Hoàn thiện triển khái chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Phát triển Thương mại và Xuất nhập khẩu Tân Phát

TÓM LƯỢC
Trong xu thế hội nhập sâu rộng về mọi mặt kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh,
văn hoá như hiện nay, các công ty, doanh nghiệp trong nước đều đang không ngừng cố
gắng nỗ lực để hoà nhập vào xu thế chung đầy cạnh tranh,thách thức nhưng tiềm năng
ấy. Song song với quá trình hoà nhập này, mỗi công ty, doanh nghiệp Việt Nam cũng
gấp rút trưởng thành và tự hoàn thiện chính mình để nâng cao năng lực chiến đấu trên
thường quốc tế phức tạp. Để có thể tự lực cánh sinh thành công, việc thiết lập các
chiến lược kinh doanh đúng đắn và triển khai có hiệu quả các chiến lược kinh doanh
đó sẽ làm nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp.
Trong nhiều năm trở lại đây, tốc độ phát triển từ nông thôn đến địa phương
khiến người dân chú trọng nhiều hơn vào hình thức bên ngoài của mình khi mà gánh
nặng cơm áo gạo tiền, ăn no mặc ấm không còn là vấn đề nữa. Điều này đã tạo ra rất
nhiều cơ hội cho các nhà sản xuất, nhà thương mại bán buôn, bán lẻ các mặt hàng thời
trang thiết kế, thời trang may sẵn khẳng định tầm quan trọng của mình trong cộng
đồng. Công ty Cổ phần Phát triển Thương mại và Xuất nhập khẩu Tân Phát, với
thương hiệu ZEN Fashion, là một trong những công ty đã tranh thủ và nắm bắt được
xu thế đó và nỗ lực phấn đấu để áp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước trên thị trường
hàng may mặc. Đây là một thương hiệu không còn xa lạ với các chị em văn phòng đất
thủ đô cũng như các gia đình Việt có em gái nhỏ trước tuổi đi học. ZEN Fashion là
một cái tên, một thương hiệu tự hào là Hàng Việt Nam thiết kế Chất lượng cao giúp
cho người con gái Việt Nam tự tin và xinh đẹp mỗi khi xuất hiện.
Trong quá trình thực tập tại Công ty CP Tân Phát, qua nghiên cứu, thu thập và
phân tích dữ liệu, em thấy được tầm quan trọng của công tác triển khai chiến lược kinh
doanh, đặc biệt là chiến lược phát triển thị trường đối với công ty. Với mong muốn góp
phần nâng cao hiệu quả của công tác triển khai chiến lược phát triển thị trường của
công ty trên thị trường, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện triển khái chiến lược phát
triển thị trường của Công ty Cổ phần Phát triển Thương mại và Xuất nhập khẩu Tân
Phát” để tiến hành nghiên cứu.
Đề tài tập trung nghiên cứu vào các nội dung của quy trình triển khai chiến lược
phát triển thị trường, từ khâu nhận dạng SBU đến hoạt động theo dõi và đánh giá việc
thực hiện triển khai chiến lược phát triển thị trường, đánh giá các ảnh hưởng của các

nhân tố môi trường bên ngoài cũng như bên trong công ty, từ đó rút ra được những
thành công cũng như những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó trong hoạt
động triển khai chiến lược phát triển thị trường của công ty.
Nhóm giải pháp sẽ tập trung và hoạt động nhận dạng, xác định tình thế chiến
lược, thiết lập mục tiêu ngắn hạn, xây dựng các chính sách Marketing, chính sách nhân
sự cũng như phân bổ nguồn ngân sách cho triển khai chiến lược phát triển thị trường.

1


Đồng thời, khoá luận sẽ đưa ra một số kiến nghị đối với các cơ quan chức năng nhằm
hoàn thiện triển khai chiến lược tại công ty.
LỜI CẢM ƠN
Đươc sự phân công của quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học
Thương mại, sau gần ba tháng thực tập, em đã hoàn thành khoá luận tốt nghiệp “Hoàn
thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Phát triển Thương
mại và Xuất nhập khẩu Tân Phát”.
Em chân thành cảm ơn cô giáo Ths. Nguyễn Thị Minh Nguyệt, người đã hướng dẫ cho
em trong suốt thời gian thực tập. Cô đã không ngại ngần chỉ dẫn em và các bạn trong
nhóm từng bước, từng bước một để hoàn thiện mỗi một phần từ nhỏ đến lớn, từ hình
thức trình bày đến nội dung diễn đạt trong khoá luận tốt nghiệp. Một lần nữa em xin
chân thành cảm ơn cô và chúc cô dồi dào sức khoẻ, gặt hái nhiều thành công trong sự
nghiệp.
Em xin cảm ơn tất cả các thầy cô trong thư viện trường, cùng tất cả các bạn bè trong
suốt thời gian qua đã giúp đỡ và hộ trợ em. Đồng thời em xin gửi lời cảm ơn đến các
cô chú, anh chị làm việc tại Công ty Cổ phần Phát triển Thương Mại và Xuất nhập
khẩu Tân Phát đã cung cấp những thông tin cần thiết và hướng dẫn em trong quá trình
hoàn thiện bài.
Tuy nhiên, vì kiến thức chuyên môn còn hạn chế và bản thân em còn thiếu nhiều kinh
nghiệm thực tiễn nên nội dung của khoá luận không tránh khỏi những thiếu xót, em rất

mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo thêm của quý thầy cô cùng toàn thể cán bộ, công
nhân viên tại các doanh nghiệp để bài khoá luận này được hoàn thiện hơn nữa.
Một lần nữa, em xin gửi đến thầy cô, bạn bè cùng cô chú anh chị tại các doanh nghiệp
lời cảm ơn chân thành và lời chúc tốt đẹp nhất!

2


MỤC LỤC

3


PHẦN MỞ ĐÂU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh tốc độ hội nhập kinh tế toàn cầu và khu vực ngày càng diễn ra
nhanh chóng và phức tạp, môi trường kinh doanh ngày càng biến động thất thường đã
tạo ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội mới và cũng không ít những khó
khăn, thách thức. Do đó, việc chuẩn bị từ trước, từ nhận dạng, dự báo nhanh chóng và
chính xác cho đến khi sẵn sàng đương đầu với những thách thức mà môi trường mang
lại sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trong từng hoạt động kinh doanh của mình.
Doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc Quản trị kinh doanh mà cần phải Quản trị
chiến lược sao cho thật hiệu quả ngay từ những bước đi đầu tiên. Nghĩa là doanh
nghiệp phải nhận dạng được những thời cơ, đe doạ, sử dụng những điểm mạnh của
mình để phát huy cũng như khắc phục những điểm yếu để hoàn thiện, từ đó tạo ra
được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.
Bên cạnh đó, mỗi doanh nghiệp là một chủ thể đặc thù và độc lập sẽ không
ngừng cố gắng và phấn đầu để tồn tại trong môi trường khốc liệt ấy. Sự chín chắn và
cẩn trọng trong từng chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chiến lược phát triển thị trường

chưa bao giờ đóng vai trò quan trọng như thế. Nó quyết định sự thành –bại của một
thương hiệu trong vô số các thương hiệu đang bon chen nhau để đoạt lấy món quà từ
hội nhập toàn cầu mang lại.
Từ việc nghiên cứu lý thuyết triển khai chiến lược phát triển thị trường phát
triển thị trường, kết hợp với việc tìm hiều tình hình thực tế tại Công ty CP
PTTM&XNK Tân Phát, tôi nhận thấy việc triển khai phát triển thị trường đóng vai trò
to lớn, giúp cho công ty mở rộng thêm những thị trường có tiềm năng khác cũng như
tạo nên thương hiệu và nâng cao thị phần, đặc biệt là khi công ty đang triển khai chiến
lược phát triển thị trường trong giai đoạn 2015-2018 có nhiều biến động như hiện nay.
Tuy nhiên, tình hình triển khai chiến lược phát triển thị trường phát triển thị trường tại
Công ty CP PTTM&XNK Tân Phát vẫn còn nhiều bất cập, chưa thực sự hiệu quả như
mong đợi: nghiên cứu thị trường chưa được tìm hiểu sâu rộng, hệ thống kênh phân
phối còn nhiều hạn chế, nguồn lực cho việc triển khai còn thiếu và yếu, chính sách
marketing và nhân sự chưa thực sự phù hợp.
Nhận thấy tầm quan trọng của thị trường và vai trò to lớn của việc triển khai
chiến lược phát triển thị trường đối với Công ty CP PTTM & XNK Tân Phát, tôi đã
triển khai xây dựng đề tài: “Hoàn thiện triển khái chiến lược phát triển thị trường của
Công ty Cổ phần Phát triển Thương mại và Xuất nhập khẩu Tân Phát”.

4


2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Trên thế giới, các công trình nghiên cứu về chiế lược nói chung và chiến lược
thị trường nói riêng rất phong phú, có thể liệt kê một số tài liệu tiêu biểu sau:
- Charles W. L. Hill & Gareth R. Jones (2008), Strategic Management: An
Integrate Approach, NXB Boston: Houghton Mifflin. Trong chương 6 tác giả
nghiên cứu một số loại hình chiến lược thị trường phổ biến và các giải pháp

triển khai chiến lược phát triển thị trường.
- Richard Lynch (2006), Corporate Strategy, NXB Prentics Hall, Part 2:
Analysing the environment –Basis, Part 3: Analysis of resources, Part 6: The
implementation process trình bày quy trình và các hoạt động, các công cụ triển
khai chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.
- Phillip Kotler (2001), Marketing Management, NXB Prentice Hall, thể hiện tầm
quan trọng của hoạt động Markeitng, những công ty dành chiến thắng trong
ngày nay là những công ty làm thoả mãn đầy đủ nhất và thực sự làm vui lòng
những khách hàng mục tiêu của mình. Họ đã xem Marketing là một triết lý toàn
công ty chứ không chỉ là một chức năng riêng biệt.
- David, Fred R. (1999), Strategic Management: Concepts and Cases (7 th
Edition), NXB Prentice Hall. Cuốn sách này đề cập đầy đủ tất cả các vấn đề
liên quan đến quản trị chiến lược, những khái luận về chiến lược, quản trị chiến
lược, triển khai chiến lược phát triển thị trường kinh doanh của doanh nghiệp.
- David A. Aaker (2001), Stratetric Market Management, NXB Pretice Hall đã đề
cập đến một cách toàn diện và sâu sắc về vấn đề triển khai chiến lược phát triển
thị trường kinh doanh.
1.2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Qua nghiên cứu trên thư viện trường, qua các tạp chí cũng như các nguồn dữ
liệu. thông tin từ internet… tôi có tổng hợp một số nghiên cứu có liên quan như:
Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt (2015) Giáo trình Quản trị chiến
lược, NXB Thống Kê. Giáo trình được thiết kế thành 5 phần với 10 chương đã nêu
tổng quan về quản trị chiến lược và các bước cơ bản của hoạch định, giúp người đọc
có những định hình khái quát về chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển thị
trường. Cuốn sách cũng trình bày những vấn đề thực thi chiến lược thành công, kiểm
soát chiến lược và hướng dẫn phân tích tình huống chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Ngô Kim Thanh (2011), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân,
được chia thành 2 quyển, mỗi quyển gồm 2 phần. Quyển1 gồm nội dung phần I –Giới
thiệu chung về chiến lược và quản trị chiên lược (2 chương) và phần II –Xây dựng

chiến lược (7 chương). Quyển 2 gồm nội dung phần III, và phần IV. Phần III nêu về
5


việc Thực hiện và đánh giá chiến lược, kéo dài trong 4 chương và phần IV là Chiến
lược toàn cầu của doan nghiệp và ứng dụng của quản trị chiến lược vào doanh nghiệp
vừa và nhỏ.
Lê Thế Giới & Nguyễn Thanh Liêm (2008), Quản trị chiến lược, NXB Đại học
Đà Nẵng, đã đưa ra quan điểm của mình về quản trị chiến lược. Theo ông thì “Quản trị
chiến lược đang đối phó với hầu hết các vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh doanh đang
phải đối mặt, đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của các doanh
nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp”. Cũng theo ông, “Một điều
chắc chắn rằng, các nhà quản trị , các doanh nghiệp Việt Nam, mà phần lớn là những
doanh nghiệp vừa và nhỏ, có thể hưởng lợi rất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng của
khoa học quản trị, của quản trị chiến lược trên thế giới. Họ sẽ thành công nhanh hơn, ít
trả giá hơn bởi họ có thể học tập kinh nghiệm, tiếp cận và vận dụng sáng tạo những
kiến thức của quản trị chiến lược vào hoàn cảnh riêng của mình”.
Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, Đạt (2010), Quản trị chiến lược, NXB
Thống kê. Cuốn sách gồm 8 chương, xuất phát từ những vấn đề cơ bản về chiến lược
và quản trị chiến lược, nghiên cứu môi trường kinh doanh trong và ngoài, đến các
bước trong quy trình quản trị. Tác giả đã ví Quản trị chiến lược là chiếc đũa thần giúp
các doanh nghiệp Việt Nam thoát khỏi cái “vòng kim cô” luẩn quẩn, “hết trồng lại phá,
hết phá lại trồng, được mùa rớt giá, được giá mất mùa”.
Bên cạnh đó, qua tìm hiểu các đề tài khoá luận tốt nghiệp có liên quan đến triển
khai chiến lược phát triển thị trường kinh doanh của doanh nghiệp tại thư viện đại học
Thương mại, tôi thấy có nhiều đề tài liên quan đến phát triển thị trường tiếp cận theo
hướng “hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường phát triển thị trường” của
một số doanh nghiệp như Công ty Cổ phần công nghệ thông tin và truyền thông
Tecapro, công ty TNHH đầu tư thương mại Ulytan, công ty TNHH Thương mại và
Dịch vụ Hồng Phi.

Về tình hình khách thể liên quan trực tiếp thì từ trước tới nay chưa có đề tài
khoá luận nào nghiên cứu về lĩnh vực hàng thiết kế may công sở của Công ty CP
PTTM & XNK Tân Phát. Vì vậy, đề tài sẽ nghiên cứu các vấn đề liên quan nhằm hoàn
thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường phát triển thị trường lĩnh vực hàng thiết
kế may công sở mà đại diện là Công ty CP PTTM & XNK Tân Phát. Đây là một đề tài
tập trung nghiên cứu khía cạnh mới, và không trùng lặp với các công trình nghiên cứu
năm trước.

3. Các mục tiêu nghiên cứu
6


-

Đề tài: “Hoàn thiện triển khái chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ
phần Phát triển Thương mại và Xuất nhập khẩu Tân Phát” nhằm giải quyết 3 mục tiêu
cơ bản sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về triển khai chiến lược phát triển thị trường phát
triển thị trường gắn với đặc điểm thị trường hàng may mặc của công ty CP
PTTM&XNK Tân Phát.
- Phân tích và đánh giá thực trạng nội dung triển khai chiến lược phát triển thị
trường phát triển thị trường công ty CP PTTM&XNK Tân Phát, từ đó rút ra
những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những thành công, hạn chế đó.
- Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển
thị trường phát triển thị trường công ty CP PTTM&XNK Tân Phát.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các nội dung cấu thành, các
nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược phát triển thị trường phát triển thị trường
của Công ty CP PTTM&XNK Tân Phát.
Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Chủ yếu tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn
về chiến lược phát triển thị trường của Công ty CP PTTM&XNK Tân Phát
trong thời gian vừa qua.
- Về không gian: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu việc triển khai chiến lược phát
triển thị trường phát triển thị trường theo khu vực địa lý của Công ty CP
PTTM&XNK Tân Phát tại thị trường Hà Nội với sản phẩm chủ đạo là hàng thời
trang công sở nữ được thiết kế và may sẵn dành cho đối tượng khách hàng chủ
yếu từ 20-45 tuổi có thu nhập khoảng từ 8 triệu/tháng trở lên.
- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu dựa trên những thông tin, số liệu từ năm 2015
đến 2017 và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác triển khai chiến lược
phát triển thị trường phát triển thị trường đến năm 2020, tầm nhìn 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để phục vụ mục đích nghiên cứu, thông tin sơ cấp và thứ cấp được tôi thu thập
để củng cố cho tình thuyết phục trong nghiên cứu.
Thu thập dữ liệu sơ cấp: dữ liệu sơ cấp chủ yếu được thực hiện qua phương
pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng câu hỏi và phương pháp phỏng vấn trực tiếp.
Phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng câu hỏi được thực hiện với đối
tượng là khách hàng của Công ty CP PTTM & XNK Tân Phát
Phiếu điều tra này gồm 2 phần:
• Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của khách hàng như tên,
tuổi, giới tính, thu nhập.
• Phần 2: bao gồm những câu hỏi đánh giá của khách hàng về chất lượng thương
hiệu và dịch vụ của công ty.
7


-

Trong điều kiện hạn hẹp về chi phí và thời gian thực hiện nên tôi chỉ phát phiếu
trên cơ sở chọn mẫu 50 khách hàng để nghiên cứu và suy rộng cho toàn bộ tập khách

hàng của Công ty. Tổng số phiếu phát ra là 50 phiếu và thu về đủ 50 phiếu hợp lệ để
tổng hợp và phân tích đánh giá.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Căn cứ kết quả thu thập và phân tích sơ bộ từ phiếu
điều tra đã gửi, tôi đã triển khai tiến hành phỏng vấn bà Đỗ Hồng Hạnh –Giám đốc
Công ty để làm rõ hơn những nội dung về chiến lược phát triển thị trường của Công ty.
(Mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm, câu hỏi phỏng vấn nhà quản trị và Bảng tổng hợp
kết quả điều tra trắc nghiệm được kèm theo ở phụ lục)
Thu thập dữ liệu thứ cấp: Nguồn dữ liệu thứ cấp được lấy từ kết quả tổng hợp và các
báo cảo tài chính, kế toán, hành chính nhân sự tại chính Công ty Công ty CP PTTM &
XNK Tân Phát do các phòn ban cung cấp qua các năm. Bên cạnh đó, các thông tin thứ
cấp còn được thu thập từ các nghiên cứu có liên quan đến chiến lược phát triển thị
trường và quản trị chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp. Tôi còn thu thập
dữ liệu thông qua các tài liệu, tạp chí có liên quan, các bài viết trên các trang báo uy
tín, các tài liệu trên internet… để tìm kiếm dữ liệu thống kê cần thiết.
Sau khi thu thập các tài liệu thứ cấp, tôi tiến hành tổng hợp, so sánh và phân
tích để đưa ra các kết luận có liên quan. Các thông tin thu thập được qua bảng hỏi
được tôi lọc, làm sạch và đưa vào phần mềm Excel để xử lý và đưa ra nhận xét.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mục lục, lời cảm ơn, lời mở đầu, danh mục bảng, biểu hình, danh
mục từ viết tắt, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài được chia làm ba phần.
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về triển khai chiến lược phát triển thị trường phát
triển thị trường của Doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường phát triển thị trường
của Công ty CP PTTM & XNK Tân Phát
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường phát triển
thị trường của Công ty CP PTTM & XNK Tân Phát.

8

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHIÊN LƯỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP
KHÁI NIỆM VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VÀ NHỮNG LÝ THUYẾT
LIÊN QUAN
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a) Khái niệm chiến lược phát triển thị trường
Có rất nhiều quan điểm về thuật ngữ “chiến lược phát triển thị trường” hiện nay.
Cụ thể như:
Nguyễn Hoàng Việt, Nguyễn Hoàng Long (2015), Giáo trình Quản trị chiến
lược thì chiến lược phát triển thị trường được định nghĩa ngắn gọn là chiến lược cung
ứng các sản phẩm và dịch vụ hiện tại vào các khu vực thị trường mới.
“Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược nhằm gia tăng sự có mặt của sản
phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới. Và cụ thể hơn thì
chiến lược phát triển thị trường còn được hiểu ở hai góc độ là phát triển thị trường theo
địa lý và phát triển thị trường theo đối tượng khách hàng”.
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng nhằm
giới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường
mới thông qua các nỗ lực marketing như: nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường,
định vị sản phẩm trên thị trường.
Nguyễn Mạnh Hùng (2013), Giáo trình Quản trị chiến lược và chính sách kinh
doanh thì Chiến lược phát triển thị trường bao gồm việc giới thiệu các sản phẩm hay
dịch vụ hiện hữu vào các khu vực địa lý mới.
Phát triển thị trường theo địa lý được hiểu là các doanh nghiệp tìm cách bán các
sản phẩm, dịch vụ hiện tại trên thị trường mới.
Phát triển thị trường theo đối tượng khách hàng tức là các công ty bằng mọi
biện pháp marketing như tăng số lượng nhân viên bán hàng, đầu tư thêm cho quảng
cáo để tăng thị phần, giúp công ty xây dựng uy tín với khách hàng trung thành và thu
hút khách hàng mới. Phân loại đối tượng khách hàng.
Theo bản thân tôi, tôi hiểu rằng chiến lược phát triển thị trường chỉ đơn giản là

tìm những khách hàng tiềm năng mới cho những sản phẩm mình đang có sẵn hoặc
những sản phẩm mới sắp ra mắt của mình nhằm gia tăng thị phần cho doanh nghiệp.
b) Điều kiện áp dụng chiến lược phát triển thị trường
Trong nhiều ngành hàng, doanh nghiệp sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì
lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường truyền thống. Chiến lược phát triển thị
trường thích hợp trong những trường hợp sau:
1.1.

9


Một là, khi doanh nghiệp đã đạt được thành công trên thị trường hiện có với sản
phẩm hiện tại ở thị trường hiện tại, doanh nghiệp đã đạt được một số những thành
công nhất định, đã định vị được về thương hiệu, về chất lượng và đã tạo được niềm tin
cho khách hàng thì doanh nghiệp hoàn toàn có thể di chuyển sang các thị trường khác
để tìm kiếm và khai thác những cơ hội mới.
Hai là, khi các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hoà. Việc tìm
kiếm và khám phá ra các thị trường mới, tiềm năng mà chưa được khai thác hay chưa
bão hoà sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp tiến thân để mở rộng thị trường của
doanh nghiệp cũng như nâng cao thị phần.
Ba là, doanh nghiệp có đủ nguồn lực, trang thiết bị và nhân lực cần thiết nhằm
quản lý các hoạt động kinh doanh mở rộng. Một doanh nghiệp sau một thời gian phát
triển tạo ra một lượng vật lực và nhân lực dồi dào thì sẽ dễ dàng tiến hành mở rộng thị
trường để phát huy tốt những nguồn lực hiện nắm trong tay. Đó là lý do vì sao tất cả
các doanh nghiệp lớn đều có rất nhiều thị trường, cả trong nước và ngoài nước, phát
triển cả về chiều sâu, bởi những doanh nghiệp này có nguồn tài chính dồi dào và ổn
định, đồng thời nguồn nhân lực có chất lượng cao cũng là một ưu thế lớn.
Bốn là, khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi. Vận dụng lý thuyết lợi thế kinh
tế theo quy mô, một doanh nghiệp sau khi đi vào hoạt động chuyên nghiệp sẽ tạo ra
của cải dư thừa, và công suất nhàn rỗi. Chính vì thể, việc mở rộng thị trường nhằm giải

quyết được sự dư thừa và nhàn rỗi đó. Thay vì là bỏ rỗi công suất, các doanh nghiệp
lựa chọn mở rộng thị trường để tạo ra nhiều đầu ra qua đó tăng thêm nguồn thu cho
doanh nghiệp trong khi các chi phí sản xuất, khấu hao là không đổi.
Năm là, khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh có quy mô toàn cầu.
Lúc này, doanh nghiệp để nâng cao vị thế của mình trên thị trường nội địa cũng như
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ, doanh nghiệp sẽ tiến hành
phát triển thị trường của mình, chủ yếu là theo khu vực địa lý. Bằng cách này, doanh
nghiệp tiếp cận và thu hút được một thị trường vô cùng tiềm năng, hoặc là doanh
nghiệp là người đi trước đón đầu những cơ hội mà thị trường mới mang lại cho ngành.
Đối với những doanh nghiệp nhỏ lẻ hơn, thì việc mở rộng thị trường vì lý do ngành
phát triển nhanh trên quy mô toàn cầu lại là một bước đi không thể thiếu do phải đi
theo xu hướng thị trường, hoặc tiến lên, hoặc là sụp đổ. Với những doanh nghiệp này,
nếu không theo tình thế chung thì cũng đồng nghĩa với việc dừng cuộc chơi thương
trường ở đây. Nếu vượt qua được giai đoạn đầu sau khi mở rộng thị trường thì doanh
nghiệp này sẽ có nhiều cơ hội để trở mình hơn.
c) Khái niệm triển khai chiến lược phát triển thị trường phát triển thị trường

10


-

Triển khai là quá trình biến các kế hoạch thành những hành động cụ thể và đảm
bảo chắc chắn những nhiệm vụ đó được thực hiện theo cách đảm bảo đạt được các
mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch.
Triển khai chiến lược phát triển thị trường là một quá trình liên tục bao gồm
nhiều hoạt động liên quan đến mở rộng, phát triển thị trường như: xây dựng các mục
tiêu ngắn hạn, xây dựng các chính sách và phân bổ nguồn lực cho hoạt động triển khai
chiến lược.
Bản chất của triển khái chiến lược phát triển thị trường là quá trình doanh

nghiệp tiến hành các hoạt động dựa trên các chính sách phát triển thị trường cụ thể mà
doanh nghiệp đã đề ra với việc phát triển thị trường đồng thời đảm bảo cho việc thực
hiện các chính sách đó được thực hiện theo đúng các mục tiêu phát triển thị trường đã
đề ra trong kế hoạch.
Nói cách khác, triển khai chiến lược phát triển thị trường phát triển thị trường là
việc hiện thực hoá những lựa chọn trong giai đoạn hoạch định chiến lược bằng các
hành động cụ thể. Câu ngạn ngữ Nhật Bản đã nói lên phần nào mối quan hệ tất yếu
giữa việc hoạch định và triển khai chiến lược phát triển thị trường: “Kế hoạch mà
không đi đôi với hành động giống như sự mơ mộng. Nhưng hành động mà thiết kế
hoạch thì chỉ là cơn ác mộng mà thôi”.
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan
1.1.2.1.
Lý thuyết về triển khai chiến lược phát triển thị trường phát triển thị trường
Theo hai tác giả Nguyễn Hoàng Việt, Nguyễn Hoàng Long, giá trình Quản trị
chiến lược của trường Đại học Thương mại, để triển khai một chiến lược cụ thể, ta cần
phải nắm rõ được những nội dung cơ bản từ đó ta biết ta phải làm những gì và thực
hiện nó ra sao. Sau đây là những nội dung cơ bản trong triển khai chiến lược phát triển
thị trường:
a) Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Xây dựng các mục tiêu hàng năm hay chính là các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn
là điểm cốt lõi xác định sự thành công hay thất bại của một chiến lược. Các mục tiêu
được xác định tốt thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức là có các đặc tính cụ thể,
đo lường được, có thể giao cho mọi người, có tính thực tế và có giới hạn thời gian cụ
thể. Đồng thời các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn
của chiến lược tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào chiến lược chung. Để đạt được
tính hiệu quả và thống nhất này đòi hỏi phải nhận thức và giải quyết được hai điều
kiện cơ bản:
Sự nhất quan logic: tức là khả năng đóng góp của mục tiêu ngắn hạn nhằm đạt tới
những mục tiêu dài hạn của tổ chức.

11


-

Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân: mỗi cá nhân trong tổ chức thường có
xu hướng hành động để tối ưu hoá lợi ích của họ. Rộng hơn là, mỗi bộ phận, phòng
ban trong doanh nghiệp cũng muốn tối ưu hoá lợi ích của mình. Và điều này sẽ không
tránh khỏi sự mâu thuẫn về lợi ích giữa các cá nhân hay các phòng ban. Vì để đạt được
mục đích của mình mà cá nhân (hay phòng ban) này sẽ làm thương hại đến cá nhân
(hay phòng ban) khác. Do đó, vai trò quan trọng của các nhà quản trị là làm thế nào để
tạo ra được sự hợp lý hoá các nhu cầu và mong muốn của mỗi cá nhân, phòng ban mà
lại tạo ra lợi ích cho cả tập thể cũng như là đưa ra các mục tiêu ngắn hạn nhằm đạt tới
mục tiêu dài hạn vậy.
b) Xây dựng các chính sách
Thiết lập các chính sách là cách thức phù hợp nhất giúp các nhà quản trị giải
quyết các công việc lặp đi lặp lại thường ngày trong thực tiễn. Chính sách được xem
như là những chỉ dẫn chung chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt
tới mục tiêu. Các chính sách giúp các thành viên và các quản trị viên biết được họ
mong muốn làm gì, qua đó tăng khả năng thắng lợi cho các chiến lược sau khi được
thực thi. Đó cũng là cơ sở cho công tác kiểm soát, cho phép sự hợp tác giữa các bộ
phận trong tổ chức, góp phần làm giảm thiểu thời gian ra quyết định và làm rõ việc gì
được làm, bởi ai.
Trong triển khai chiến lược phát triển thị trường đời hỏi cùng lúc thực thi nhiều
chính sách, như là: chính sách marketing, chính sách nhân sự, chính sách nghiên cứu
và phát triển, chính sách tài chình…
c) Phân bổ các nguồn lực triển khai chiến lược phát triển thị trường.
Triển khai thành công các chiến lược luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử
dụng các nguồn lực trong tổ chức. Do đó việc quy hoạch kỹ lưỡng sự thay đổi trong
việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng, đòi hỏi phải được thực hiện ở

những cấp độ khác nhau của doanh nghiệp, phù hợp với các cấp độ chiến lược và
thống nhất với các mục tiêu chiến lược của công ty. Nói chung, việc quy hoạch nguồn
lực luôn được quan tâm ở hai cập độ. Trước hết, ở cấp độ công ty, những nguồn lực
nên được phân bổ thế nào giữa các chức năng, bộ phận, đơn vị khác nhau trong tổ
chức. Thứ hai, tại cấp độ đơn vị kinh doanh, các nguồn lực nên được bố trí như thế nào
trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến
lược lựa chọn được thực hiện tốt nhất.
d) Thay đổi cấu trúc tổ chức
Triển khai chiến lược phát triển thị trường chỉ tiến hành hiệu quả khi mà tất cả
các thành viên của công ty từ Ban Giám đốc, các quản trị viên đến các nhân viên đều
hiểu và thấy được một cách cụ thể họ phải làm những nhiệm vụ gì, có trong tay những
công cụ gì để thực hiện nó, từ đó tham gia tích cực và hiệu quả vào các hoạt động triển
12


khai chiến lược phát triển thị trường của công ty. Tất cả vấn đề trên chỉ có thể thực
hiện thông qua cấu trúc tổ chức của công ty. Hay nói đơn giản là “Tổ chức để hành
động”.
Những thay đổi trong chiến lược hiện tại của một công ty hay lựa chọn một
chiến lược mới cần đến những thay đổi về cấu trúc tổ chức. Nói cách khác, cấu trúc đi
theo sau chiến lược.
Có nhiều loại hình cấu trúc tổ chức và không có một kiểu thiết kế hay cấu trúc
tổ chức tốt nhất cho một chiến lược cụ thể hay một loại hình công ty. Do đó, trong qua
trình triển khai chiến lược phát triển thị trường, nhà quản trị có thể vận dụng linh hoạt
và điều chỉnh cấu trúc tổ chức.
e) Phát triển lãnh đạo chiến lược
Lãnh đạo chiến lược hướng đến việc xây dựng một tầm nhìn, xác lập định
hướng phát triển trong tương lai và cả những điều kiện cho sự thành công của doanh
nghiệp.
Không phải ai sinh ra đã là lãnh đạo mà phải xuất phát từ động cơ, khát vọng và

đặc biệt là từ thực tiến hoạt động các cá nhân sẽ hình thành và hoang thiện được khả
năng lãnh đạo của mình.
Quá trình phát triển của một nhà lãnh đạo chiến lược liên quan đến một số khía
cạnh quan trọng. Thứ nhất và quan trọng nhất là nó đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về
những yếu tố nền tảng của tổ chức: giá trị, đạo đức kinh doanh, quy tắc ứng xử và các
chuẩn mực. Thứ hai, con đường để trở thành nhà lãnh đạo chiến lược được xem như
quá trình xây dựng một kim tự tháp.
QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
NĂNG LỰC CHIẾN LƯỢC
TƯ DUY CHIẾN LƯỢC
TRÁCH NHIỆM – QUYỀN LỰC
KINH NGHIỆM – KỸ NĂNG – KIẾN THỨC
GIÁ TRỊ - ĐẠO ĐỨC – TÂM LÝ – CHUẨN MỰC

Hình 1.2 Sự phát triển của lãnh đạo chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, Đại học Thương mại, 2015)
Không tồn tại bất kỳ một con đường tắt nào và cũng không ai có thể bắt đầu từ trên
đỉnh.
13


Phát huy văn hoá doanh nghiệp
Theo Heriot từng nói: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi –cái
đó là văn hoá”. Điều này khẳng định, văn hoá doanh nghiệp là một giá trị tinh thần và
là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Mục tiêu của văn hoá doanh nghiệp là nhằm xây
dựng một phong cách quản trị hiệu quả, đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp
và xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài, thân thiện giữa các thành viên của doanh
nghiệp. Và việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không
phải chỉ là việc đưa ra một giá trị một cách đơn lẻ, rời rạc.
1.1.2.2.

Lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược phát triển thị
trường phát triển thị trường.
Khung phân tích của McKinsey được phát triển nhằm đơn giản hoá sự phức tạp
trong quá trình thực hiện các nhiện vụ của thực thi chiến lược. Bảy nhân tố của khung
7S có quan hệ qua lại mật thiết với nhau và do đó, rất khó (thậm chí là không thể) tạo
ra một sự tiến bộ trong một nhân tố mà không tạo ra sự thay đổi ở nhân tố khác.
Cơ cấu tổ chức (Structure): Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể
hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và
hội nhập.
Chiến lược (Strategy): Chiến lược nhằm tạo ra những hoạt động có định hướng
mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp
thích ứng với môi trường xung quanh.
Những hệ thống (Systems): Các quá trình, quy trình thể hiện cách thức tổ chức
vận hành hàng ngày. Các quy trình đều đặn, cũng như các dòng thông tin chính thức và
không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược.
Kỹ năng (Skill): Những đặc tính hay năng lực gắn liền visw một tổ chức. Đây là
những đặc điểm và khả năng nổi trội của mỗi doanh nghiệp.
Đội ngũ cán bộ (Staff): Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực. Mỗi
nhân viên đều quan trọng và sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả
chung cho doanh nghiệp.
Phong cách (Style): Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với
nhau.
Mục tiêu cao cả (Super –Ordinate Goal): Những giá trị thể hiện trong sứ mạng
và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.
f)

1.2 MÔ HÌNH NỘI DUNG CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mô hình nội dung nghiên cứu đề tài
14

Xác định nội dung chiến lược phát triển thị trường hiện tại
(Thị trường mục tiêu, sản phẩm, mục tiêu chiến lược, SBU, năng lực cạnh tranh)

Hoàn thiện phân tích môi trường triển khai chiến lược phát triển thị trường phát triển thị trường

Hoàn thiện quản trị mục tiêu ngắn hạn
Hoàn thiện các chính sách triển khai chiến lược phát triển thị trường phát triển thị trường
(Chính sách marketing, chính sách nhân sự)

Hoàn thiện phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược phát triển thị trường phát triển thị trường của doanh nghiệp

Hình 1.3 Mô hình nội dung nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả)
1.2.2. Nội dung
1.2.2.1 Xác định nội dung chiến lược phát triển thị trường kinh doanh hiện tại của
doanh nghiệp
a) Mục tiêu chiến lược dài hạn
Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp là kết quả, cột mốc, tiêu thức mà doanh
nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường là từ 3
năm trở lên và tuỷ theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu
dài hạn là khác nhau.
Một doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu dài hạn cơ bản như sau:
•
•
•

Tăng trưởng thị phần, doanh số
Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên
Nâng cao vị thế cạnh tranh…

1.2.2.2 Hoàn thiện phân tích môi trường triển khai chiến lược phát triển thị trường phát
triển thị trường hiện tại của doanh nghiệp
a) Phân tích môi trường bên ngoài
 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô hay còn gọi là môi trường xã hội, bao gồm các lực lượng
rộng lớn, không liên quan đến các hoạt động ngắn hạn của công ty mà chủ yếu có ảnh
15


hưởng tới các quyết định chiến lược của công ty ở tầm dài hạn. Môi trường vĩ mô tập
hợp các yếu tố bao hàm các biến số kinh tế, chính trị, văn hoá, pháp luật…
•

Lực lượng kinh tế, gồm tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối
đoái, lạm phát…
Thực trạng và xu hướng vận động của các biến số kinh tế này luôn có sức ảnh

hưởng mạnh mẽ nhất tới sự phát triển của ngành kinh doanh cũng như hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như, lãi suất là một trong những đòn bẩy quan
trọng của nền kinh tế thị trường. Việc thay đổi lãi suất cho vay có ảnh hưởng quyết
định tới khả năng cầu về vốn và mở rộng quy mô kinh doanh của các doanh nghiệp.
Khi lãi suất giảm, cầu về sản phẩm có khả năng tăng do chi phí giảm xuống, doanh
nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn nên có xu hướng mở rộng thị trường hoặc quy
mô sản xuất.
•

Lực lượng chính trị -pháp luật
Cơ hội và thách thức có thể được tạo ra theo nhiều cách khác nhau dựa trên các

yếu tố về chính trị và pháp luật, như là: sự ổn định về chính trị, thái độ của Chính phủ
về kinh doanh quốc tế, hệ thống luật và hệ thống toà án… Một nền chính trị ổn định sẽ
mang tới nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp kinh doanh ở trong nước. Song cũng tuỳ
theo từng ngành nghề mà vận dụng những biến động về chính trị nhằm thu lợi cho
mình như các ngành về sản xuất vũ khí, đạn dược. Tuy nhiên, để có thể thu hút được
sự đầu tư từ nhiều nguồn kinh tế khác nhau, trong và ngoài nước, thì một quốc gia có
chính sự ổn định lại là lựa chọn tốt đẹp và dễ dàng hơn cả. Ta có thể dễ dàng thấy được
điều này bằng thực tế chứng minh nhưng doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt
Nam trong những năm gần đây là ngày càng gia tăng về số lượng và quy mô.
•

Lực lượng văn hoá –xã hội
Bao gồm các yếu tố liên quan đến thái độ xã hội và các giá trị văn hoá của quốc

gia. Ngày nay, khi nhận thức người dân được nâng cao, điều kiện sống được cải thiện
và đầy đủ hơn, người ta hướng tới sử dụng những sản phẩm tốt cho sức khoẻ và thân
thiện với môi trường. Dựa theo quan điểm này, các ngành hàng sản xuất các loại thực
phẩm tốt cho sức khoẻ như nước trái cây, trà thảo mộc, thực phẩm chức năng…phát
triển ồ ạt tại Việt Nam trong thời gian qua. Đồng thời, các thương hiệu thời trang cao
cấp sử dụng các loại chất liệu có nguồn gốc từ động vật hoang dã đã bị hạn chế lại
hoặc là từ bỏ hẳn phân đoạn này. Hay tất cả các doanh nghiệp sản xuất đều phải cam
16


kết về việc sử lý chất thải, hệ thống xử lý một cách công khai và khoa học để tránh ảnh
hưởng tối đa tới môi trường sống. Như vậy, tư tưởng văn hoá của người dân một quốc
gia thay đổi đã mang lại cơ hội cho doanh nghiệp này những là bất lợi cho doanh
nghiệp khác, hoặc lại đều ảnh hưởng đến lợi ích các nhiều ngành nghề kinh doanh.
•

Lực lượng công nghệ
Trong nhiều thập kỷ trở lại đây, công nghệ đóng vai trò then chốt trong việc

phát triển kinh tế. Sự thay đổi về công nghệ có thể gây ra ảnh hưởng rất lớn tới chu kỳ
sống của một sản phẩm, thậm chí là của cả một lĩnh vực kinh doanh. Như dễ thấy ở
đây, ngành smartphone, kinh doanh online, các sản phẩm sử dụng năng lượng mặt trời
đã và đang trở nên “hot” hơn bao giờ hết, trong đó có những ngành mới xuất hiện hoặc
hoàn thiện một số ngành sẵn có. Bên cạnh đó, sự phát triển khoa học –công nghệ này
cũng đã làm biến mất đi một số lĩnh vực như là dịch vụ thư tín, cho thuê băng đĩa, điện
thoại công công… Ngày nay, khi các doanh nghiệp đang chạy đua về công nghệ thì
việc một doanh nghiệp phụ thuộc và chịu ảnh hưởng bởi sự phát triển công nghệ là
điều hoàn toàn phổ biến.
•

Môi trường toàn cầu
Khi Việt Nam hoà vào “ngôi nhà chung”, hội nhập quốc tế đã mở ra vô vàn

những cơ hội và thách thức lớn lao cho các doanh nghiệp trong nước. Cơ chế mở cửa
và xoá bỏ hàng rào thuế quan được thực thi đã tạo nên một sân chơi lớn cho các doanh
nghiệp Việt, vừa phải cạnh tranh với các đối thủ trong nước mà còn phải đương đầu
với những “ông lớn” từ nước ngoài. Cuộc chiến đào thải chưa bao giờ trở nên gay gắt
đến thế, đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam cần có sự đoàn kết và nhất quán trong việc nỗ
lực nâng cao năng lực cạnh tranh đồng thời đảm bảo giữ gìn những nét văn hoá, bản
sắc riêng của dân tộc.
 Môi trường ngành

Ngành kinh doanh được hiểu là một nhóm những công ty cùng chào bán một
loại sản phẩm,dịch vụ hay một lớp sản phẩm có thể thay thế cho nhau trong việc thoả
mãn cùng một nhu cầu cơ bản của người tiêu dùng.

Nhắc đến ngành kinh doanh là không thể không nhắc đến mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh của Micheal E. Porter về các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành. Porter
viết “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối
cùng của một ngành kinh doanh.
17


Hình 1.4 Các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành kinh doanh
(Nguồn: Marketing Management, M. Porter, 1986)
Sự tác động của các yếu tố này có thể dẫn tới tiềm năng lợi nhuận giữa các
ngành là khác nhau. Ví dụ, ngày nay các công ty thuộc ngành viễn thông phải đối mặt
với tiềm năng lợi nhuận yếu vì nhiều yếu tố hiệp lực chống lại các nhà cung cấp hiện
tại: những người tham gia vào ngành công nghiệp này phải liên tục cạnh tranh để
giành khách hàng của đối thủ bằng cách thường làm là giảm giá và mở rộng dịch vụ.
Khách hàng có thể chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng và lại có sẵn nhiều lựa chọn
thông tin liên lạc như là điện thoại hữu tuyến, di động, e-amil, tin nhắn, và dịch vụ
điện thoại qua internet. Hơn nữa, tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng buộc các nhà
cung cấp hiện tại phải bỏ nhiều chi phí để duy trì ưu thế. Trong khi đó, những người
tham gia vào các ngành công nghiệp khác có thể đối mặt với sự kết hợp 5 tác động này
theo hướng thuận lợi hơn nhiều.
b) Phân tích môi trường bên trong
Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe doạ và tìm
kiếm các cơ hội, các nhà quản trị chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh, điểm
yếu trong tổ chức mình. Quy trình tự đánh giá này thường được bắt đầu từ hoạt động
nhận dạng và đánh giá các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp. Đây là cơ sở để
nhà quản trị nhận dạng được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mà lấy đó làm nền tảng
của chiến lược phát triển cũng như xây dựng lợi thế cạnh trạnh cho doanh nghiệp.
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh
doanh, bao gồm những yếu tố như: vốn, kỹ năng của người nhân công, độc quyền
nhãn hiệu, tài chính, năng lực quản lý. Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực

hữu hình và vô hình của riêng nó. Năng lực chính là khả năng liên kết giữa những
nguồn lực vô hình và hữu hình riêng của mỗi tổ chức nhằm để cùng phục vụ cho một
18


Hoạt động bổ trợ
mục đích chung. Sự kết hợp này dựa vào sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin và
kiến thức của toàn bộ nguồn nhân lực trong tổ chức để hình thành nên nền tảng tri thức
của doanh nghiệp mà những nền tảng tri thức này sẽ trở thành yếu tố quan trọng tạo
nên lợi thế cho các công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
Trong khi nhận dạng và đánh giá năng lực cốt lõi của mình, doanh nghiệp còn
sử dụng một công cụ phân tích khác không thể thiếu đó là phân tích chuỗi giá trị.
Hoạt động chính

Vận chuyển đầu v

Hình 1.5 Mô hình chuỗi giá trị
(Nguồn: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, M. Porter, 1985)

Thực tế đã chỉ ra rằng, một doanh nghiệp quản trị các hoạt động trong chuỗi giá
trị trong quan hệ với các đối thủ ra sao luôn là yếu tố then chốt để xây dựng các năng
lực cạnh tranh có giá trị cao và theo đó kích đẩy chúng thành các lợi thế cạnh tranh
bền vững.
1.2.2.3. Hoàn thiện quản trị mục tiêu ngắn hạn.
Các mục tiêu ngắn hạn là sự cụ thể hoá của mục tiêu dài hạn. Mục tiêu dài hạn
chỉ đạt được khi mục tiêu hàng năm được xây dựng và thực thi có hiệu quả. Các mục
tiêu hàng năm cần đảm bảo nguyên tắc là có thể đo lường được, hợp lý, cụ thể, có thể
chia nhỏ được và xác định về mặt thời gian.
Các mục tiêu đó cần phải thống nhất trong nội bộ, bảo đảm sự truyền tải thông
tin đến tất cả các ban phòng, các bộ phận chức năng nhằm tạo sự hài hoà và động lực

chung cho toàn công ty. Các mục tiêu ngắn hạn thường được biểu hiện dưới dạng
những chỉ tiêu cụ thể như sự tăng trường, thị phần, khả năng sịnh lời, thu nhập, công
nghệ, sản phẩm mới.

19


Thiết lập hệ thống các mục tiêu ngắn hạn hằng năm rất quan trọng và cần thiết
hàng đầu cho hoạt động thực thi chiến lược, bởi vì:
- Nó tạo cơ sở và điều kiện cho việc phân phối các nguồn lực chủ yếu: tài chính,
vật chất, con người và kỹ thuật.
- Tạo nên một cơ chế điều hành hoạt động và đánh giá hiệu quả công việc của
các quản trị viên.
- Là công cụ chủ yếu để kiểm soát, điều chỉnh sự tiến triển và thực hiện các mục
tiêu chiến lược dài hạn.
- Là cơ sở để xác định những vấn đề ưu tiên quan trọng cần được tập trung tháo
gỡ và thực hiện trước.
1.2.2.4. Hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược phát triển thị trường phát triển thị
trường.
a) Chính sách Marketing
 Chính sách sản phẩm
Theo Phillip Kotler “sản phẩm là những hàng hoá và dịch vụ với những thuộc
tính nhất định, với những lợi ích cụ thể nhằm thoả mãn nhu cầu đòi hỏi của khách
hàng”. Trong chính sách sản phẩm, doanh nghiệp phải xác định được mô hình ba mức
độ sản phẩm:
- Phần cốt lõi của sản phẩm phải trả lời cho câu hỏi: người mua thực sự đang
muốn gì? Doanh nghiệp phải khám phá ra những nhu cầu tiềm ẩn đằng sau mỗi
sản phẩm và đem lại những lợi ích chứ không phải chỉ những đặc điểm.
- Phần sản phẩm cụ thể: bao bì, đặc điểm, tên hiệu, chất lượng, kiểu dáng
- Phần phụ thêm của sản phảm: phụ tùng kèm theo, dịch vụ bảo hành, giao hàng,

sự tín nhiệm.
Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng phải xác định các chính sách sản phẩm phù
hợp với các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm: giai đoạn tung sản phẩm ra thị
trường, giai đoạn phát triển, giai đoạn chin muồi, giai đoạn suy thoái.
 Chính sách giá
Chính sách giá của doanh nghiệp là tập hợp các cách thức và quy tác xác định
mức giá cơ sở của sản phẩm và quy định biên độ dao động cho phép thay đổi mức giá
ấy trong những điều kiện nhât định trên thị trường.
Xây dựng và quản lý chiến lược đánh giá đúng đắn là điều kiện quan trọng đảm
bảo doanh nghiệp có thể xâm nhập, chiếm lĩnh được thị trường và hoạt động kinh
doanh có hiệu quả cao.
Tuy nhiên giá cả chịu sự tác động của nhiều yếu tố. Sự hình thành và vận động
của nó rất phức tạp. Việc quản trị chiến lược giá hợp lý đòi hỏi phải giải quyết nhiều
vấn đề tổng hợp và đồng bộ. Để quyết định được chính sách giá hợp lý, doanh nghiệp
phải xác định và phân tích các yếu tố sau: mục tiêu marketing, chiến lược phối thức
20


marketing, chi phí, thị trường, nhu cầu, cạnh tranh, các yếu tố khác (tình hình kinh tế,
lạm phát…)
 Chính sách phân phối
Chính sách phân phối là bộ phận cấu thành của tổ hợp đồng bộ chiến lược
marketing. Trong đó, doanh nghiệp phải xác định được kênh phân phối và các trung
gian sử dụng, phạm vi phân phối (đại trà, đại lý đặc quyền hay phân phối chọn lọc)
Chính sách phân phối có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động marketing.
Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả
năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu
thông hàng hoá nhanh chóng và hiệu quả. Chính sách phân phối phụ thuộc rất nhiều
vào chính sách sản phẩm và chính sách giá cả.
 Chính sách xúc tiến thương mại

Xúc tiến thương mại là một lĩnh vực hoạt động marketing đặc biệt và có chủ
đích được định hướng vào khách hàng: chiêu khách, xác lập mối quan hệ thuận lợi
nhất giữa khách hàng của nó với khách hàng tiềm năng, nhằm phối hợp triển khai năng
động chiến lược marketing đã lựa chọn cho công ty.
Bản chất của xúc tiến thương mại là một quá trình truyền thông bằng các hình
thức: quảng cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, marketing trực
tiếp.
Chính sách xúc tiến thương mại là tiến trình phát triển và duy trì phối thức xúc
tiến thương mại để thu hút khách hàng tiềm năng trên cơ sở sử dụng tối đa các nguồn
lực của công ty nhằm đạt được mục tiêu marketing.
b) Chính sách nhân sự
Nhân sự là yếu tố then chốt để thực hiện các chính sách, các hoạt động mang lại
sự thành công cho doanh nghiệp.
Các chính sách về nhâ sự chủ yếu là: Chính sách tuyển dụng, huấn luyện và đào
tạo nhân sự phù hợp với mục tiêu chiến lược.
Bên cạnh đó, chính sách nhân sự trong quản trị chiến lược thường đề cập đến
việc gắn thành tích và lương thưởng với việc thực hiện chiến lược, chế độ đãi ngộ
thống nhất, giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ vào tạo ra môi trường văn hoá… hỗ
trợ cho việc thực thi chiến lược.
1.2.2.5. Hoàn thiện phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược phát triển thị trường phát
triển thị trường.
 Phân bổ nguồn ngân sách
Bất kỳ hoạt động nào muốn triển khai được cũng cần có chi phí. Việc hoạch
định phân bổ ngân sách theo quy trình như sau:
21


Dự tính ngân sách cần có cho mỗi hoạt động
Sắp xếp các hoạt động này theo sự đóng góp đối với mục tiêu chung, tính toán khối
lượng ngân quỹ sử dụng và mức độ rủi ro liên quan

- Phân bổ ngân quỹ hiện có cho các hoạt động theo thứ tự ưu tiên của chương trình
- Thiết lập một hệ thống quản trị để giám sát việc hình thành và sử dụng ngân quỹ, đồng
thời đảm bảo kết quả như mong đợi.
 Phân bổ nguồn nhân lực
-

-

-

-

-

Việc phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ
chức đòi hỏi phải được xem xét trong bối cảnh các bộ phận khác nhau trong tổ chức hỗ
trợ và ảnh hướng đến chiến lược chung như thế nào. Chúng ta sẽ tiếp cận sự phân bổ
này theo 4 trường hợp tiếp cận khác nhau.
Có ít sự thay đổi trong nguồn lực: Nếu sự phát triển chiến lược cần ít sự thay đổi trong
mức độ của các nguồn lực, các nhà quản trị thường sẽ phân bổ theo 2 cách là: theo
công thức và theo mặc cả tự do. Ví dụ như ngân sách cho R&D là 10% doanh số, cho
quảng cáo là 6%.
Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng: có hai các tiếp cận trái ngược nhau: (1)
những khu vực ưu tiên có thể được thiết lập từ cấp cao và phân bổ nguồn lực có thể
được ép buộc từ cấp cao, (2) cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự
do. Phần lớn các doanh nghiệp trong quá trình tăng trưởng sẽ phân bổ nguồn lực theo
cách là giữa hai thái cực này.
Phân bổ nguồn lực trong tình huống ổn định hoặc suy giảm: phân bổ nguồn lực luôn
đòi hỏi giảm nguồn lực trong một số khu vực để duy trì những khu vực khác hoặc hỗ
trợ những sự phát triển mới. Trong một số tổ chức, sự tái phân bổ nguồn lực đơn giản

được ép buộc từ cấp cao. Mặt khác, sự tái phân bổ nguồn lực được thực hiện thông qua
tự do cạnh tranh. Ngoài ra cũng có thể dùng cách thứ 3 là trung gian giữa hai cách này,
tức là đấu thầu có rằng buộc.
Phân bổ nguồn lực dùng chung: Một trong những phương diện khó khăn nhất của phân
bổ nguồn lực cấp công ty trong các tổ chức lớn là giải quyết đối với nguồn lực dùng
chung giữa các phòng ban, bộ phận khác nhau trong tổ chức. Các chiến lược phân bổ
sẽ phụ thuộc cao vào sự hợp tác và hoạt động giữa các phòng ban, bộ phận sẽ cần có
chỉ dẫn trung tâm nhiều hơn đối với sự phân bổ chi tiết các nguồn lực để hỗ trợ các
chiến lược.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PTTM&XNK TÂN PHÁT
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PTTM&XNK TÂN PHÁT
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên Công ty: Công ty TNHH Phát triển Thương mại và Xuất nhập khẩu Tân
Phát
22


Tên giao dịch: TAN PHAT DEVEL CO., LTD
Mã số thuế: 0106618607
Địa chỉ: Số 8, ngõ 84, phố Ngọc Khánh, phường Giảng Võ, quận Ba Đình,
Thành phố Hà Nội.
Đại diện pháp luật: Đỗ Hồng Hạnh
Điện thoại: (024)37246704
Công ty TNHH Phát triển Thương mại và Xuất nhập khẩu Tân Phát, gọi tắt là
Công ty Tân Phát, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng may sẵn và bán buôn, bán lẻ
các mặt hàng thời trang là chủ yếu, là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về
tài chính, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng.
Từ năm 2008, Công ty TNHH Phát triển Thương mại và Xuất nhập khẩu Tân
Phát được thành lập và hoạt động, mở ra cửa hàng bán lẻ đầu tiên với thương hiệu

ZEN Fashion tại tầng 2 Big C Thăng Long.
Năm 2010, Công ty Tân Phát mở rộng các cửa hàng tại các địa điểm trên những
con phố thời trang nổi tiếng tại Hà Nội như Kim Mã, Phạm Ngọc Thạch, đồng thời
tiến quân ra 3 thành phố lớn là Đà Nẵng, Hải Phòng và Quảng Ninh. Từ đây, Tân Phát
chỉ tập trung vào 2 mảng hoạt động chính, một là sản xuất và bán lẻ các sản phẩm thời
trang công sở mang thương hiệu ZEN, ZEN Kids và các loại balo, túi vải thời trang
của chính Công ty, hai là nhập khẩu các loại phụ kiện đi kèm như túi ví da, áo len,
khăn, vòng cổ…
Từ năm 2011 đến nay, Công ty Tân Phát đã mở thêm nhiều cơ sở kinh doanh
khác trong các Trung tâm Thương Mại lớn tại Hà Nội như Times City, Royal City,
MegaMall Long Biên và trong các Cơ sở của Trung tâm Thương mại Big C. Năm
2017, thương hiệu ZEN và các sản phẩm như thời trang công sở và túi xách vải của
ZEN đã hiện diện bên cạnh rất nhiều các gia đình, trở thành một trong những thương
hiệu mẹ và bé được yêu thích.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
a) Chức năng
Công ty TNHH Phát triển Thương mại và Xuất nhập khẩu Tân Phát sản xuất và
cung cấp các sản phẩm thời trang công sở và phụ kiện, các hàng thời trang của trẻ em
nhằm đáp ứng tốt cho hai đối tượng khách hàng này với tầm nhìn chiến lược trở thành
thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực thời trang thiết kế của Việt Nam.
b) Nhiệm vụ
Công ty TNHH Phát triển Thương mại và Xuất nhập khẩu Tân Phát luôn đề cao
nhiệm vụ nâng cao chất lượng và sáng tạo về phong cách thiết kế của các sản phẩm
thời trang để đáp ứng với nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú của thị trường.
23


Công ty Tân Phát cam kết tuân thủ các chính sách và chế độ pháp luật của Nhà
nước có liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Tân Phát đảm bảo chăm lo cho đời sống vật chất và tinh thần của toàn bộ tập

thể đội ngũ lao động đang nỗ lực không ngừng cho sự phát triển của công ty.
2.1.3. Kết quả kinh doanh chủ yếu của công ty giai đoạn 2015-2017
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Tân Phát trong 3 năm 2015,
2016, 2017.
Đơn vị tính: đồng
Chỉ tiêu

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

1.986.485.735,7
0
1.397.635.147,6
3
588.850.588,07

1.990.253.465,6
5
1.401.298.785,1
3
588.954.680,52

92.369.142,52

91.487.012,57

230.696.348,29

230.773.290,16

265.785.097,26

266.694.377.79

7.Thuế thu nhập
53.996.491,64
doanh nghiệp

53.157.019,45

53.338.875.,56

8.LN sau thuế

212.628.077,81

213.535.502,23

2.035.478.205,9
7
2.Giá vốn hàng 1.443.714.356,1
bán
2
3.LN gộp
591.763.849,85
4. Chi phí bán
90.255.348,47

hàng
5.Chi phí quản lý
231.526.043,36
doanh nghiệp
6. LN trước thuế
269.982.458,20
1.Doanh thu

215.985.966,6

Tỷ lệ năm Tỷ lệ năm
2016/2015 2017/2016
-2.41 %

0.19%

-3.19%

0.26%

-3.19%
2.34%

0.02%
-0.96%

-0.36%

0.03%

-1.55%
-1.54%

0.34%
0.34%

-1.56%

0.43%

(Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp)
Doanh thu của Công ty Tân Phát trong 3 năm từ 2015 -2017 đã tương đối ổn
định và đang tăng đều. Sau những biến động của năm 2015 từ việc gia tăng các cơ sở
bán hàng mới, và việc đóng cửa một số gian hàng cũ dẫn đến việc giảm nguồn thu năm
2016, bước sang 2017, việc kinh doanh của công ty đã có dấu hiệu khởi sắc khi mà
doanh thu tăng lên 3.767.729,95 VNĐ, tức 0.19%. Đây cũng là kết quả của việc đúc
kết kinh nghiệm và từ hoạt động quản trị chiến lược phát triển thị trường đang ngày
được xem trọng và tập trung hơn trong từng bước tiến của Công ty Tân Phát. Trên đà
phát triển này, năm 2018 sẽ là năm đáng để mong đợi hơn nữa.
2.2. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH ẢNH HƯỞNG CỦA NHÂN TỐ
MÔI TRƯỜNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PTTM&XNK TÂN PHÁT
2.2.1 Ảnh hưởng của nhân tố môi trường bên ngoài
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô
 Lực lượng kinh tế
24


Trong một vài năm trở lại đây, Công ty CP PTTM & XNK Tân Phát đưa ra
phương hướng phát triển thị trường theo khu vực địa lý với quy mô khá lớn và liên tục.

Điều này dẫn đến việc sử dụng tới nguồn vốn của công ty đòi hỏi là không đủ cho tiêu
dùng. Để chi trả và đầu tư cho chiến lược dài hạn này, công ty đã tiến hành vay ngân
hàng BIDV với lãi suất biến động từ 6.5% lên 6.8% cũng có ảnh hưởng lên công ty.
Trong năm 2017, lãi suất tăng lên 0.3% kéo theo là chi phí sản xuất tăng lên, tuy
nhiên, giá nguyên liệu đầu vào trong năm lại giảm xuống do tìm được thêm nguồn
cung mới đã giúp ổn định lại phần nào kết quả kinh doanh của công ty.
 Lực lượng chính trị pháp luật
Trong 3 năm gần đây, Cục quản lý thị trường đã sát sao hơn trong việc thắt chặt
các chương trình giảm giá tại các cửa hàng, điều này cũng gây ảnh hưởng không nhỏ
đến hoạt động bán hàng tại Công ty Tân Phát. Vào các dịp mua sắm lớn trong năm,
như cuối mùa, lễ Tết, giao mùa chính sách công ty thường hay đưa ra Chương trình Tri
ân khách hàng, với ưu đãi lê tới 70%. Tuy nhiên, việc này bị cấm, Công ty buộc phải
thay đổi bằng hình thức đồng giá các sản phẩm, hoặc giảm thêm cho khách hàng Vip,
khách hàng thân thiện của Công ty để có thể thuận lợi trong việc cảm ơn khách hàng
cũng như là thu hút thêm lượng khách hàng tiềm năng mới.
 Lực lượng văn hoá –xã hội
Công ty CP PTTM & XNK Tân Phát xuất phát điểm từ 10 năm trước với
thương hiệu Thời trang ZEN đã từng được biết đến là một thương hiệu có nhiều sản
phẩm làm từ da thuộc, như áo, váy, túi xách… Tuy nhiên, những năm gần đây, khi
quan điểm bảo vệ môi trường và động vật sống được người tiêu dùng chú trọng, thì
ZEN đã chiều theo thị trường mà hạn chế loại hàng này lại, gia tăng thêm các chất liệu
nhẹ nhàng, co giãn và thân thiện với môi trường hơn. Sự thay đổi này cũng đã khiến
cho ZEN đầu tư nhiều hơn cho việc nhập mua các thước vải chất lượng cao hơn với
chi phí cao hơn tương ứng.
 Lực lượng công nghệ
Chúng ta không thể phủ nhận rằng, tốc độ phát triển của công nghệ trong những
năm gần đây, đặc biệt là sự bùng nổ của các trang mạng xã hội như Facebook,
Twistter,Instagram ...đang làm mưa làm gió trong cộng đồng mạng. Chưa bao giờ việc
kinh doanh online trên mạng lại phát triển và nhiều tiềm năng đến thế. Cũng theo xu
hướng phát triển này, Công ty Tân Phát đã mở một trang bán hàng online trên

Facebook, nhằm cung ứng tốt nhất cho các chị em phụ nữ bận rộn, không có thời gian
đi tới cửa hàng để lựa đồ. Và hiệu ứng của hành động này là rất tốt khi được đông đảo
các khách hàng hưởng ứng và tin tưởng.
2.2.1.2. Môi trường ngành
 Khách hàng
25