TẠO ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH JUST IN TIME

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
---------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH JUST IN TIME

NGUYỄN MẠNH ĐẠT

HÀ NỘI - NĂM 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
---------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH JUST IN TIME

NGUYỄN MẠNH ĐẠT

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành: 8.34.01.01

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS PHẠM QUANG PHAN

HÀ NỘI - NĂM 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ: “Tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty TNHH Just In Time” là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân
tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Bản luận văn này là kết
quả, nghiên cứu cá nhân của tôi. Bao gồm các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn
này ngoài các phần được trích dẫn đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả

Nguyễn Mạnh Đạt

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo hướng dẫn GS.TS PHẠM QUANG
PHAN; thầy giáo, cô giáo của Trường Đại học Mở Hà Nội, Ban lãnh đạo và cán bộ nhân
viên Công ty TNHH Just In Time; các bạn đồng nghiệp đã tạo điều kiện về thời gian,
giúp đỡ về tinh thần để tôi hoàn thành luận văn này./.
Trân trọng cảm ơn!

Nguyễn Mạnh Đạt

ii


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ ........................................................................ vii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHỆP.................................7
1.1. Một số khái niệm liên quan đến động lực và tạo động lực làm việc cho người
lao động trong doanh nghiệp ........................................................................................7
1.1.1. Nhu cầu .........................................................................................................7
1.1.2. Động cơ .........................................................................................................7
1.1.3. Lợi ích ...........................................................................................................7
1.1.4. Động lực .......................................................................................................8
1.1.5. Tạo động lực .................................................................................................9
1.2. Các học thuyết về tạo động lực lao động .............................................................. 9
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow ..................................................10
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom ......................................................11
1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner ....................................11
1.3. Nội dung của hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp ............................... 12
1.3.1. Kích thích vật chất ......................................................................................12
1.3.2. Kích thích tinh thần.....................................................................................15
1.4. Các tiêu chí đánh giá hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ..17
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực ............................................................ 20
1.5.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động...........................................20
1.5.2. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp ............................................................ 23
1.5.3.Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức ...................................30
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học rút ra
cho Công ty TNHH Just In Time. ..............................................................................34
1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động ở một số công ty. ............................... 34

iii


1.6.2. Một số bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH Just In Time ........35
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 .............................................................................................. 37
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH JUST IN TIME .......................................................38
2.1. Tổng quan về công ty TNHH Just In Time ........................................................38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH Just In Time ................38
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty TNHH Just In Time .................................39
2.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty TNHH Just In Time .......................... 40
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Just In Time ....42
2.2. Hoạt động tạo động lực tại Công ty TNHH Just In Time.................................42
2.2.1 Các kích thích vật chất .................................................................................42
2.2.2. Các kích thích tinh thần ..............................................................................47
2.3. Kết quả tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Just In Time .....................55
2.3.2. Tính chủ động, tự nguyện trong công việc: ................................................56
2.3.3.Trách nhiệm trong công việc .......................................................................57
2.3.4. Sự sáng tạo trong công việc ........................................................................58
2.3.5. Sự gắn bó, trung thành của người lao động với doanh nghiệp: ..................58
2.4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại công ty TNHH
Just In Time. ................................................................................................................60
2.4.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động ..............................................60
2.4.2. Các yếu tố thuộc về công ty ........................................................................61
2.4.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài .................................................62
2.5. Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Just In Time ......64
2.5.1. Những kết quả đạt được ..............................................................................64
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân .............................................................................65
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 72

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH JUST IN TIME .......................................................73
3.1. Phương hướng phát triển của Công ty TNHH Just In Tme đến năm 2025 ....73
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty .....................................73
3.1.2.Phương hướng tạo động lực lao động cho nguồn nhân lực tại công ty .......75

iv


3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại công ty TNHH Just In Time .......75
3.2.1. Xác định hệ thống nhu cầu của nguồn nhân lực và mức độ ưu tiên của từng
nhu cầu ..................................................................................................................76
3.2.2. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực lao động thông qua kích thích vật
chất ........................................................................................................................78
3.2.3. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần .83
3.3. Một số kiến nghị và khuyến nghị ........................................................................95
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 97
KẾT LUẬN ..................................................................................................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 99
PHỤ LỤC

v


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CT TNHH

Công ty trách nhiệm hữu hạn

NLD

Người lao động

LĐ

Lao động

NS

Nhân sự

NNL

Nguồn nhân lực

QTNL

Quản trị nhân lực

CBNV

Cán bộ nhân viên

TC

Tài chính

KH

Kế hoạch

PC

Phụ cấp

LCB

Lương cơ bản

LTN

Lương trách nhiệm

BC

Báo cáo

BH

Bảo hiểm

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

TCKT

Tài chính kế toán

TCHC

Tổ chức hành chính

BSC

Balance score card (Thẻ điểm cân bằng)

vi


DANH MỤC BẢNG, HÌNH, SƠ ĐỒ
BẢNG:
Bảng 2.1 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo tuổi .................................................................40
Bảng 2.2 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn .............................................41
Bảng 2.3 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính .......................................................... 41
Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh của công ty qua các năm từ 2016 – 2018 .....................42
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về tiền lương của người lao động tại công ty ....................43
Bảng 2.6 : Bảng đánh giá mức độ hài lòng của NNL về tiền lương ............................. 44
Bảng 2.7 : Đánh giá mức độ hài lòng của NNL về yếu tố tiền thưởng .........................45
Bảng 2.8 : Đánh giá mức độ hài lòng của NNL về yếu tố thuộc công việc ..................47
Bảng 2.9: Đánh giá mức độ hợp lý của NNL về công tác đánh giá thực hiện công việc .....49

Bảng 2.10 : Bảng đánh giá của nhân lực về công tác đào tạo .......................................50
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về sự lựa chọn cơ hội thăng tiến của NNL......................51
Bảng 2.12 : Kết quả dánh giá của NNL về môi trường, điều kiện làm việc .................53
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của NNL về văn hóa tổ chức................55
Bảng 2.14: Kết quả điều tra về sự chủ động, tự nguyện trong công việc .....................56
Bảng 2.15: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác ........................................57
Bảng 2.16:Kết quả khảo sát tính trách nhiệm trong công việc......................................57
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát sự sáng tạo trong công việc của NNL ............................. 58
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp ............59
Bảng 2.19. Bảng thống kê lao động nghỉ việc qua các năm 2016-2018 .......................59
Bảng 2.20: Kết quả khảo sát mức độ nỗ lực trong công việc của NNL ........................60
Bảng 3.1 : Bảng KH về doanh số, lợi nhuận và nhân sự đến năm 2025 .......................73
Bảng 3.2 : Kết quả khảo sát ý kiến của nhân lực về tạo ĐL LĐ công ty ......................75

HÌNH:
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow .............................................................................10
SƠ ĐỒ:
Sơ đồ 2.1.: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty: .....................................................................39

vii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa
học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, để đạt được hiệu quả cao
trong quá trình sản xuất kinh doanhcác doanh nghiệp đều phải thừa nhận vai trò của
công tác quản trị nguồn nhân lực. Trước một môi trường luôn luôn biến động, với
nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế
nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng

và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động
của tổ chức. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông
suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản
lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của
họ. Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Trong
quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến
khích, động viên nhân viên hăng say làm việc hết mình với năng suất và hiệu quả
cao. Điều này đỏi hỏi vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần
phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
Trong những năm vừa qua, Công ty TNHH Just In Time đã có nhiều cố gắng
trong tạo động lực lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực của công ty hiện nay vẫn
còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải
quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo công ty. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn
trên, tôi đã lựa chọn đề tài nghiên cứu luận văn “Tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty TNHH Just In Time”.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động
trong doanh nghiệp. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Luận
văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động từ đó phát
triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, Nxb Thanh niên
(2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ

1


cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những chiến
lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho NLĐ để họ gắn bó với doanh
nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao [19].
Luận án tiến sĩ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh

nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu Uyên, Trường
đại học Kinh tế quốc dân (2008). Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai
trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp. Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động
lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 [26].
Luận án tiến sĩ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (nghiên
cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” năm 2010 của tác giả Lê Đình Lý đã đưa ra được những
tác động của các yếu tố tinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hội phát triển bản
thân cao hơn nhiều những yếu tố vật chất. Từ đó đưa đưa ra những phương thức tạo
động lực đối với đối tượng này. Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra
một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và
đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô,
hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau,
khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng không giống
nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau [5].
Tác giả Lê Thị Diệu Hằng (2015), trong luận văn thác sĩ quản trị nhân lực “Công
tác Đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty Cổ Phần Licogi 16” đã hệ thống hóa một số vấn
đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Đánh giá thực trạng, rút
ra những thành tựu và hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công
ty Cổ phần Licogi 16. Qua đó, tác giả luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty CP Licogi 166 trong thời gian tới [7].
Bài báo nghiên cứu “Đánh giá thực hiện tại công việc tại doanh nghiệp Việt Nam”
của Tiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên Tạp chí Kinh tế và phát triển số 163, tháng 01 năm
2011. Bài báo đã hệ thống lại các giai đoạn đánh giá thực hiện công việc: từ mục tiêu, giám
sát, hướng dẫn, cung cấp thông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ. Bên cạnh đó, bài viết còn
đề cập đến các công việc cần thiết mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng
hệ thống đánh giá thự hiện công việc tại các doanh nghiệp Việt Nam [8].

2

Tuy nhiên, tại Công ty TNHH Just In Time hiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu
về vấn đề tạo động lực lao động. Công ty là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh và dịch vụ nên lao động làm việc tại Công ty cũng có những đặc điểm riêng. Vì
vậy, tôi đã tiến hành đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
TNHH Just In Time” nhằm tìm ra giải pháp tăng cường động lực cho lao động tại Công
ty. Tác giả hy vọng luận văn sẽ mang lại giá trị ứng dụng trong công tác quản trị nhân
lực tại Công ty.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực hiện công tác tạo động lực tại Công ty TNHH
Just In Time, luận văn đề xuất giải pháp thiết thực, khả thi nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại công ty TNHH Just In Time.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp;
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH
Just In Time; chỉ rõ những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác này
tại công ty TNHH Just In Time;
- Đề xuất giải pháp thiết thực, khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
về tạo động lực lao động tại công ty TNHH Just In Time.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu: Về khách thể nghiên cứu: Khách thể nghiên cứu là cán
bộ, công chức, NLĐ tại công ty TNHH Just In Time.
Về thời gian: Thu thập dữ liệu từ giai đoạn năm 2016 đến năm 2018.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Cơ sở lý luận
Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của
chủ nghĩa Mác-Lênin và tư duy quan điểm đường lối của Đảng Cộng sản Việt Nam về
phát triển con người và các lý thuyết về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
5.2. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế
về tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Just In Time.

3


Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài
liệu tham khảo, sách, luận án, các bài báo, trang web… về vấn đề tạo động lực lao động
trong doanh nghiệp và trong Công ty TNHH Just In Time.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử dụng
để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty TNHH Just In Time.
Phương pháp điều tra bảng hỏi: Tiến hành điều tra cán bộ, NLĐ tại các bộ phận,
các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của
họ về các chính sách tạo động lực của công ty. Nhằm thu thập thêm những thông tin cần
thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được.
Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so
sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được.
Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động
lực tại Công ty TNHH Just In Time.

4


Các khái niệm về tạo động
lực làm việc trong doanh
nghiệp

Chương 1

Các nhân tố ảnh hưởng đến

tạo động lực làm việc

Vai trò của tạo động
lực làm việc

Kinh nghiệm tạo động
lực của doanh nghiệp
khác

Nội dung tạo động lực làm
việc

Thực trạng tạo động lực làm
việc của Công ty
Chương 2

-

Mặt tích cực

-

Mặt hạn chế, bất cập

-

Nguyên nhân hạn chế,
Phương hướng phát triển
công ty đến 2025

Giải pháp tạo động lực làm việc
của Công ty
Chương 3
Khuyến nghị
Điều kiện thực hiện giải pháp

5


6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn.
Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:
Ý nghĩa lý luận: Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ
thêm về nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Ý nghĩa thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ
những ưu điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của hạn chế, đề xuất các giải pháp về công
tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Just In Time. Kết quả nghiên cứu luận văn
sẽ là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý trong công ty về việc xây dựng, hoàn thiện
các chính sách tạo động lực cho NLĐ.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục luận
văn được chia thành 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH Just In Time.
Chương 3. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Just In Time.

6

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHỆP
1.1. Một số khái niệm liên quan đến động lực và tạo động lực làm việc cho
người lao động trong doanh nghiệp
1.1.1. Nhu cầu
Có thể nói nhu cầu chủ yếu của con người có thể phân làm hai dạng là nhu cầu về
vật chất và nhu cầu về tinh thần. Về vật chất: Việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào thù lao
tài chính mà người lao động nhận được. Thù lao càng cao thì mức độ thỏa mãn các nhu cầu
vật chất càng cao. Về tinh thần: Tùy thuộc từng loại công việc, cách cư xử của nhà quản lí
và tập thể lao động mà mức độ thỏa mãn các nhu cầu về tinh thần khác nhau.
Như vậy, theo tác giả có thể hiểu ngắn gọn khái niệm về nhu cầu như sau: Nhu
cầu là đòi hỏi tất yếu mà con người cảm thấy cần được thỏa mãn để tồn tại và phát triển.
1.1.2. Động cơ
Có nhiều khái niệm về động cơ nhưng có thể hiểu về khái niệm động cơ như sau:
Động cơ là động lực nằm sau hành động, nó thúc đẩy con người hướng tới và thực
hiện hành động nào đó một cách có mục đích nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người.
Động cơ làm việc:được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực cao
để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Có thể hiểu động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì
hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu
là những yếu tố chính của hành động. Ðộng cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau. Nhu
cầu trong trường hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong
muốn cấp thiết nào về một cái gì đó. Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân,
thúc đẩy cá nhân đó hành động.
1.1.3. Lợi ích
Lợi ích có thể hiểu là những điều có lợi, những điều cần thiết của cá nhân được
nhận về sau khi thực hiện hành động.

7


Lợi ích chính là cơ sở để làm nảy sinh động cơ trong quá trình làm việc, nó cũng
là kết quả của hành vi khi con người thực hiện hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu.
Theo bài giảng của tác giả Trần Xuân Cầu: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu
của con người trong một điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong và sau quá trình
lao động. Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng cao và ngược lại [21].
Lợi ích chính là tất cả cá giá trị vật chất và tinh thần mà NLĐ nhận được từ tổ
chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ khác, điều
kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho NLĐ,... từ đó, có thể thỏa
mãn những nhu cầu của con người.
Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không
có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu chính là nội dung của
lợi ích [21]. Tương ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích vật chất và với nhu cầu tinh
thần thì có lợi ích tinh thần. Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc
lợi và dịch vụ…là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển thể con người.
Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm
ổn định, được tôn trọng, quan tâm… là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý,
xã hội của con người.
Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích của họ
mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao. Nhưng chỉ
khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người mới có ý muốn hành động đạt
được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao mới tạo động lực thúc đẩy họ hành động
một cách có hiệu quả.
1.1.4. Động lực
Động lực, được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì thôi thúc con
người, tác động lên con người thúc đẩy con người hoạt động. Mỗi cá nhân khác nhau sẽ
có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt

được những mong muốn, mục đích của mình.
Theo Giáo trính Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn nhân lực:
Động lực là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của cá
nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó. [21]
Hay theo quan điểm Hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất

8


hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân NLĐ [3].
Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [15]
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [3]
Suy cho cùng tác giả nhận thấy: động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ
chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải
làm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức.
1.1.5. Tạo động lực
Tạo động lực theo tác giả hiểu: là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm kích thích làm cho người lao động có động lực
trong làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình.
Mục đích của tạo động lực lao động là:

Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm
năng của nhân lực trong tổ chức.
Tạo động lực trong lao động sẽ làm cho gắn bó với tổ chức hơn và thu hút được
những người lao động người lao động giỏi về tổ chức.
Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người lao động được
thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến họ gắn bó và trung thành với tổ chức. Sự gắn
bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng hiệu quả làm
việc và tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, điều đó càng góp phần tăng uy tín,
khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường.
1.2. Các học thuyết về tạo động lực lao động
Có rất nhiều học thuyết hay nói về động lực của con người nhưng trong bài
luận văn này tôi sẽ chủ yếu sử dụng học thuyết hệ thống nhu cầu của Mas low,

9


Skinner và học thuyết kỳ vọng của Victor- Vroom để vận dụng phân tích thực trạng
và đưa ra giải pháp:
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng: Hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào đó thường quyết
định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. từ đó ông triển khai một sơ đồ bao gồm hệ
thống phân cấp nhu cầu của con người được biểu hiện như sau:
Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn
trọng
Nhu cầu liên kết

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh học

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý: Đó là nhu cầu cơ bản của con người bao gồm những đòi hỏi về ăn,
uống, mặc, ở, đi lại...Đây là nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con người có thể tồn tại được.
Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm thân thể, sự đe doạ mất
việc, mất tài sản, khi về già có tiền để sống (Bảo hiểm xã hội, Y tế...).
Nhu cầu xã hội: Bao gồm sự mong muốn được quan hệ giao lưu gắn kết với
những người khác, sự quan tâm, trao và nhận tình cảm và sự phối hợp hoạt động.
Nhu cầu về sự tôn trọng: Bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập thành quả, sự công
nhận và tôn trọng từ người khác. Nhu cầu về sự tôn trọn dẫn tới sự thoả mãn quyền lực,
uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự khẳng định mình: Đó là những mong muốn tiến bộ và tự hoàn thiện,
phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân.
Từ việc tìm hiểu học thuyết nhu cầu của Maslow có thể nhận thấy để tạo động
lực cho nhân lực phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân lực
.Không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau
mà ở từng thời điểm thì người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc

10


các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích để thoả
mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x mong đợi x phương tiện = sự động viên
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?).
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để

đạt được mục tiêu?).
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?).
- Sự động viên: Là thành quả của 3 yếu tố trên.
Như vậy, học thuyết kì vọng của Victor Vroom chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có
động lực làm việc nếu họ tin vào:
+ Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;
+ Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần
thưởng xứng đáng.
+ Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu
quan trọng của họ.
+ Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố
gắng cần thiết.
Sau khi tìm hiểu học thuyết tôi nhận thấy: điều quan trọng trong lý thuyết này là
nhà quản trị phải làm sao để tạo được sự đam mê cho người lao động và để họ thấy được
sự đam mê đó có hy vọng, có cơ sở, từ đó mới tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc đạt
tới kết quả mong muốn.
1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner được xây dựng nhằm hướng
vào việc sử dụng những tác động lặp đi lặp lại, làm thay đổi hành vi của con người nhằm
làm cho con người làm việc tích cực, có hiệu quả hơn đồng thời ngăn chặn những hành
vi tiêu cực. Đó chính là thưởng, phạt:
Thưởng: Làm cho người ta có hành động tích cực hơn. Hành vi được thưởng có
xu hướng lặp đi lặp lại.

11


Phạt: Để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động. Hành vi bị phạt
sẽ không có xu hướng lặp đi lặp lại.

Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành với thời điểm
thưởng - phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Qua học thuyết này tôi thấy: Trong quá trình quản lý, nhà quản trị nhân sự nên
quan tâm đến các thành tích tốt của người lao động và nhấn mạnh các hình thức thưởng,
tránh lắp đi lắp lại các hình thức thưởng, phạt để tạo động lực cho người lao động. Bởi
vì, phạt có có tác dụng hạn chế các hành vi tiêu cực ngoài ý muốn của người quản lý
nhưng phạt có thể gây ra sự chống đối từ phía người lao động. Việc thưởng, phạt phải
được thực hiện một cách công bằng, phải dựa trên những hành vi của người lao động.
Tóm lại: Qua 3 học thuyết trên tôi nhận thấy muốn tạo động lực cho nhân lực tại
công ty nhà quản lý cần phải quan tâm đến nhu cầu của người lao động, sự kỳ vọng ,chế
độ thưởng, phạt rõ ràng. Có chế độ chính sách phù hợp với từng nhóm nhân lực sẽ giúp
cho nhân lực hăng say lao động, gắn bó với danh nghiệp và làm việc có hiệu quả.
1.3. Nội dung của hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Kích thích vật chất
Nhu cầu vật chất có vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác tạo động lực cho
nhân lực làm việc đạt hiệu quả cao. Chính vì vậy, các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu
vật chất của người lao động cần phải được quan tâm hàng đầu như:
1.3.1.1. Tiền lương, thưởng, phụ cấp
Tiền lương: là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ nhân lực nào cũng quan tâm vì nó
là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của nhân lực, đó là nhu cầu
sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow. Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá
trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của mỗi người trong gia đình, trong tổ
chức và xã hội.
Tiền lương là “số tiền người sử dụng lao động trả cho NLĐ một cách cố định và
thường xuyên theo một đơn vị thời gian.”. Số tiền này tương ứng với số lượng và chất
lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động
của NLĐ. Bản chất của tiền lương trả cho NLĐ trong nền kinh tế thị trường hiện nay
chính là giá cả sức lao động. NLĐ bán sức lao động của mình và nhận được người sử
dụng lao động tiền lương.

12


Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của NLĐ trong gia đình, trong
tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức
và xã hội. Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự
thỏa mãn trong công việc.. cũng như kết quả thực hiện công việc của NLĐ. Thông
thường tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và khuyến
khích NLĐ hăng hái, say mê làm việc.
Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho NLĐ, là đòn bẩy kinh tế
kích thích người lao đông thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng hệ thống trả
lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau:
Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương Cụ thể:
Đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và
tinh thần cho NLĐ. Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao, từ đó, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu. Yêu
cầu này có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của NLĐ, làm tăng hiệu
quả của hoạt động quản lý tiền lương.
Thứ hai, phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương, đó là:
Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau; Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh
hơn tiền lương bình quân; Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa NLĐ làm
trong các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
Thứ ba, sử dụng các cách trả lương một cách có hiệu quả và tạo động lực
cho NLĐ.
Việc xây dựng được một hệ thống trả lương hợp lý, khoa học và thực sự phát huy
được những vai trò to lớn của nó lại là vấn đề không đơn giản. Nhiều khi một hệ thống
trả lương tốt chưa chắc đã tạo động lực cho NLĐ. Vì vậy, cần sử dụng các biện pháp
khác trong đó phải kể đến công cụ tiền thưởng.
Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho nhân lực thì hệ
thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà nước;
Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử
dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách
nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực
hiện công việc.

13


Tiền thưởng: Theo Giáo trính Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn
nhân lực: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường
vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của NLĐ. Có thể
được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của NLĐ. Tiền thưởng là
một khoản thu nhập bổ sung cho NLĐ, biểu hiện bằng tiền hoặc hiện vật [21]
Tiền thưởng được chi trả khi NLĐ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm
nguyên vật liệu, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, khi có những hoạt động sáng tạo, sáng kiến
có giá trị hay khi hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù (hoa hồng vượt doanh
thu…Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích
cực đối với NLĐ trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Đây cũng là một động
lực quan trọng trong việc thúc đẩy NLĐ hăng say, tích cực làm việc, tăng năng suất lao
động và hiệu suất công việc.
Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất mà
còn có tác dụng kích thích tinh thần NLĐ. Đây là cơ sở để đánh giá thành tích, tinh
thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc… của NLĐ, nó phân định người làm
tốt, người làm chưa tốt. Mặt khác, khi thưởng đúng lúc sẽ làm cho NLĐ có xu hướng
lặp lại những hành vi được thưởng đó.
Phụ cấp lương: Phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho NLĐ khi họ
đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn
định hoặc không thuận lợi. Đây là một khoản tiền bổ sung, bù đắp thêm một phần thu
nhập cho NLĐ.

Hiện nay, có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau, tùy vào từng điều kiện của tổ chức
mà có thể áp dụng loại phụ cấp thích hợp như: i) Phụ cấp trách nhiệm công việc; ii) Phụ
cấp độc hại; iii) Phụ cấp nguy hiểm; iv) Phụ cấp khu vực; v)Phụ cấp ngành;…
Phụ cấp lương có ý nghĩa kích thích NLĐ thực hiện tốt công việc trong những
điều kiện khó khăn, phức tạp hơn mức bình thường. Nó có tác dụng nâng cao thu nhập
cho NLĐ, tạo ra sự công bằng giữa những NLĐ (làm trong môi trường thuận lợi và môi
trường độc hại, làm công việc giữ trọng trách cao và không cao…). Từ đó, giúp NLĐ
yên tâm với công việc, có trách nhiệm hơn với công việc của mình.
1.3.1.2. Các khuyến khích: thù lao hoa hồng, cổ tức, doanh thu
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức khen
thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó

14


nhu cầu vật chất của nhân lực mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao
động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của lao động. Người
lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó
sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc. Do đó hệ thống khen
thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Khen thưởng cần tiến hành kịp thời, đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành
sau khi nhân lực có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt.
1.3.1.3. Phúc lợi, dịch vụ
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho
người lao động. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho
người lao động nhân lực cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc,
gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động. Hệ thống phúc
lợi rất đa dạng và phong phú nhưng được chia thành 2 loại chính sau:
Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo yêu

cầu của pháp luật, như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,trợ cấp thất nghiệp,…
Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng tài
chính và sự quan tâm của lãnh đạo. Nó có thể là: các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi
bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt…
1.3.2. Kích thích tinh thần
Các nhu cầu vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong khuyến khích nhân lực
làm việc. Tuy nhiên các nhu cầu về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các
nhu cầu vật chất nhằm thoả mãn các nhu cầu về động cơ ngày càng cao của người lao
động. Mọi người lao động cần có niềm vui trong công việc, được kính trọng và được
ghi nhận thành quả lao động. Lợi ích kinh tế càng cao thì đỏi hỏi về lợi ích tinh thần
tương ứng càng cao. Kích thích về tinh thần có tác dụng nâng cao tính tự giác và sáng
tạo trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhu cầu về tinh thần đối vời lao động
bao gồm:
1.3.2.1. Cơ hội thăng tiến
Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp. Có thể nói, đa
phần nhân lực đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp
vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng

15


nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của nhân lực. việc đề bạt và tạo cơ hội cho
nhân lực được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn
và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích nhân lực vì điều đó không chỉ thể hiện
sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích nhân lực đạt được mà còn thể hiện sự
tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình.
Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch
ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của nhân lực, đồng thời
phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho nhân lực
những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.Việc thăng chức phải được xem

xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên
những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của nhân lực
nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ.
1.3.2.2. Đào tạo, phát triển
Ngày nay sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không còn là sự cạnh tranh về
vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có
trình độ cao sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ.
Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến
thức, kỹ năng cho nhân lực, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp
với nhu cầu, nguyện vọng của nhân lực, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức,
kỹ năng của nhân lực. Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho nhân lực học tập thông qua việc
hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề
sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng nhân lực được đào
tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
1.3.2.3. Đánh giá thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá có ảnh hưởng lớn đến hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm
việc, kết quả đánh giá là cơ sở để trả lương, khen thưởng, kỷ luật..., sự công bằng, chính
xác trong đánh giá sẽ tạo tâm lý tin tưởng cho nhân viên, khuyến khích nhân viên tự
điều chỉnh, sửa chữa khuyết điểm để làm việc tốt hơn.
1.3.2.4. Tăng cường tính hấp dẫn của công việc
Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến tính hấp dẫn
công việc thông qua các hoạt động làm giàu công việc, luân chuyển, điều động, tạo thêm
thử thách trong công việc. Công tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa

16