Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty du lich (7)

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC...........3
1.1. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC..........................3
1.1.1. Nguồn nhân lực...............................................................................................3
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực............................................4
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC........................................7
1.2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực:......................................................................7
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lợc nguồn nhân lực........................................................7
1.2.1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:...................................................7
1.2.2. Tuyển mộ nhân lực..........................................................................................8
1.2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:..................................8
1.2.2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực............................................9
1.2.2.3. Quá trình tuyển mộ.....................................................................................10
1.2.3. Tuyển chọn nhân lực......................................................................................14
1.2.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực..............................14
1.2.3.2. Quá trình tuyển chọn..................................................................................15
1.2.4 Bố trí nhân lực và thôi việc.............................................................................18
1.2.4.1. Các hoạt động hoà nhập đối với người lao động.........................................18
1.2.4.2.Quá trình biên chế nội bộ.............................................................................19
1.2.4.3.Thôi việc......................................................................................................19
1.2.5. Đào tạo và phát triển ngưồn nhân lực............................................................20
1.2.5.1 Các khái niệm..............................................................................................20


1.2.5.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.....................20
1.2.5.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:..........................................22
1.2.5.4. Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực.............................................................22
1.2.5.5. Phát triển nguồn nhân lực...................251.2.6. Đánh giá thực hiện công việc

................................................................................................................................. 26
1.2.6.1. Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc 26
1.2.6.2.Quá trình đánh giá thực hiện công việc.......................................................26
1.2.6.3.Nội dung và các phương pháp đánh giá thực hiện công việc.......................27
1.2.7. Các chế độ đãi ngộ và phúc lợi đối với người lao động.................................28
1.2.7.1. Đãi ngộ vật chất..........................................................................................28
1.2.7.2. Đãi ngộ tinh thần........................................................................................31
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TAC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH TÀI TÂM........................................................................33
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY.............................................................33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty..............................................33
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh:...............................................................................34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của công ty..........................................................35
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức............................................................................................35
2.1.3.2. Nhân sự.......................................................................................................37
2.2. LĨNH VỰC KINH DOANH VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÁC PHÒNG BAN
CỦA CÔNG TY......................................................................................................37
2.2.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty.....................................37
2.2.2. Nhân sự và cơ cấu tổ chức hoạt động............................................................39
2.2.2.1.Phòng đầu tư và phát triển dự án:................................................................39
2.2.2.2.Phòng dịch vụ cho thuê văn phòng..............................................................41
2.2.2.3. Phòng kinh doanh các căn hộ cao cấp.........................................................42


2.2.2.4. Phòng Kinh doanh Dự án............................................................................43
2.2.2.5. Phòng tài chính kế toán...............................................................................44
2.2.2.6. Phòng hành chính nhân sự..........................................................................46
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TÀI TÂM....47
2.3.1. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua một số năm............47
2.3.2 Đánh giá thực trạng lao động tại công ty TNHH Tài Tâm......48đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực2.3.2.1. Bố trí lao động trong công ty......................................48
2.3.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn.......................................................50
2.3.2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính...................................................52
2.3.3. Đánh giá tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH Tài Tâm........................55
2.3.4. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty.........................................56
2.3.5. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty..........................59
2.3.6. Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty..........................................60
2.3.6.1. Đãi ngộ vật chất..........................................................................................60
2.3.6.2. Đãi ngộ tinh thần........................................................................................60
2.3.6.3. Thực hiện chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội...........................................61
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại
công ty TNHH Tài Tâm.........................................................................................62
3.1 TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY......................................................................................................62
3.1.1 Về phân tích công việc...................................................................................64
3.1.2. Về tuyển dụng nhân sự..................................................................................64
3.1.3. Về đào tạo và phát triển nhân sự....................................................................66
3.1.4. Về đãi ngộ nhân sự........................................................................................67
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA CÔNG TY..............................................................................................68


3.2.1. Giải pháp cho công tác phân tích công việc:..................................................68
3.2.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự...................................................68
3.2.3. Giải pháp cho công tác bồi dưỡng đào tạo nhân sự........................................69
3.2.4.Giải pháp trong việc thực hiên chế độ đãi ngộ người lao động.......................70
KẾT LUẬN............................................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................72

đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcDANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân lực...............................................................16
Sơ đồ 1.2: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................22
Sơ đồ 1.3: Quá trình đào tạo bồi dưỡng...................................................................23
Sơ đồ 1.4: Quá trình phát triển nguồn nhân lực..........................................................25
Sơ đồ 1.5. Quá trình đánh giá thực hiện công việc..................................................27
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Tài tâm Hà Nội.......................................36
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua một số năm....................47
Bảng 2.2: Bố trí lao động trong công ty...................................................................48
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn....................................................50
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính................................................52
Bảng 2.5: Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty.................................................56


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, tự do hóa
thương mại và mở cửa nền kinh tế, để nền kinh tế thị trường tự do và đặc biệt là kể
từ khi chúng ta đã gia nhập WTO và sắp tới sẽ là TPP. Điều này làm thay đổi môi
trường kinh doanh của Việt Nam nó vừa là những thách thức cũng vừa là cơ hội
để Công ty phát triển. Cạnh tranh là một điều tất yếu không thể tránh khỏi trong
kinh doanh. Cạnh tranh vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế vừa là một
thách thức lớn đối với bất kỳ một Công ty nào. Do đó việc sử dụng một cách tối
ưu các nguồn lực và có những phương pháp quản trị nguồn lực hiệu quả sẽ là chìa
khóa thành công cho các doanh nghiệp, một trong các vấn đề về quản trị đó là
quản trị nguồn nhân lực. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu
quả của cách quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Công ty Cổ phần Đầu tư, Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam tham
gia kinh doanh trên nhiều lĩnh vực du lịch. Kể từ khi thành lập doanh ngiệp đã
không ngừng phát triển và đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong lĩnh vự thương

mại của ngành du lịch Việt Nam. Khi thị trường có nhiều biến động không ngừng
đặc biệt là thị trường xăng dầu có nhiều biến động cùng với đó là sự cạnh tranh gay
gắt của nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp, thêm vào đó là khách hàng ngày càng có
nhiều thông tin, càng có nhiều lựa chọn khi quyết định đi du lịch qua dịch vụ hay tự
mình đi “ phượt”, chính những điều đó đã gây ra nhiều kho khăn cho Công ty , đòi
hỏi Công ty phải có những chiến lược, những bước cải tiến thay đổi để đương đầu
với những khó khăn đó.
Qua quá trình tham gia thực tập tại Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch
Thân Thiện Việt Nam nhận thức được tầm quan trọng và những tồn tại cần hoàn
thiện trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty em đã chọn
đề tài “ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cổ phần Đầu tư
Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam” làm chuyên đề nghiên cứu của mình.


2. Vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cổ phần Đầu tư
Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam, những yếu tố ảnh hưởng đến việc quản
lý và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.
Những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ảnh hưởng
của nó đến việc việc quản lý nguồn lực cũng như ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của Công ty như thế nào?
3. Mục tiêu nghiên cứu
Chuyên đề tập trung nghiên cứu, tìm hiểu cơ cấu tổ chức, tình hình công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhân lực và vật lực nắm bắt được những nguyên
tắc, trình tự trong việc tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cổ phần
Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam. Dựa trên cơ sở thực tế công tác
quản lý đưa ra những nhận xét, đánh giá và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ
chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty này.
4. Phạm vi nghiên cứu
Chuyên đề được nghiên cứu trong phạm vi của Cổ phần Đầu tư Thương Mại

Du lịch Thân Thiện Việt Nam tại địa bàn thành phố Hà Nội, với các số liệu thu thập
từ các phòng ban kinh doanh, phòng Marketing, phòng hành chính nhân sự và
phòng kế toán tài chính thuộc Công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu mô tả, đó là kết
hợp giữa quan sát tình hình thực tế hoạt động của các phòng ban và cửa hàng trưng
bày bán và giới thiệu sản phẩm. Thu thập số liệu, báo cáo của phòng Tổ chức hành
chính, phòng kế toán, phòng kế hoạch, phòng kinh doanh và phòng Marketing tiến
hành phân tích tổng hợp số liệu và so sánh.
Phương pháp thảo luận trực tiếp với người làm công tác quản trị bán hàng
tại cửa hàng cũng như người quản lý các phòng bạn, từ đó phân tích và nêu lên
những nhận xét của bản thân.


6. Kết cấu đề tài
Chuyên đề được kết cấu gồm 03 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
công ty.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp nhắm hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt
Nam.
Dù đã cố gắng tìm hiểu, kết hợp thực tế và những kiến thức đã học trong nhà
trường nhưng do thời gian thực tập ngắn do đó bài viết của em không tránh khỏi
những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được nhiều sự góp ý để em hoàn thiện
hơn kiến thức của mình phục vụ cho công việc thực tế sau này.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của ................. cùng các anh chị
trong các phòng ban và tại showroom bán hàng của Cổ phần Đầu tư Thương Mại
Du lịch Thân Thiện Việt Nam đã hướng dẫn và chỉ bảo giúp em có thể hoàn thành

chuyên đề này.


CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Nguồn nhâ lực và đào tạo nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a. Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức
lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của
doanh nghiệp. Có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xem xét
khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ sau:
Nguồn nhân lực xã hội: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân
lực xã hội, nhưng ta có thể hiểu nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp : Là lực lượng lao động của doanh
nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả
lương.
b. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nhân lực: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay
nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
Phát triển nhân lực: bao gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên
theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Tuy nhiên các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào
tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và
tiếp diễn không ngừng.
1.1.2. Vai trò cảu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác Đào tạo và phát triển có ý nghĩa rất to lớn đối với các Doanh
nghiệp nói chung và Công ty nói riêngVì:

Qua qua quá trình đào tạo người lao động không ngừng nắm vững được lý
thuyết mà còn tiếp thu được những kỹ năng nghề.


Qua quá trình đào tạo và phát triển người lao động được học và hiểu biết
hơn về nội quy làm việc, an toàn vệ sinh lao động vì thế ý thức kỷ luật cũng sẽ tăng
lên.
Người lao động tiếp thu và làm quen với các công nghệ mới trong sản xuất
kinh doanh và quản lý. Điều đó tạo điều kiện cho Doanh nghiệp có thể áp dụng các
tiến bộ kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất của Công ty.
Công ty có khả năng thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và sự
cạnh tranh với các Doanh nghiệp khác để có thể tồn tại và phát triển.
Tóm lại, có thể thấy được vai trò, ý nghĩa của vấn đề đào tạo và phát triển
Nguồn nhân lực, nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự cạnh tranh của
các Doanh nghệp cùng ngành. Đây là yếu tố quyết định đi đến sự thành công của
Công ty trên con đường Công nghiệp hóa - hiện đại hoá đất nước.
1.1.3. Tác dụng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
o Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
o Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
o Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
o Năng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
o Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
o Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
o Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
b. Đối với người lao động
o Tạo ra sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động.
o Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
o Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như

tương lai
o Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
o Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công
việc.
c. Đối với nền kinh tế xã hội


Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô
cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế
mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh,
Pháp, Nhật…Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu
tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.
Nhờ có sự giáo dục và đào tạo tốt, người dân nói chung và người lao động
nói riêng sẽ có thêm các kiến thức mới, tăng sự hiểu biết thêm về luật pháp, tăng
cường sự hiểu biết lẫn nhau; đẩy mạnh phát triển và hợp tác trong xã hội cũng như
trong các đoàn thể mà họ tham gia; góp phần cải thiện được thông tin giữa các
nhóm và cá nhân trong xã hội cũng như trong các doanh nghiệp; làm cho xã hội
ngày càng tốt đẹp hơn; các doanh nghiệp có vị trí hấp dẫn hơn trong lao động và
cuộc sống của từng con người ngày càng có ỹ nghĩa hơn…
1.2. Nguyên tắc của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau:
Thứ nhất: Con người không hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người
trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển
để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân của họ.
Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người
cụ thể, khác với những người khác đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Thứ ba: Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp
được với nhau. Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
-

Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp

của họ cho doanh nghiệp.
-

Thu hút và sử dung tốt những người có đủ năng lực trình độ.

-

Đạt được giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm

ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
-

Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:

-

Ổn định để phát triển.

-

Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức.


-

Có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp cống hiến được

nhiều nhất.
-

Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.

-

Hoàn toàn có thể đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của

người lao động. Sự phát triển của một doanh nghiệp phục thuộc vào các nguồn
nhân lực của tổ chức đó.
-

Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và đảm bảo, các thành viên trong

tổ chức sẽ phấn khởi trong công việc.
Thứ tư: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu
tư sẽ sinh lợi đáng kể, vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương
tiện để đạt được sự phát triển doanh nghiệp có hiệu quả cao nhất.
1.3. Mục đích của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong các tổ chức vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn những yêu
cầu cụ thể, chuyên sâu của công việc.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời nhờ sự hướng dẫn của các phương
pháp quản lý mới phù hợp với thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật môi
trường kinh doanh.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận nhờ trang bị
những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến sau này.
Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên bởi các kỹ năng chuyên

môn mới cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và vì thế
có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
1.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bất kỳ kiểu cơ cấu nào về doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn
chính phải thoã mãn là phải góp một phần hiệu quả vào quá trình kinh doanh của
doanh nghiệp.
Việc phát triển nguồn nhân lực thực ra không phải vì họ chỉ có vai trò giúp


việc thuộc về bộ phận quản lý nhân lực. Quản lý theo kiểu mệnh lệnh hành
chính khác với quản lý theo kiểu phát triển các nguồn nhân lực. Kiểu quản lý
theo kiểu mệnh lệnh - hành chính gắn với tệ nạn quan liêu, thù địch, xét xử và
cố chấp về giờ giấc trong làm việc. còn chiến lược phát triển nguồn nhân lực là
vấn đề con người, giáo dục hoạt động và lợi ích của cả người lao động và bộ
phận quản lý.
Nhiều tổ chức sử dụng những người quản lý nhân lực, đồng thời cũng có
một phòng phát triển nguồn nhân lực tồn tại độc lập. Loại cơ cấu này thường
có trong các doanh nghiệp trung bình và trong một số tổ chức lớn, nơi mà
chức năng đào tạo có tầm quan trọng. Bộ phận này liên hệ trực tiếp với phó
giám đốc quản trị hay quản trị trưởng của doanh nghiệp.
Vì vậy phát triển nguồn nhân lực và đào tạo được tách ra từ chức năng
quản trị nhân lực. Những chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực được gọi là
người quản lý nguồn nhân lực, người quản lý phát triển sức lao động, người
đào tạo, nhân viên đào tạo, chuyên gia đào tạo hay giám đốc đào tạo phải đảm
nhận vai trò khác nhau phối hợp với môi trường làm việc của họ. Để đạt được
hiệu quả, họ phải là những người có kiến thức sáng tạo, suy nghĩ rộng, biết phối
hợp hành động, ham hiểu biết và thông minh, họ là người giỏi về quan hệ con
người, có tinh thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về phân
tích xây dựng các quan niệm.
Về kiến thức, chuyên gia đào tạo phải phát triển nguồn nhân lực nên có kiến

thức về những môn khoa học xã hội hay hành vi cư xử như: Tâm lý học, tâm lý
học đại cương, tâm lý hoc xã hội, giáo dục học, chính trị học, xã hội học, nhân
chủng học, quản lý kinh doanh hay quản lý chung. Cũng là hoàn toàn có ích cho
người chuyên gia đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nếu họ có kiến thức về
những môn như quy hoạch tuyến tính, lý thuyết hệ thống, kỹ thuật công nghệ,
thông tin, tài chính, điều khiển học, hiệu quả kinh tế, Marketing, sản xuất.
1.5. Các hính thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.5.1. Đào tạo theo phạm vi
a. Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc


thông qua thực tế công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người lao động lành
nghề hơn. Nhóm này gồm các hình thức như:
b. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục
tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách thực hiện các thao tác
tác nghiệp. Người học sẽ nắm bắt được các kỹ năng công việc qua quan sát, trao
đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt
chẽ của người dạy.
c. Đào tạo theo kiểu học nghề:
Trong hình thức này, chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết ở trên
lớp. Sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân
lành nghề trong một vài tháng đến một vài năm, được thực hiện công việc cho tới
khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề nghiệp.
d. Kèm cặp chỉ bảo
Hình thức này thường được dùng để giúp các cán bộ quản lý và các nhân
viên giám sát có thể học đươc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước
mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của người quản lý

giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
-

Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.

-

Kèm cặp bởi một cố vấn.

-

Kèm cặp bởi một người quản lý có kinh nghiệm.

e. Luân chuyển công việc
Luân chuyển công việc là hình thức chuyển người lao động từ công việc này
sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở
nhiều lĩnh vực trong tổ chức. Những kiến thức và kinh nghiệm thu được trong quá
trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong
tương lai. Có thể luân chuyển công việc theo ba cách:
-

Đưa học viên tới bộ phận khác nhưng vẫn làm công việc cũ để họ học được

những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc.
-

Đưa học viên tới bộ phận khác với cương vị công tác khác.

-

Học viên được bố trí luân chuyển công việc trong nội bộ một lĩnh vực chuyên

môn.


-

Hình thức luân chuyển công việc thường chủ yếu được áp dụng để đào tạo

cán bộ quản lý.
1.5.3.Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học được tách
khỏi công việc thực tế. Các hình thức gồm:
a. Mở các lớp cạnh doanh nghiệp:
Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù và
việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng. Các
doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị, phương tiện dành
riêng cho đào tạo. Trong hình thức này, chương trình đào tạo gồm có hai phần: Lý
thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các cán bộ, kỹ sư phụ
trách. Còn phần thực hành, thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư
và công nhân lành nghề hướng dẫn. Hình thức này chủ yếu để đào tạo công nhân
trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật.
b. Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy:
Các doanh nghiệp cũng có thể gửi người đến học tập tại các trường lớp chính
quy do Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức với kinh phí của doanh nghiệp đài thọ
và phải cam kết sau khi hoàn thành khoá học phải là việc cho doanh nghiệp trong
một thời gian nhất định. Hình thức này được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý và
các kỹ sư công nghệ. Trong hình thức này, người học sẽ được trang bị tương đối
đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành.Tuy nhiên hình thức này đòi
hỏi phải tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

c. Các bài giảng, hội nghị, thảo luận:
Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể đựoc tổ chức tại doanh nghiệp hoặc
ở một cơ sở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương
trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viện sẽ thảo luận theo từng chủ
đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được những kiến
thức, kinh nghiệm cần thiết.
d. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính:
Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp nước
ngoài áp dụng rộng rãi. Trong hình thức này, các chương trình đào tạo được cài sẵn
trong máy vi tính, người học sẽ học ngay trên máy. Máy sẽ trả lời các thắc mắc


cũng như kiểm tra các kiến thức của học viên.
e. Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn:
Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện công việc thông qua việc sử dụng các
phương tiện nghe nhìn như: Đĩa video, casette, film...Hình thức này có ưu điểm là
nó có nhiều hình ảnh minh hoạ thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại, có thể ngừng lại
để giải thích.
1.5.3. Theo mục đích của nội dung đào tạo gồm có 3 hình thức:
-

Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện

công việc an toàn nhằm ngăn ngừa tai nạn lao động.
-

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ

nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các
kiến thức, kỹ năng mới.

-

Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia

được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng
thực hành và kinh nghiệm tổ chức quản lý các chương trình, chú trọng vào các kỹ
năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định.


1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực:
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lợc nguồn nhân lực.
Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến
lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến
lược đã đề ra.
Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức ,lựa chọn và theo
đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả, nhằm hoàn thành sứ
mệnh của tổ chức.
1.2.1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:
Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân
lực của một tổ chức, thể hiện ở những điểm cơ bản sau đây:
- Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược. Để
thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lược
nguồn nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực
trong tổ chức.
-Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ
động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc những
người quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ
phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ
chức.

- Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết
định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không?
Tuy vậy, điều này chỉ có thể đạt được khi lập chiến lược là một quá trình liên tục
linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc.
- Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của
nguồn nhân lực; khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về
nguồn nhân lực của tổ chức.
- Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà quản lý


trực tuyến. Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác, lập chiến lược nguồn nhân
lực sẽ ít có giá trị trừ khi các nhà quản lý trực tuyến liên quan một cách tích cực vào
quá trình này.
- Lập chiến lược nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong tổ chức có
thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và tăng
cường hợp tác với các tổ chức khác.
1.2.2. Tuyển mộ nhân lực
1.2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:
a. Khái niệm
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
b. Tầm quan trọng
Mọi tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động
nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến
hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ
cao nhưng họ không được tuyển chọn và họ không biết các thông tin tuyển mộ,
hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc.Thông thường chất lượng của qúa trình
tuyển chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu
như số người nộp đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.

Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến các
chức năng khác của quá trình quản lý nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực
hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan
hệ lao động…
1.2.2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở
bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong
thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn
bên ngoài có ý nghĩa hơn.
a. Nguồn nội bộ:


-

Thông qua thông báo tuyển mộ: Đây là bản thông báo về vị trí cần tuyển

người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông
báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu về trình độ
cần tuyển mộ.
-

Thông qua thông tin trong “ danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường

lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ
chức. Bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào
tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan
đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
-

Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty: Qua cách

này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu
của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng
b.
-

Nguồn bên ngoài
Thông qua việc cử cán bộ tới tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học, cao

đẳng,và trung học chuyên nghiệp
-

Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.

-

Thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các

kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và cấc ấn phẩm khác.
-

Thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp khá mới mẻ đang được

nhiều tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên tiếp xúc
trực tiếp với các nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn
hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng nhận được nhiều
thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi đến những quyết định đúng
nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
-

Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp

thu hút được áp dụng khá phổ biến. Thường áp dụng cho các tổ chức không có bộ
phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong
các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng
cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương…
1.2.2.3. Quá trình tuyển mộ


Việc tuyển mộ nhân lực cho các tổ chức phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như:


Yếu tố bên trong

-

Uy tín của công ty

-

Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.

-

Các chính sách nhân sự, bầu không khí văn hoá của công ty

-

Chi phí tuyển mộ



Yếu tố bên ngoài

-

Các điều kiện về thị trường lao động

-

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

-

Các xu hướng kinh tế

-

Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định

Quá trình tuyển mộ trải qua các bước sau đây.
a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực. Phòng nhân lực có chức
năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Là cơ quan
tham mưu cho cấp lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển
mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ
các mục tiêu tuyển mộ cụ thể.. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá
quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra những quy trình tuyển mộ có hiệu quả
nhất.
Các “bản mô tả công việc” và “bản xác định yêu cầu của công việc đối với người

thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Đây được xem là căn
cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà
người lao động cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ.
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:


Lập kế hoạch tuyển mộ

Tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển.
Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không


chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp
đơn nhiều hơn số người cần tuyển. Tổ chức cần xác định được tỷ lệ sàng lọc để biết
được số người cần tuyển mộ cho từng vị trí. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ
về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số
người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo.



Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Nguồn nội bộ: Bao gồm những người làm việc bên trong tổ chức

Đối với những người làm việc bên trong tổ chức, khi được đề bạt làm các vị trí cao hơn
sẽ tạo ra động cơ tốt cho những người làm việc trong tổ chức.
-

Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức. Tiết kiệm

thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục

không bị gián đoạn…
-

Nhược điểm:

+ Có thể tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, mâu thuẫn nội bộ.
+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì sẽ
không thay đổi được chất lượng lao động
+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát
triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ
ràng.


Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người mới đến xin việc.

-

Ưu điểm:

+ Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
+ Những người này thường có cách nhìn mới về tổ chức.
+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức.
-

Nhược điểm

+ Tuyển người ở ngoài tổ chức phải mất thời gian để họ làm quen với công việc
mới.
+ Nếu thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý thất vọng cho

những người bên trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến…


Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Tổ chức cần lựa chọn các vùng tuyển mộ nó có liên quan đến chất lượng của nhân
sự tuyển mộ. Tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình,
mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
Phân tích lực lượng lao đông hiện có để xác định nguồn gốc của những người lao
động tốt nhất.
Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì bước tiếp theo là phải xác định được thời
gian và địa điểm tuyển mộ. Cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài. Kế
hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh
của tổ chức.
b. Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng được chiến lược tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến
hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định
bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Khi tìm kiếm người xin việc cần chú ý:
-

Xây dựng hình ảnh tốt về tổ chức, cung cấp đầy đủ các thông tin về công ty,

công việc cần tuyển dụng.
-

Lựa chọn cán bộ tuyển mộ có kinh nghiệm..

-

Cán bộ tuyển mộ cần quan tâm đến người xin việc với tư cách là cá nhân, tạo

ra bầu không khí thân thiện hoà đồng.
c. Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển mộ của
mình.
-

Đánh giá hiệu quả quảng cáo tuyển mộ.

-

Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

-

Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển

chưa.
-

Các tiêu chuẩn để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa.


-

Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

d. Các giải pháp thay cho tuyển mộ
- Hợp đồng thầu lại: Khi thực hiện cần cân đối giữa chi phí và lợi ích cũng như chất

lượng công việc.
- Làm thêm giờ: Có thể áp dụng khi tổ chức phải hoàn thành công việc trong một
thời gian ngắn, áp dụng đối với những công việc mang tính chất mùa vụ… Phương
pháp này cho phép tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Tuy nhiên
cần chú ý tới các quy định của pháp luật…
- Thuê nhân viên của hãng khác.
- Thuê nhân viên tạm thời: Thuê tuyển nhân công tạm thời cũng là một giải pháp
giải quyết vấn đề khiếm dụng nhân công trong các giai đoạn biến thiên theo mùa,
hoặc biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên.
1.2.3. Tuyển chọn nhân lực
1.2.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực
a. Khái niệm
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù
hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình
tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
-

tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch

nguồn nhân lực của tổ chức.
-

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật cần thiết cho

công việc
-

Tuyển chọn được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc

với tổ chức.
b.Tầm quan trọng của tuyển chọn nguồn nhân lực.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực


đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Tuyển chọn tốt giúp cho
tổ chức chọn được những con người có được những kỹ năng phù hợp với sự phát
triển của tổ chức. Tuyển chọn tốt giúp tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển
chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực
hiện các công vịêc. Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển
chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông
tin một cách khoa học.
1.2.3.2. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước. Thông qua mỗi bước tổ
chức sẽ loại bỏ được những ứng viên không thích hợp. Để được nhận vào làm việc
thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Quá
trình tuyển chọn có thể bao gồm các bước sau đây.


Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân lực

Xét hồ sơ xin việc

Trắc nghiệm
ỨNG
Phỏng vấn sơ bộ
VIÊN
Phỏng vấn kỹ
Kiểm tra lý lịch

BỊ

Quyết định tuyển chọn

Khám sức khoẻ

LOẠI

Tuyển dụng bổ nhiệm



Xem xét hồ sơ xin việc

Thông qua hồ sơ xin việc, tổ chức biết được các thông tin ban đầu về ứng viên như:
Trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, quá trình học tập và công tác trước đây…từ
đó tổ chức có thể đánh giá sơ bộ xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty
hay không.


Trắc nghiệm

-

Ưu điểm:

+ Tiên đoán về khả năng thành công trong công việc của ứng viên.

+ Biết được trình độ học vấn, cá tính, khám phá được những khả năng đặc biệt
khác của ứng viên…
+ Kết quả chính xác.
-

Nhược điểm

+ Đòi hỏi phải có chương trình hoạch định chính xác.
+ Phương pháp này không cho biết tại sao ứng viên đã đạt được một số điểm nào
đó mà chỉ cho biết điểm số mà họ đạt được.
+ Phương pháp này chỉ mang lại kết quả tốt khi những dữ kiện mà ứng viên cung
cấp phải rõ ràng và tương đối chính xác.
+ Tuỳ thuộc vào trình độ của người viết trắc nghiệm.
-

Các loại trắc nghịêm.

+ Trắc nghiệm bằng các bài thi viết.
+ Trắc nghiệm bằng phỏng vấn trực tiếp.
+ Trắc nghiệm bằng máy móc, máy tính, hình vẽ.
-

Các nội dung trắc nghiệm.

+ Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát.
+ Trắc nghiệm về tâm lý.
+ Trắc nghiệm về mức độ thông minh.
+ Trắc nghiệm về cá tính.
+ Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu.


Phỏng vấn sơ bộ.

Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ và các ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm.
Các ứng viên này sẽ tham gia vòng phỏng vấn sơ bộ. Nội dung phỏng vấn về cá
tính, nhân cách, kiến thức chung, kỹ năng nghề nghiệp….


Phỏng vấn sâu

Mục đích của bước này là kiểm tra lại kiến thức và trình độ thực sự của ứng viên.
Đánh giá trực tiếp về ngoại hình, phong cách, tài năng, tâm lý của ứng viên. Người