PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ THỊ TRƯỜNG CÔNG TY SỨ HẢI DƯƠNG MARKETING CĂN BẢN

CASE STUDY 4
Sứ Hải Dương

Thực hiện: SV Nguyễn Thị Thu Hà – 11181360

ĐỀ BÀI

1


Câu hỏi:
Qua sơ đồ định vị của công ty sứ Hải dương, hãy phân tích:
1)
Chỉ ra những yếu tố quan trọng quyết định việc lựa chọn sản phẩm sứ
2)
Trên thị trường có những đối thủ với những chiến lược định vị nào?
3)
Công ty sứ Hải Dương dự kiến định vị theo chiến lược nào? Và định
vị theo phương án nào? Ưu điểm và nhược điểm của mỗi phương án.

2


BÀI LÀM
1)
Những yếu tố quan trọng quyết định việc lựa chọn sản phẩm sứ:
Giá thành sản phẩm:
Khi nảy sinh nhu cầu tiêu dùng một sản phẩm nào đó, phần lớn người tiêu
dùng sẽ quan tâm đầu tiên đến giá thành sản phẩm, để xem xét liệu mình có khả
năng mua sắm được sản phẩm đó hay không. Ví dụ như với những khách hàng
không mấy quan tâm đến chất lượng (một số hàng gia dụng, quà lưu niệm như con

giống, chuông gió, chậu hoa…), thì hàng Trung Quốc dễ thu hút được hơn. Ngược
lại, rất nhiều người tiêu dùng đánh giá sứ Bát Tràng khá đắt khiến họ không thể
tiếp tục sử dụng. Đối với mặt hàng sứ Hải Dương, được đánh giá là ở mức giá
trung bình, do đó, đây sẽ là điều kiện thuận lợi để sứ Hải Dương tiếp cận được với
nhiều phân khúc khách hàng và duy trì ổn định lượng khách hàng hiện có.
Chất lượng sản phẩm:
Bên cạnh đó, sản phẩm sứ có an toàn hay không cũng là mối quan tâm lớn
của người tiêu dùng. Nếu sản xuất quy trình không chuẩn, do bị cắt giảm chi phí,
thời gian nung không đúng, sẽ khiến sản phẩm sứ nhiễm hàm lượng chì lớn. Ngoài
ra, đồ sứ còn có chất Cadimi và hợp chất của nó được phân loại là một trong những
chất gây ung thư, khi vào cơ thể.
Theo sơ đồ định vị sứ Hải Dương, dù có mức giá thấp hơn nhưng lại được
đánh giá có chất lượng nhỉnh hơn so với sứ Bát Tràng và tương đương với sứ Minh
Long – nhãn hiệu phục vụ chủ yếu cho người có thu nhập cao. Đây cũng sẽ là tiền
đề để sứ Hải Dương đến gần hơn với người tiêu dùng và đặt nền móng cho sự phát
triển lâu dài của công ty.
Kiểu dáng, mẫu mã và mục đích sử dụng:
Yếu tố quan trọng khác trong việc lựa chọn sản phẩm sứ là kiểu dáng, mẫu
mã của sản phẩm và mục đích sử dụng của người tiêu dùng. Đi cùng mức giá cao,
sứ Bát Tràng và sứ Minh Long có có kiểu dáng sang trọng, đẳng cấp và độc đáo,
thường là hàng trang trí nội thất hoặc hàng gia dụng loại đặc biệt chủ yếu phục vụ
trong nhà hàng, khách sạn hoặc người có thu nhập cao. Đối với sứ Hải Dương, sản
phẩm chủ yếu có kiểu dáng truyền thống, với mức giá trung bình, vừa túi tiền, phù
hợp với người tiêu dùng bình dân hoặc người tiêu dùng với mục đích sinh hoạt
3


hàng ngày như bát, đĩa… Nhìn chung, so với Bát Tràng và Minh Long, sứ Hải
Dương vẫn chưa có sự khác biệt về mẫu mã, kiểu dáng, cho thấy rằng, nếu các cơ
sở sản xuất không đẩy nhanh việc đa dạng hóa sản phẩm với mẫu mã phù hợp với

thị hiếu người tiêu dùng thì khó mà đứng vững được trên thị trường. Theo nghiên
cứu có thể thấy, mẫu mã được đánh giá ở xấp xỉ mức trung bình, sứ Hải Dương
vẫn là một sự lựa chọn tuyệt vời.
2)
Trên thị trường gốm sứ có rất nhiều đối thủ kinh doanh mặt hàng gốm
sứ mà tiêu biểu là sứ Minh Long, sứ Bát Tràng, sứ Trung Quốc. 3 đối thủ này đều
có những chiến lược khác nhau để quảng bá tùy thuộc vào đặc tính sản phẩm.
Trên thực tế, các thống kê cho thấy, năm 2012, tổng doanh thu toàn thị
trường gốm sứ gia dụng Việt Nam đạt khoảng 5.600 tỷ đồng nhưng các cơ sở sản
xuất trong nước chỉ chiếm 30%, 70% còn lại thuộc về các doanh nghiệp nước
ngoài, trong đó đa phần là của Trung Quốc. Hàng trong nước nhiều năm liền thua
hàng Trung Quốc vì các cơ sở sản xuất chủ yếu phát triển trên nền tảng thủ công,
manh mún, công nghệ lạc hậu. Phải thừa nhận là so với chén đĩa do các cơ sở nhỏ
trong nước sản xuất thì chén đĩa "made in China" có mẫu mã đa dạng hơn nhiều
mà giá lại rẻ. Trong khi đó, sản phẩm của các DN lớn trong nước, có đầu tư bài bản
thì giá lại cao hơn rất nhiều so với hàng Tàu.
Tận dụng đặc điểm này, các DN Việt Nam sử dụng chiến lược: Tìm kiếm
một định vị trong tư tưởng khách hàng chưa bị chiếm giữ và sở hữu nó
(Chiếm lĩnh một vị trí mới). Theo đuổi chiến lược này là người đang có tham
vọng vươn lên đứng đầu một (phân khúc) thị trường. Sở hữu một định vị tốt là một
điều kiện tiên quyết để có một lợi thế cạnh tranh. Trong thời đại thông tin bùng nổ
như hiện nay, tìm kiếm một định vị tốt mà chưa bị ai chiếm giữ là một điều không
dễ, tuy nhiên thực tế thị trường đã chứng minh rằng đây là một việc tuy khó nhưng
không phải là không làm được.
Cụ thể, sứ Minh Long có mức giá cao so với mặt bằng chung nhưng mẫu
mã sản phẩm rất độc đáo và sang trọng, phục vụ cho người tiêu dùng có thu nhập
cao. Để đạt được thị phần, Minh Long đã thực hiện một chiến lược toàn diện từ đổi
mới công nghệ sản xuất cho đến xây dựng hệ thống phân phối, tiếp cận người tiêu
dùng.
Sứ Bát Tràng nhìn chung có mức giá khá cao so với thị trường nhưng vẫn

đứng dưới mức giá của Minh Long. Nhận thức phân khúc khách hàng tầm trung
4


trong nước còn chưa được đáp ứng đủ nhu cầu, sứ Bát Tràng chuyển hướng từ xuất
khẩu sang tập trung vào thị trường nội địa. Đây là nhãn hiệu lâu năm, nhiều người
biết đến, tận dụng điều đó, sứ Bát Tràng sản xuất sản phẩm với mẫu mã cực kì đa
dạng. Do đó không chỉ phù hợp với người thu nhập cao mà còn phù hợp với các hộ
gia đình.
Chiến lược 2: Củng cố định vị của bạn trong tư tưởng khách hàng.
Chiến lược này thường dành cho các thương hiệu đứng đầu (phân khúc) thị
trường. Một khi bạn đã ở trên đỉnh thì việc của bạn cần quan tâm là làm thế nào để
củng cố vị trí của mình, bởi bạn biết rằng những người bên dưới đang cố tìm cách
xà xẻo thị phần, làm cho bạn yếu đi và cuối cùng lật đổ vị trí. Do vậy bạn cần tiếp
tục củng cố định vị của mình, làm cho người tiêu dùng tin rằng bạn xứng đáng với
vị trí ấy.
Sau khi hoàn thành chiến lược thứ nhất, dù đang đứng đầu ở phân khúc cao
cấp nhưng sứ Minh Long vẫn không ngừng đầu tư, cải tiến cũng như thực hiện
mọi biện pháp để giữ vững thị phần.
+ Hợp tác với Hiệp hội Du lịch TP.HCM, liên kết với các đơn vị trong lĩnh
vực nhà hàng, khách sạn thuộc Hiệp hội để phân phối và quảng bá sản phẩm.
+ Tổ chức cuộc thi ẩm thực ba miền mà giải thưởng lên đến cả tỷ đồng.
+ Đầu tư xây dựng nhà xưởng rộng 120.000m2 tại Bình Dương, trong đó có
cả "bảo tàng gốm sứ" để du khách có thể tìm hiểu về lịch sử gốm sứ qua các hiện
vật...
+ "Công nghệ hóa" cách bán hàng: thông qua mạng, qua kênh thương mại
điện tử song song với bán hàng qua hệ thống cửa hàng, đại lý.
+ …v.v…
Chiến lược 3: Tái định vị sản phẩm:
Khi hình ảnh của sản phẩm đã phai nhạt trong tâm trí của khách hàng, doanh

nghiệp cần tái định vị sản phẩm. Tái định vị sản phẩm có thể là củng cố lại hình
ảnh cũ hoặc tạo dựng một hình ảnh mới cho sản phẩm. Đây là một trong những
chiến lược chính của sứ Bát Tràng. Do sự cạnh tranh gay gắt của các sản phẩm
khác trên thị trường với giá thành rẻ, mẫu mã đa dạng, đã khiến không ít cơ sở sản
xuất sứ Bát Tràng phải thu hẹp sản xuất, thậm chí bị đình trệ bởi chưa sát nhu cầu
thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng. Trước tình hình đó, sứ Bát Tràng đã đẩy
mạnh công nghệ, từ thủ công thay bằng lò đốt khí gas, tăng năng suất đáng kể.
Đồng thời đẩy mạnh quảng bá thông qua du lịch, ghi lại dấu ấn đặc trưng cho du
khách trong nước và nước ngoài.

5


3)
Dưới sức ép mạnh mẽ của thị trường, sự cạnh tranh gay gắt của các sản
phẩm gốm sứ khác đã khiến sản phẩm sứ Hải Dương gặp phải nhiều khó khăn. Do
đó, để sản phẩm luôn phát triển vững mạnh trên thị trường, luôn là sự lựa chọn
hàng đầu của người tiêu dùng thì cần có những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao
nhu cầu tiêu dùng sản phẩm sứ Hải Dương.
Dựa trên tình hình thực tế, đề xuất có những phương án định vị sau:
Chiến lược 1: Chiếm lĩnh phân khúc thị trường mới.

Ưu điểm:
- Tìm ra lỗ hổng trên thị trường, tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng –
những người đang tìm kiếm sản phẩm sứ với mức giá trung bình.
- Giảm bớt sự cạnh tranh gay gắt của các nhãn hàng khác, đặc biệt là là
Minh Long ở phân khúc khách hàng có thu nhập cao, Trung Quốc ở phân khúc
khách hàng có thu nhập thấp.
- Thuận lợi trong việc tạo ra bản sắc riêng cho sứ Hải Dương, không bị pha
lẫn với các thương hiệu hiện có.

- Cùng với mức giá tầm trung, tạo thuận lợi trong việc xây dựng lòng trung
thành của khách hàng.


Nhược điểm:
- Bắt đầu với lượng khách cũ bằng 0, đối mặt với rủi ro tài chính cao.
- Vấn đề về nguồn lực (tài chính, R&D, nguồn nhân lực, con người…) để
sản xuất một lượng sản phẩm có những đặc trưng đồng nhất ra thị trường, phù hợp
với chiến lược vạch ra về chất lượng, mẫu mã, giá cả.
- Phải đảm bảo tiềm năng công nghệ phát triển sản phẩm và đảm bảo chuỗi
giá trị khi đi theo phương hướng và cách thức chưa có tiền lệ.
- Để có được sản phẩm đặc thù đòi hỏi nghiệp tố đầu vào cũng phải ở một
mức độ chất lượng cao nhất định và có thể giá cả đầu vào cũng cao khiến cho chi
phí sản xuất của doanh nghiệp tăng lên.
- Có thể đối mặt với những đối thủ tiềm ẩn. Do đó, sản phẩm cũng cần phải
có sự khác biệt hóa để tăng tính cạnh tranh.

6


Chiến lược 2: Cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu trên thị trường.

Ưu điểm:
- Học hỏi những kinh nghiệm sẵn có từ những nhãn hàng đi trước.

Nhược điểm:
- Mất đi lượng khách hàng cũ.
- Đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các nhãn hiệu hàng đầu.
- Thị trường phải đủ lớn để cho nhiều doanh nghiệp cùng khai thác. Nếu
không, phải đối mặt với nguy cơ sản phẩm không được thị trường chấp nhận, bị

đào thải.
- Sản phẩm phải có ưu thế có thể nhận biết rõ ràng, phải có sự khác biệt lớn
so với thị trường để duy trì lượng khách hàng ổn định sau này. Để tìm ra hướng đi
cho vấn đề này không phải đơn giản và tốn khá nhiều chi phí.
Chiến lược 3: Tái định vị: phát triển sản phẩm cũ đồng thời tung ra sản
phẩm mới, kết hợp đẩy mạnh quảng bá thương hiệu

Ưu điểm:
Tiếp tục sản xuất những sản phẩm có đặc trưng tương tự, tiếp tục xây
dựng và cải thiện hình ảnh thương hiệu do đó tiết kiệm chi phí sản xuất, chi phí
marketing.
Vẫn có thể học hỏi được kinh nghiệm của các nhãn hiệu đi trước,
thành công hơn, căn cứ vào đặc trưng của sứ Hải Dương để sản xuất đa dạng mẫu
mã sản phẩm, từng bước mở rộng tập khách hàng một cách hiệu quả.
Củng cố lòng tin và giữ chân khách hàng cũ, cùng với mức giá tầm
trung, tạo thuận lợi cho việc ổn định tình hình tài chính của công ty.
- Tận dụng thông tin về các đối thủ cạnh tranh sẵn có.


Nhược điểm:
Dễ sa vào việc đi theo lối mòn, không phát triển được vì nhu cầu của
thị trường luôn có sự thay đổi.
Giảm khả năng tiếp cận phân khúc khách hàng mới.

7


Căn cứ vào hiện trạng của sứ Hải Dương, phương án Chiến lược 3 là hợp lí
nhất bởi:
- Sứ Hải Dương đã xuất hiện gần 60 năm, mặc dù không thể so sánh với sứ

Bát Tràng với lịch sử ~600 năm (?) nhưng cũng tạo ra được dấu ấn trên thị trường.
- Sứ Hải Dương được đánh giá có độ an toàn rất cao, giá thành lại rẻ hơn
so với Bát Tràng và Minh Long. Do đó, lượng khách trung thành là vô cùng dồi
dào và không nên bỏ phí lượng khách này.
- Phân khúc khách hàng tầm trung là lí tưởng đối với sứ Hải Dương hiện
tại. Đây còn là đối tượng đông đảo nhất ở nước ta hiện nay.
- Hiện nay các công ty sứ đã được cải tiến công nghệ rất nhiều so với trước
đây. Sứ Hải Dương cũng không ngoại lệ, vì thế hiện tại nếu thay đổi công nghệ
máy móc hiện có là tốn kém và rất lãng phí, mà chưa chắc đã đạt được hiệu quả.
Có thể nói, CL3 là phương án an toàn nhất.
- Theo sơ đồ định vị được cho trong bài, điểm yếu duy nhất của sứ Hải
Dương là thiếu sự đa dạng về mẫu mã sản phẩm cho nên việc cần thiết nhất là phải
cải tiến mẫu mã sản phẩm, sao cho phù hợp với xu hướng, tránh bị lỗi mốt.
- Tăng cường quảng bá sản phẩm, tăng cường đa dạng các kênh phân phối
không chỉ tăng doanh thu cho công ty mà còn góp phần quảng bá bản sắc văn hóa
của địa phương.

HẾT BÀI

8