Hoàn thiện công tác quản trị mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ

i
TÓM LƯỢC
Tên đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH
Nội thất Đặng Vũ”
- Sinh viên thực hiện: Trần Thu Hiền
- Giáo viên hướng dẫn: Ths. Đào Thị Phương Mai
- Thời gian thực hiện: 8 tuần
- Mục tiêu nghiên cứu: Chỉ ra những thành công và hạn chế trong công tác quản
trị mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ. Từ đó, đề xuất một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị mạng lưới bán hàng tại công ty.
- Nội dung nghiên cứu bao gồm:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác quản trị mạng lưới bán hàng trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị mạng lưới bán hàng
tại công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ.
Chương 3: Đề xuất các giải pháp, kiến nghị hoàn thiện công tác quản trị mạng
lưới bán hàng của công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ.

Kết quả đạt được:
STT
1
2
3

Sản phẩm
Báo cáo chính thức
Kết quả phỏng vấn
Tổng hợp ghi chép

Số lượng
1

1
1

Yêu cầu
Đảm bảo tính logic, khoa học
Trung thực, khách quan
Trung thực khách quan


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình thực tập tại công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ cùng với thời
gian học tập tại trường Đại học Thương Mại được sự giúp đỡ của các thầy cô giáo, các
vị lãnh đạo và các anh chị tại đơn vị thực tập, em đã hoàn thành bài khóa luận tốt
nghiệp với đề tài:” Hoàn thiện công tác quản trị mạng lưới bán hàng của công ty
TNHH Nội thất Đặng Vũ”.
Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Hiệu, thầy cô
Trường Đại Học Thương Mại nói riêng cũng như toàn thể thầy cô trong Khoa Quản trị
Kinh doanh những người đã tận tâm truyền đạt kiến thức cho em trong quá trình theo
học tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn đến GVHD- Ths. Đào Thị Phương Mai đã động viên,
khích lệ và tận tình chỉ bảo, hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Em cũng xin cảm ơn Ban Giám đốc, các anh, các chị, các cô, các chú phòng kinh
doanh, phòng nhân sự công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ đã giúp đỡ em trong quá trình
thực tập và làm việc tại công ty.
Tất cả những gì em học được ở trường cũng như tại công ty sẽ là hành trang giúp
em hoàn thành tốt hơn công việc của mình trong tương lai. Do vốn kiến thức còn hạn
chế cũng như thời gian không nhiều nên bài khóa luận của em không thể tránh khỏi
thiếu sót. Với niềm đam mê học hỏi và cầu tiến em rất mong nhận được những sự góp
ý, phản hồi từ thầy cô để em có thể phát triển và hoàn thiện kiến thức hơn nữa.

Sau cùng, em xin kính chúc Quý Thầy Cô trong khoa Quản trị Kinh doanh thật
nhiều sức khỏe, niềm tin và tâm huyết để tiếp tục thực hiện sứ mệnh cao đẹp của mình,
truyền đạt kiến thức cho thế hệ mai sau. Kính chúc Trường ngày càng khẳng định vị
thế của mình với nền giáo dục nước nhà và với giáo dục quốc tế.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, ngày.....tháng...năm....
Sinh viên

Trần Thu Hiền


iii
MỤC LỤC

TÓM LƯỢC.........................................................................................................i
MỤC LỤC...........................................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ..................................................................vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT............................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài.........................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................4
6. Kết cấu đề tài...................................................................................................5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG................................................................................6
1.1. Một số khái niệm cơ bản..............................................................................6
1.1.1. Bán hàng....................................................................................................6
1.1.2. Quản trị bán hàng.....................................................................................6

1.1.3. Mạng lưới bán hàng..................................................................................7
1.1.4. Tổ chức mạng lưới bán hàng....................................................................7
1.1.6. Tuyến bán hàng.........................................................................................8
1.2.

Các nội dung lý luận về công tác quản trị mạng lưới bán hàng trong

doanh nghiệp........................................................................................................8
1.2.1. Xác định mạng lưới bán hàng..................................................................8
1.3.1 Theo dõi và đánh giá điểm bán................................................................16
1.2.2. Theo dõi và đánh giá điểm bán................................................................17
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị mạng lưới bán hàng của
doanh nghiệp......................................................................................................20
1.2.3. Nhóm các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp...........................................20
1.2.4. Nhóm các nhân tố bên trong doanh nghiệp............................................21


iv
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH NỘI
THẤT ĐẶNG VŨ..............................................................................................23
2.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp......................................................23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp........................23
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp...............................................23
2.1.3. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp..........................24
2.1.4. Cơ cấu tổ chức.........................................................................................24
2.1.5. Phân tích kết quả hoạt động của công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ năm
2015- năm 2018..................................................................................................25
2.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị mạng lưới bán hàng của
công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ......................................................................26

2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị mạng lưới bán hàng
của công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ..............................................................29
2.2.1 Xác định mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ.....29
2.2.2. Theo dõi và đánh giá điểm bán................................................................34
2.3. Những ưu điểm và nhược điểm trong công tác quản trị mạng lưới bán
hàng của công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ....................................................36
2.3.1 Ưu điểm và nguyên nhân..........................................................................36
2.3.2 Nhược điểm và nguyên nhân....................................................................37
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY
TNHH NỘI THẤT ĐẶNG VŨ.........................................................................38
3.1 Phương hướng hoạt động của công ty Đặng Vũ trong thời gian tới.......38
3.1.1 Mục tiêu của công ty.................................................................................38
3.1.2 Phương hướng hoạt động của công ty.....................................................39
3.2. Quan điểm nhằm hoàn thiện công tác quản trị mạng lưới bán hàng tại
công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ.....................................................................39


v
3.3 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị mạng lưới bán hàng tại
công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ.....................................................................40
3.3.1 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị mạng lưới bán
hàng của công ty.................................................................................................40
3.3.2 Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước và các ban ngành có liên quan....43
KẾT LUẬN........................................................................................................45
CÁC DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................46


vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ.....................................24
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty TNHH Nội thất Đặng Vũ năm
2015- năm 2018...........................................................................................................25
Bảng 2.2: Danh sách đối thủ cạnh tranh của công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ..........28
Hình 2.1. Sơ đồ vị trí điểm bán của Công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ...........................31
Bảng 2.3: Mạng lưới bán hàng của công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ giai đoạn 20162018............................................................................................................................. 33
Bảng 2.4: Doanh thu của các điểm bán hàng tại công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ năm
2018............................................................................................................................. 34
Bảng 2.5: Doanh số bán các mặt hàng tiêu biểu của các điểm bán trong mạng lưới bán
hàng của công ty Đặng Vũ năm 2018..........................................................................36
Bảng 3.1 Kế hoạch tìm kiếm thêm các điểm bán thuộc các tỉnh thành trong giai đoạn
2019-2025.................................................................................................................... 38


vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6

TỪ VIẾT TẮT
TNHH
GVHD
SVTH
NXB
TP.HCM

GĐ

NGHĨA
Trách nhiệm hữu hạn
Giáo viên hướng dẫn
Sinh viên thực tập
Nhà xuất bản
Thành phố Hồ Chí Minh
Giám đốc


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, khi nền kinh tế của nước nhà ngày càng có nhiều khởi sắc và đạt được
nhiều thỏa thuận hợp tác phát triển quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam càng phải chịu
nhiều áp lực cạnh tranh. Doanh nghiệp không những phải chịu áp lực từ chính doanh
nghiệp trong nước mà còn đến từ các doanh nghiệp lớn ngoài khu vực và quốc tế.
Đứng trước nhưng cơ hội và thách thức, doanh nghiệp trong nước cần có những thay
đổi phù hợp để có thể tồn tại và phát triển lâu dài. Một trong những yếu tố ảnh hưởng
đến tốc độ phát triển của doanh nghiệp chính là việc đưa sản phẩm của danh nghiệp
đến với người tiêu dùng một cách nhanh chóng với một mức chi phí hợp lý. Để làm
được, doanh nghiệp cần tổ chức một mạng lưới bán hàng phù hợp với bản thân công ty
và phù hợp với khách hàng. Mạng lưới bán hàng giúp duy trì các mối quan hệ giữa
doanh nghiệp với khách hàng, với các đối tác kinh doanh và thị trường. Mục đích của
việc hình thành mạng lưới bán hàng là tạo ra nhóm khách hàng và nguồn thông tin để
có thể trực tiếp làm tăng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp làm giảm
sự mệt mỏi của khách hàng trong quá trình tìm kiếm, mua, tiêu dùng sản phẩm của
doanh nghiệp. Một mạng lưới bán hàng được xây dựng có khoa học và hiệu quả sẽ
giúp doanh nghiệp sử dụng triệt để các nguồn lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra, một mạng lưới bán hàng hiệu quả sẽ
giúp doanh nghiệp thu thập thông tin từ khách hàng nhanh nhất, từ đó đưa ra những
giải pháp giảm thiểu rủi ro, nâng cao hiệu quả kinh doanh, đáp ứng nhu cầu thị trường,
từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Công ty TNHH nội thất Đặng Vũ là công ty chuyên sản xuất, kinh doanh đồ nội
thất từ gỗ được thành lập vào năm 2014. Sau hơn 4 năm hoạt động, công ty đã có
những thành tựu đáng kể và đang tiếp tục phát triển hơn nữa. Chính vì vậy, công ty
muốn mở rộng mạng lưới bán hàng trong khu vực Thanh Hóa và toàn miền Bắc. Việc
nghiên cứu đưa ra các giải pháp hoàn thiện mạng lưới bán hàng của công ty, tận dụng
và khai thác những nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để mở rộng thị trường cũng
như nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vậy nên em chọn đề
tài: “ Hoàn thiện quản trị mạng lưới bán hàng của Công ty TNHH nội thất Đặng Vũ”.


2
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Vấn đề mạng lưới bán hàng trong những năm trước đã có một số đề tài nghiên
cứu liên quan đến hoàn thiện quản trị mạng lưới bán hàng tại các công ty của Việt
Nam như:
Đề tài: " Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị hệ thống bán
hàng của công ty TNHH dược phẩm Đô Thành” - khóa luận tốt nghiệp đại học, Phan
Văn Trí, 10VQT2, trường Đại học Công Nghệ TP. HCM năm 2016.
Công trình này đã hệ thống hóa được những lý luận cơ bản về công tác quản trị
mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. Và cũng đã đưa ra được những thực trạng trong
công tác quản trị mạng lưới bán hàng trong công ty TNHH dược phẩm Đô Thành. Tuy
nhiên, quá trình phân tích các thực trạng này còn sơ sài, chưa đi sâu vào thực tế.
Đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị mạng lưới bán hàng của công ty Thủy sản
Nguyễn Nghiêm”- khóa luận tốt nghiệp đại học, Nguyễn Thị Loan, khoa Quản trị kinh
doanh trường Đại học Thương Mại Hà Nội năm 2018.Đề tài này đã hệ thống hóa được
những lý luận cơ bản và thực trạng về công tác quản mạng lưới bán hàng của công ty.

Đánh giá các thành công, hạn chế và nguyên nhân trong công tác quản trị mạng lưới
bán hàng. Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị mạng
lưới bán hàng của công ty Thủy sản Nguyễn Nghiêm tại thị trường.
Đề tài: “ Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty Cổ phần
TCT Việt Nam” Khóa luận tốt nghiệp của Nguyễn Thị Thùy- Khoa Quản trị Doanh
nghiệp- Đại học Thương Mại- năm 2015. Công trình này đã hệ thống hóa được những
lý luận cơ bản về công tác quản trị mạng lưới bán hàng của công ty công trình đã đưa
ra thực trạng của mô hình quản trị mạng lưới bán hàng phân tích ưu và nhược điểm,
đánh giá được thành công, hạn chế và nguyên nhân trong công tác tổ chức bán hàng
của công ty từ đó đưa ra các giải pháp để suất nhằm hoàn thiện hơn mạng lưới bán
hàng của công ty Cổ phần TCT.
Đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị mạng lưới bán hàng tại công ty Cổ phần
truyền hình Cáp Hà Nội”- Luận văn tốt nghiệp của Ngô Thị Đông- trường Đại học
Thương Mại- năm 2018. Công trình này đã hệ thống hóa được những lý luận cơ bản về
công tác quản trị mạng lưới bán hàng của công ty và đưa ra thực trạng của mô hình
quản trị mạng lưới bán hàng phân tích ưu và nhược điểm, đánh giá được thành công,


3
hạn chế và nguyên nhân trong công tác tổ chức bán hàng của công ty Cổ phần truyền
hình Cáp Hà Nội. Từ đó đưa ra các giải pháp để suất nhằm hoàn thiện hơn mạng lưới
bán hàng của công ty
Như vậy, trong các năm gần đây đã có nhiều đề tài nghiên cứu về công tác quản
trị mạng lưới bán hàng ở các công ty khác nhau với cách tiếp cận và nhìn nhận khác
nhau nhưng chưa có đề tài nào nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị mạng lưới bán
hàng công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ. Bởi vậy khẳng định đề tài hoàn thiện công tác
quản trị mạng lưới bán hàng của công ty TNHH nội thất Đặng Vũ là một nghiên cứu
độc lập không bị trùng lặp.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công tác quản trị mạng lưới bán hàng

của doanh nghiệp, làm cơ sở khoa học cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải
pháp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị mạng lưới bán hàng ở công
ty TNHH nội thất Đặng Vũ.
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị mạng
lưới bán hàng ở công ty TNHH nội thất Đặng Vũ.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị mạng lưới bán hàng của công ty
TNHH nội thất Đặng Vũ
 Phạm vi nghiên cứu.
- Không gian:
Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị mạng lưới bán hàng của công ty
TNHH nội thất Đặng Vũ trong khu vực thị trường tỉnh Thanh Hóa.
- Thời gian:
Đề tài tập trung nghiên cứu, khảo sát, thu thập dữ liệu, số liệu để phân tích, đánh
giá thực trạng công tác quản trị mà người bán hàng tại công ty TNHH nội thất Đặng
Vũ trong thời gian 3 năm rưỡi từ năm 2015 đến năm 2018. Từ đó đưa ra giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị mạng lưới tại công ty.

5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu


4
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập với mục đích phục vụ cho việc hoàn thành đề
tài khóa luận tốt nghiệp được thu thập từ các nguồn có sẵn có tại công ty đó là từ các
phòng ban công ty như kế toán, nhân sự, tài chính, phòng kinh doanh, từ ban giám
đốc. Các tài liệu về quá trình hình thành và phát triển của công ty các bản báo cáo tài
chính ba năm trở lại đây từ năm 2015 đến năm 2018. Các tài liệu về tình hình quản trị

mạng lưới bán hàng của công ty, số lượng, tình hình hoạt động của các điểm bán, thu
thập dữ liệu thứ cấp qua website của công ty, các website của đối tác mà công ty có
liên quan, qua các đề tài khoa học và nghiên cứu tại công ty và các thông tin chuyên
ngành có liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là những dữ liệu chưa xử lý, được thu thập lần đầu, và thu thập
trực tiếp từ các đơn vị của tổng thể nghiên cứu thông qua các cuộc điều tra thống kê.
Hay nói cách khác, dữ liệu sơ cấp là dữ liệu do chính người nghiên cứu thu thập. Mục
đích của phương pháp là nghiên cứu công tác quản trị mạng lưới bán hàng của công ty
có những vấn đề như thế nào, điểm mạnh, điểm yếu của công ty, các vấn đề gặp phải
trong công tác quản trị mạng lưới bán hàng: thông qua phương pháp này, em có những
đánh giá khách quan hơn thông qua các ý kiến của một số thành viên trong công ty.
Phương pháp mà tác giả sử dụng là phương pháp phỏng vấn trực tiếp: phương
pháp phỏng vấn nhằm cụ thể hóa các vấn đề về quản trị mạng lưới bán hàng đã được
đề cập trong phiếu điều tra trắc nghiệm, tìm hiểu những ưu, nhược điểm đang tồn tại
trong công tác quản trị mạng lưới bán hàng của công ty. Đối tượng phỏng vấn là
những nhân viên trong công ty, trưởng phòng, trưởng ban và giám đốc của công ty.
- Mục đích: tìm hiểu thông tin một cách sâu sắc hơn, cụ thể hơn những thông tin
liên quan đến thực trạng công tác quản trị mạng lưới bán tại và định hướng phát triển
trong thời gian tới.
- Đối tượng phỏng vấn: ông Vũ Văn Đức Giám đốc công ty.
Các bước tiến hành
- Bước 1: Lập bảng câu hỏi phỏng vấn bao gồm 9 câu hỏi về thực trạng công tác
quản trị mạng lưới bán hàng của công ty.
- Bước 2: Lên kế hoạch hẹn phỏng vấn.
- Bước 3: Tiến hành phỏng vấn ghi chép lưu trữ thông tin thu thập
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu


5

-

Phương pháp thống kê tổng hợp

Lập bảng thống kê số liệu thống kê thông tin, sử dụng phương pháp phân tích
kinh tế, phân tích thông tin, đánh giá phục vụ cho quá trình phân tích thực trạng công
tác tổ chức và người bán hàng của công ty TNHH nội thất Đặng Vũ.
-

Phương pháp so sánh đối chứng

Được sử dụng cho quá trình phân tích kết quả kinh doanh của công ty công ty
TNHH nội thất Đặng Vũ trong hơn ba năm qua 2015, 2016, 2017, năm 2018. So sánh
nhầm đánh giá kết quả kinh doanh của công ty trong từng năm, năm nào cao năm nào
thấp và các định mức chênh lệch giữa các năm để có sự điều chỉnh chiến lược.
- Phương pháp phân tích đánh giá
Trên cơ sở thu thập số liệu, thông tin trên phiếu điều tra, phỏng vấn, quan sát trực
tiếp sau đó tổng hợp đánh giá và phân tích để thấy được tổng quan đến chi tiết những
thành công cũng như những tồn tại của công ty trong công tác quản trị mạng lưới bán
hàng mà công ty đang sử dụng, tìm hiểu nguyên nhân của các tồn tại nhằm đề ra các
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị mạng lưới bán hàng công ty.
6. Kết cấu đề tài
Khóa luận tốt nghiệp ngoài các mục như: tóm lược như là: cảm ơn, mục lục,
danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh mục từ viết tắt, phần mở đầu, kết
luận, tài liệu tham khảo và phụ lục. Khóa luận được chia làm ba chương đó là:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác quản trị mạng lưới bán hàng
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị mạng lưới
bán hàng tại công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ.
Chương 3: Đề xuất các giải pháp, kiến nghị hoàn thiện công tác quản trị

mạng lưới bán hàng của công ty TNHH Nội thất Đặng Vũ.
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MẠNG
LƯỚI BÁN HÀNG
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.

Bán hàng


6
- Dưới góc độ kinh tế thì bán hàng được hiểu là hoạt động nhằm thực hiện giá
trị của sản phẩm hàng hoá trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng về giá trị
sử dụng, nhờ đó người bán đạt được mục tiêu của mình.
- Dưới góc độ là một hoạt động thương mại: bán hàng là một mắt xích trong chu
kỳ kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàng là việc dịch chuyển quyền sở hữu hàng hóa
cho người mua đồng thời thu được tiền hàng hay những giá trị tương đương.
- Theo James M.Comer (1995), Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân,
trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay mong
ước của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên.
- Có thể thấy bán hàng là một chuỗi hoạt động nhằm mục tiêu cuối cùng là thỏa
mãn nhu cầu con người trên cơ sở xây dựng mối quan hệ người bán – người mua để
hai bên cùng có lợi. Bán hàng có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động của
doanh nghiêp. Nhờ có hoạt động mua hàng mà hàng hóa được luân chuyển trong quá
trình sản xuất để phục vụ nhu cầu xã hội.
1.1.2. Quản trị bán hàng
- Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010): Quản trị bán hàng là quá trình bao
gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng, và kiểm
soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị bán hàng tập trung
vào giải quyết các bài toán về quản trị các hoạt động bán hàng và quản trị lực lượng
bán hàng.”

- Quản trị bán hàng còn có thể được định nghĩa là hoạt động quản trị của những
người thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho
lực lượng bán hàng.
- Quản trị bán hàng cũng được khái quát trong các chức năng cơ bản là lập kế
hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Quản trị bán hàng tập trung vào giải quyết
những vấn đề về hoạt động bán hàng và việc quản trị lực lượng bàn hàng nhằm đặt
được mục tiêu, kế hoạch đã đặt ra.
1.1.3. Mạng lưới bán hàng
- Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010): Lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp bao gồm các cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của
doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các mục tiêu và kế
hoạch bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản giữa doanh nghiệp và khách hàng.


7
- Dưới góc độ vĩ mô: mạng lưới bán hàng là sự tổ chức, sắp xếp các tiếp xúc
bên ngoài để quản lý các hoạt động bán hàng nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng
của nó.
- Dưới góc độ kinh tế: mạng lưới bán hàng là cầu nối và còn là kênh cung cấp
thông tin từ nhiều phía, nó giúp cho các bên đạt được mục đích của mình trong trao
đổi.
- Dưới góc độ doanh nghiệp và tiêu dùng: mạng lưới bán hàng là hệ thống các
trung gian thương mại cung cấp hàng hóa cho khách hàng, do đó khách hàng phải mua
các sản phẩm với giá cao hơn so với giá của nhà sản xuất.
1.1.4. Tổ chức mạng lưới bán hàng
- Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010): Tổ chức bán hàng bao gồm hoạt động
tổ chức mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng. Trong đó, việc tổ chức
mạng lưới bán hàng là việc doanh nghiệp lựa chọn mình một mô hình tổ chức mạng
lưới bán hàng phù hợp nhất, tiến hành triển khai và phát triển mạng lưới bán hàng
nhằm đạt mục tiêu bán hàng. Còn tổ chức lực lượng bán hàng bao gồm một số công

việc chủ đạo như xác định cơ cấu lực lượng bán hàng, xác định các tiêu chuẩn lực
lượng bán hàng, tuyển dụng lực lượng bán hàng, tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
- Theo quan điểm của Phạm Vũ Luận: việc lựa chọn tổ chức mạng lưới bán hàng
phải dựa trên nguyên tắc là lựa chọn được một cơ cấu tổ chức bán hàng sao cho có
hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Việc thiết kế mạng lưới bán hàng phải
đảm bảo cung cấp cho khách hàng những dịch vụ hoàn hảo nhưng đồng thời lại phải
đạt được doanh số và khoản lợi nhuận đã định. Có bốn mô hình tổ chức mạng lưới bán
hàng đó là mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý, mô hình tổ chức
mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, mô hình tổ chức mạng lưới bán theo khách hàng
và mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp.
1.1.5. Điểm bán hàng
- Điểm bán hàng được hiểu là những nơi có bày bán sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp. Điểm bán hàng là một thành phần quan trọng tham gia vào mạng lưới
bán hàng của doanh nghiệp.
 Phân loại điểm bán theo hình thức sở hữu
- Điểm bán hàng thuộc sở hữu của doanh nghiệp: doanh nghiệp bỏ chi phí ra
đầu tư và bố trí lực lượng bán hàng. Để triển khai được mạng lưới bán hàng này đòi
hỏi doanh nghiệp phải có vốn lớn và có khả năng quản lý tốt.


8
- Điểm bán hàng đối tác: bao gồm các điểm bán, siêu thị, cửa hàng chấp nhận
bản hàng cho doanh nghiệp.
- Điểm bán nhượng quyền: doanh nghiệp nhượng cho đối tác quyền được sử
dụng thương hiệu của mình. Hợp đồng nhượng quyền phải ràng buộc chặt chẽ quyền
và nghĩa vụ của cả hai bên.
 Phân loại theo quy mô điểm bán.
- Các điểm bán hàng lớn: bao gồm các điểm bán có doanh thu lớn như siêu thị,
trung tâm thương mại,…
- Các điểm bán hàng trọng yếu: là những điểm bản nằm ở những địa điểm trọng

yếu bám sát nhu cầu của người tiêu dùng.
- Các điểm bán hàng nhỏ, lẻ: nằm rải rác tại các khu dân cư, có doanh số nhỏ .
Các điểm bán hàng này thường có tác dụng làm tăng doanh số khi thị trường bão hòa.
1.1.6. Tuyến bán hàng
- Tuyến bán hàng là: tập hợp các điểm bán hàng trong một phạm vi không gian
địa lý nhất định.
- Thông thường một tuyến bán hàng được quản lý bởi một nhân viên bán hàng.
Phân định tuyến bán thường giúp cho doanh nghiệp nhà quản trị dễ dàng phân chia
trách nhiệm từng bộ phận trong lực lượng bán hàng.
1.2. Các nội dung lý luận về công tác quản trị mạng lưới bán hàng trong
doanh nghiệp
1.2.1. Xác định mạng lưới bán hàng
1.2.1.1. Các căn cứ lựa chọn điểm bán
 Lựa chọn vùng
Khi xây dựng các phương án xác định địa điểm doanh nghiệp cần tập trung phân
tích, đánh giá những nhân tố quan trọng nhất. Trên cơ sở phân tích, đánh giá đó để xác
định, lựa chọn được vùng và địa điểm thích hợp nhất để phân bố các điểm bán của
doanh nghiệp.
- Điều kiện tự nhiên:
Trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp yếu tố “thiên thời, địa lợi, nhân
hòa” rất quan trọng. Mỗi vùng sẽ có những đặc điểm tự nhiên khác nhau nên việc lựa
chọn các điểm bán và sản phẩm hàng hóa kinh doanh của doanh nghiệp cần phù hợp
với đặc thù về điều kiện tự nhiên của vùng đó. Để việc kinh doanh được thuận lợi,
cũng như tối thiểu hóa chi phí cho quá trình hoạt động, doanh nghiệp nên lựa chọn
những vùng kinh doanh ở nơi đông dân cư, thuận lợi về đường xá, giao thông, ngân
hàng tín dụng, mạng lưới điện,... giúp cho việc hàng hóa đến tay người tiêu dùng


9
nhanh hơn, thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hóa và giao dịch.

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến tình trạng môi trường, ràng buộc
xã hội về môi trường,....các yếu tố này đều tác động đến chi phí kinh doanh. Một môi
trường thoáng mát, trong lành sẽ trực tiếp làm giảm chi phí kinh doanh, nâng cao chất
lượng phục vụ khách hàng và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả
kinh doanh.
- Điều kiện văn hóa xã hội:
Hoạt động phân tích, đánh giá các yếu tố văn hóa xã hội là hoạt động không thể
thiếu được trong quá trình xây dựng phương án xác định vùng kinh doanh của doanh
nghiệp. Những yếu tố về tình hình dân số, dân cư, phong tục, tập quán tiêu dùng, thói
quen, thái độ của chính quyền địa phương, của người lao động và năng suất lao động;
các hoạt động kinh tế của địa phương; cơ sở hạ tầng của địa phương; trình độ văn hóa
khoa học kĩ thuật; chính sách phát triển kinh tế- xã hội của địa phương;.... Những yếu tố
về văn hóa xã hội sẽ quyết định sản phẩm, quy mô, phương thức bán hàng của doanh
nghiệp và chịu ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hóa truyền thống mỗi dân tộc, mỗi vùng.
Ngoài ra, cần phải tính tới hàng loạt các nhân tố xã hội khác như: chính sách phát triển
kinh tế- xã hội của vùng, sự phát triển của ngành bổ trợ trong vùng, tôn giáo, tín
ngưỡng,…Do đó phân tích, đánh giá các nhân tố văn hóa xã hội là một đòi hỏi cần thiết
không thể thiếu được trong quá trình xây dựng phương án xác định địa điểm của doanh
nghiệp
- Điều kiện kinh tế của vùng, địa phương:
Việc điều tra kinh tế của mỗi vùng sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán được cầu của
thị trường và từ đó đưa ra chiến lược cung phù hợp với mỗi vùng. Cầu ở đây bao gồm
khả năng cung ứng các yếu tố đầu vào cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
như: nguồn cung ứng nhân lực, tình hình cung cầu của thị trường, mức thu nhập bình
quân, mức tăng trưởng kinh tế của vùng,... Với những vùng có mức thu nhập cao thì
nhu cầu tiêu dùng của họ cũng đa dạng, họ luôn mong muốn lựa chọn những sản phẩm
tối ưu nhất. Khi đó bản thân doanh nghiệp cần luôn có chính sách, chiến lược để cung
cấp sản phẩm một cách hợp lý. Khi lựa chọn vùng kinh doanh, doanh nghiệp cũng cần
quan tâm đến các dịch vụ trong vùng đó như: internet, điện nước, văn hóa, giải trí,
dịch vụ ăn uống,... để có thể đáp ứng nhu cầu khi cần thiết của doanh nghiệp. Từ đó

10
doanh nghiệp đánh giá khả năng cạnh tranh của vùng.
- Cơ sở hạ tầng:
Hiện nay, cơ sở hạ tầng được coi là nhân tố hết sức quan trọng khi xác định vùng
của doanh nghiệp đặc biệt là khả năng nắm bắt thông tin kinh doanh, tạo điều kiện cho
những phản ứng nhanh nhạy, kịp thời với những thay đổi của thị trường. Trình độ và
tình hình phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế có sức thu hút hoặc tạo nên những trở ngại to
lớn cho quyết định đặt điểm bán tại mỗi vùng. Hệ thống giao thông góp phần giảm chi
phí vận chuyển, giảm giá thành và giá bán sản phẩm, tạo điều kiện nâng cao khả năng
cạnh tranh và kết nối giữa các địa phương với nhau.
- Thị trường tiêu thụ:
Thị trường tiêu thụ là nhân tố quan trọng nhất tác động đến quyết định vùng kinh
doanh của doanh nghiệp. Ngày nay, các doanh nghiệp thường coi việc bố trí gần nơi
tiêu thụ là một bộ phận trong chiến lược cạnh tranh của mình. Việc đặt các điểm bán
tại những nơi có thị trường tiêu thụ rộng lớn, thuận lợi giúp doanh nghiệp tiêu thụ
được nhiều sản phẩm và tiêu thụ dễ dàng hơn các vùng có thị trường tiêu thụ khó
khăn, không có lợi thế cạnh tranh. Để xác định vùng kinh doanh, doanh nghiệp cần thu
thập, phân tích, xử lý các thông tin thị trường như: dung lượng thị trường, cơ cấu và
tính chất nhu cầu, xu hướng phát triển của thị trường, tính chất và tình hình cạnh tranh,
đặc điểm sản phẩm và loại hình kinh doanh… để có kết quả phân tích chính xác và xác
thực nhất.
- Nhân tố lao động:
Thường các điểm bán được đặt ở đâu thì sử dụng nguồn lao động tại đó là chủ
yếu. Đặc điểm của nguồn lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp sau này. Nguồn lao động dồi dào, được đào tạo, có trình chuyên môn, kĩ
năng, tay nghề cao là một trong những yếu tố thu hút sự chú ý của doanh nghiệp.
Ngoài ra chí phí lao động cũng tác động trực tiếp đến lựa chọn vùng của doanh nghiệp,
với những vùng có chi phí lao động thấp sẽ rất hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên,

khi phân tích những ảnh hưởng của chi phí lao động cần phải đi đôi với mức năng suất
lao động trung bình của vùng.
Thái độ của lao động với thời gian, vấn đề nghỉ việc và di chuyển lao động cũng
tác động rất lớn đến việc chọn vùng kinh doanh của doanh nghiệp. Ở mỗi vùng dân cư


11
có thái độ khác nhau về lao động, dựa trên các nền tảng văn hóa khác nhau. Việc chọn
phương án xác định địa điểm doanh nghiệp cần phân tích đầy đủ, thận trọng sự khác
biệt về văn hóa cộng đồng dân cư mỗi vùng.
- Quy định của pháp luật
Doanh nghiệp khi kinh doanh luôn phải xem xét yếu tố pháp luật đầu tiên bởi
mỗi đất nước đều có những quy định pháp luật riêng và doanh nghiệp không được
phép vi phạm. Doanh nghiệp cũng nên cần xem xét và đánh giá về tính phù hợp của
sản phẩm mình kinh doanh với thị trường vùng đó. Khi lựa chọn vùng doanh nghiệp
nên chọn những vùng có quy định pháp luật rõ ràng (đặc biệt là những quy định trong
kinh doanh), an ninh trật tự được đảm bảo sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp yên tâm
làm ăn, kinh doanh tốt mà không bị gây khó dễ khi gặp phải bất kì một tình huống nào.
 Lựa chọn địa điểm bán (vị trí)
Sau khi đánh giá những nhân tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn vùng, doanh nghiệp
cần đánh giá những nhân tố ảnh hưởng đến chọn điểm bán. Khi lựa chọn các điểm
bán, doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố như:
- Đặc điểm dân cư:
Doanh nghiệp nên xem xét về đặc điểm dân cư của vùng như thói quen tâm lý,
thị hiếu của người dân, cơ cấu dân cư, mật độ, thu nhập của dân cư cũng như khả năng
thanh toán từ đó có thể đánh giá về năng lực cạnh tranh của điểm bán đó.
Thói quen tâm lý hay thị hiếu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi thì doanh
nghiệp kinh doanh cần phải có sự đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh của mình, luôn
đổi mặt hàng cũng như cải tiến chất lượng để có thể thích nghi kịp thời.
Với những vùng có mật độ dân cư đông đúc thì đó cũng là điều kiện thuận lợi

cho doanh nghiệp bởi việc kinh doanh buôn bán trở nên dễ dàng hơn, có cung thì
cũng có cầu.
Thu nhập và khả năng thanh toán tốt sẽ thúc đẩy khả năng mua cũng như chi trả
của của người tiêu dùng. Nơi có thu nhập trung bình thì họ sẽ phải cân nhắc hơn khi
tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp.
- Mức độ cạnh tranh:
Điều tra, phân tích đối thủ cạnh tranh không bao giờ là thừa đối với một doanh
nghiệp đang tìm kiếm một điểm bán hợp lý. Để lựa chọn được điểm bán phù hợp,


12
doanh nghiệp cần xem xét xem có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh hiện tại gần địa điểm
kinh doanh của mình và năng lực cạnh tranh của họ của họ ra sao.
Thông thường, việc lựa chọn điểm bán ở những nơi có ít đối thủ cạnh tranh là điều
được coi là hợp lý bởi khi đó doanh nghiệp sẽ không phải cạnh tranh nhiều mà sản phẩm
bán được sẽ nhiều hơn dẫn đến doanh thu tăng. Tuy nhiên, trong trường hợp có rất nhiều
đối thủ cạnh tranh thì đó chưa hẳn là yếu tố bất lợi, bởi trong một khu tập trung rất nhiều
các điểm bán cùng kinh doanh một loại mặt hàng sẽ tạo ra các tuyến, khu giúp định dạng
cho khách hàng về nơi chuyên bán mặt hàng nào đó, thu hút khách hàng.
- Điều kiện giao thông nội vùng:
Điều kiện giao thông sẽ tác động đến chi phí, giá thành và thời gian lưu thông
của sản phẩm vì vậy sở hữu một điểm bán có hệ thống giao thông thông suốt giúp cho
thời vận chuyển hàng hóa của khách hàng và của doanh nghiệp được rút ngắn từ đó
giảm chi phí vận chuyển. Khi hệ thống giao thông tắc nghẽn, đường xá chật hẹp ảnh
hưởng rất lớn đến thời gian vận chuyển hàng hóa và tâm lý của khách mua hàng.
1.2.1.2 Chính sách của công ty khi lựa chọn điểm bán
Chính sách phân phối có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động Marketing
của doanh nghiệp. Chính sách phân phối là một công cụ tích cực và có hiệu quả trong
việc hình thành và phát triển, điều chỉnh và quản lý thị trường hàng hoá, mở rộng quan
hệ với thị trường khu vực và quốc tế. Một chính sách phân phối hợp lý không chỉ giúp

cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh mà
còn giúp cho quá trình quản trị mạng luới bán hàng được dễ dàng hơn.
 Chính sách phân phối độc quyền
Khi doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối này thì sản phẩm của doanh
nghiệp được phân phối bởi các điểm bán tại một khu vực địa lý nhất định, số lượng
điểm bán của doanh nghiệp bị hạn chế. Quy trình lựa chọn các điểm bán hàng kĩ càng
và các điểm bán của doanh nghiệp phải đảm bảo về diện tích có thể mở rộng quy mô
khi cần thiết, vị trí đẹp, giao thông thuận tiện, ...
Để trở thành điểm bán của doanh nghiệp này thì các điểm bán phải có khả năng
tài chính cao, nhân sự có chuyên môn kĩ thuật, lành nghề, tiếp cận khách hàng tốt, am
hiểu sâu về sản phẩm do đặc thù các sản phẩm này thường là các sản phẩm cao cấp, có
tính chất kĩ thuật phức tạp, các sản phẩm có thương hiệu mạnh, ....


13
Khi doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối độc quyền thì vấn đề quản trị
mạng lưới bán hàng sẽ đơn giản hơn, hoạt động kiểm tra dễ dàng, hệ thống phân phối
đảm bảo được chất lượng và uy tín thương hiệu của mình.
 Chính sách phân phối chọn lọc
Chính sách phân phối chọn lọc là chính sách có sử dụng các trung gian tiêu thụ
nhưng không sử dụng một cách rộng rãi, có hạn chế về mặt số lượng và lựa chọn mặt
chất lượng của các trung gian tiêu thụ, các điểm bán không phụ thuộc vào vị trí địa lý.
Tuy nhiên, việc lựa chọn các đại diện bán hàng và các điểm bán với tiêu chuẩn nhất
định, quy trình chọn lựa kĩ càng. Chính sách phân phối chọn lọc hướng vào việc chọn
những người phân phối hay những trung gian tiêu thụ mà có khả năng tiêu thụ một khối
lượng lớn hay có khả năng bán hàng tốt nhất. Nhân viên thuộc các điểm bán này phải là
những nhân viên có kĩ thuật và kĩ năng bán hàng cao, dịch vụ sau bán của các điểm bán
tốt, ...
 Chính sách phân phối đại trà
Đặc điểm của sản phẩm là thông dụng, hàng hóa có nhu cầu thị trường lớn như

dầu gội đầu, quần áo, giày dép, ...thì các doanh nghiệp thường chọn chính sách phân
phối đại trà. Khi áp dụng chính sách này thì doanh nghiệp sẽ không hạn chế số lượng
điểm bán và trung gian tiêu thụ, miễn sao các đai lý và trung gian tiêu thụ có đủ các
điều kiện cần thiết theo yêu cầu của doanh nghiệp và sẵn sàng thực hiện cam kết này.
Các sản phẩm của doanh nghiệp có thể đưa đến đồng thời nhiều thị trường, ở các địa
điểm khác nhau. Tuy nhiên khi áp dụng chính sách phân phối này thì khả năng quản lý
các điểm bán của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn, bộ máy quản lý cồng kềnh,
nhiều công đoạn.
1.2.1.3 Xác định số lượng và cơ cấu điểm bán
 Xác định số lượng
Việc xác định số lượng điểm bán của doanh nghiệp dựa trên các yếu tố như: lợi
thế kinh tế theo quy mô, chi phí thiết lập điểm bán, sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các
điểm bán.
- Lợi thế kinh tế theo quy mô
Lợi thế kinh tế theo quy mô hay còn gọi là lợi nhuận tăng dần theo quy mô được
bộc lộ khi chi phí bình quân dài hạn giảm theo đà sản lượng tăng lên.


14
Khi doanh nghiệp xác định số lượng điểm bán dựa theo lợi thế kinh tế theo quy
mô, thì doanh nghiệp sẽ tận dụng được các máy móc thiết bị và năng lực của các nhân
viên, khai thác được lợi thế của việc chuyên môn hóa, tiết kiệm chi phí, ... Tuy nhiên,
khi số lượng các điểm bán quá lớn hay quy mô quá lớn sẽ làm gia tăng nhanh các chi
phí như chi phí quản lý, chi phí thiết kế cửa hàng, chi phí trả cho nhân viên,.. và bộ
máy quản lý các điểm bán sẽ phức tạp hơn, các quyết định quản lý sẽ khó khăn hơn. Vì
vậy, doanh nghiệp cần lựa chọn số lượng cửa hàng phù hợp để tạo ra sức mạnh về
thương hiệu và đạt được lợi nhuận cao nhất.
- Chi phí thiết lập điểm bán
Chi phí cho một điểm bán bất kỳ luôn bao gồm chi phí cố định (thuê mặt bằng,
đầu tư trang thiết bị, tài sản cố định, nhà kho, lãi vay, …) và chi phí lưu động (nhập

hàng hóa, thuê nhân viên, điện nước…). Khi doanh nghiệp muốn gia tăng các điểm
bán thì chi phí thiết lập sẽ tăng, tùy thuộc vào quy mô tài chính của mình và ước lượng
doanh thu của điểm bán mà doanh nghiệp cần có những quyết định về số lượng điểm
bán phù hợp.
- Sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các điểm bán
Hiện nay, khi chọn mua các sản phẩm khách hàng không chỉ quan tâm đến chất
lượng, giá cả, cung cách phục vụ của nhân viên mà còn quan tâm rất nhiều đến sự
thuận tiện trong việc mua bán. Dù sản phẩm giá rẻ, chất lượng tốt nhưng phải đi quá
xa mới có thể mua được sản phẩm thì khách hàng cũng cảm thấy chưa thực sự thỏa
mãn. Vì vậy, việc lựa chọn vị trí và khoảng cách giữa các điểm bán rất quan trọng.
Doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến phạm vị thị trường của điểm bán, không thể tập
trung quá nhiều điểm bán tại một phạm vi và khoảng cách giữa các điểm bán nhỏ thì
cũng sẽ không khai thác được hết công suất của các điểm bán có thể gây lãng phí và
loãng thị trường.
 Xác định cơ cấu điểm bán
Mỗi chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ định hướng cho doanh nghiệp cơ cấu điểm
bán là khác nhau. Chiến lược kinh doanh định ra các mục tiêu lớn, theo đó cần phải tổ
chức các điểm bán phù hợp với chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra. Các chiến lược
khác nhau thì mật độ điểm bán, vị trí điểm bán và quy mô điểm bán của doanh nghiệp
khác nhau. Tùy vào đặc điểm mặt hàng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ có các cách bố trí


15
điểm bán và chiến lược khác biệt về sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Để
nâng cao năng lực kinh doanh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần nhiều yếu tố
như thể chế, chính sách, đất đai, vốn; trình độ người lao động, trình độ quản lý, quản trị
doanh nghiệp… nhưng đặc biệt là yếu tố về khả năng nghiên cứu, áp dụng các tiến bộ
khoa học công nghệ, khoa học kỹ thuật vào quá trình kinh doanh. Trong tình hình hiện
nay, chỉ có nhanh nhạy áp dụng các tiến bộ của khoa học công nghệ là cách nhanh nhất
giúp tăng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Với việc ứng dụng các kết quả

nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ vào hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp
không chỉ mang đến các sản phẩm mới chất lượng cao, có sức cạnh tranh, mà còn giúp
doanh nghiệp thỏa mãn nhanh chóng và kịp thời nhất nhu cầu của khách hàng như rút
ngắn thời gian mua sắm, kiểm tra và so sánh sản phẩm, ....
Cơ cấu điểm bán của doanh nghiệp phụ thuộc việc doanh nghiệp chọn quy mô
điểm bán và loại hình sở hữu các điểm bán đó.
-Quy mô điểm bán
Điểm bán hàng của doanh nghiệp thường là các cửa hàng, các điểm bán, các hộ
kinh doanh, các chợ, các siêu thị, trung tâm thương mại doanh nghiệp thường chia các
điểm bán làm ba loại:
+ Các điểm bán hàng lớn: bao gồm các khách hàng có doanh số quan trọng như
siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng bách hóa lớn
+ Các điểm bán hàng trọng yếu: là những điểm bán, điểm bán hàng nằm ở những
địa điểm trọng yếu bám sát nhu cầu của người tiêu dùng.
+ Các điểm bán hàng nhỏ, lẻ: nằm rải rác tại các khu dân cư, có doanh số nhỏ.
Các điểm bán này thường có tác dụng làm tăng doanh số khi thị trường bão hòa.
- Loại hình sở hữu
+ Điểm bán hàng thuộc sở hữu của doanh nghiệp: doanh nghiệp bỏ chi phí ra đầu
tư và bố trí lực lượng bán hàng. Để triển khai được mạng lưới bán hàng này đòi hỏi
doanh nghiệp phải có vốn lớn và làm tốt công tác quản trị nhân sự.
+ Điểm bán hàng đối tác: bao gồm các điểm bán, siêu thị, cửa hàng chấp nhận
bán hàng cho doanh nghiệp. Trong trường hợp này, doanh nghiệp sẽ tiến hành ký
kết với các đối tác đảm bảo triển khai tốt công tác bán hàng, đặc biệt là công tác
xúc tiến bán hàng.


16
+ Điểm bán hàng nhượng quyền: doanh nghiệp nhượng cho đối tác quyền được
sử dụng thương hiệu của mình. Hợp đồng nhượng quyền phải ràng buộc chặt chẽ
quyền và nghĩa vụ của cả hai bên.

1.3.1 Theo dõi và đánh giá điểm bán
1.3.1.1 Xác định các tiêu chí đánh giá điểm bán( doanh thu, số lượng khách
hàng, quan hệ khách hàng,..)
Khi theo dõi và đánh giá điểm bán doanh nghiệp cần quan tâm đến yếu tố: tiêu
chuẩn đầu ra và tiêu chuẩn nền tảng:
 Tiêu chuẩn đầu ra: các tiêu chuẩn đầu ra phải phù hợp với các mục tiêu. Mục
tiêu bán hàng có nhiều loại và nhiều cấp độ khác nhau. Có những mục tiêu tập trung
vào doanh thu, doanh số nhưng cũng có những mục tiêu tập trung vào các vấn đề khác.
Để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của từng điểm bán thì doanh nghiệp có thể
căn cứ vào các tiêu chuẩn đầu ra như:
- Doanh thu và lợi nhuận: Dấu hiệu đầu tiên cho biết hiệu quả của một điểm bán
chính là doanh thu và lợi nhuận mà điểm bán đó thu được. Một điểm bán gọi là hiệu
quả nếu doanh thu cửa điểm bán đó đạt yêu cầu đề ra. Và ngược lại, nếu điểm bán đó
ko đạt mức doanh thu đề ra thì điểm bán đó chưa đạt hiệu quả và nhà quản trị của công
ty cần có những chiến lược điều chỉnh phù hợp
- Số lượng khách hàng, quan hệ khách hàng: quan hệ giữa khách hàng và điểm
bán quyết định số lượng khách hàng của điểm bán và quyết định đến doanh thu của
điểm bán. Nó cũng phản ánh hiệu quả hoạt động quản lý cửa hàng rất rõ. Vì vậy, nhà
quản trị cần nhận thức vai trò của việc xây dựng lòng trung thành khách hàng, đôi ngũ
kinh doanh cần phải “cải tổ” lại trong việc cung cấp thông tin, giao tiếp với khách
hàng và hướng dẫn khách hàng qua kênh bán hàng.
 Tiêu chuẩn nền tảng: Các tiêu chuẩn nền tảng dựa trên cơ sở đánh giá năng
lực của lực lượng bán hàng. các tiêu chuẩn này cho phép nhà quản trị tập trung vào
đánh giá kiến thức, ký năng và phẩm chất của nhân viên bán hàng và qua đó có thể
đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện thông qua đào tạo, bồi dưỡng, ...Các tiêu chuẩn
nền tảng giúp các nhà quản trị bán hàng quản lý được hệ thống các tiêu chí xây dựng
nền tảng cho hoạt động bán hàng. Một số tiêu chuẩn định nền tảng cơ bản được sử
dụng trong đánh giá nhân viên bán hàng thường tập trung vào các yếu tố như: ý thức kỉ

17
luật, giao tiếp ứng xử, tinh thần làm việc, ý thức phát triển cá nhân, tổ chức công
việc, ... Và một số tiêu chuẩn nền tảng được sử dụng như: kỹ năng lập kế hoạch bán
hàng, kỹ năng tổ chức và phân công công việc, khả năng huấn luyện và tạo động lực
cho cấp dưới, kỹ năng tư duy, giải quyết vấn đề, đàm phán, hội họp, ....
1.2.2.

Theo dõi và đánh giá điểm bán

1.2.2.1 . Xác định các tiêu chí đánh giá điểm bán ( doanh thu, số lượng khách
hàng, quan hệ khách hàng,..)
Khi theo dõi và đánh giá điểm bán doanh nghiệp cần quan tâm đến yếu tố: tiêu
chuẩn đầu ra và tiêu chuẩn nền tảng:
 Tiêu chuẩn đầu ra: các tiêu chuẩn đầu ra phải phù hợp với các mục tiêu. Mục
tiêu bán hàng có nhiều loại và nhiều cấp độ khác nhau. Có những mục tiêu tập trung
vào doanh thu doanh số nhưng cũng có những mục tiêu tập trung vào các vấn đề khác.
Để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của từng điểm bán thì doanh nghiệp có thể
căn cứ vào các tiêu chuẩn đầu ra như:
- Doanh thu và lợi nhuận: Dấu hiệu đầu tiên cho biết hiệu quả của một điểm bán
chính là doanh thu và lợi nhuận mà điểm bán đó thu được. Một điểm bán gọi là hiệu
quả nếu doanh thu cửa điểm bán đó đạt yêu cầu đề ra. Và ngược lại, nếu điểm bán đó
ko đạt mức doanh thu đề ra thì điểm bán đó chưa đạt hiệu quả và nhà quản trị của công
ty cần có những chiến lược điều chỉnh phù hợp
- Số lượng khách hàng, quan hệ khách hàng: quan hệ giữa khách hàng và điểm
bán quyết định số lượng khách hàng của điểm bán và quyết định đến doanh thu của
điểm bán. Nó cũng phản ánh hiệu quả hoạt động quản lý cửa hàng rất rõ. Vì vậy, nhà
quản trị cần nhận thức vai trò của việc xây dựng lòng trung thành khách hàng, đôi ngũ
kinh doanh cần phải “cải tổ”lại trong việc cung cấp thông tin, giao tiếp với khách hàng
và hướng dẫn khách hàng qua kênh bán hàng.
 Tiêu chuẩn nền tảng: Các tiêu chuẩn nền tảng dựa trên cơ sở đánh giá năng

lực của lực lượng bán hàng. các tiêu chuẩn này cho phép nhà quản trị tập trung vào
đánh giá kiến thức, ký năng và phẩm chất của nhân viên bán hàng và qua đó có thể
đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện thông qua đào tạo, bồi dưỡng,...Các tiêu chuẩn
nền tảng giúp các nhà quản trị bán hàng quản lý được hệ thống các tiêu chí xây dựng
nền tảng cho hoạt động bán hàng. Một số tiêu chuẩn định nền tảng cơ bản được sử


18
dụng trong đánh giá nhân viên bán hàng thường tập trung vào các yếu tố như: ý thức kỉ
luật, giao tiếp ứng xử, tinh thần làm việc, ý thức phát triển cá nhân, tổ chức công
việc,... Và một số tiêu chuẩn nền tảng được sử dụng như: kỹ năng lập kế hoạch bán
hàng, kỹ năng tổ chức và phân công công việc, khả năng huấn luyện và tạo động lực
cho cấp dưới, kỹ năng tư duy, giải quyết vấn đề, đàm phán, hội họp,....
1.2.2.2. Thu thập thông tin và triển khai đánh giá điểm bán
 Thu thập thông tin
Thông thường vào mỗi tháng, mỗi quý các điểm bán thường cung cấp cho doanh
nghiệp bản báo cáo thu chi để doanh nghiệp có thể nắm được tình hình bán hàng của
điểm bán. Cuối mỗi tháng tự các cửa hàng hạch toán lợi nhuận, đưa báo cáo cho doanh
nghiệp để doanh nghiệp tiến hành kiểm tra và so sánh các điểm bán với nhau. Ngoài ra
doanh nghiệp cũng tổ chức các cuộc kiểm tra đột ngột tình hình hoat động thực tế tại
các điểm bán nhằm đảm bảo sự tự giác, trung thực của các điểm bán trong việc thực
hiện các quy định chung, giúp cho hoạt động của các điểm bán đi vào nề nếp và ổn
định. Qua đó, tạo điều kiện thuận tiện cho việc quản lý hoạt động của các điểm bán dễ
dàng và hiệu quả hơn.
 Triển khai đánh giá điểm bán
Theo Đào Xuân Khương - KPI bán lẻ - Retail Key Performance Indicator: Khi
đánh giá cửa hàng bán lẻ có hiệu quả hay không, các nhà quản trị chuỗi bán lẻ thường
dựa vào các tiêu chí sau:
Bộ chỉ số thứ nhất – Chỉ số đánh giá hiệu quả giao dịch với khách hàng, được
xác định dựa trên bốn tiêu chí cụ thể như sau:

- Tỷ lệ chuyển đổi khách hàng =

x100

Chỉ số phản ánh khả năng cửa hàng biến khách hàng tiềm năng thành người mua
hàng.
- Tỷ lệ hàng trả lại trên doanh số =

x 100

Chỉ số phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng qua giá trị hàng hóa trả lại và
được cho phép trên tổng doanh số bán.