Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (497.54 KB, 70 trang )
GVHD: Đào Lê Đức
i
Khóa luận tốt nghiệp
TĨM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hồn thiện phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ
phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng”
2. Giáo viên hướng dẫn: Thầy giáo Đào Lê Đức
3. Sinh viên thực tập: Nguyễn Thị Thu
Mã sinh viên: 11H102040
4. Thời gian ngiên cứu: Từ 04/03/2013 đến 20/4/2013.
5. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài “Hồn thiện phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ
phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng” nhằm giải quyết 3 mục tiêu cơ bản:
Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về việc phân tích mơi trường chiến lược của
cơng ty kinh doanh.
Đánh giá được thực trạng phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của công
ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng. Từ đó rút ra thành công, hạn chế và
những nguyên nhân của thành công, hạn chế đó.
Đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm hồn thiện phân tích mơi trường chiến
lược kinh doanh của cơng ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng, qua đó góp
phần giúp cơng ty nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới.
6. Nội dung chính:
Phần mở đầu: Tổng quan nghiên cứu về hồn thiện phân tích môi trường chiến
lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng, đưa ra tính cấp
thiết, xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu của đề tài cũng như các mục tiêu, phạm vi
nghiên cứu và kết cấu của khóa luận.
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơng tác hồn thiện phân tích mơi
trường chiến lược kinh doanh của cơng ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng.
Chương 2: Làm rõ phương pháp nghiên cứu, giới thiệu về công ty, chỉ ra các
yếu tố môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến phân tích mơi trường chiến lược kinh
doanh của công ty và thực trạng công tác này tại công ty ở thời điểm hiện tại thông
qua các dữ liệu sơ cấp, thứ cấp thu được.
Chương 3: Chỉ ra được những thành công, hạn chế của công ty trong q trình
phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh. Đồng thời trên cơ sở thực trạng, đề xuất
những giải pháp nhỏ.
7. Kết quả đạt được:
STT
1
2
3
Tên sản phẩm
Báo cáo chính thức khóa luận tốt
nghiệp
Tổng hợp kết quả điều tra
Tổng hợp kết quả phỏng vấn
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Số lượng
1
1
1
Yêu cầu khoa học
Đảm bảo tính logic,
khoa học
Trung thực, khách quan
Trung thực, khách quan
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
ii
Khóa luận tốt nghiệp
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập tại trường đại học Thương mại và thực tập tại
công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng, em đã được trang bị những kiến
thức kinh nghiệm thực tế giúp em hoàn thành bài khoá luận tốt nghiệp. Em xin chân
thành cảm ơn tập thể và các cá nhân đã giúp đỡ em hoàn thành bài khoá luận này.
Em xin chân thành cảm ơn ban chủ nhiệm khoa và các thầy giáo, cô giáo trong
khoa Quản trị doanh nghiệp đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong suốt
thời gian học tập và rèn luyện tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn đến thầy giáo Đào Lê Đức - giảng viên khoa QTKD
đã hướng dẫn, giúp đỡ em tận tình trong suốt q trình thực tập và viết khố luận tốt
nghiệp của mình.
Em vơ cùng cảm ơn ban lãnh đạo cùng tồn thể cán bộ, công nhân viên của
công ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng đã giúp đỡ em trong suốt q trình
thực tập tại cơng ty.
Do điều kiện về thời gian và trình độ chun mơn cịn nhiều hạn chế, bài khố
luận này của em khơng tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp
đỡ, đóng góp ý kiến của các thầy cơ giáo cũng như của ban lãnh đạo cùng toàn thể
cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty để bài khố luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 18 tháng 04, năm 2013.
Sinh viên
Nguyễn Thị Thu
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
iii
Khóa luận tốt nghiệp
MỤC LỤC
TĨM LƯỢC............................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................ii
MỤC LỤC...............................................................................................................iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU......................................................................................vi
DANH MỤC HÌNH VẼ..........................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI..........................................................................1
2. XÁC LẬP CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU............................................................2
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU..................................................................................2
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.......................................................3
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.........................................................................3
6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI................................................................................................4
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠNG TÁC HỒN
THIỆN PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NƠNG NGHIỆP 1 HẢI PHỊNG.......................................5
1.1. CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CĨ LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI.......................5
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản..................................................................................5
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.................................................................5
1.1.1.2. Khái niệm về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp..............................5
1.1.1.3. Môi trường chiến lược kinh doanh...............................................................5
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan đến phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh.........6
1.1.2.1. Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược......................6
1.1.2.2. Một số công cụ để phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh..................7
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ
GIỚI.......................................................................................................................... 9
1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới............................................................9
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước............................................................10
1.3. MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI..................................................11
1.3.1. Mơ hình nghiên cứu phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp...................................................................................................................... 11
1.3.2. Nội dung phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh..................................11
1.3.2.1. Nhận diện SBU của công ty........................................................................11
1.3.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược dài hạn của cơng ty......................................12
1.3.2.3. Phân tích mơi trường bên ngồi.................................................................13
1.3.2.4. Phân tích mơi trường bên trong..................................................................19
1.3.2.5. Phân tích tình thế chiến lược của doanh nghiệp.........................................21
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN VẬT TƯ NƠNG NGHIỆP 1 HẢI PHỊNG.................................................23
2.1. KHÁI QT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP 1 HẢI PHÒNG. .23
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.....................................................................25
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu........................................................................25
2.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.........................................................25
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
iv
Khóa luận tốt nghiệp
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu......................................................................26
2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MƠI
TRƯỜNG ĐẾN CƠNG TÁC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NƠNG NGHIỆP 1 HẢI PHỊNG 26
2.3.1. Ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường bên ngồi..........................................26
2.3.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong...........................................28
2.4. THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CƠNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NƠNG NGHIỆP 1 HẢI PHỊNG..............................28
2.4.1. Thực trạng nhận diện SBU của công ty.........................................................28
2.4.2. Thực trạng xác định mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty.......................30
2.4.3. Thực trạng phân tích mơi trường bên ngồi...................................................31
2.4.3.1. Thực trạng phân tích mơi trường vĩ mơ......................................................31
Hình 2.4: Biểu đồ mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường vĩ mơ.................32
2.4.3.2. Thực trạng phân tích mơi trường ngành.....................................................32
2.4.4. Thực trạng phân tích mơi trường bên trong...................................................37
2.4.5. Thực trạng phân tích tình thế chiến lược của cơng ty....................................38
CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỀ HỒN THIỆN PHÂN TÍCH MƠI
TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NƠNG
NGHIỆP 1 HẢI PHỊNG.........................................................................................40
3.1. CÁC KẾT LUẬN THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CƠNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NƠNG NGHIỆP 1 HẢI PHỊNG40
3.1.1. Những kết quả đạt được.................................................................................40
3.1.2. Những tồn tại chưa được giải quyết...............................................................41
3.1.3. Nguyên nhân của những tồn tại.....................................................................41
3.2. CÁC DỰ BÁO THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG
PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP..................................................................42
3.2.1. Dự báo tình hình trong thời gian tới..............................................................42
3.2.2. Định hướng phát triển của công ty trong tương lai........................................42
3.3. CÁC ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ VỚI VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU........................43
3.3.1. Đề xuất về nhận dạng SBU của công ty.........................................................43
3.3.2. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện thiết lập mục tiêu của cơng ty....................43
3.3.3. Phân tích mơi trường bên ngồi.....................................................................44
3.3.4. Phân tích mơi trường bên trong.....................................................................45
3.3.5. Các giải pháp phân tích tình thế của công ty.................................................46
KẾT LUẬN.............................................................................................................49
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................50
PHỤ LỤC 1.............................................................................................................51
PHỤ LỤC 2.............................................................................................................63
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
v
Khóa luận tốt nghiệp
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
Từ viết tắt
GDP
R&D
SBU
WTO
QTKD
GS
TS
Th.S
Giải nghĩa
Tổng thu nhập quốc dân
Nghiên cứu và phát triển
Đơn vị kinh doanh chiến lược
Tổ chức thương mại thế giới
Quản trị kinh doanh
Giáo sư
Tiến sĩ
Thạc sĩ
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
vi
GVHD: Đào Lê Đức
Khóa luận tốt nghiệp
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
Tên bảng
Số trang
Bảng 1.1: Mô thức EFAS
Bảng 1.2: Mô thức IFAS
Bảng 1.3: Mô thức TOWS
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (2010 –
2012)
Bảng 2.2: Mô thức TOWS của công ty Cổ phần Vật tư nông
nghiệp 1 Hải Phịng
Bảng 3.1: Mơ thức EFAS
Bảng 3.2: Mơ thức IFAS của cơng ty Cổ phần Vật tư nơng
nghiệp 1 Hải Phịng
Bảng 3.3: Mơ thức TOWS
DANH MỤC HÌNH VẼ
STT
Tên hình
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Số
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
vii
Khóa luận tốt nghiệp
trang
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tổng quát
Hình 1.2: Ma trận BCG
Hình 1.3: Mơ hình nghiên cứu phân tích mơi trường chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp
Hình 1.4: Mơ hình cấu trúc mơi trường chiến lược
Hình 1.5: Mơ hình năm tác động của mơi trường vi mơ (Michael
E.Porter)
Hình 1.6: Cấu trúc chuỗi giá trị của Federal Express
Hình 2.1: Cấu trúc tổ chức cơng ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1
Hải Phịng
Hình 2.2: Ma trận BCG của công ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1
Hải Phịng
Hình 2.3: Biểu đồ đánh giá mức độ hiệu quả mục tiêu chiến lược
của cơng ty
Hình 2.4: Biểu đồ mức độ quan trọng của các yếu tố mơi trường vĩ
mơ
Hình 2.5: Mức độ ảnh hưởng của nhóm đối thủ cạnh tranh trực
tiếp
Hình 2.6: Biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi
trường ngành
Hình 2.7: Biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố cơ
hội
Hình 2.8: Biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố
thách thức
Hình 2.9: Biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố
điểm mạnh
Hình 2.10: Biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố
điểm yếu
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
1
Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Phát huy những thành tựu của hơn 25 năm đổi mới cơng nghiệp hóa - hiện
đại hóa đất nước, nơng nghiệp Việt Nam ngày càng phát triển mạnh và khẳng định
được một vị trí quan trọng trong nền kinh tế nước nhà. Hiện tại, nông nghiệp vẫn
chiếm hơn 50% lực lượng lao động của toàn xã hội và đóng góp khoảng 20% GDP
và 1/5 kim ngạch xuất khẩu của quốc gia. Theo các chuyên gia kinh tế nhìn nhận,
trong tương lai giá nơng sản trên thế giới tăng cao do biến đổi khí hậu, q trình cạn
kiệt của nhiên liệu…, do vậy khả năng phát triển của nông nghiệp là một tiềm năng
to lớn chưa từng có.
Trong sản xuất nơng nghiệp, có nhiều yếu tố tác động đến năng suất và sản
lượng cây trồng như: đất đai, thời tiết khí hậu, các thiết bị kỹ thuật, giống, phân
bón…v.v. Song phân bón có vai trị quan trọng và là yếu tố có tính quyết định
thường xun. Bởi vậy, ở Việt Nam phân bón được xếp vào loại các mặt hàng chiến
lược hết sức quan trọng.
Thị trường phân bón nước ta trong năm 2012 với nhiều biến động. Theo số
liệu thống kê của Tổng cục Hải quan Việt Nam, năm qua Việt Nam đã nhập khẩu
3.9 triệu phân bón các loại, trị giá 1.6 tỷ USD, giảm 6.9% về lượng và giảm 4.8%
về trị giá so với năm 2011. Tính riêng tháng 12/2012, nhập khẩu phân bón cũng
giảm cả lượng và trị giá so với tháng liền kề trước đó, giảm lần lượt 10.6% và giảm
12.8%, đạt 295.5 nghìn tấn, trị giá 122.1 triệu USD. Trung Quốc – thị trường chính
cung cấp mặt hàng phân bón cho Việt Nam trong năm 2012, chiếm 54% tỷ trọng,
với 2.1 triệu USD, trị giá 848.7 triệu USD.
Năm 2013 tiếp tục được dự báo vẫn là một năm không ổn định của nền kinh
tế. Với nhiều yếu tố tác động như: giá đầu vào tăng, sự cạnh tranh về chất lượng sản
phẩm, sự gia nhập của các doanh nghiệp sản xuất phân bón trong nước làm tăng khả
năng cạnh tranh, cơ chế chính sách của nhà nước… sẽ là những nhân tố trực tiếp
gây biến động cho hoạt động kinh doanh phân bón chung của các doanh nghiệp
kinh doanh. Sự vận động không ngừng của nền kinh tế, môi trường kinh doanh ln
biến đổi, do đó các doanh nghiệp có thể phải đối mặt với những thách thức và cơ
hội từ sự biến đổi khó lường này. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải đặc biệt
chú trọng tới các hoạt động phân tích mơi trường kinh doanh, khai thác tối đa triệt
để các cơ hội từ đó giảm thiểu được những rủi ro không cần thiết, hay những rủi ro
đến từ sự biến đổi của môi trường kinh doanh.
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
2
Khóa luận tốt nghiệp
Cơng ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng là một doanh nghiệp kinh
doanh với chức năng chính chuyên phân phối và kinh doanh nhập khẩu các mặt
hàng vật tư nông nghiệp, bán bn bán lẻ phân bón hóa học phục vụ sản xuất nông
nghiệp và nguyên liệu chế biến thức ăn gia súc, vì vậy tác động của mơi trường kinh
doanh có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động nhập khẩu, bn bán của cơng ty. Giá cả
phân bón nhập khẩu trên thế giới biến động, thị trường phân bón trong nước với
những thay đổi phức tạp địi hỏi cơng ty cần có cách ứng phó kịp thời các yếu tố
mơi trường kinh doanh. Tuy nhiên tại công ty, việc xây dựng và áp dụng các cơng
cụ phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh chưa được thực hiện tốt khiến cho
tình hình kinh doanh của cơng ty trong những năm qua gặp nhiều khó khăn. Cụ thể
trong năm 2011, cơng ty đã để thua lỗ trên 7 tỷ đồng và bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh
doanh trong năm 2012.
Dựa trên tình hình thực tế thị trường và tại cơng ty, tác giả lựa chọn đề tài
“Hồn thiện phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần
Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng” làm khóa luận tốt nghiệp với mong muốn
nghiên cứu và đưa ra các giải pháp để hồn thiện phân tích mơi trường chiến lược
kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
2. XÁC LẬP CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Để trả lời cho tính cấp thiết nêu trên thì khố luận cần lãm rõ các nội dung sau:
Các nội dung, lý thuyết và khái niệm nào về vấn đề quản trị chiến lược, môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp và những cơng cụ phân tích môi trường chiến
lược kinh doanh?
Ảnh hưởng các nhân tố môi trường bên ngồi, mơi trường bên trong đến
cơng tác phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của cơng ty như thế nào?
Thực trạng phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần
Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phịng hiện nay như thế nào?
Những thành cơng, hạn chế trong q phân tích mơi trường chiến lược kinh
doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phịng là gì?
Những thay đổi của mơi trường kinh doanh và định hướng phát triển của
công ty trong tương lai là gì?
Những giải pháp nào giúp hồn thiện cơng tác phân tích mơi trường chiến
lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phịng?
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Khóa luận tiến hành nghiên cứu với mục đích tập trung làm rõ được phân
tích mơi trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
3
Khóa luận tốt nghiệp
Hải Phịng, từ đó đưa ra những giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong
môi trường kinh doanh hiện tại của công ty. Với mục tiêu chung như vậy, đề tài định
hướng ra 3 mục tiêu cụ thể:
Một là, hệ thống hóa được cơ sở lý luận về việc phân tích mơi trường chiến
lược của công ty kinh doanh.
Hai là, đánh giá được thực trạng phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh
của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phịng. Từ đó rút ra thành cơng, hạn
chế và những ngun nhân của thành cơng, hạn chế đó.
Ba là, đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện phân tích mơi trường
chiến lược của cơng ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng, qua đó góp phần
giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: các nhân tố cấu thành, quy trình phân tích và các
nhân tố mơi trường ảnh hưởng đến phân tích mơi trường chiến lược của Cơng ty Cổ
phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Đi sâu vào phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của
công ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng cho sản phẩm phân bón.
Về khơng gian: Tiến hành nghiên cứu mơi trường chiến lược kinh doanh hiện
tại của công ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng trên thị trường Hải Phòng
và các tỉnh Miền Bắc.
Về thời gian: Các dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài phân tích
mơi trường chiến lược kinh doanh của cơng ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải
Phịng được thu thập trong thời gian từ năm 2010 đến năm 2012.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong q trình phân tích và thực hiện khóa luận, tác giả đã sử dụng các
phương pháp nghiên cứu sau:
* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp tại phịng nghiệp vụ kinh doanh,
tài chính - kế tốn, tổ chức – hành chính của cơng ty Cổ phần Vật tư nơng nghiệp 1
Hải Phịng về báo cáo tài chính, các thông tin về thị trường, khách hàng… ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh để phục vụ quá trình nghiên cứu khóa luận.
* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Khoá luận tiến hành xây dựng bảng câu hỏi điều tra trắc nghiệm nhân viên và
bảng câu hỏi điều tra phỏng vấn chuyên sâu với các nhà quản trị của công ty Cổ
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
4
Khóa luận tốt nghiệp
phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phòng.
* Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
Thông qua kết quả thu thập dữ liệu từ sơ cấp và thứ cấp, các dữ liệu này
được đi sâu phân tích, nghiên cứu. Từ đó có những nhận định đánh giá thông qua
phương pháp tổng hợp để có cái nhìn chung nhất, dự báo vấn đề nghiên cứu.
* Khoá luận đã sử dụng phần mềm Microsoft Excel 2010 để tiến hành tổng
hợp các số liệu từ phiếu điều tra trắc nghiệm thu được và mơ hình hóa các số liệu đã
có bằng các cơng cụ như bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ…
* Ngồi các phương pháp kể trên, khóa luận cịn sử dụng phương pháp quy
nạp, diễn giải để trình bày các kết quả có được từ việc nghiên cứu đề tài.
6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Ngoài phần lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình
vẽ, phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục thì kết cấu của
khóa luận gồm 3 chương như sau:
- Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác hồn thiện phân tích mơi
trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và đánh giá thực trạng về phân tích mơi
trường chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng
- Chương 3: Các kết luận và đề xuất về hồn thiện phân tích mơi trường chiến
lược kinh doanh của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải Phòng.
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
5
Khóa luận tốt nghiệp
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠNG TÁC HỒN
THIỆN PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CƠNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NƠNG NGHIỆP 1 HẢI PHỊNG
1.1. CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CĨ LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN TÍCH
MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh
doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác
nhau.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hịa giữa
các hoạt động của một cơng ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa
chọn cái chưa làm”.
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Có nhiều khái niệm với cách tiếp cận khác nhau, nhưng đề tài chủ yếu bám
sát và tiếp cận khái niệm của Johnson & Scholes.
1.1.1.2. Khái niệm về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng,
điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.1.3. Môi trường chiến lược kinh doanh
Môi trường chiến lược kinh doanh là môi trường của ngành kinh doanh mà
doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực
tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu sự ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp.
Ví dụ: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh …
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
6
Khóa luận tốt nghiệp
Mơi trường vĩ mơ bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các
quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp như: kinh tế, chính trị, văn
hóa, luật pháp…
Mơi trường nội bộ của doanh nghiệp là những yếu tố bên trong của doanh
nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động kinh doanh và quản trị của doanh
nghiệp bao gồm các nhân tố: quản trị, marketing, tài chính, sản xuất, nhân lực…
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan đến phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược
* Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một tập hợp quyết định và hành động, thể hiện thông
qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế
nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
* Mô hình quản trị chiến lược tổng qt
Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt là mơ hình động, q trình diễn biến
liên tục từ hoạch định chiến lược đến thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Khi phát hiện có sự sai sót trong q trình thì tiến hành điều chỉnh và hình thành
một chiến lược mới, nó ln diễn ra khơng ngừng.
Phân tích bên ngồi để xác
định cơ hội và nguy cơ
Xác định
NVKD và chiến
lược hiện tại
Xây dựng các
mục tiêu dài hạn
Điều chỉnh
NVKD của
doanh nghiệp
Phân tích bên trong
để xác định các điểm
Thông
mạnhtin
và phản
điểm hồi
yếu
Hoạch định chiến lược
Xây dựng các mục
tiêu hàng năm
Đo lường
và đánh
giá kết quả
Phân bổ
nguồn
lực
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Xây dựng các
chính sách
Thực thi chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tổng quát
(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại)
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
7
Khóa luận tốt nghiệp
* Các giai đoạn quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược bao gồm các cơng việc: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược,
hoạch định sứ mạng kinh doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, phân tích mơi
trường bên ngồi, phân tích mơi trường bên trong và lựa chọn chiến lược.
Thực thi chiến lược bao gồm các công việc: Thiết lập các mục tiêu hàng
năm, hoạch định các chính sách, phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy
văn hóa và lãnh đạo doanh nghiệp.
Đánh giá chiến lược bao gồm các công việc: Xem xét lại môi trường bên
trong, xem xét lại môi trường bên ngoài, thiết lập ma trận đánh giá thành công và đề
xuất các hành động điều chỉnh.
1.1.2.2. Một số cơng cụ để phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh
a. Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố mơi trường bên ngồi EFAS
Bảng 1.1: Mơ thức EFAS
(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – đại học Thương Mại)
Các nhân tố chiến lược
Độ quan
Xếp loại
Tổng điểm Chú giải
trọng
quan trọng
Các cơ hội:
Các đe dọa:
Tổng
b. Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong IFAS
Các bước xây dựng mô thức IFAS
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
Bước2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan
trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho
mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự
thành cơng của doanh nghiệp. Khơng kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên
trong, nếu các yếu tố đó được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanh
nghiệp thì có độ quan trọng càng cao.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ
vào đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước 2
phải căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng
điểm quan trọng của từng biến số. Tổng điểm số quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0
(kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Bảng 1.2: Mơ thức IFAS
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
8
Khóa luận tốt nghiệp
(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – đại học Thương Mại)
Các nhân tố chiến lược
Độ quan
trọng
Xếp loại
Tổng điểm
quan trọng
Chú giải
Điểm mạnh:
Điểm yếu:
Tổng
c. Ma trận BCG
Mục tiêu: Xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể tạo ra
nguồn lực đầu tư ở lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh cả cơng ty.
Quy trình phân tích gồm 3 bước:
Bước 1: Phân đoạn chiến lược cơng ty thành các SBU và đánh giá triển vọng
của chúng (về mặt thị phần, quy mô)
Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG
Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU
Tỷ lệ tăng trưởng trong
ngành (%)
Cao Star
Lợi nhuận cao
Nhu cầu tài chính lớn
Trung
Cash cows
bình
Lợi nhuận cao
Ít nhu cầu tài chính
Thấp
Question marks
Lợi nhuận thấp
Nhu cầu tài chính lớn
Dog
Lợi nhuận thấp
+
Nhu
cầu
tài
chính
Ít nhu cầu tài chính
-
+
Lợi nhuận
Các nguồn lực tài chính
Hình 1.2: Ma trận BCG
(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – đại học Thương Mại)
SBU Star, có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao, có
lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng nhiều tiềm năng to lớn
và lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên các SBU này cần
được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn.
SBU Question marks, đây là những SBU ở vị trí cạnh tranh tương đối yếu,
có thị phần tương đối thấp. Tuy vậy chúng ở trong ngành tăng trưởng cao, có triển
vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn.
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
9
Khóa luận tốt nghiệp
SBU Cash cows, đây là những SBU trong ngành tăng trưởng thấp ở giai
đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên hầu
như khơng có cơ hội phát triển và nhu cầu về vốn đầu tư lớn.
SBU Dog, các SBU này có khả năng sinh lợi kém, nhu cầu đầu tư ít, nên tìm
cách loại bỏ SBU này.
Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU
+ Dùng vốn từ Cash cows đầu tư vào Question marks và ni dưỡng Star
đang hình thành
Mục tiêu: củng cố vị thế Star và chuyển Question marks triển vọng thành
Star
+ Bỏ qua Question marks ít triển vọng để giảm áp lực về vốn đầu tư
+ Để Dog thoát khỏi ngành kinh doanh
+ Công ty cần xác định một cấu trúc kinh doanh cân bằng.
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Ở VIỆT NAM
VÀ TRÊN THẾ GIỚI
Xuất phát từ vai trị quan trọng của hoạt động phân tích mơi trường chiến lược
trong doanh nghiệp, do đó mà các cơng trình nghiên cứu vấn đề này đã thu hút được sự
quan tâm rất nhiều các nhà nghiên cứu trong nước và trên thế giới.
1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Garry D.Smith, D.R.Arnold, B.G.Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược kinh
doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những
kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích mơi
trường kinh doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh ở các tập đoàn
kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên. Tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá
việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh.
Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống
kê, Hà Nội. Sách đưa ra cái nhìn tổng quan về hệ thống quản trị chiến lược đi từ
việc tìm hiểu bản chất, nhiệm vụ, đánh giá các yếu tố môi trường chiến lược kinh
doanh, phân tích và lựa chọn chiến lược và các vấn đề thực thi, đánh giá và điều
chỉnh chiến lược, cuối cùng là quản trị chiến lược quốc tế.
Michael.E.Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ. Nội dung
tài liệu cơ bản nói về những vấn đề liên quan đến chiến lược cạnh tranh như: các
chiến lược cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường, chiến lược đối
với khách hàng, môi trường ngành tổng quát, quyết định chiến lược.
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
10
Khóa luận tốt
nghiệp
Simon Ramo (2010), Dự báo chiến lược trong kinh doanh, Nhà xuất bản
Thành phố Hồ Chí Minh. Quốn sách đã đưa ra những nguyên tắc dự báo chiến lược
trong kinh doanh có khả năng mang lại sự tăng trưởng và lợi nhuận cho các doanh
nghiệp như: Dự báo ngắn hạn, phép ngoại suy, khả năng và các yếu tố ngoại cảnh…
ngồi ra cịn dựa vào những khả năng trong tương lai.
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Liên quan đến vấn đề nghiên cứu phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh
cơng ty ở trong nước có các cơng trình sau đây:
Luận văn “Phân tích TOWS hoạch định chiến lược phát triển thị trường của
công ty Cổ phần Xây dựng và Chế biến lương thực Vĩnh Hà” – sinh viên thực hiện
Phạm Hồng Hải, giáo viên hướng dẫn: GS.TS Nguyễn Bách Khoa, khoa Quản trị
doanh nghiệp năm 2011. Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược, chiến
lược phát triển thị trường và mơ thức TOWS. Từ đó đánh giá thực trạng việc phân tích
TOWS hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần Xây dựng và
Chế biến lương thực Vĩnh Hà. Cuối cùng luận văn đưa ra các kết luận và giải pháp để
hoàn thiện việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty.
Luận văn “Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường bên trong nhằm hồn thiện
quản trị Cơng ty Cổ phần X20 – chi nhánh Hà Nội” – sinh viên thực hiện Nguyễn Thị
Hồng Nhung – Lớp K43A1, giáo viên hướng dẫn Th.S Lê Tiến Đạt, khoa quản trị
doanh nghiệp. Luận văn tiến hành nghiên cứu môi trường bên trong công ty bao gồm
nghiên cứu các nội dung về quản trị, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, tinh thần và văn
hóa doanh nghiệp. Bên cạnh việc nghiên cứu các yếu tố thuộc mơi trường bên trong
cịn đưa ra những tác động, ảnh hưởng của các yếu tố đó tới hoạt động quản trị của
công ty. Tuy nhiên các giải pháp luận văn đưa ra chưa cụ thể để công ty có thể áp dụng
một cách hiệu quả vào cơng tác quản trị chiến lược của cơng ty.
Bên cạnh đó cịn có một số sách tham khảo liên quan đến vấn đề nghiên cứu
phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh công ty như:
Th.S Nguyễn Thanh Hải (2009), Hoạch định chiến lược kinh doanh trình bày
lý do và quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu của doanh nghiệp, đánh giá
tổng quan tình hình nội lực, phân tích mơi trường kinh doanh, đưa ra các chiến lược
thay thế và hướng dẫn lựa chọn chiến lược tối ưu. Đây là cuốn sách nghiên cứu về
hoạch định chiến lược cụ thể nhất.
Tập bài giảng quản trị chiến lược (2011), khoa quản trị doanh nghiệp, trường
đại học Thương Mại. Sách trình bày đầy đủ các nội dung từ những khái luận chiến
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
11
Khóa luận tốt
nghiệp
lược, quản trị chiến lược, đặc biệt là các nội dung liên quan đến phân tích mơi trường
chiến lược kinh doanh
Từ đó có thể thấy rằng, chưa có hoặc cịn thiếu những nghiên cứu về cơng ty Cổ
phần Vật tư nơng nghiệp 1 Hải Phịng đối với hoạt động phân tích mơi trường chiến
lược kinh doanh của cơng ty. Vì vậy tác giả đã lựa chọn nội dung: “Hồn thiện phân
tích mơi trường chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp 1 Hải
Phịng” để nghiên cứu làm khóa luận tốt nghiệp.
1.3. MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1.3.1. Mơ hình nghiên cứu phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
Thơng qua thu thập tài liệu nghiên cứu, khố luận đưa ra mơ hình phân tích
mơi trường chiến lược kinh doanh công ty bao gồm các giai đoạn sau:
Nhận diện SBU của công ty
Xác lập mục tiêu chiến lược dài hạn của cơng ty
Phân tích mơi trường bên ngồi
Phân tích mơi trường bên trong
Phân tích tình thế chiến lược
Hình 1.3: Mơ hình nghiên cứu phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
(Nguồn: Tác giả)
1.3.2. Nội dung phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
1.3.2.1. Nhận diện SBU của công ty
SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh
doanh có liên quan (cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự
thành cơng của doanh nghiệp.
SBU có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh
nghiệp.
SBU có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.
Cần phải điều chỉnh chiến lược của SBU với các chiến lược của các SBU.
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
nghiệp
12
Khóa luận tốt
Một số tiêu chí quan trọng xác định SBU
1. Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác Doanh nghiệp sản xuất nước giải khát:
biệt hóa về công nghệ
SBU: Nước cola; SBU: Nước chanh
2. Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác Doanh nghiệp dược phẩm:
biệt hóa theo cơng dụng
SBU: Thuốc điều trị bệnh cao huyết áp
SBU: Thuốc điều trị bệnh cúm
3. Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác Doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh giày
biệt hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị dép:
của ngành
SBU: Sản xuất giày dép
SBU: Các cửa hàng bán lẻ giày dép
4. Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác Doanh nghiệp sản xuất thuốc lá:
biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị
SBU: Nhãn hiệu A; SBU: Nhãn hiệu B
5. Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác Doanh nghiệp sản xuất cà phê:
biệt hóa theo phân loại khách hàng
SBU: Bán lẻ cho khách hàng cá nhân
SBU: Phân phối cho các nhà hàng, khách sạn
6. Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác Doanh nghiệp sản xuất đệm:
biệt hóa theo phân đoạn thị trường
SBU: Sản phẩm giá cao dành cho khách
hàng chuộng chất lượng và hình thức, được
bán dưới thương hiệu uy tín của doanh
nghiệp
SBU: Sản phẩm giá thấp được bán dưới nhãn
hàng trên
1.3.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty
a. Khái niệm mục tiêu dài hạn
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu dài hạn
nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực
hiện cụ thể, có thể đo lường được.
b. Mục tiêu chiến lược dài hạn
Mục tiêu dài hạn (3-5 năm) là các kết quả doanh nghiệp phải đạt được trong
dài hạn. Mục tiêu dài hạn cần thiết cho q trình hoạch định chiến lược. Mục tiêu
này có thể được cụ thể hóa thành những mục tiêu nhỏ hơn như: mục tiêu tăng
trưởng thị phần, tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận; hay tăng trưởng thị trường về
mặt địa lý, mở rộng thị trường về cả chiều rộng lẫn chiều sâu.
c. Những yêu cầu trong xây dựng mục tiêu chiến lược dài hạn
Mục tiêu chiến lược dài hạn cần đảm bảo những yêu cầu sau:
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
13
Khóa luận tốt
nghiệp
Tính khả thi: Các mục tiêu đưa ra phải phản ánh được nguyện vọng và phù
hợp với thực lực của doanh nghiệp. Những mục tiêu này phải là kết quả tổng thể
hoạt động của doanh nghiệp có thể thực hiện trong một mơi trường thực tế.
Tính thách thức: Nội dung mục tiêu phải mang tính thách thức trên cơ sở kỳ
vọng cao để các nhà quản trị, các nhân viên phải thực sự nỗ lực cố gắng để hoàn
thành. Tuy nhiên nếu mục tiêu được đặt quá cao, không sát thực tế sẽ trở nên phản
tác dụng.
Tính linh hoạt: Các mục tiêu được hình thành dựa trên các dự báo về tương
lai, do đó chúng phải được xây dựng linh hoạt tức là phải có khả năng điều chỉnh
cho phù hợp với môi trường kinh doanh thực tế.
Tính đo lường được: Một mục tiêu phải thể hiện tính đo lường được. Do đó
các mục tiêu nên được đưa ra các dạng con số tuyệt đối hoặc tương đối. Tính định
lượng được liên quan đến việc xác lập các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá thành tích.
Tính thúc đẩy: Các mục tiêu đưa ra phải hướng tới những điều tốt đẹp và sự
phát triển cho doanh nghiệp.
Tính hợp lý: Mục tiêu đưa ra phải thực tế, phù hợp với năng lực của doanh
nghiệp.
Tính dễ hiểu: Các mục tiêu đưa ra phải rõ ràng, dễ hiểu.
1.3.2.3. Phân tích mơi trường bên ngồi
Mơi trường vĩ mơ bao gồm các nhóm yếu tố: nhóm lực lượng kinh tế, nhóm
lực lượng chính trị - pháp luật, nhóm lực lượng văn hóa xã hội và nhóm lực lượng
tự nhiên – cơng nghệ. Các nhóm lực lượng này có ảnh hưởng đến các quyết định
chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp. Chúng tạo ra những cơ hội và thách
thức cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
* Nhóm lực lượng kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh
Chính
trị đó cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năngKinh
nghiệp
và do
của tế
các chiến
pháp
luật
lược khác nhau. Các yếu tố chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi
suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính
Nhà phân phối
Tổ chức tín dụng
tiền tệ…
Nhà cung ứng
Cơng đồn
Khách hàng
Cổ đơng
MƠI TRƯỜNG NHIỆM VỤ
MƠI TRƯỜNG
Cơng VĨ MƠ Cơng chúng
ty
Đối thủ
Nhóm quan
SVTH: Nguyễn Thị Thucạnh
(MSV:
tranh
11H102040)
tâm đặc biệt
Văn hóa
xã hội
Lớp K7HQ1B
Cơng nghệ
GVHD: Đào Lê Đức
nghiệp
14
Khóa luận tốt
Hình 1.4: Mơ hình cấu trúc môi trường chiến lược
(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược – đại học Thương Mại)
* Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật
Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách
của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của
chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và tồn thế giới.
Các yếu tố này có vai trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc
biệt trong bối cảnh kinh tế tồn cầu hóa hiện nay buộc các nhà quản trị chiến lược
không những phải quan tâm đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác
các xu hướng chính trị, chính phủ và luật pháp trong nước, khu vực và tồn thế giới.
* Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội
Những thay đổi về địa lý, văn hóa xã hội và nhân khẩu có ảnh hưởng quan
trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng. Vì
vậy, hầu hết các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất
phát từ yếu tố này mặc dù sự tác động của chúng thường mang tính dài hạn.
* Nhóm lực lượng tự nhiên - cơng nghệ
Các ảnh hưởng về công nghệ cho thấy những cơ hội và thách thức cần được xem
xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh. Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật,
sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản phẩm/ dịch vụ mà
còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, quá trình sản
xuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
b. Môi trường ngành của doanh nghiệp
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
15
Khóa luận tốt
nghiệp
Mơi trường ngành bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, khách
hàng, sản phẩm/ dịch vụ thay thế, công chúng…
Gia nhập tiềm năng
5. Quyền lực tương ứng của các bên
1. Đe dọa gia nhập mới
4. Quyền lực thương lượngcủa
liên quan khác
người mua
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Các bên liên
Người mua
quan khác
Người cung
ứng
6. Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp hiện tại
Sự thay thế
3. Quyền lực
thương lượng
của người cung
ứng
2. Đe dọa của các sản phẩm/ dịch vụ tha
thế
Hình 1.5: Mơ hình năm tác động của mơi trường vi mô (Michael E.Porter)
(Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược - đại học Thương Mại)
a1. Đe dọa gia nhập mới
Lực lượng thứ nhất trong năm lực lượng của Porter là đối thủ cạnh tranh tiềm
năng. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không cạnh tranh
trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm
năng cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng
cạnh tranh của đối thủ tiềm năng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn của
sự ra nhập vào ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp
cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào
đó. Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
Các rào cản gia nhập gồm ba nguồn rào cản: sự trung thành nhãn hiệu, lợi
thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế của quy mơ. Ngồi ra cịn rào cản chi phí
chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa.
Sự trung thành của nhãn hiệu: Sự ưa thích của người mua về sản phẩm của
các công ty hiện tại được gọi là sự trung thành nhãn hiệu. Một cơng ty có thể tạo ra
sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty,
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
16
Khóa luận tốt
nghiệp
sự bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương
trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi. Sự trung
thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị
phần của các cơng ty hiện tại. Do đó, nó giảm đi mối đe dọa nhập cuộc của những
đối thủ tiềm tàng, chính các đối thủ có ý muốn nhập cuộc thấy rằng nhiệm vụ xua đi
sở thích của khách hàng đã được thiết lập một cách tốt đẹp là điều hết sức khó khăn
và tốn kém.
Lợi thế chi phí tuyệt đối: Các cơng ty hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt
đối về chi phí so với những người nhập cuộc. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như
vậy sinh ra từ: vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ; việc kiểm soát
các đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật liệu, máy móc thiết bị và kỹ
năng quản trị; tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn bởi vì các công ty hiện tại chịu rủi ro
thấp hơn các công ty chưa được thiết lập. Nếu các công ty hiện tại có lợi thế về chi
phí tuyệt đối thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm xuống.
Tính kinh tế của quy mơ: Tính kinh tế của quy mơ là sự cải thiện hiệu quả
biên do doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm khi quy mơ của nó tăng thêm. Các
nguồn tạo ra tính kinh tế theo quy mơ bao gồm sự giảm thấp chi phí thơng qua sản
xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu mua sắm
khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết, lợi thế có được bởi sự phân bố chi
phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của quy mơ trong quảng
cáo. Một khi các lợi thế về chi phí là đáng kể trong ngành thì những người nhập
cuộc phải ở vào tình thế, hoặc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về
chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí
vốn lớn. Và rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn là khi nguồn
cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các
cơng ty hiện tại. Như vậy khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mơ thì
đe dọa nhập cuộc giảm đi.
Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi
khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác. Các
chi phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí
huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên
hệ. Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của
cơng ty hiện tại ngay cả khi sản phẩm của người gia nhập mới tốt hơn.
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
17
Khóa luận tốt
nghiệp
Quy định của chính phủ: Về lịch sử, quy định của chính phủ đã tạo thành
một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu
cầu đặc biệt, chính phủ có thể kiểm sốt sự xâm nhập vào một ngành.
a2. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Lực lượng thứ hai trong năm lực lượng của Porter là cạnh tranh giữa các đối
thủ trong ngành. Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở
Rào cản rời ngành: Rào cản rời ngành là những nhân tố xúc cảm, chiến lược
và kinh tế có thể giữ chân một công ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp.
Nếu các rào cản rời ngành cao, cơng ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không
sinh lợi, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm. Điều này có thể gây ra dư thừa
năng lực sản xuất. Sau đó năng lực sản xuất dư thừa có khuynh hướng làm sâu sắc
hơn cạnh tranh giá, vì các cơng ty đều thấy việc cắt giảm giá là một cố gắng để nhận
thêm các đơn hàng hỏng sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ. Các rào cản rời ngành
phổ biến bao gồm: Đầu tư vào các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà khơng có
phương án sử dụng khác và không thể bán đi; chi phí cố định để rời ngành quá cao
như là tiền trả cơng nhân dư thừa; những gắn bó cảm xúc với ngành; sự phụ thuộc
kinh tế vào ngành.
Mức độ tập trung của ngành: Mức độ tập trung cao có nghĩa rằng khả năng
thống lĩnh thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệ
thống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung. Khi chỉ có một số ít
doanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở lên ít cạnh tranh,
thị trường tiến gần đến tình trạng độc quyền. Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra
rằng ngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiều doanh nghiệp, khơng có doanh
nghiệp nào có được thị phần quan trọng. Hiện tượng này gọi là thị trường bị phân
tán, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại trở nên rất gay gắt. Các
doanh nghiệp thường luôn cố gắng để gia tăng phần thị trường của mình. Thị trường
ở các ngành này thường diễn ra các cuộc chiến về giá cả.
Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh không bao giờ ổn
định và ngày càng dữ dội. Sự hòa trộn giữa các quan niệm hoặc giữa các mục tiêu
hay giữa nhiều nhiệm vụ của một tổ chức khiến cho việc phân tích cạnh tranh trở
nên phức tạp, nhiều khi phải tiêu hao rất nhiều công sức và tiền bạc cho các dịch vụ
tư vấn. Trong những trường hợp như vậy, các doanh nghiệp sẽ nỗ lực và đầu tư rất
nhiều cho các chiến lược cạnh tranh.
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
GVHD: Đào Lê Đức
18
Khóa luận tốt
nghiệp
Ngồi ra, mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở:
mức độ tăng trưởng của ngành; tình trạng dư thừa cơng suất; đặc điểm của sản
phẩm/ dịch vụ; tình trạng sàng lọc trong ngành.
a3. Năng lực thương lượng của khách hàng
Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng
của người mua. Người mua của một cơng ty có thể là những khách hàng tiêu dùng
cuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là các
cơng ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán
buôn bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ
ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn
đến tăng chi phí hoạt động). Ngược lại khi người mua yếu, cơng ty có thể tăng giá
và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không
tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty.
Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: Khi
ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.
Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp. Khi người mua
thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng
quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá. Khi ngành cung
cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ.
Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các cơng ty cung cấp với chi phí thấp, do đó
nó kích thích các cơng ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá. Khi đặc tính kinh tế
của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc. Khi người mua có thể sử
dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng
khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá.
a4. Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Lực lượng thứ tư trong mơ hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực
thương lượng của các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa
khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà
họ cung cấp cho công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty
một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả
năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa
họ và cơng ty.
Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: Sản phẩm mà nhà cung
cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty. Trong ngành của
công ty không phải là một khách hàng quan trọng với nhà cung cấp. Các sản phẩm
SVTH: Nguyễn Thị Thu (MSV: 11H102040)
Lớp K7HQ1B
