Chiến lược phát triển trung tâm ứng dụng tiến bộ khoa học và công nghệ lạng sơn đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HÀ

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRUNG TÂM ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ
CÔNG NGHỆ LẠNG SƠN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

1


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HÀ

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRUNG TÂM ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ
CÔNG NGHỆ LẠNG SƠN ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – 2014

2


MỤC LỤC
Trang
Danh mục các chữ viết tắt .......................................................................................

i

Danh mục các bảng .................................................................................................

ii

MỞ ĐẦU....................................................................................................................

1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN..................

7

1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược ................................................

7

1.1.1. Khái niệm về chiến lược............................................................................

7

1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến lược..... 8
1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược..................................................................

9

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược............................................................................

9

1.2.1. Xác định sư mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức.............................. 9
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và mô trường ngành ............................... 11
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong của tổ chức.............................................. 17
1.2.4. Dự tính và lựa chọn chiến lược..................................................................

22

1.3. Các giải pháp chiến lược.....................................................................................

22

1.3.1. Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình...........................................

22

1.3.2. Các giải pháp chiến lược phát triển............................................................

23

1.3.3. Các giải pháp chiến lược trong chu kỳ ngành.............................................

24

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA TRUNG
TÂM ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ LẠNG SƠN

27

2.1. Tổng quan về Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN tỉnh Lạng Sơn ....................

27

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..............................................................

27

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ..................................................................................

29

2.1.3. Cơ cấu tổ chức, nhân sự.............................................................................. 30
2.1.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật, phạm vi, lĩnh vực hoạt động chính....................... 31
2.1.5. Những hoạt động chính trong 5 năm gần đây (giai đoạn 2008 – 2013) ....
3

33

2.1.6. Nguồn thu và cơ chế tài chính.....................................................................

39

2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn............

41

2.3. Phân tích môi trường..........................................................................................

41

2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô .......................................................................

41

2.3.2. Phân tích môi trường vi mô- môi trường địa phương, ngành.....................

50

2.3.3. Phân tích nội bộ Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn...............

54

2.3.4. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu qua ma trận SWOT.................................. 56
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM

60

ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ĐẾN NĂM 2020.
3.1. Các mục tiêu chiến lược của Trung tâm ứng dụng tiến bộ Khoa học và công

60

nghệ Lạng Sơn.....................................................................................................
3.2. Các phương án chiến lược...................................................................................

60

3.2.1. Phối hợp S/O .............................................................. ................................ 60
3.2.2 Phối hợp S/T .............................................. ................................................

62

3.2.3 Phối hợp W/O..............................................................................................

62

3.2.4 Phối hợp W/T ..............................................................................................

64

3.3. Phương án chiến lược phát triển cho Trung tâm đến năm 2020 ........................

64

3.4. Các giải pháp chủ yếu để triển khai chiến lược .................................................

65

3.4.1. Giải pháp công nghệ...................................................................................

65

3.4.2. Giải pháp tạo vốn........................................................................................

66

3.4.3. Giải pháp đầu tư.........................................................................................

66

3.4.4. Giải pháp sản phẩm ...................................................................................

66

3.4.5. Giải pháp khuyếch trương..........................................................................

67

3.4.6. Giải pháp cạnh tranh...................................................................................

68

3.4.7. Giải pháp nhân sự........................................................................................

68

3.5. Các chương trình hành động tổng quát................................................................ 69
3.5.1. Chương trình đầu tư.................................................................................... 69
3.5.2. Chương trình tạo vốn..................................................................................

70

3.5.3. Chương trình củng cố và mở rộng thị trường.............................................

70

3.5.4. Chương trình sản xuất...............................................................................

70

4


3.5.5. Chương trình nhân sự

.............................................................................

70

3.6. Tổ chức đánh giá và kiểm tra chiến lược............................................................. 71
3.6.1. Tổ chức thực hiện.......................................................................................

71

3.6.2. Đánh giá kiểm tra chất lượng.....................................................................

71

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 73
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

KHCN

Khoa học và công nghệ

KHKT

Khoa học kỹ thuật

NCPT

Nghiên cứu và phát triển

UBND

Ủy ban nhân dân

5

74

DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng

Trang

Bảng 1.1. Ma trận SWOT

20

Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng

31

Sơn
Bảng 2.2. Số lượng đề tài, dự án nghiên cứu khoa học do Trung tâm thực

37

hiện các năm 2010 – 2014
Bảng 2.3. Khái quát tình hình Thu của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN
Lạng Sơn từ 2010 - 2013

40

Bảng 2.4. Khái quát tình hình Thu của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN

40

Lạng Sơn từ 2010 - 2013
Bảng 2.5. Ma trận SWOT cho Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng

Sơn

6

57


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong những năm qua, khoa học và công nghệ (KHCN) tỉnh Lạng Son đã có những
đóng góp tích cực vào phát triển kinh tế - xã hội, giữ vững an ninh, quốc phòng và bảo vệ môi
trường sinh thái của tỉnh.
Tuy vậy, nhìn chung lực lượng KHCN của Lạng Sơn vẫn còn nhỏ bé, đóng góp của
KHCN vào phát triển kinh tế - xã hội còn hạn chế. Đặc biệt, trong giai đoạn sắp tới, trước yêu
cầu mới về phát triển kinh tế - xã hội và những thách thức mới do bối cảnh quốc tế, khu vực
và trong nước đặt ra cho tỉnh, KHCN cần phải trở thành yếu tố then chốt trong quá trình xây
dựng năng lực phát triển của tỉnh để từng bước vượt qua tình trạng tỉnh nghèo, rút ngắn dần
khoảng cách so với trình độ phát triển chung của cả nước, giữ gìn và phát huy bản sắc văn hoá
các dân tộc, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân.
Trong xu thế khoa học và công nghệ đang phát triển như vũ bão. Sự phát triển nhanh
chóng của KHCN cùng với xu thế mở cửa, hội nhập kinh tế thế giới đòi hỏi các tổ chức
nghiên cứu, ứng dụng KHCN nói chung, Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn nói
riêng cũng phải có những tiến bộ không ngừng về mọi mặt để tồn tại và phát triển.
Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN tỉnh Lạng Sơn được thành lập từ cuối năm 2003.
Trung tâm là đơn vị duy nhất trong tỉnh thực hiện chức năng nghiên cứu, triển khai ứng dụng
các kết quả nghiên cứu, các tiến bộ KHCN vào sản xuất và đời sống trên địa bàn tỉnh. Từ khi
thành lập đến nay, Trung tâm đã thực hiện đúng chức năng của mình và bước đầu đã thu được
những kết quả nhất định trong hoạt động của đơn vị. Tuy nhiên, trước những đòi hỏi về việc
tăng cường thúc đẩy ứng dụng tiến bộ KHCN vào phục vụ sản xuất và đời sống theo định
hướng phát triển kinh tế - xã hội của Tỉnh trong bối cảnh: trên thế giới, khoa học và công

nghệ phát triển như vũ bão, trong nước, Nhà nước chủ trương chuyển đổi các đơn vị sự
nghiệp KHCN công lập sang hoạt động theo cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm về bộ máy và
tài chính. Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn cần tìm ra được những giải pháp hữu
hiệu để thực hiện tốt chức trách nhiệm vụ của tổ chức, nhằm khẳng định vai trò, vị thế là cầu
nối chuyển giao tiến bộ KHCN tại địa phương, góp phần phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh.

7


Đồng thời xây dựng và phát triển để tổ chức ngày càng lớn mạnh về mọi mặt, đủ năng lực để
đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn sắp tới.
Trước chủ trương chuyển đổi sang hình thức hoạt động tự chủ về tổ chức và tài chính,
Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn chưa có sự nghiên cứu đề ra các giải pháp cho
đơn vị trên cơ sở vận dụng cơ sở lý luận về chiến lược phát triển.
Như vậy, hiện nay Trung tâm chưa có chiến lược phát triển tổng thể của đơn vị. Hàng
năm, Trung tâm hoạt động theo Kế hoạch do đơn vị xây dựng, đề xuất và được cơ quan có
thẩm quyền phê duyệt.
Việc thiếu một chiến lược phát triển, trong khi ngành hoạt động là lĩnh vực KHCN
đang có nhiều thay đổi to lớn, cùng với sự thay đổi về cơ chế chính sách trong lĩnh vực này
khiến Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn không trách khỏi những lúng túng nhất
định. Các kế hoạch hoạt động đề ra không mang tính dài hạn, không giải quyết được những
vấn đề cơ bản để giúp Trung tâm tận dụng được các cơ hội, vượt qua các khó khăn để củng
cố, phát triển đơn vị ngày càng lớn mạnh, có năng lực đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu
chuyển giao tiến bộ khoa học kỹ thuật, thực hiện tốt chức năng của đơn vị. Vì vậy, vấn đề đặt
ra đối với Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn là cần phải xây dựng một chiến lược
phát triển cho đơn vị.
Là một cán bộ đang công tác trong ngành khoa học của tỉnh Lạng Sơn, với mong
muốn được vận dụng những kiến thức đã tiếp thu được trong quá trình tham gia chương trình
đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
vào thực tế của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn để đưa ra các giải pháp thích

hợp, góp phần vào sự phát triển của Trung tâm, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Chiến lược phát
triển của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn đến năm 2020” làm đề tài luận văn
thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu
Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao gồm: chiến lược
phát triển kinh tế - xã hội của Quốc gia, chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực, chiến
lược phát triển các vùng lãnh thổ, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lược thực sự được bắt đầu nghiên cứu từ
những năm 50 của thế kỷ XX. Năm 1960, Ignor Ansoff đã cho xuất bản các công trình nghiên
cứu của mình về chiến lược kinh doanh.
Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học về kinh doanh
trong suốt những năm 1960. Hoạch định chiến lược đã trở thành một chức năng quan trọng
8


được thực hiện ở cấp cao trong các tổ chức có quy mô lớn và quan điểm hoạch định chiến
lược cho các đơn vị kinh doanh chiến lược
Các công cụ ra quyết định hoạch định chiến lược đã rất phát triển trong khoảng thời
gian từ những năm 1960 đến những năm 1970 để hỗ trợ cho việc hoạch định các phương án
chiến lược trong các tổ chức đa dạng hóa.
Năm 1980, Michael Porter đã đưa ra công trình nghiên cứu đầu tiên của ông với nội
dung đề cập đến lý thuyết về lợi thế cạnh tranh. Các công trình nghiên cứu sau đó của ông đã
được hoan nghênh rộng rãi và được sử dụng vào các ngành kinh doanh. Đồng thời, đối với
các nhà nghiên cứu nó cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong việc nghiên cứu một cách
có hệ thống mối liên hệ giữa một chiến lược hiệu quả và hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên,
đây không phải là cách tiếp cận hoạch định chiến lược duy nhất. Từ năm 1990 đến nay, quản
trị chiến lược đã trở nên phổ biến trong quản lý và kinh doanh hiện đại.

Trên cơ sở nền tảng các nghiên cứu cơ bản về chiến lược, tại Việt Nam,
đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược và quản trị chiến lược với

nhiều mục đích sử dụng khác nhau. Một số nghiên cứu có thể được sử dụng như
giáo trình về quản trị chiến lược như: Quản trị chiến lược do PGS. TS Hoàng
Văn Hải chủ biên ( xuất bản năm 2010), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá
kinh tế của tác giả Đào Duy Huân (năm 2010), Giáo trình quản trị chiến
lược do PGS. TS. Ngô Kim Thanh chủ biên,…Các nghiên cứu này đã tập trung
vào việc khái quát về quản trị chiến lược, trình bày những công việc mà nhà
quản trị chiến lược cần thực hiện và cách thức thực hiện: phân tích môi trường,
hình thành chiến lược và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược,…
Trên cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược, đã có nhiều nghiên cứu về
chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh cho các tổ chức cụ thể. Tuy nhiên,
đến nay chưa có nghiên cứu nào về chiến lược phát triển cho Trung tâm ứng
dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu, hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược phát triển để làm cơ sở
cho việc xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn.
9


Xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược cho Trung
tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn đến năm 2020 trên cơ sở phân tích thực trạng chiến
lược KHCN của đơn vị và quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội của Tỉnh, nền tảng KHCN
của đất nước, khả năng tiếp cận với những thành tựu KHCN của thế giới và khu vực.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Để hoạt động có hiệu quả hơn trong thời gian tới, Trung tâm cần phải có chiến lược
phát triển của mình. Nhiệm vụ nghiên cứu là:
- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng, tác động đến hoạt động của
Trung tâm. Yếu tố nào là cơ hội? Yếu tố nào là thách thức?
- Phân tích những vấn đề nội tại của chính Trung tâm. Đâu là những điểm mạnh và
đâu là những điểm yếu của đơn vị?

- Chiến lược phát triển nào phù hợp với Trung tâm ?
- Điều kiện để thực hiện chiến lược đó?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là chiến lược phát triển của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN
Lạng Sơn.
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được giới hạn trong lĩnh vực ứng dụng tiến bộ
KHCN tại tỉnh Lạng Sơn, đặc điểm và tình hình hoạt động của Trung tâm ứng dụng tiến bộ
KHCN Lạng Sơn từ khi thành lập và đi vào hoạt động (đặc biệt là trong giai đoạn 5 năm gần
đây)
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp nghiên cứu định tính là
phương pháp chính được sử dụng để hoàn thành tiểu luận, trong đó có sử dụng các mô hình
phân tích như:
- Phương pháp phân tích môi trường qua mô hình PEST;
- Phân tích nội bộ;
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm qua ma trận SWOT;
Các phương pháp được kết hợp để từ đó xây dựng, lựa chọn chiến lược phát triển đến
năm 2020 cho Trung tâm.
6. Những đóng góp của luận văn
Đề tài nghiên cứu sẽ góp phần làm rõ hơn việc áp dụng lý thuyết về chiến lược phát
triển đối với việc xây dựng chiến lược phát triển cho một loại hình tổ chức trong điều kiện và
bối cảnh cụ thể, với những cơ chế hoạt động đặc thù (đơn vị sự nghiệp tự chủ về tài chính,
10


nhân lực những lại bị điều chỉnh bới các quy định như đối với một đơn vị sự nghiệp, là cơ chế
mới).
Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu có khả năng ứng dụng vào thực tiễn, là tài liệu để cơ
quan quản lý KHCN tham khảo, cũng như chính Trung tâm sử dụng để đưa vào thực hiện.
7. Bố cục của luận văn

Nội dung của luận văn ngoài phần Mở đầu, phần Kết luận, tài liệu tham khảo, gồm
những chương sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển
- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN
Lạng Sơn.
- Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN
Lạng Sơn.

11


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một
thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu
đánh thắng kẻ thù.
Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận từ những khía cạnh khác nhau về chiến lược,
chẳng hạn:
“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp,
đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu
nhằm thực hiện các mục tiêu đó”. (Alfred Chandler)
“Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt được những
mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”. (General Ailleret)
“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách
chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất” (Quinn, 1980).
“Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồn lực để đạt
được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa
các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách

thức của môi trường bên ngoài”. (Bateman và Zeithaml, 1990)
“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”. (Dess và Miller, 1993)
Theo quan điểm của Michael Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo Kenneth Andrews, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên
những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Vậy chiến lược là gì? Chiến lược của một tổ chức là một kế hoạch được xây dựng một
cách có ý thức nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế nổi bật trong môi trường hoạt động.
Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng
lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Chiến
lược là hiểu được mục tiêu của những hoạt động đang được thực hiện của tổ chức và tập
trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử
dụng nguồn lực như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
12


những quyền lợi thiết yếu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức phải khai thác được những
điểm mạnh cơ bản của tổ chức đó (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội,
thách thức của môi trường. Chiến lược là sự xác định đúng vị trí của tổ chức, các mục tiêu,
phương hướng hành động đảm bảo sự thành công của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt
được thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành động gắn kết với
nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững. Quản
trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn
với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài...Quản trị chiến
lược gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro [2, tr.10].
Quản trị chiến lược được phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt
chẽ với nhau, đó là: hoạch định chiến lược; thực thi chiến lược; kiểm soát chiến

lược.
Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở
nghiên cứu và dự báo thông tin cơ bản. Hoạch định chiến lược là một loại hình lao động trí óc
của con người, của nhà quản trị. Hoạch định chiến lược nhằm vào một thời gian dài, thông
thường là 5 năm trở lên, do vậy, nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Giai đoạn hoạch định
chiến lược bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, xác định các
cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa
giải pháp thích hợp để theo đuổi. Hoạch định chiến lược là phác thảo tương lai cho tổ chức và
vạch ra con đường để đạt được tương lai đó [2, tr.10].
Thực thi chiến lược nhằm triển khai các hoạt động để đạt mục tiêu chiến lược. Thực
thi chiến lược gồm: tái cấu trúc phù hợp với chiến lược, phân bổ nguồn lực chiến lược, thiết
lập hệ thống trợ lực và khuyến khích thực thi chiến lược, cải biến văn hóa theo hướng chiến
lược, lãnh đạo thực thi chiến lược. Thực thi chiến lược là việc biến dự tính chiến lược của tổ
chức thành hành động và kết quả. Hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược là công việc
của toàn bộ đội ngũ quản trị. Quá trình thực thi chiến lược có ảnh hưởng đặc thù đến mọi bộ
phận của cơ cấu tổ chức, từ những đơn vị hoạt động lớn nhất đến những nhóm làm việc nhỏ
nhất [2, tr.11].

13


Kiểm soát chiến lược nhằm đưa ra các điều chỉnh cần thiết để giữ đúng định hướng
chiến lược, đảm bảo chiến lược được thực thi đến cùng và tạo ra thành công thực sự. Kiểm
soát chiến lược bao gồm: kiểm soát chiến lược đã hoạch định, kiểm soát quá trình thực thi
chiến lược. Kiểm soát chiến lược là một trong những nội dung thuộc chức năng kiểm soát của
hoạt động quản trị. Kiểm soát chiến lược là quá trình vừa kiểm tra các chỉ tiêu chiến lược, vừa
theo dõi các hoạt động chiến lược. Kiểm soát chiến lược liên quan đến 2 khâu cơ bản, đó là
nhận thức và phản ứng [2, tr.11].
Quản trị chiến lược được hình thành ở 3 cấp độ: cấp công ty; cấp đơn vị kinh doanh;
cấp chức năng. Việc phân cấp này có tác dụng phát huy tính chủ động, sáng tạo của các nhà

quản trị theo 3 cấp tương ứng, đồng thời việc phân cấp phải đảm bảo tính xuyên suốt và nhất
quán của chiến lược [2, tr.12].
1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược
Mục đích của quản trị chiến lược là tạo được sự phát triển bền vững lâu dài và mang
lại lợi ích tối đa cho tổ chức.
- Chiến lược giúp tổ chức nhận rõ những cơ hội và thách thức từ môi trường đối với
các hoạt động của tổ chức, tìm ra giải pháp chiến lược đúng đắn nhằm khắc phục được sự
chênh lệch về nguồn lực và giúp kẻ yếu vẫn có thể chiến thắng đối thủ mạnh. Trong môi
trường nhất định, giải pháp chiến lược đúng đắn giúp tổ chức vượt qua các thách thức để phát
triển.
- Chiến lược đúng đắn giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực
hiện có của tổ chức.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Quy trình xây dựng chiến lược gồm những bước sau:
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức
Việc xác định sứ mệnh của tổ chức là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến
lược. Nó chỉ ra lý do tồn tại và đích hướng tới của tổ chức. Sứ mệnh của tổ chức chính là cơ
sở để xây dựng chính sách, chiến lược cho từng giai đoạn, từng thời kỳ của tổ chức. Mỗi tổ
chức cần xác định được sứ mệnh cho mình và sứ mệnh đó có thể thay đổi trong quá trình hoạt
động của tổ chức đó. Việc xác định được sứ mệnh đúng đắn có ý nghĩa quan trọng đối với
quản trị chiến lược. Sứ mệnh của tổ chức là căn cứ để xây dựng các mục tiêu chiến lược phù
hợp với tổ chức. Sứ mệnh của tổ chức được hình thành từ ba yếu tố: ngành nghề của tổ chức;
triết lý của tổ chức; ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của tổ chức đó.
14


Mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động và bền vững lâu dài cho tổ
chức. Thông qua mục tiêu chiến lược sẽ cho thấy ý đồ chiến lược nhằm thâu tóm một vị thế
đặc biệt của một tổ chức. Khoảng thời gian cho một ý đồ chiến lược thường là dài hạn. Xác
định mục tiêu chiến lược là việc chuyển sứ mệnh tổ chức thành những cột mốc thành tích về

hoạt động chiến lược. Mục tiêu của tổ chức là những giá trị tổ chức hướng hoạt động của
mình nhằm đạt được những giá trị ở một thời điểm nhất định trong tương lai.
Các nhà quản trị luôn quan tâm đến những mục tiêu quan trọng nhằm hướng đến
những kết quả cụ thể để có được thành công. Hai loại kết quả chính mà nhà quản trị luôn
hướng tới là thành tích về lợi nhuận và thành tích về hoạt động chiến lược. Việc đạt được
thành tích về tài chính là điều bắt buộc đối với tổ chức hoạt động kinh doanh, trong khi mục
tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho công ty, đồng
thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.
Những mục tiêu chiến lược cụ thể gồm:
- Chiếm được thị phần lớn hơn;
- Được ngành công nhận là có sản phẩm chất lượng cao;
- Chi phí sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh;
- Tạo uy tín cao hơn nữa đối với khách hàng;
- Nâng cấp dịch vụ tiêu dùng;
- Được công nhân là đơn vị đi đầu về công nghệ;
- Tăng khả năng cạnh trên trên thị trường;
- Mở rộng cơ hội phát triển;
- Đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Những mục tiêu tài chính cụ thể gồm:
- Tăng doanh thu;
- Tăng thu nhập;
- Tăng lợi tức;
- Tăng lợi nhuận;
- Tăng khả năng thu hồi vốn;
- Tăng nguồn tiền mặt;
- Tăng giá cổ phiếu;
- Nâng cao uy tín của công ty.

15

Cả hai mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính đều cần phải được ưu tiên đặc biệt.
Tuy nhiên, nếu chỉ vì lợi nhuận trước mắt mà bỏ qua những mục tiêu chiến lược quan trọng
thì cũng khó tránh khỏi rủi ro do mất dần khả năng cạnh tranh và động lực phát triển.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường ngành
1.2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài của tổ chức – mô hình PEST
Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hội và những đe
dọa mang tính chiến lược trong một môi trường hoạt động của tổ chức. Để đạt được mục tiêu
này cần phân tích hai môi trường có liên quan với nhau là: môi trường ngành mà tổ chức hoạt
động và môi trường vĩ mô rộng lớn hơn.
Nhà quản trị chiến lược nổi tiếng Michael Porter đã đưa ra nhận định về các áp lực
cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất. Các yếu tố tạo ra áp lực đó là:
Political (thể chế - luật pháp) – Economic (kinh tế) – Sociocultural (Văn hóa – xã hội)
– Technological (công nghệ)
Biến động của môi trường chính trị - pháp lý: Ngày nay, chính trị - pháp luật là yếu tố
hàng đầu mà các tổ chức cần tính đến. Chúng tác động đến mọi tổ chức theo nhiều hướng
khác nhau, có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho tổ chức. Sự ổn định về chính
trị, nhất quán về quan điểm chính sách luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp
hoàn thiện là cơ sở đảm bảo cho hoạt động ổn định của mọi tổ chức, doanh nghiệp.
Ở Việt Nam hiện nay, ý thức bảo vệ môi trường ngày càng được nâng lên, các văn bản
pháp luật liên quan đến bảo vệ và giữ gìn tài nguyên thiên nhiên ngày càng được hoàn thiện.
Vì vậy, các tổ chức chưa thực sự chú trọng đến khía cạnh bảo vệ môi trường trong hoạt động
của mình cần sớm có thay đổi, đó là sớm chủ động nắm bắt và có những hành động thích hợp
trong chiến lược phát triển bền vững của mình.
Khi phân tích các tác động từ môi trường chính trị - pháp lý, các nhà quản trị cần chú
ý phân tích các yếu tố sau:
- Sự ổn định chính trị ;
- Chính sách thuế;
- Chính sách thương mại;
- Chính sách phân phối của cải xã hội;

- Luật Bảo vệ môi trường;
- Luật cạnh tranh và hạn chế độc quyền.
Biến động của môi trường kinh tế: Hoạt động sản xuất, kinh doanh của bất kỳ một
doanh nghiệp nào cũng bị chi phối lớn bởi môi trường kinh tế. Do đó, cần phân tích môi
16


trường kinh tế để xác định những yếu tố nào có thể gây ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ
chức trong tương lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến các tổ chức là sự vận động của
nền kinh tế trong nước và khu vực, chu kỳ kinh tế, tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân
đầu người, tỉ lệ lạm phát, mức đầu tư vào nền kinh tế, các chính sách tiền tệ, ảnh hưởng của
ngân sách tới khuynh hướng tiêu dùng, tỷ giá hối đoái và ảnh hưởng của nó tới quan hệ xuất
nhập khẩu,...Trong đó, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách thuế đem lại những cơ hội và thách
thức gì.
Các yếu tố cần tập trung phân tích khi xác định các ảnh hưởng từ môi trường kinh tế
gồm:
- Chu kỳ kinh doanh;
- Tăng trưởng kinh tế;
- Tỷ lệ lãi suất;
- Cung tiền;
- Lạm phát;
- Thất nghiệp;
- Tiền lương;
- Chi phí năng lượng.
Môi trường văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa – xã hội luôn thay đổi theo thời gian
và làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng, dịch vụ của các tầng lớp xã hội và dân cư. Do
vậy, các tổ chức cần nghiên cứu và dự báo sự thay đổi của các Từ đó có thể làm xuất hiện cơ
hội hay nguy cơ đe dọa đối với các tổ chức.
Các yếu tố phân tích từ môi trường văn hóa - xã hội là:
- Tốc độ tăng dân số;

- Phân phối thu nhập;
- Ổn định xã hội;
- Thay đổi lối sống;
- Trình độ giáo dục;
- Tiêu dùng;
- Tuổi thọ.
Môi trường công nghệ: Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội hoặc
thách thức, đe dọa đối với các tổ chức, doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường công nghệ nhằm nhận biết và khai thác những công nghệ
phù hợp tạo ra lợi thế cho tổ chức. Một công nghệ mới có thể được áp dụng trong một hoặc
17


nhiều ngành khác nhau. Trong phạm vi một khu vực hay một nước, môi trường công nghệ
cũng có chu kỳ sống như các sản phẩm hàng hóa. Trên thực tế, đã có nhiều doanh nghiệp
thành công với công nghệ hiện đại những đã gặp rất nhiều khó khăn đối với giải pháp công
nghệ mới thay thế. Nhất là khi bước vào thời kỳ bão hòa trong chu kỳ sống của công nghệ đó.
Việc đầu tư mạnh vào công nghệ cần phải phân tích và dự báo khả năng biến động của một
công nghệ mới mà tổ chức muốn áp dụng đồng thời xem xét đến giới hạn tiềm năng của công
nghệ đó và khả năng thay thế bằng công nghệ hiện đại khác. Điều này đòi hỏi các nhà chiến
lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
Phân tích môi trường công nghệ cần chú ý các yếu tố:
- Ngân sách khoa học công nghệ;
- Ngân sách của ngành dành cho nghiên cứu và phát triển;
- Tốc độ chuyển giao công nghệ;
- Phát minh mới (liên quan đến ngành, đến các sản phẩm thay thế).
1.2.2.2. Phân tích môi trường vi mô, môi trường ngành
Các ngành rất khác nhau về đặc điểm kinh tế, cơ cấu cạnh tranh và các quan điểm phát
triển trong tương lai. Tốc độ thay đổi công nghệ từ nhanh đến chậm. Thị trường, phạm vi hoạt
động có thể từ địa phương đến thế giới. Các nhu cầu về vốn có thể từ lớn đến nhỏ. Các lực

lượng cạnh tranh có thể mạnh hay yếu và biểu hiện ở mức độ khác nhau. Phân tích ngành sử
dụng bộ công cụ của các quan niệm và kỹ thuật để xác định rõ các điều kiện ngành thay đổi
cũng như bản chất và sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh. Phân tích ngành giúp tổ chức
nhận thức rõ về môi trường bao quanh, tạo ra cơ sở để xây dựng chiến lược thích hợp với các
điều kiện ngành thay đổi và các thực tế cạnh tranh. Phân tích ngành nhằm vào các nội dung
chính:


Các đặc tính kinh tế chủ đạo của ngành;



Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành;



Động lực của sự thay đổi trong ngành và tác động của những thay đổi;



Các động thái cạnh tranh tiếp theo;



Các nhân tố chủ yếu sẽ quyết định thành công hay thất bại;



Độ hấp dẫn của ngành.

Các nhân tố tương đối tiêu chuẩn khi xem xét mô tả các đặc điểm kinh tế ngành:
- Quy mô thị trường.
- Quy mô ganh đua cạnh tranh (địa phương, khu vực, dân tộc, quốc tế hay toàn cầu).
18


- Tốc độ tăng thị trường và những nơi ngành đang ở chu kỳ tăng trưởng (phát triển
sớm, tăng trưởng nhanh và tăng tiến, trưởng thành sớm, trưởng thành chậm và bão hòa, trì trệ
và tàn tạ, suy thoái và tan rã).
- Số đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối của họ.
- Số khách hàng và quy mô tương đối của họ.
- Tính dễ dàng của sự gia nhập và rời bỏ.
- Tốc độ thay đổi công nghệ cả trong quá trình đổi mới công nghệ lẫn đưa vào các sản
phẩm mới.
- Các sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa cao hay thấp, hay
tương đương.
- Các công ty có thể có khả năng tiết kiệm chi phí đáng kể trong khi mua, sản xuất,
chuyên chở và tiếp thị, quảng cáo hay không?
- Ngành có biểu đồ kiến thức và kinh nghiệm mạnh đến mức chi phí đơn vị trung bình
giảm khi đầu ra tích lũy tăng.
- Nhu cầu về vốn.
- Ngành có lợi nhuận cao/thấp hơn mức trung bình.
Cơ hội thị trường là căn cứ quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược của công ty.
Chiến lược của công ty sẽ không phù hợp với tình hình của công ty nếu như không xác định
được từng cơ hội ngành và không đánh giá sự tăng trưởng hay tiềm năng lợi nhuận mà mỗi cơ
hội đem lại cho công ty. Tùy theo điều kiện của từng ngành, các cơ hội đó có thể là có rất
nhiều hay ít và các cơ hội có thể là rất hấp dẫn đến mức tuyệt đối phải theo đuổi hay chỉ hấp
dẫn phần nào.
Các cơ hội ngành cũng không đồng nhất với các cơ hội của mỗi tổ chức trong ngành,
bởi vì không phải tổ chứcc nào cũng đứng ở vị trí thuận lợi như nhau để theo đuổi từng cơ hội

có trong ngành. Một số công ty ở vị trí cạnh tranh lớn hơn so với các công ty khác, một số ít
các công ty khác có thể thậm chí đứng ngoài cuộc cạnh tranh hoặc chỉ đóng vai trò nhỏ.
Sự thành công của mỗi tổ chức có thể bị đe dọa bởi một số nhân tố nhất định của môi
trường bên ngoài. Các mối đe dọa đó có thể xuất phát từ sự xuất hiện của các công nghệ rẻ
hơn, các đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm mới hơn hay tốt hơn, sự xâm nhập của các tổ
chức nước ngoài có chi phí thấp hơn vào thị phần của công ty, các điều luật mới nặng nề hơn
đối với công ty so với các công ty khác, thiệt hại khi lãi suất tăng, các biến động về chính
trị,...
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong của tổ chức
19


Để thành công trong mỗi hoạt động và trong sự phát triển của tổ chức, các nhà quản trị
phải hiểu rõ bản chất bên trong tổ chức mình như thế nào, nói một cách khác, phải nhận thức
rõ những thế mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Thế mạnh là cái mà tổ chức làm được tốt hoặc là một đặc điểm đưa lại cho tổ chức
một năng lực quan trọng. Một thế mạnh có thể là một kỹ năng, kiến thức, nguồn lực, năng lực
cạnh tranh hoặc là kết quả liên minh, hợp tác.
Điểm yếu là cái mà tổ chức thiếu hay kém, hay là một điều kiện đưa tổ chức vào thế
bất lợi. Điểm yếu có thể làm cho doanh nghiệp dễ bị tổn hại trong cạnh tranh. Các loại nhân
tố cần xem xét khi xác định nội lực cũng như điểm yếu của công ty là:
- Sức mạnh tiềm năng bên trong, gồm:


Các năng lực cơ bản tại các khu vực then chốt;



Các nguồn tài chính thích hợp;



Sự tôn trọng của người mua;



Người chỉ đạo thị trường có uy tín;



Các chiến lược chức năng vùng được hình thành tốt;



Lối thoát vào các nền kinh tế có quy mô;



Được bảo vệ ở một mức độ nào đó khỏi các áp lực cạnh tranh mạnh;



Công nghệ độc quyền;



Các ưu thế chi phí;



Các chiến dịch quảng cáo tốt hơn;



Các kỹ năng đổi mới sản phẩm;



Ban quản trị đã được thử thách;



Đi đầu về kinh nghiệm;



Năng lực sản xuất tốt hơn;



Các siêu kỹ năng công nghệ và các yếu tố khác [2, tr.114].

- Các cơ hội tiềm năng bên ngoài:


Khả năng phục vụ các nhóm khách hàng bổ sung hay mở rộng vào các thị
trường, khu vực thị trường mới;



Các cách thức mở rộng tuyến hàng hóa nhằm đáp ứng các nhu cầu lớn hơn của
khách hàng;



Khả năng chuyển các kỹ năng hay bí quyết công nghệ thành các sản phẩm hay
áp dụng chúng vào kinh doanh;
20




Liên kết tiến hay liên kết lùi;



Sự sụp đổ của các rào chắn thương mại trong các thị trường cuốn hút nước
ngoài;



Sự tự mãn trong các công ty cạnh tranh;



Khả năng phát triển nhanh nhờ nhu cầu thị trường tăng mạnh; Các công nghệ
mới xuất hiện [2, tr.114].

- Yếu kém tiềm năng bên trong:


Không có phương hướng chiến lược rõ ràng;



Thiết bị lạc hậu;



Lời lãi cân bằng;



Thiếu chiều sâu và năng lực quản trị;



Không có một số kỹ năng hay năng lực then chốt;



Ghi chép sơ sài khi thực hiện chiến lược;



Gặp khó khăn với những vấn đề hiện hành bên trong;



Thụt lùi trong nghiên cứu và phát triển;



Tuyến hàng quá hẹp;



Hình ảnh thị trường kém;



Mạng lưới phân phối kém;



Các kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình;



Không có khả năng chi tiêu tài chính cho các thay đổi chiến lược cần thiết;



Chi phí tổng thể cao hơn co với đối thủ cạnh tranh cơ bản;



Các vấn đề khác [2, tr115]

- Các mối đe dọa tiềm năng bên ngoài:



Sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh bên ngoài có chi phí thấp;



Tăng bán các hàng hóa thay thế;



Sự gia tăng thị trường thấp;



Thay đổi đảo nghịch trong trao đổi ngoại tệ và trong các chính sách thương
mại của các chính phủ nước ngoài;



Các điều chỉnh đòi hỏi chi phí lớn;



Dễ bị tổn hại bới các suy thoái kinh tế tạm thời hay chu kỳ kinh doanh;



Khả năng đàm phán của khách hàng hay người cung ứng tăng;



Nhu cầu và thị hiếu của khách hàng đã thay đổi;
21




Dân số giảm;



Các vấn đề khác.

Các cơ hội và các mối đe dọa từ bên ngoài cũng dẫn đến phải có những hành động
chiến lược phù hợp. Để thích hợp với tình hình của tổ chức, chiến lược thực hiện để đạt các
mục đích:
- Theo đuổi các cơ hội thích hợp với năng lực của tổ chức.
- Tạo ra sự bảo vệ vững chắc trước các mối đe dọa từ bên ngoài.
Có thể lựa chọn mô hình phân tích SWOT trong phân tích hoạch định chiến lược. Đây
là mô hình phân tích dựa trên việc đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ để tìm
ra các cơ hội thích hợp, đồng thời đưa ra các kết luận về tính hấp dẫn về tình hình của tổ chức
và nhu cầu có thể có về hành động chiến lược.
Khi lập bảng phân tích SWOT, các vấn đề hoạch định chiến lược cần xem xét là:
- Tổ chức có các sức mạnh hay năng lực bên trong nào để có thể xây dựng xung quanh
chúng một giải pháp chiến lược hấn dẫn?
- Liệu các yếu kém của tổ chức có khiến tổ chức phải chịu thiệt hại do cạnh tranh hay
không và các yếu kém này có khiến cho tổ chức không thể theo đuổi một số cơ hội nhất định
hay không? Chiến lược cần điều chỉnh những yếu kém nào?
- Những cơ hội ngành nào mà tổ chức có đủ kỹ năng và đủ nguồn lực để theo đuổi với
cơ hội thành công chắc chắn? những cơ hội ngành nào đối với tổ chức là tốt nhất?

- Những mối đe dọa nào từ môi trường bên ngoài cần quan tâm và các hành động
chiến lược nào cần thực hiện để tạo ra sự bảo vệ có hiệu quả cho tổ chức.
Bảng phân tích SWOT được trình bày như ở trang sau.

Bảng 1.1. Ma trận SWOT
SWOT

CƠ HỘI (O)

NGUY CƠ (T)

(S/O)

(S/T)
22


ĐIỂM MẠNH (S)

Tận dụng cơ hội bằng cách kết Kết hợp điểm mạnh để hạn chế né
hợp điểm mạnh, định hướng tránh nguy cơ
hoạt động
(W/O)

ĐIỂM YẾU (W)

(W/T)

Kết hợp cơ hội để khắc phục Khắc phục khó khăn bên trong và
điểm yếu

cần chuẩn bị tốt để vượt qua
thách thức từ bên ngoài

Khi đánh giá thế mạnh và thế yếu của công ty, có hai điều cần được xem xét từ góc độ
hoạch định chiến lược: có một số điểm mạnh quan trọng hơn các điểm mạnh khác, do chúng
có thể tạo ra thế mạnh cạnh tranh hoặc một chiến lược mạnh; một số điểm yếu kém bên trong
có thể cực kỳ nguy hiểm, trong khi một số điểm yếu khác lại có thể đươc khắc phục được
tương đối dễ dàng. Việc đánh giá thế mạnh và các điểm yếu của tổ chức liên quan đến việc
xây dựng bảng cân đối chiến lược, trong đó các điểm mạnh là các ưu thế trong cạnh tranh,
còn các điểm yếu là các bất lợi trong cạnh tranh. Các vấn đề khi hoạch định chiến lược cần
xác định rõ là: các thế mạnh của tổ chức có khả năng khắc phục các điểm yếu của tổ chức đó
hay không; làm thế nào để biến thế mạnh của công ty thành một chiến lược có hiệu quả; cần
có hay không các hoạt động quản trị làm phát huy các thế mạnh và giảm các điểm yếu.
Từ góc độ hoạch định chiến lược, các khác biệt của công ty là quan trọng, vì chúng tạo
thành nền tảng của các giải pháp chiến lược và cơ sở của ưu thế cạnh tranh.
Nguyên tắc hoạch định chiến lược là, giải pháp chiến lược của một tổ chức phải phù
hợp với các thế mạnh, điểm yếu và năng lực cạnh tranh của tổ chức đó. Khi đó, giải pháp
chiến lược mới có tính khả thi.
1.2.4. Dự tính và lựa chọn chiến lược
Căn cứ vào bảng phân tích SWOT, có thể đưa ra một số phương án chiến lược như
sau:
- Kết hợp S/O: chiến lược maxi – maxi (Tấn công)
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng những cơ
hội bên ngoài để chủ động phát triển, mở rộng.
- Kết hợp S/T: chiến lược maxi – mini (Thận trọng)

23

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tránh khỏi những
hiểm họa, giảm thiểu tác động từ các thách thức, nguy cơ đe dọa.
- Chiến lược W/O: chiến lược mini – maxi (Cạnh tranh)
Là chiến lược tận dụng những cơ hội từ bên ngoài để khắc phục những điểm yếu bên
trong.
- Kết hợp W/T: chiến lược mini – mini (Phòng thủ)
Là chiến lược đối phó với nguy cơ từ bên ngoài trên cơ sở phối hợp với các điểm yếu
từ bên trong tổ chức. Cần chủ động khắc phục các điểm yếu và né tránh các mối đe dọa từ bên
ngoài.
Kết quả là một số phương án chiến lược được hình thành. Cần đánh giá và lựa chọn
các phương án này để tìm ra những chiến lược tối ưu nhất để thực hiện. Để đánh giá phương
án tối ưu cần dựa trên một số tiêu chí như: hiệu quả, tổng chi phí, thời gian,...
1.3. Các giải pháp chiến lƣợc
1.3.1. Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình
- Dẫn đầu về chi phí thấp
Thông thường, chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành thấp so
với các đối thủ cạnh tranh. Mục đích của chiến lược này là mở ra ưu thế bền vững về giá
trước các đối thủ cạnh tranh và sau đó sử dụng ưu thế giá thấp của công ty là cơ sở buộc đối
thủ cạnh tranh phải bán phá giá và giành được thị phần của họ.
- Khác biệt hóa
Khác biệt hóa xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho người mua một cách độc đáo,
độc nhất. Khác biệt hóa có thể là kết quả thông qua từ việc đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng
hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết. Trong những hình thức bền vững nhất thì khác biệt hóa
được hình thành từ cả hai [3, tr.137].
- Tập trung hóa
Chiến lược tập trung hóa có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu vực hẹp trong
toàn bộ thị trường. Khu vực thị trường mục tiêu hay thị trường thích hợp có thể được xác định
nhờ đặc thù địa lý, các yêu cầu đặc biệt về sử dụng sản phẩm hay các thuộc tính đặc biệt của
sản phẩm mà thuộc tính đó chỉ hấp dẫn đối với khu vực thị trường thích hợp. Cơ sở để tạo ưu
thế canh tranh của chiến lược thị trường tập trung là: giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh

trong việc phục vụ thị trường thích hợp; khả năng đem lại cho khách hàng sự khác biệt so với
các đối thủ.
1.3.2. Các giải pháp chiến lược phát triển
24


- Đa dạng hóa:
Có hai loại đa dạng hóa chính, đó là đa dạng hóa có liên quan và da dạng hóa không
liên quan. Đa dạng hóa có liên quan là sự đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà nó
có được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty bởi tính tương đồng giữ một
hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị của mỗi hoạt động. Những liên kết này dựa trên tính
tương đồng về sản xuất, tiếp thị hoặc công nghệ. Sự đa dạng hóa không liên quan là sự đa
dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới mà nó hiển nhiên không có sự kết nối với bất kỳ lĩnh
vực kinh doanh hiện có nào của công ty [3, tr.156].
Đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra sự gia tăng giá trị và ngược lại. Do vậy, các tổ chức
cần phải cân nhắc sự cần thiết đa dạng hóa nếu nguồn tài chính vượt quá sự cần thiết để duy
trì lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động chủ chốt.
Sự đa dạng hóa có thể tạo ra giá trị cho một tổ chức, nhưng cũng có thể tạo ra mâu
thuẫn. Sự đa dạng hóa quá lớn có thể làm cho hoạt động của tổ chức trở nên kém đi, đồng thời
chi phí quản trị sự đa dạng hóa có thể cao hơn giá trị mà nó đem lại cho tổ chức.
Một công ty đa dạng hóa có thể tạo ra giá trị theo 3 cách: (i) mua và tái cấu trúc công
ty hoạt động yếu kém; (ii) chuyển giao năng lực trong một số hoạt động kinh doanh; (iii) có
được quy mô kinh tế.
- Liên kết theo chiều dọc
Sự hợp nhất dọc có nghĩa là một tổ chức đang tự tìm kiếm đầu vào (sự hợp nhất ngược
chiều) cho quá trình sản xuất của mình hoặc đang tự giải quyết đầu ra của mình (sự hợp nhất
xuôi chiều).
Sự hợp nhất dọc cho phép công ty xây dựng những rào cản tới sự cạnh tranh mới; làm
thuận lợi cho những khoản đầu tư vào những tài sản chuyên dụng đem lại hiệu quả; bảo vệ
chất lượng sản phẩm; nâng cao khả năng chủ động về thời gian.

Tuy nhiên, sự hợp nhất dọc cũng co những nhược điểm, trong đó nhược điểm quan
trọng nhất là về chi phí (chi phí có thể cao hơn nhiều so với không có sự hợp nhất dọc); sự lạc
hậu khi công nghệ thay đổi nhanh; về sự xuất hiện vấn đề khi cầu không dự đoán trước được.
1.3.3. Các giải pháp chiến lược trong chu kỳ ngành
- Các ngành mới và tăng trưởng.
Một ngành mới nổi lên là ngàn h trong giai đoạn đầu, giai đoạn hình thành. Hầu hết
các công ty trong ngành đang nổi lên là những công ty trong giai đoạn khởi động cần tăng
thêm người, tăng thêm hoặc xây dựng thêm các thiết bị, gia tăng các thiết bị sản xuất, cố gắng
việc mở rộng sản xuất, giải quyết các vấn đề về thiết kế sản phẩm,...Do thị trường còn mới mẻ
25