển khai thực hiện đào tạo nhân lực tại công ty.........................46
4.2.4. Giải pháp về đánh giá kết quả đào tạo nhân lực tại công ty............................47
4

4.3. Các kiến nghị chủ yếu đến đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại Công ty CP TBAL
Đông Anh..................................................................................................................... 51
4.3.1. Đối với các cơ quan nhà nước..........................................................................51
4.3.2. Đối với công ty Công ty cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh................................51
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

5


DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ
BẢNG
Bảng 3.1:Nhu cầu đào tạo nhân lực của Công ty CP TBAL Đông Anh giai đoạn 20162018
Bảng 3.2: Mục tiêu đào tạo của nhân lực của công ty
Bảng 3.3: Nội dung chương trình đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị áp lực
Đông Anh
Bảng 3.4: Bảng tổng kết sơ bộ chương trình đào tạo nhân lực của công ty năm 2018
Bảng 3.5: Giảng viên các chương trình đào tạo trong năm 2018 của Công ty CP TBAL
Đông Anh
Bảng 3.6: Bảng đánh giá mức độ hoàn thành khóa học của nhân lực được đào tạo
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP TBAL Đông Anh giai
đoạn 2016-2018
Biểu đồ 3.2: Ngân sách đào tạo từ năm 2016-2018
Biểu đồ 3.3: Tỷ lệ nhân viên được hỏi về nhu cầu, nguyện vọng đào tạo
Biểu đồ 3.4: Mức độ hài lòng về việc lựa chọn phương pháp đào tạo tại công ty Cổ
phần thiết bị áp lực Đông Anh
Biểu đồ 3.5: Tỉ lệ % nhân viên tham gia đào tạo trong giai đoạn 2016-2018 tại công ty
Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh

Biểu đồ 3.6: Đánh giá chất lượng các yếu tố trang thiết bị, cơ sở vật chất, giảng viên
trong công tác đào tạo
Biểu đồ 3.7: Mức độ áp dụng kiến thức của chương trình đào tạo vào công việc thực tế
của nhân viên Công ty CP TBAL Đông Anh (Nhân viên tự đánh giá)
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh
Sơ đồ 3.2: Đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh
Sơ đồ 3.3: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông
Anh
Hộp 3.1: Mẫu phiếu yêu cầu đào tạo tại Công ty CP TBAL Đông Anh
Hộp 3.2: Nội dung chương trình đào tạo “CEO – Chief Executive Officer”
Hộp 3.3: Nội dung chương trình đào tạo “Hội nhập nhân sự”
Hộp 4.1: Mẫu phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo
Hộp 4.2: Đề xuất phiếu đánh giá sau đào tạo vị trí nhân viên vận hành kỹ thuật
Hộp 4.3: Đề xuất phiếu khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về chất lượng đào tạo

6


CHƯƠNG I:
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài nghiên cứu
“Hiền tài là nguyên khí quốc gia”. Từ xưa đến nay, yếu tố con người luôn được
quan tâm hàng đầu. Trong mọi bối cảnh xã hội, người tài, nhân lực tay nghề cao sẽ
được chú trọng và đóng một vai trò quan trọng, chủ chốt đối với mọi mặt, mọi khía
cạnh của đời sống xã hội như kinh tế, xã hội, chính trị, văn hóa và đặc biệt là khoa học
kĩ thuật.
Xét quy mô tại các doanh nghiệp, người lao động cũng là nguồn lực quan trọng
và thiết yếu nhất, là yếu tố cấu thành, vận hành và quyết định tới sự thắng bại của
doanh nghiệp. Chính vì những vai trò không thể thay thế của nguồn nhân lực nên quản

trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một lĩnh vực quản trị hết sức quan trọng đối
với mỗi doanh nghiệp
Quản trị nhân lực bao gồm các biện pháp và các hoạt động tác động đến nguồn
nhân lực của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả, thành tích tốt nhất từ nhân viên và
doanh nghiệp. Công tác này bao gồm các hoạt động chính là: tuyển dụng, đào tạo,
đánh giá và đãi ngộ nhân lực. Trong đó đào tạo nhân lực là một hoạt động không thể
thiếu của bất cứ doanh nghiệp nào, là chìa khóa để doanh nghiệp có được một đội ngũ
nhân lực có chất lượng, từ đó đảm bảo phát huy vai trò yếu tố nhân lực – một trong ba
yếu tố cơ bản trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp là một cây đại thụ thì người lãnh đạo là thân cây, còn công
nhân viên là lá cây. Nói về thân cây, thân cây có nhiệm vụ truyền đầy đủ dinh dưỡng
tốt nhất cho lá cây, để lá cây sinh trưởng khỏe mạnh, ngược lại lá cây lại cung cấp
thành phần dinh dưỡng cho thân cây để toàn bộ cây đại thụ sinh trưởng tốt hơn, đó
chính là mục đích của công tác đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp hiện nay.
Tại Việt Nam, công tác đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp còn khá mới mẻ và
gặp nhiều khó khăn, đặc biệt tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong rất nhiều doanh
nghiệp hiện nay vẫn chưa có bộ phận đảm nhận riêng công tác đào tạo và việc triển
khai đào tạo cũng chưa được thực hiện bài bản mà chỉ dừng lại ở đào tạo đầu vào và
đào tạo nền tảng, chưa chuyên sâu. Các nhà quản trị doanh nghiệp cũng chưa có nhận
thức đúng mức về những lợi ích mà công tác đào tạo nhân lực có thể mang tới cho
doanh nghiệp mình. Do vậy nhiều doanh nghiệp không sẵn sàng bỏ chi phí đầu tư cho
công tác đào tạo khiến cho nhân viên không có cơ hội lĩnh hội kiến thức, khai thác
tiềm năng và nâng cao hiệu quả làm việc, doanh nghiệp thì mất đi nhiều lợi ích về lâu
dài.

1


Tại công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh, công tác đào tạo cũng đã được
quan tâm, đầu tư và triển khai nhằm bồi dưỡng, nâng cao tay nghề, phẩm chất, kinh

nghiệm của nhân lực trong toàn công ty. Tuy nhiên, hiện nay công tác đào tạo nhân lực
tại công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh vẫn còn có những hạn chế, nhược điểm
còn tồn tại cần được khắc phục, có thể kể đến như:
- Tuy công ty đã có sự quan tâm đến đẩy mạnh đào tạo nhân lực nhưng đào tạo
chưa chuyên sâu
- Công tác đào tạo chủ yếu mang tính bị động, khi có nhu cầu thì mới đào tạo
- Chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo cho tương lai
Do đó việc nghiên cứu đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị áp
lực Đông Anh là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Xuất phát từ tính cấp thiết về mặt khoa học và thực tiễn của công tác đào tạo
nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh, thấy rõ được những thành công
cũng như những mặt còn hạn chế trong đào tạo nhân lực tại công ty, em quyết định
chọn đề tài: “Đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông
Anh” làm đề tài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp của mình.
Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động đào tạo nhân lực tại công ty, đưa ra những
đánh giá, nhận xét, từ đó làm rõ ưu, nhược điểm và hạn chế, tìm ra những nguyên
nhân, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm đẩy mạnh hoạt động đào
tạo nhân viên tại công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh.
1.3.Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình
năm trước
Vấn đề đào tạo nhân lực ngày càng được các doanh nghiệp nhận thức rõ ràng và
chú trọng đầu tư. Do vậy, nhận thấy tầm quan trọng của công tác này đối với doanh
nghiệp, rất nhiều các tác giả đã tìm hiểu và cho ra đời nhiều công trình nghiên cứu thể
hiên sự quan tâm đối với quản trị nhân lực nói chung và đào tạo nhân lực nói riêng. Có
thể kể đến một số công trình tiêu biểu như sau:
Về sách và giáo trình:
(1) Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB
Thống Kê, Hà Nội.
Giáo trình quản trị nhân lực được tác giả chọn cách tiếp cận trực diện với thực

tiễn của công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp, gắn các chức năng quản trị
nhân lực với quy trình tác nghiệp của nó. Điểm nổi bật của giáo trình này là tác giả đã
nhấn mạnh cách tiếp cận môn học quản tri nhân lực từ góc độ văn hóa dân tộc, sự kế
thừa tư tưởng quản trị nhân lực đầy tính văn hóa- nhân văn của cha ông trong quá trình
dựng nước và giữ nước. Với phương pháp tiếp cận này, giáo trình sẽ vừa đảm bảo tính
2


dân tộc, vừa mang tính khoa học và đại chúng, thích hợp với mọi hoàn cảnh và điều
kiện của các doanh nghiệp nước ta trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.
(2) Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân
lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân
Giáo trình quản trị nhân lực đã cung cấp cho người đọc các kiến thức cơ bản và
hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức (Chính phủ, các tổ chức kinh doanh, các tỏ
chức về giáo dục, các tổ chức bảo về sức khỏe, các tổ chức phục vụ vui chơi giải trí và
các tổ chức xã hội khác) từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi rời khỏi quá
trình lao động tương ứng với 3 giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực, duy trì và sử
dụng nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Đó là những kiến thức
vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam
(3) Bộ môn quản trị nhân lực doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại
(2014), Bài giảng đào tạo và phát triển nhân lực.
Nếu các giáo trình quản trị nhân lực trước đó đã cho cái nhìn bao quát, tổng thể
về tất cả các nội dung của quản trị nhân lực thì Bài giảng đào tạo và phát triển nhân
lực cho ta cái nhìn chi tiết và cụ thể nhất về công tác đào tạo nhân lực doanh nghiệp.
Trên cơ sở có chọn lọc, bài giảng cung cấp các kiến thức nền tảng, chi tiết về lý thuyết
đào tạo nhân lực, đi sâu và tập trung hướng dẫn về các hình thức, phương pháp và từng
nội dung được chứa đựng trong đào tạo nhân lực.
(4) Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Thanh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân
lực căn bản, NXB Thống Kê, Hà Nội.
Giáo trình quản trị nhân lực căn bản được tác giả lựa chọn cách tiếp cận quá trình

khi nghiên cứu quản trị nhân lực để giới thiệu những lý thuyết căn bản nhất về lĩnh
vực quản trị nhân lực với các chức năng hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân
lực, tạo động lực làm việc, kiểm soát trong quản trị nhân lực và công cụ phân tích
công việc. Từ những nền tảng lý thuyết căn bản đó, các hoạt động tác nghiệp của quản
trị nhân lực sẽ được vận hành để mỗi tổ chức/doanh nghiệp tạo lập, duy trì và sử dụng
có hiệu quả nguồn nhân lực. Đặc biệt, trong cuốn giáo trình này, các bối cảnh mới của
quản trị nhân lực toàn cầu với các xu hướng: đa dạng hóa, hội nhập, chấp nhận sự khác
biệt, .. đã được cập nhật và xem xét gắn liền với điều kiện thực tế ở Việt Nam.
Các đề tài khóa luận:
(1) “Nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần công nghệ TTECH Việt Nam”, Luyện Thị Thu Hồng, Trường Đại học Thương Mại (2016)
Công trình đã hệ thống được cơ sở lý luận chủ yếu của công tác đào tạo nhân lực
nói chung và đào tạo nhân viên trong công ty nói riêng; từ đó nêu lên những điểm cần
phát huy, hạn chế trong công tác đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả đào tạo, đề
xuất các giải pháp nhằm khắc phục những khó khăn, hạn chế. Tuy nhiên, công trình
3


mới chỉ đề cập đến khía cạnh làm thế nào để nâng cao hiệu quả đào tạo nhân viên
nhưng chưa đi sâu vào từng công việc cụ thể.
(2) “Đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty TNHH Kim Túc”, Nguyễn Thị Hà,
K48U2, Trường Đại học Thương Mại (2017)
Trong bài luận văn này đã nêu ra một số lý thuyết cơ bản về quản trị nhân sự, đào
tạo nhân lưc, các quy trình đào tạo và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo.
Dựa vào những lý thuyết cơ bản rồi áp dụng và phân tích vào thực tế tình hình tại công
ty TNHH Kim Túc. Sau đó đưa ra những đánh giá về tình hình đào tạo nhân viên tại
công ty, những ưu nhược điểm còn tồn tại trong công ty và từ đó đưa ra giải pháp giúp
đẩy mạnh công tác đào tạo tại công ty.
(3) “ Đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần phân phối điện tử, điện
lạnh Miền Bắc”, Nguyễn Cẩm Ánh, Trường Đại học Thương Mại (2016)
Khóa luận đã hệ thống hóa phần lý thuyết cơ bản về đào tạo nhân lực trong doanh

nghiệp, từ đó nêu ra thực trạng của công ty một cách tương đối khách quan và đã chỉ ra
những ưu điểm nhược điểm, nguyên nhân tồn tại đối với công tác này của doanh nghiệp và
đưa ra một số giải pháp cụ thể. Các nội dung đưa ra đều có hình ảnh và con số minh họa cụ
thể. Các giải pháp đề xuất một cách chi tiết và thiết thực đối với công ty.
Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề liên quan đến đẩy mạnh đào tạo
nhân lực trong doanh nghiệp. Tại đơn vị thực tập, bộ phận nhân sự và các cấp quản lý
công ty đã xác định được vai trò, sự cần thiết của đào tạo nhân lực nhưng lại chưa có
đề tài nào được thực hiện nghiêm túc, rõ ràng, chi tiết về thực trạng đào tạo và đẩy
mạnh đào tạo nhân lực trong Công ty CP TBAL Đông Anh. Những luận văn, giáo trình
kể trên sẽ giúp ích rất nhiều cho em trong việc thực hiện đề tài: “Đẩy mạnh đào tạo
nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh”.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của tác giả nhằm đề xuất các giải pháp đẩy mạnh công tác
đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh. Để thực hiện mục tiêu
chính này, cần thực hiện những nhiệm vụ cụ thể sau đây:
Thứ nhất: Làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp.
Thứ hai: Tìm hiểu, phân tích và đánh giá về thực trạng công tác đào tạo nhân lực
tại Công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh.
Thứ ba: Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần
thiết bị áp lực Đông Anh.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Nghiên cứu tại công ty Cổ phần thiết bị áp
lực Đông Anh, địa chỉ tại số 23 dốc Vân, Mai Lâm, Đông Anh, Hà Nội.
4


Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Nghiên cứu các số liệu liên quan đến thực trạng
đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh trong 3 năm: từ năm
2016-2018 và đề xuất những giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty

cho giai đoạn tới năm 2022.
Phạm vi nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung đi nghiên cứu các vấn đề về đào
tạo nhân lực tại công ty cổ phần TBAL Đông Anh, từ đó đưa ra giải pháp đẩy mạnh
đào tạo nhân lực tại công ty.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.6.1.1. Các phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp sử dụng phiếu điều tra khảo sát: Thu thập thông tin liên quan đến
công tác đào tạo nhân lực qua các câu hỏi được thiết kế dưới dạng lựa chọn phương án
với các mức độ quan trọng và các phương án trả lời khác nhau. Mục đích của khảo sát
là nhằm nghiên cứu thực trạng và thu nhận những ý kiến của nhân lực về công tác đào
tạo nhân lực tại công ty.
Phương pháp này được thực hiện theo bốn bước như sau:
- Bước 1: Lập phiếu điều tra: Phiếu điều tra được thiết lập trên cơ sở các câu hỏi
liên quan đến chất lượng đào tạo tại công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh.
- Bước 2: Phát phiếu điều tra trắc nghiệm: Tiến hành phát 50 phiếu điều tra tới
50 người lao động gồm cả nhân viên khối văn phòng và công nhân tại phân xưởng. Cụ
thể là phát ở bộ phận nhân viên văn phòng 15 phiếu, phát ở bộ phận phân xưởng 35
phiếu.
- Bước 3: Thu lại phiếu điều tra: Sau khi phát phiếu điều tra lấy ý kiến của
người lao động trong công ty, tiến hành thu lại phiếu và tiến hành kiểm tra lại thông tin
trong phiếu đồng thời tổng số lượng phiếu thu về so với ban đầu. Sau khi tiến hành
phát 50 phiếu điều tra thì tác giả thu lại và sử dụng được 46 phiếu.
- Bước 4: Xử lý phiếu điều tra: Các phiếu điều tra thu về đạt yêu cầu sẽ được
tiến hành tổng hợp, xử lý số liệu và thông tin. (Xem kết quả tổng hợp phiếu điều tra tại
phụ lục 3)
Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn là phương pháp mà người điều
tra tiến hành gặp gỡ trực tiếp, phỏng vấn chuyên sâu lãnh đạo cấp cao và ban giám đốc
khối dựa trên các dữ liệu thu thập được từ việc nghiên cứu tài liệu để lấy ý kiến đánh
giá khách quan về tình hình vấn đề nghiên cứu cũng như các nhân tố có thể ảnh hưởng

tới vấn đề đó. Tại công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh, đối tượng được phỏng
vấn bao gồm phó giám đốc Chế Thu Hương, trưởng phòng hành chính- nhân sự
Nguyễn Thị Tâm, nhân viên đại diện các phòng ban bao gồm: Anh Mai Quốc Khánh –
Phó phòng kinh doanh, Anh Đỗ Quốc Việt – trưởng phòng thiết kế, Anh Chế Hùng –
5


Phó tổng đốc nhà máy 1. Các câu hỏi phỏng vấn xoay quanh các vấn đề về đào tạo
như: sự cần thiết của việc đào tạo nhân lực tại công ty, các đối tượng được đào tạo,…
và một số câu hỏi nhằm làm rõ hơn các nội dung đã có trong bảng hỏi.
1.6.1.2. Các phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu đã qua xử lý, sẵn có mà người tìm kiếm không phải
mất thời gian để thu thập.
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thông qua nghiên cứu các tài liệu về đào tạo
nhân lực tại công ty trong các năm trước và các văn bản hướng dẫn cũng như các quyết
định về đào tạo và phát triển nhân lực của công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh . Các
thông tin được tổng hợp qua báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và báo cáo về đào tạo
nhân lực hàng năm của công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh.
1.6.2. Phương pháp xử lí dữ liệu
Phương pháp so sánh: Dựa vào tài liệu đã thu thập được, lập bảng số liệu phản
ánh các chỉ tiêu qua từng năm, so sánh số liệu về những chỉ tiêu đó giữa các năm với
nhau về số tương đối (biểu hiện bằng số lượng chênh lệch giữa các năm) và số tuyệt
đối (biểu hiện bằng tỷ lệ giữa phần chênh lệch số liệu chọn làm gốc so sánh).
Phương pháp toán thống kê: Sau khi thu thập các số liệu thứ cấp và sơ cấp, sử
dụng phương pháp thống kê toán học với sự hỗ trợ của phần mềm Excel nhằm tổng
hợp các số liệu đã thu thập được.
Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Sau khi sử dụng phương pháp thống kê so sánh
em đã dùng phương pháp tổng hợp để thấy rõ nhất bản chất của vấn đề cần nghiên
cứu, nguyên nhân của sự tăng giảm các yếu tố của dữ liệu thứ cấp từ đó đề ra được các
giải pháp cho vấn đề. Phương pháp này được sử dụng kết hợp với các phương pháp

thống kê so sánh, tổng hợp các dữ liệu đã có từ phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và
thứ cấp, tổng hợp các phiếu điều tra câu hỏi phỏng vấn
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ,
phụ lục, kết cấu khóa luận tốt nghiệp bao gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị áp
lực Đông Anh
Chương 4: Đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại Công
ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh

6


CHƯƠNG 2:
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa cơ bản
2.1.1. Khái niệm về nhân lực
Nhân lực là một nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức. Có rất nhiều cách hiểu
khác nhau về nhân lực. Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016):
“Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc
trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm
thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp”. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc
Quân (2007) định nghĩa: “Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người bao gồm thể lực
và trí lực”
Qua khái niệm trên có thể thấy, nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi
con người và làm cho con người hoạt động. Đó là khả năng tham gia vào quá trình tạo

ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức
lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một
mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động.
Trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người
là không bao giờ thiếu hay bị lãng quên và có thể coi như đã được khai thác gần tới
mức cạn kiệt. Tuy nhiên sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở
mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt và nó được coi là kho tàng bí ẩn trong mỗi con
người.
2.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực
Khái niệm về quản trị nhân lực có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau:
Theo Hà Văn Hội (2010): “Quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ:
theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của
một bộ phận mà là hoạt động chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển
người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng
cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.”
Theo Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2008): “Quản trị nhân lực là tổng hợp
những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có
hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh
nghiệp”.
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010) cho rằng: “Với tư cách là
một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm
7


việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và
phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.”
Nguyễn Thị Minh Nhàn, Mai Thanh Lan (2016) định nghĩa: “Quản trị nhân lực
là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử
dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của

doanh nghiệp.”
Từ những khái niệm trên có thể thấy: Quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị
đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ 4 chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo, kiểm soát. Quản trị nhân lực là hoạt động quản trị gắn với việc tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức và được thực
hiện thông qua các hoạt động: tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển,
đánh giá và đãi ngộ nhân lực.
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển. Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực trong tổ
chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên
tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là
một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên Quản trị nhân lực
chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các
nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân
lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
2.1.3. Khái niệm về đào tạo nhân lực
Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010) thì “Đào tạo nhân lực được
hiểu là một quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm
chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp, nhằm đáp ứng yêu cầu
trong quá trình thực hiện công việc của họ ở hiện tại”. Khái niệm cho ta thấy vai trò
của đào tạo nhân lực là rất quan trọng, giúp cho doanh nghiệp nâng cao được năng lực
cạnh tranh, tạo dựng được vị thế to lớn trên thị trường khi có trong tay đội ngũ nhân
lực chất lượng cao, sở hữu những kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp cần thiết phục vụ
cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Như vậy, có thể thấy đào tạo nhân lực là một trong bốn nội dung cơ bản của quản
trị nhân lực. Đào tạo nhằm giúp cho người lao động bù đắp những thiếu hụt về kiến
thức, kinh nghiệm chuyên môn, tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi quan
điểm hay hành vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân qua đó làm
nâng cao hiệu suất làm việc.
Trong phạm vi bài khóa luận này, em sẽ tiếp cận đào tạo nhân lực với cách thức

đào tạo chính là “duy trì và phát triển, sử dụng có hiệu quả yếu tố con người”.

8


2.2. Nội dung nghiên cứu đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin về mục tiêu
của doanh nghiệp, người lao động và mục tiêu của họ nhằm làm rõ đối tượng, nội dung
và phương pháp đào tạo nhằm cải thiện khả năng thực hiện công việc.
a) Mục đích
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực chính là việc trả lời rõ các câu hỏi: Đào tạo
ai? Đào tạo những đối tượng nào? Đào tạo cái gì?
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là giai đoạn đầu tiên và có ý thức quan trọng
trong tiến trình đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp; là cơ sở khoa
học và thực tế cho việc xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện và đánh giá kết quả
đào tạo.
b) Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực phải được thực hiện theo từng thời kì hay giai
đoạn hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) cho từng đối
tượng (nhà quản trị, nhân viên) cho các loại công việc hoặc lĩnh vực hoạt động, cho
từng cá nhân người lao động… vì nhu cầu đào tạo luôn có sự thay đổi và chịu sự tác
động của nhiều yếu tố khác nhau. Do vậy, để đảm bảo cho việc xác định nhu cầu được
chính xác và đầy đủ thì cẩn phải dựa vào một số căn cứ dưới đây:
Chiến lược hoạt động kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp: Chiến lược hoạt
động, kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp thể hiện phương hướng phát triển của
doanh nghiệp trong tương lai, cho biết mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn
phát triển. Các mục tiêu này đặt ra những yêu cầu khác nhau về số lượng, chất lượng
và cơ cấu đội ngũ nhân lực, về trình độ, kĩ năng, phẩm chất... để thích ứng với sự thay
đổi của tổ chức, môi trường kinh doanh và thực hiện tốt các mục tiêu đặt ra.

Kế hoạch nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp: Kế hoạch nhân lực của tổ chức
bao gồm các kế hoạch gắn liền với nội dung của quản trị nhân lực. Các kế hoạch này
cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp như: số lượng lao động cần
tuyển, số lượng, tỷ lệ lao động thuyên chuyển….Các kế hoạch nhân sự giúp nhà quản
trị nắm được tình hình lao động một cách chi tiết từ đó xác định được nhu cầu đào tạo
sát với yêu cầu thực tế.
Trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ chức, doanh nghiệp: Tiến bộ khoa học kĩ
thuật đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ của người lao động nhằm
ứng dụng được hiệu quả các thành tựu của khoa học kĩ thuật trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.

9


Các tiêu chuẩn thực hiện công tác: Mỗi công việc đều có các tiêu chuẩn riêng biệt
về trình độ, kĩ năng, phẩm chất nghề nghiệp. Chính vì thế để đáp ứng được những yêu cầu
đặt ra đó thì cần có đào tạo cho nhân lực để thực hiện được công việc có hiệu quả.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc: Để xác định xem một nhân lực cần được
đào tạo những gì, trước tiên chúng ta cần phải nắm được nhân sự đó thực hiện công
việc như thế nào, khả năng ra sao, về cơ bản thì việc này dựa trên kết quả đánh giá
thực hiện công việc của nhân lực.
Trình độ năng lực chuyên môn của người lao động: Đây là căn cứ quan trọng để
xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Vì những yếu tố như trình độ
chuyên môn, tay nghề… quyết định ai là người cần được đào tạo và được định hướng
phát triển, các kiến thức, phẩm chất nào được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình
đào tạo.
Nguyện vọng của người lao động: Trong doanh nghiệp nhu cầu đào tạo của mỗi
nhân lực là khác nhau, điều đó phụ thuộc vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu
vươn lên và cả điều kiện, hoàn cảnh cá nhân của họ khi làm việc tại doanh nghiệp.
Chính vì vậy xác định nhu cầu đào tạo cần dựa trên nguyện vọng của nhân lực.

c) Nội dung xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực thì doanh nghiệp cần tiến hành 3 hoạt động
cơ bản đó là:
Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: Là xác định xem công ty có thể sử dụng kế
hoạch đào tạo nhân lực nào để chuẩn bị năng lực cần thiết cho thực hiện thành công
chiến lược phát triển của tổ chức, công ty trên cơ sở nghiên cứu sứ mệnh, các nguồn
lực và mục đích của tổ chức, doanh nghiệp. Nội dung phân tích doanh nghiệp bao
gồm: phân tích thực trạng tổ chức nhân lực; phân tích tình hình chuẩn bị đội ngũ kế
cận; phân tích môi trường tổ chức.
Phân tích tác nghiệp hay còn gọi là phân tích nhiệm vụ/hoạt động: là quá trình
xác định các loại kiến thức, kỹ năng và hành vi kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt công
việc. So sách các yêu cầu của công việc với kiến thức, kỹ năng hiện tại của nhân lực
để xác định được nhu cầu đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc.
Phân tích nhân lực: là xác định các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân
lực, được sử dụng để làm rõ ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức, kỹ
năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo của
doanh nghiệp.
d) Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Phương pháp trực tiếp: phương pháp này được tiến hành bằng cách nhà quản trị sẽ
căn cứ vào các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu đào tạo để trực tiếp xác định

10


số lượng nhân viên có nhu cầu đào tạo của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, sau đó
tổng hợp lại thành nhu cầu đào tạo nhân viên của cả tổ chức/ doanh nghiệp
Phương pháp điều tra phỏng vấn: Tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo nhân lực
bằng việc sử dụng phiếu điều tra khảo sát hoặc phỏng vấn nhằm mục đích tìm hiểu và
đánh giá kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các nhân lực trong doanh nghiệp; đồng
thời ghi nhận ý kiến của họ về các khóa đào tạo mà doanh nghiệp đã tổ chức và

nguyện vọng của họ nhằm đảm bảo hài hòa giữa nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp với
nhu cầu đào tạo của nhân lực
2.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực là quá trình xác định mục tiêu và các biện
pháp thực hiện mục tiêu đào tạo nhân lực trong một giai đoạn nhất định.
a) Mục đích
Giúp tổ chức/doanh nghiệp có kế hoạch cụ thể, chi tiết để triển khai công tác đào
tạo nhân lực theo đúng mục tiêu đã đề ra.
b) Căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Để xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực, cần phải dựa vào nhiều căn cứ khác
nhau, dưới đây là một số căn cứ chủ yếu nhằm đảm bảo cho kế hoạch có tính khoa
học, thực tế và khách quan như: Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức doanh
nghiệp; nhu cầu đào tạo nhân lực của tổ chức,doanh nghiệp trong mỗi thời kì; mục tiêu
và các kế hoạch khác của quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp; thực trạng
công tác đào tạo nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp trong hiện tại và quá khứ; các yếu
tố ảnh hưởng đến triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp;
pháp luật chủ trương, đường lối và các quy định, hướng dẫn của nhà nước và cấp trên
về công tác đào tạo và phát triển nhân lực
c) Nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Nội dung của xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực bao gồm:
Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực: Xác định mục tiêu đào tạo là hết sức quan
trọng, không có mục tiêu cụ thể thì rất khó để có thể xây dựng chương trình đào tạo.
Mục tiêu đào tạo nhân lực cần rõ ràng, khả thi và có thể đo lường được.
Xác định đối tượng đào tạo nhân lực: Trước tiên doanh nghiệp cần lựa chọn nhân
lực cần đào tạo có khả năng tiếp thu và thực hiện tốt công việc sau khi học, bên cạnh
đó thì doanh nghiệp cần xác định xem việc đầu tư mang lại lợi ích cao cho doanh
nghiệp hay không.
Xác định nội dung đào tạo nhân lực: Các nội dung chương trình đào tạo gắn liền
với mục tiêu đào tạo. Khi đào tạo xong thì nhân viên cần phải thực hiện được các mục
tiêu đã đề ra. Bao gồm:

Đào tạo chuyên môn kỹ thuật:
Đào tạo những kiến thức căn bản và chuyên sâu về nghề nghiệp; Đào tạo kỹ thuật
11


cơ bản trong quá trình thực hiện công việc, liên quan đến các động tác, thao tác của
NLĐ trong việc sử dụng các công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo
ra các sản phẩm, dịch vụ hay kết quả công việc; Đào tạo những phẩm chất của NLĐ
gắn với mỗi nghề nghiệp mà họ lựa chọn.
Đào tạo chính trị, lý luận:
- Đào tạo chính trị gồm: Các nghị quyết, chính sách, chủ trương, đường lối của
Đảng và Nhà nước; Các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động của tổ chức,
doanh nghiệp và NLĐ; Các quy định, hướng dẫn của các cơ quan chủ quản và các cơ
quan ban ngành khác có liên quan; Đạo đức kinh doanh; Trách nhiệm xã hội của tổ
chức, doanh nghiệp và NLĐ,…
- Đào tạo lý luận gồm: Các học thuyết về chính trị, kinh tế, xã hội và quản lý;
Các quy luật tự nhiên, kinh tế, xã hội; Các phương pháp tư duy khoa học.
Đào tạo phương pháp công tác:
Đào tạo phương pháp tiến hành công việc: hướng dẫn NLĐ tiến hành công việc
theo những quy trình hợp lý, tốn ít thời gian và công sức; đào tạo phương pháp bố trí,
sắp xếp thời gian thực hiện công việc; đào tạo phương pháp phối hợp công việc với
các bộ phận và cá nhân có liên quan: hướng dẫn NLĐ biết cách phối hợp công việc,
tìm kiếm sự hợp tác từ bên ngoài để đảm bảo thực thi nhiệm vụ chung.
Đào tạo văn hóa doanh nghiệp: Những niềm tin hoặc chuẩn mực chung của doanh
nghiệp mà tất cả hoặc hầu hết các thành viên trong tổ chức chấp nhận; Các quy định, quy
tắc nội bộ như các quy định về giờ giấc, thói quen làm việc, chỉ tiêu nội bộ,…
Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo nhân lực: Với mỗi nội dung đào tạo
chúng ta có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, tuy vậy trong từng thời điểm
chúng ta cần lựa chọn phương pháp phù hợp.
Có 3 phương pháp chủ yếu để đào tạo nhân lực là: Chỉ dẫn công việc (hay kèm

cặp, hướng dẫn tại chỗ), đào tạo nghề và sử dụng dụng cụ mô phỏng.
Có 3 hình thức đào tạo nhân lực: đào tạo toàn thời gian; đào tạo bán thời gian;
đào tạo từ xa.
Xác định thời gian và địa điểm đào tạo nhân lực: Thời gian và địa điểm đào tạo
được xác định dựa trên những yêu cầu về công tác đào tạo, yêu cầu của doanh nghiệp
đối với nhân lực và nguyện vọng của nhân lực.
2.2.3. Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
Trong quy trình đào tạo nhân lực, giai đoạn triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
được xem như giai đoạn quan trọng nhất.Vì triển khai đào tạo nhân lực có ý nghĩa
quyết định đến việc thực hiện mục tiêu của công tác này trong tổ chức, doanh nghiệp.
Mặt khác, dù kế hoạch đào tạo nhân lực được xây dựng rất tốt cũng không thể mang
lại thành công như mong muốn nếu không đươc triển khai tốt trong thực tế.

12


Nội dung của triển khai thực hiện đào tạo nhân lực bao gồm: Triển khai đào tạo
nhân lực bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp; và triển khai đào tạo nhân lực bên trong tổ
chức, doanh nghiệp.
2.2.3.1. Triển khai đào tạo nhân lực bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp
Lựa chọn đối tác:
Để có đầy đủ các thông tin về đối tác đào tạo nhân viên thì doanh nghiệp cần tiến
hành điều tra, khảo sát và thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau. Các thông tin
phải rất khách quan, trung thực và chính xác.
Lập danh sách các đối tác theo đối tượng cần được đào tạo ở bên ngoài của
doanh nghiệp. Có những nhận xét và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng đối tác,
tiến hành lựa chọn đối tác phù hợp với mục tiêu và yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
Phê duyệt danh sách các đối tác đã được lựa chọn.
Ký kết hợp đồng với đối tác:
Nhằm xác định rõ các mục tiêu, yêu cầu và những rang buộc của quy trình đào

tạo mà tổ chức, doanh nghiệp và đối tác đào tạo phải thực hiện, đảm bảo tính pháp lý
của quá trình đào tạo. Nội dung của hợp đồng đào tạo được tập trung vào các điều
khoản chính bao gồm: mục tiêu đào tạo; thời gian đào tạo; địa điểm đào tạo; nội dung
chương trình đào tạo; phương pháp đào tạo; giảng viên tham gia giảng dạy; quy đinh về
đánh giá học viên, giảng viên; các loại bằng cấp, chứng chỉ sau đào tạo; các dịch vụ cam
kết sau giảng dạy; những điều khoản khi vi phạm hợp đồng.
Theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo nhân viên:
Cần theo dõi những sự thay đổi trong nội dung, hình thức và phương pháp đào
tạo. Vì yếu tố này ảnh hưởng nhiều đến chất lượng và hiệu quả đào tạo nên cần lưu ý phối
hợp với đối tác theo dõi đến các vấn đề sau: nội dung đào tạo mang tính nối tiếp, logic và
lượng thông tin cần cung cấp phải phù hợp với khả năng tiếp thu của người học, đảm bảo
khối lượng giảng dạy theo đúng hợp đồng đã ký kết.
Động viên khuyến khích học viên: Ngoài việc phối hợp với đối tác để đảm bảo
các điều kiện vật chất cho học viên theo chương trình đào tạo như: nơi ăn, chỗ ở,
phương tiện đi lại,…) để tạo động lực cho học viên đào tạo doanh nghiệp cần kịp thời áp
dụng các biện pháp đông viên, khuyến khích như: khen thưởng kịp thời kết quả bước
đầu của học viên; chỉ ra các cơ hội thăng tiến sau đào tạo; tạo môi trường văn hóa thuận
lợi; tạo điều kiện để học viên tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đào tạo.
2.2.3.2. Triển khai đào tạo nhân lực bên trong tổ chức, doanh nghiệp
Lập danh sách đối tượng được đào tạo, mời giảng viên:
Cán bộ quản lý đào tạo cần lên danh sách nhân viên được đào tạo với các nội
dung cụ thể như: Họ và tên, phòng ban, chức trách, nhiệm vụ quyền hạn, lý do đào tạo.
Lựa chọn những giảng viên phù hợp, cần có những tiêu chuẩn lựa chọn rõ ràng
như: trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, phương pháp và kinh nghiệm giảng dạy,
phẩm chất cá nhân,… tùy theo mục tiêu, yêu cầu, hình thức, phương pháp và nội dung
13


giảng dạy cũng như đối tượng nhân viên của khóa đào tạo.
Thông báo danh sách và tập trung nhân viên được đào tạo:

Cán bộ quản lý đào tạo tiến hành thông báo kế hoạch khóa đào tạo và danh sách
nhân viên được đào tạo cho từng đối tượng nhân viên tham gia khóa đào tạo bằng cách
dán thông báo ở bảng tin nội bộ của doanh nghiệp, hoặc đăng trên website nội bộ,
thông qua trưởng các phòng ban đơn vị.
Cán bộ quản lý đào tạo tiến hành theo dõi và quản lý nhân viên trong thời gian
đầu, tập trung họ tham gia đào tạo. Rà soát các trường hợp không tham gia khóa học
có lý do chính đáng hay không để có các biện pháp xử lý kịp thời. Hướng dẫn nhân viên
tiến hành chuẩn bị những điều kiện cần thiết để tham gia đào tạo đạt kết quả tốt nhất.
Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất:
Chuẩn bị các tài liệu phục vụ giảng dạy và học tập.
Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ cho việc giảng dạy và học tập như: máy
móc, trang thiết bị, phòng học,…
Tiến hành đào tạo nhân viên:
Mở đầu khóa đào tạo: thường bao gồm các nhiệm vụ chính là giới thiệu khóa đào
tạo như: mục tiêu, vai trò và tầm quan trọng của khóa đào tạo. Đưa ra các yêu cầu đối
với nhân viên, chỉ dẫn cho nhân viên những nội dung cơ bản của khóa đào tạo, giới
thiệu các trang thiết bị, phát tài liệu, tiến hành cả các việc chia sẻ kinh nghiệm của
người đi trước và trao đổi hai chiều với người đọc về khóa đào tạo trước khi bắt đầu.
Triển khai khóa đào tạo: Sử dụng các thiết bị hỗ trợ giảng dạy trong quá trình đào
tạo. Khi trình bày một vấn đề thì cần đi theo logic từ dễ đến khó, bắt đầu từ những cái
gần gũi với nhân viên trước khi đi vào vấn đề lý thuyết chuyên ngành. Sử dụng các bài
tập tình huống trong giảng dạy.
Kết thúc khóa đào tạo: tổng kết những nội dung và thành quả đã đạt được trong
khóa đào tạo và thu nhận ý kiến phản hồi từ nhân viên được đào tạo khi kết thúc khóa đào
tạo.
2.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo là một việc làm cần thiết và quan trọng không chỉ bởi
nó giúp doanh nghiệp đánh giá được năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, trình
độ quản lý của cán bộ, nhân viên trước và sau quá trình đào tạo, mà còn chỉ ra cho
doanh nghiệp những mặt còn tồn tại, hạn chế, từ đó có biện pháp khắc phục, cải tiến,

hoàn thiện trong các khóa đào tạo, bồi dưỡng sau này. Đánh giá kết quả đào tạo có thể
thông qua kết quả học tập của học viên và tình hình thực hiện công việc của học viên
sau đào tạo.
Đánh giá kết quả học tập của học viên: Đánh giá kết quả đào tạo thông qua kết
quả học tập của học viên thực chất là việc xác định xem sau chương trình đào tạo học
viên đã tiếp thu được những kiến thức gì? Ở mức độ nào? Việc đánh giá này có thể thực
hiện qua các cuộc kiếm tra. Dưới đây là một số hình thức kiểm tra thường gặp: Phỏng
14


vấn trắc nghiệm; Báo cáo dưới dạng một chuyên đề, dự án; Xử lý các tình huống.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo: Việc thực hiện
công việc của người lao động sau đào tạo phản ánh chính xác kết quả của chương trình
đào tạo. Có thể đánh giá qua các tiêu chí cơ bản: Năng suất lao đông; chất lượng công
việc; tinh thần trách nhiệm; hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị; tác phong làm việc;
tinh thần hợp tác; hành vi ứng xử,…
Đánh giá chương trình đào tạo nhằm làm rõ khoảng cách giữa mong muốn đạt
được sau đào tạo với thực trạng công tác đào tạo nhân viên, từ đó chỉ ra được những
hạn chế, nguyên nhân hạn chế để làm rõ cách khắc phục trong thời gian tới cho các
chương trình đạo tạo sau.
2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
2.3.1. Nhân tố bên ngoài
Tình hình phát triển kinh tế
Môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
Một môi trường có nền kinh tế ổn định, môi trường sống lành mạnh sẽ có nhiều cơ hội
thuận lợi hơn để phát triển đào tạo nhân lực.
Môi trường kinh tế luôn biến đổi, tiềm ẩn nhiều cơ hội và thách thức lớn đòi hỏi
mỗi doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với sự thay đổi đó, chiến lược đào tạo nhân
lực tốt là một yêu cầu cấp thiết ở mỗi doanh nghiệp, mức độ cạnh tranh càng gay gắt
thì yếu tố chất lượng càng đòi hỏi cao ở mọi doanh nghiệp, lúc đó đào tạo nhân lực

càng phải được quan tâm hơn nữa.
Mức độ cạnh tranh của thị trường
Tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân lực. Khi
có biến động về thị trường, sự gia nhập của các doanh nghiệp mới, sự cạnh tranh của
các đối thủ ngày càng cao thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có
thể thích nghi và phát triển tốt hơn. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để
khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Doanh nghiệp một mặt
phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí thuê thêm lao động thì
doanh nghiệp phải cân nhắc việc đào tạo lao động một cách bài bản, nâng cao chất
lượng để cạnh tranh với các đối thủ trong ngành.
2.3.2. Nhân tố bên trong
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược đào tạo nhân lực luôn luôn phải gắn với chiến lược sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp đó.
Mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có những chiến lược kinh doanh khác
nhau và có những yêu cầu về nguồn nhân lực trong tổ chức là khác nhau. Chính vì thế,
chương trình đào tạo nhân viên luôn luôn cần có sự linh hoạt, thay đổi để phục vụ cho
mục tiêu, chiến lược chung của toàn doanh nghiệp. Nếu không đảm bảo được điều này,

15


thì hoạt động đào tạo không còn trở nên ý nghĩa đối với doanh nghiệp và nó sẽ trở
thành một khoản chi phí bỏ ra không mang lại lợi nhuận.
Quan điểm của nhà quản trị
Nhà quản trị là người quyết định cuối cùng có phê duyệt các kế hoạch và chương
trình đào tạo hay không. Phong cách, tư tưởng và quan điểm của nhà quản trị ảnh
hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo nhân lực. Các nhà quản trị quan tâm đến phát triển
năng lực của người lao động sẽ có một lộ trình quan tâm đào tạo cho người lao động
như đào tạo hội nhập nhân viên mới, đào tạo nâng bậc… Từ đó chất lượng nguồn nhân

lực sẽ tăng lên, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Ngược lại, các nhà quản trị với tư tưởng độc đoán, có sao dùng vậy và không
chịu thay đổi sẽ ít quan tâm đến đào tạo nhân lực trong công ty, hoặc có quan tâm sẽ đi
theo một lối mòn và ngại thay đổi. Từ đó đào tạo nhân lực không đạt hiệu quả, dẫn đến
các mục tiêu khác về nhân lực nói riêng và hoạt động của doanh nghiệp nói chung sẽ
bị ảnh hưởng.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Đa phần các doanh nghiệp Việt Nam là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hạn chế về
tài chính, nguồn vốn hạn chế được chia nhỏ cho những khó khăn về nhân lực, quản lý,
công nghệ, địa điểm… Vì vậy, việc cắt giảm chi phí, trong đó có chi phí cho đào tạo là
mục tiêu ưu tiên của nhiều doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp nhận biết rõ nhu cầu
đào tạo nhưng do khả năng tài chính hạn chế nên chỉ lựa chọn những khóa đào tạo với
chi phí vừa phải, thường thuê các đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo ở mức trung bình.
Bên cạnh đó, việc doanh nghiệp và cá nhân cùng chi trả hoặc cá nhân tự chi trả chi phí
đào tạo cho thấy cán bộ quản lý đã có ý thức tự học tập, bồi dưỡng nâng cao năng lực
và kỹ năng quản lý, chứ không trông chờ vào doanh nghiệp.
Trình độ nhân lực doanh nghiêp
Các yếu tố như trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, các đặc tính cá nhân
của nhân viên quyết định ai là người cần thiết được đào tạo và được định hướng phát
triển, những kỹ năng, kiến thức cần thiết nào được lĩnh hội hay chú trọng trong quá
trình đào tạo nhân viên.
Nếu trong doanh nghiệp, nhân viên đều có trình độ học vấn và chuyên môn nhất
định thì họ sẽ dễ dàng nắm bắt được công việc và nhu cầu của họ là nâng cao hơn nữa
trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình và người làm công tác đào tạo cũng dễ dàng
trong vấn đề truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm thực tế cho nhân viên.
Nếu trong doanh nghiệp có nhiều nhân viên nhưng chỉ là nhân viên lao động phổ
thông thì họ cần có phương pháp đào tạo riêng, phương pháp đào tạo chủ yếu nên
được áp dụng với các lao động này là đào tạo nghề và đào tạo tại chỗ.

16

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ÁP LỰC ĐÔNG ANH
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh
a, Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh
Công ty Cổ phần Thiết bị áp lực Đông Anh là một trong những công ty hàng đầu
miền Bắc về lĩnh vực thiết bị áp lực, được thành lập năm 1991.
Tiền thân là cửa hàng Kinh doanh Vật tư Thiết bị của Xí nghiệp Sản Xuất và
Dịch vụ Vật tư Đông Anh trực thuộc Tổng công ty Sản xuất Và Dịch vụ Vật tư Kỹ
thuật - Bộ Lương Thực - Thực phẩm (1991) nay là Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển
Nông Thôn, Việt Nam.
Năm 1999 phát triển thành Công ty Cơ nhiệt Điện Đông Anh. Năm 2003 Công ty
chuyển thành Công ty Cổ phần Thiết bị áp lực Đông Anh theo giấy đăng ký kinh
doanh số 0103001924 đăng ký lần đầu 03/03/2003
Tháng 8 năm 2005 thành lập Nhà máy Chế tạo Thiết Bị áp Lực và đến tháng 12
năm 2007 chuyển nhà máy thành Công ty Cổ phần Áp lực Nồi Hơi Đông Anh tại
đường TS10/8 Khu Công nghiệp Tiên Sơn - Bắc Ninh (Trực thuộc Công ty Cổ phần
Thiết bị Áp lực Đông Anh).
b, Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của Công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh
Sản xuất chế tạo: Thiết kế, chế tạo nồi hơi, lò hơi, bình chịu áp lực các loại; cung
cấp dịch vụ sửa chữa, lắp đặt nồi hơi, lò hơi; chế tạo các loại hầm sấy, hầm sấy gỗ, kho
lạnh và kết cấu thép; khảo sát, tư vấn thiết kế, vận chuyển thi công lắp đặt nồi hơi,
bình chứa khí nén, bình phân phối hơi và thiết bị áp lực…; chế tạo các chi tiết theo yêu
cầu khách hàng; chế tạo khung cầu thép và các loại cầu trục.
Kinh doanh: Chuyên kinh doanh, nhập khẩu van công nghiệp, , thiết bị đo, khẩu
ống thép, thép tấm chuyên dùng cho nồi hơi; cung cấp phụ kiện, vật tư, phục vụ ngành
nước, ngành hơi, xăng dầu…;đại lý ký gửi các sản phẩm cơ khí, sản phẩm thiết bị áp

lực…
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần thiết
bị áp lực Đông Anh
a, Chức năng, nhiệm vụ:
Công ty Cổ phần Thiết bị Áp lực Đông Anh là một doanh nghiệp có tư cách pháp
nhân, hoạt động kinh doanh theo chức năng và nhiệm cụ của mình và được pháp luật
bảo vệ. Công ty có những chức năng và nhiệm vụ sau:

17


- Hoạt động sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng kí trong giấy phép
kinh doanh
- Tạo công ăn việc làm cho hơn 250 lao động, đào tạo nhân viên, giúp nâng cao
trình độ của người lao động
- Hoạt động và kinh doanh tuân thủ các chính sách của nhà nước
- Thường xuyên tham gia các công tác xã hội…
b, Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh
CHỦ TỊCH HỘI
ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC

KHỐI VĂN PHÒNG

PHÒNG
HC-NS

KHỐI SẢN XUẤT

NHÀ MÁY 2

NHÀ MÁY 1

PHÒNG KỸ
THUẬT/ VẬN

HÀNH

PHÒNG KINH

DOANH
CẮT

HÀN

SƠN

ĐIỆN

PHÒNG THIẾT KẾ
LẮP
PHÒNG KHÁCH HÀNG
KCS

PHÒNG TRUYỀN THÔNGMARKETING

(Nguồn: Website công ty)
Công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông Anh có cơ cấu tổ chức theo chức năng. Cụ
thể, theo sơ đồ 3.1, các bộ phận của công ty được tổ chức theo hai khối chính là khối
văn phòng và khối sản xuất; trong khối văn phòng được phân theo chức năng HC-NS,
kinh doanh, thiết kế, khách hàng và truyền thông marketing; tương tự ở khối sản xuất
được phân thành khu vực nhà máy và phòng vận hành.

18


Đối với một doanh nghiệp kinh doanh sản xuất như Công ty Cổ phần thiết bị áp
lực Đông Anh, việc xây dựng mô hình tổ chức theo chức năng là rất hợp lí, rõ ràng và
mang tính logic cao. Mô hình này giúp ban điều hành cũng như nhân viên trong công
ty dễ dàng nắm rõ cấp bậc về cơ cấu quản lý, chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban,
giúp doanh nghiệp phát huy những ưu thế của chuyên môn hóa do các bộ phận theo
chức năng tập trung vào những công việc tương đồng, giảm được sự trùng lắp trong
hoạt động, tạo điều kiện cho việc kiểm tra vận hành của cấp cao được diễn ra dễ dàng
và nhanh chóng hơn.
3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần thiết bị áp lực Đông
Anh trong 3 năm gần đây
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP TBAL Đông Anh giai
đoạn 2016-2018

kết quả hđkd giai đoạn 2016-2018
Lợi nhuận

Doanh thu

14,783,632,062
Năm 2016

7,387,186,144

16,990,964,078
Năm 2017

8,651,078,783

19,391,514,762
Năm 2018

10,853,280,431

(Tổng hợp từ bảng số liệu – chi tiết tại phụ lục 5)
Hơn 15 năm sau cổ phần hóa, với định hướng rõ ràng và mục tiêu được xây
dựng, Công ty CP TBAL Đông Anh đã đạt được những kết quả kinh doanh vô cùng
khả quan. Cụ thể:
Năm 2017, doanh thu đạt ~16,990 tỉ đồng, tăng ~15% so với năm 2016 (tương
ứng với ~2,207 tỉ đồng). Lợi nhuận năm 2017 đạt 8,651 tỉ đồng, tăng ~17% (tương
ứng với 1,263 tỉ đồng).
Năm 2018, doanh thu đạt 19,391 tỉ đồng, tăng ~14% so với năm 2017 (tương ứng
với 2,400 tỉ đồng). Lợi nhuận năm 2018 đạt 10,853 tỉ đồng, tăng ~25% so với năm
2017 (tương ứng với 2,202 tỉ đồng).

19