Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa

Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
LỜI CẢM ƠN
Em chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại
học Thương Mại đã tận tình truyền đạt kiến thức cho em trong thời gian qua đặc biệt là
Thầy TS. Nguyễn Hoàng Việt người trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành khoá luận.
Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc Trung tâm phát triển thị trường nội địa –
Tổng công ty thương mại Hapro và các cô, chú, anh, chị trong trung tâm đã cho
phép và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em trong quá trình nghiên cứu, thu thập số
liệu và hoàn thành bài khoá luận này.
Do trình độ còn hạn chế nên bài khoá luận của em không tránh khỏi những
thiếu sót. Bởi vậy, em rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các thầy, cô để
tiếp tục hoàn thiện nâng cao vấn đề nghiên cứu.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Hồ Thị Thu Thảo
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
1
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
DANH MỤC HÌNH VẼ
1. Hình 1.1 – Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp
2. Hình 1.2 – Chu kỳ sống của ngành
3. Hình 1.3 – Mô hình 5+1 lực lượng cạnh tranh
4. Hình 1.4 – Mô hình vấn đề nghiên cứu
5. Hình 1.5 – Phân đoạn chiến lược bằng phân tách
6. Hình 1.6 – Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp lại
7. Hình 1.7 – Mô hình lượng giá các yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh
8. Hình 2.1 – Cơ cấu tổ chức của Trung tâm
9. Hình 2.2 – Mô hình chuỗi giá trị của Trung tâm

10.Hình 2.3 – Hoạch định chiến lược theo từng SBU
11.Hình 2.4 – Tập khách hàng của Trung tâm
12.Hình 2.5 – Thị trường mục tiêu của Trung tâm
13.Hình 2.6 – Đánh giá cường độ cạnh tranh
14.Hình 2.7 – Phân tích môi trường bên ngoài
15.Hình 2.8 – Phân tích môi trường bên trong
16.Hình 3.1 – Mô thức BCG
17.Hình 3.2 – Mô thức lượng giá các yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh
trong ngành
DANH MỤC BẢNG BIỂU
1. Bảng 3.3 – Mô thức EFAS
2. Bảng 3.4 – Mô thức IFAS
MỤC LỤC
MỤC LỤC 2
LỜI MỞ ĐẦU 4
1.1.1.3. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược 10
1.1.1.4. Chiến lược kinh doanh 11
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
2
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
2.3.2.1.Hoạt động cơ bản của Trung tâm: 31
2.3.2.2. Hoạt động bổ trợ của Trung tâm : 32
2.3.2.3. Năng lực cạnh tranh 32
2.3.2.4. Vị thế cạnh tranh 33
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
3
Khoá luận tốt nghiệp

Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Nước ta đang có những bước phát triển mạnh mẽ hoà nhập và sự phát triển
chung của thế giới. Chúng ta đang xây dựng một nền kinh tế mở với rất nhiều các
thành phần kinh tế tham gia. Ngành công nghiệp dịch vụ ngày càng phát triển. Môi
trường kinh doanh ngày càng biến động, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó
khăn và thách thức. Đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tốn tại và phát triển được thì
cần phải có sự thích nghi và ứng phó linh hoạt với sự thay đổi của môi trường. Các
doanh nghiệp phải tiến hành tìm hiểu, đánh giá và nghiên cứu phân tích môi trường
chiến lược. Môi trường kinh doanh đó có đặc điểm khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
phong tục tập quán,… như thế nào? Hiểu và nắm bắt được môi trường kinh doanh
sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa ra được những quyết định phù hợp với định hướng
phát triển của doanh nghiệp. Nghiên cứu phân tích môi trường chiến lược giúp các
doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh cũng như bản thân
doanh nghiệp mình. Các doanh nghiệp sẽ thấy được thời cơ, đe doạ từ môi trường,
biết được những điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra những quyết định
quản trị đúng đắn đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trong điều kiện Việt Nam hiện nay, việc phân tích môi trường
chiến lược kinh doanh ở nhiều doanh nghiệp còn chưa được coi trọng đúng mức.
Kiến thức và kỹ năng phân tích môi trường bên ngoài của nhiều nhà quả lý doanh
nghiệp còn hạn chế. Thậm chí, đối với một số doanh nghiệp, công tác phân tích môi
trường chiến lược kinh doanh còn là điều mới mẻ. Đặc biệt, trong đợt thực tập tốt
nghiệp vừa qua, em đã có điều kiện khảo sát tình hình thực tế tại Trung tâm phát
triển thị trường nội địa thuộc Tổng công ty thương mại Hà Nội và nhận thấy rằng:
tuy Trung tâm đã có quan tâm đến công tác phân tích môi trường chiến lược kinh
doanh nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Xuất phát từ thực tế đó, em đã lựa chọn
đề tài “ Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Trung tâm
phát triển thị trường nội địa” làm đề tài khoá luận của mình.
Hồ Thị Thu Thảo

Lớp K45A5
4
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
2. XÁC LẬP VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Với đề tài: “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của
Trung tâm phát triển thị trường nội địa” cần làm rõ vấn đề nghiên cứu là:
• Chiến lược kinh doanh là gì? Nội dung của chiến lược kinh doanh?
• Cấu trúc cạnh tranh trong một ngành kinh doanh?
• Thực trạng triển khai phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Trung
tâm phát triển thị trường nội địa.
• Các giải pháp để Trung tâm phát triển thị trường nội địa hoàn thiện phân tích
môi trường chiến lược kinh doanh.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.
Về cơ sở lý thuyết: hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh,
nội dung phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị
trường nội địa
Về thực trạng: phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để đánh giá thực trạng tổ chức
triển khai phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị
trường nội địa. Từ đó, phát hiện những hạn chế và tìm ra nguyên nhân của những
hạn chế.
Về giải pháp: đề xuất giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh
doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: là các nhân tố cấu thành, quy trình phân tích và các nhân
tố môi trường ảnh hưởng đến phân tích môi trường chiến lược của Trung tâm phát
triển thị trường nội địa.
Phạm vi nghiên cứu:
• Về nội dung: tập trung giải pháp để hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược
kinh doanh về chuỗi hệ thống cửa hàng bán lẻ hiện đại của Trung tâm phát triển thị

trường nội địa dựa trên mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
• Về không gian thị trường: thị trường của Trung tâm phát triển thị trường nội địa
chủ yếu tập trung ở Miền Bắc.
• Về thời gian: nghiên cứu sử dụng số liệu thu thập trong 3 năm từ năm 2009 –
2011, và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
5
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
trong 3 năm tới.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để tìm hiểu thực trạng của công tác phân tích môi trường chiến lược kinh
doanh của Trung tâm phát triển thị trường, em sử dụng hai phương pháp đó là
phương pháp thu thập dữ liệu và phương pháp phân tích dữ liệu.
- Phương pháp thu thập dữ liệu bao gồm thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp nhằm
tìm cách mô tả và phân tích đặc điểm của nhóm người từ quan điểm nhân học.
Phương pháp này được thực hiện thông qua phương pháp sử dụng phiếu điều tra ,
phương pháp phỏng vấn chuyên gia và các báo cáo nội bộ của Trung tâm.
- Phương pháp phân tích dữ liệu là phương pháp nhằm giải quyết quan hệ trong
lý thuyết và nghiên cứu theo quan điểm diễn dịch. Sử dụng các phần mền để phân
tích kết quả điều tra như Excel…
6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Kết cấu của đề tài gồm có:
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: Một số lý luận cơ bản về phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp thương mại.
CHƯƠNG II: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng môi
trường chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa.
CHƯƠNG III: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược

kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa.
KẾT LUẬN
CHƯƠNG I –
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Chiến lược và các nhân tố cấu thành chiến lược
Chiến lược
Chiến lược là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy lạp “ Strategos” được dùng trong
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
6
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
quân sự.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “ việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ
này”( Chandler, A.(1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes.MIT
Press)
Năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành
động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn,J.,B.1980.Strategies
for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin).
Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất
nhiều những thay đổi nhanh chóng: “ Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan” ( Jonhnson, G.,Scholes, K.

(1999). Exploring Corporate Strategy, 5
th
Ed. Prentice Hall Europe )
Từ những khái niệm trên rút ra được khái niệm chung nhất là: “chiến lược là
phương thức mà doanh nghiệp lựa chọn để cạnh tranh nhằm đạt được lợi thế bền
vững so với các đối thủ. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn và có
những biện pháp hỗ trợ xuyên suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp”
Các nhân tố cấu thành chiến lược
• Mục tiêu chiến lược: là cái đích hay kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong
muốn đạt được trong kinh doanh. Mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiêp là
những kết quả mong muốn được đề ra có khoảng thời gian dài, sau những chu kỳ
quyết định kế tiếp nhau. Các mục tiêu chiến lược dài hạn thường cụ thể hơn chức
năng nhiệm vụ nhưng lại không cụ thể bằng mục tiêu chiến lược ngắn hạn. Các mục
tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp thường là: (1) Mức tăng trưởng doanh thu,
lợi nhuận trong thời gian dài cụ thể. (2) Thị phần, chiếm bao nhiêu % thị phần trên
thị trường?
Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
7
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng
vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm.
Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các
nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản
phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phí vượt trội. Ngược lại, việc lựa
chọn mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hoá dòng sản
phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau.

Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận cao và
bền vững. Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư
nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu hoặc tỷ suất lợi
nhuận trên tàu sản. Doanh nghiệp cũng có thể đưa các mục tiêu khác làm chiến lược như
tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ
thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh
nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc
lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lược vì nó có thể dẫn dắt doanh nghiệp
đi theo hướng phát triển không bền vững.
• Phạm vi chiến lược
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thoả mãn tất cả các
nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường nếu làm như vậy doanh nghiệp sẽ phải
phân tán nguồn lực và nỗ lực. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về
khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập
trung và thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đó là phạm vi chiến lược. Phạm vị
chiến lược không nhất thiết phải mô tả chính xác những gì doanh nghiệp làm nhưng
rất cần định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ không làm gì. Ví dụ,
một ngân hàng xác định rõ không cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt
hàng mà giá biến động mạnh như sắt thép, phân bón. Điều này là cần thiết để các
nhà quản lý cấp trung không dành quá nhiều thời gian vào các dự án mà sau đó sẽ bị
bác bỏ vì chúng không phù hợp với chiến lược.
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
8
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự
và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng nhu có thể đáp ứng được nhu cầu. Doanh
nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh hoặc đang đáp ứng tốt nhu
cầu của khách hàng.

• Lợi thế cạnh tranh: là năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so
với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh
không thể dễ dàng thích ứng hoặc sao chép. Năng lực cốt lõi là nền tảng cơ sở tạo lập lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh. Năng lực lõi phải đảm bảo 4 tiêu
chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đánh giá, không thể thay thế nếu đứng trên quan
điểm của khách hàng, độc đáo và không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm của đối
thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh từ chất
lượng sản phẩm tốt, năng suất cao, sự đổi mới, sự phản hồi tốt của khách hàng thông qua
2 lợi thế cạnh tranh cốt lõi là chi phí thấp và khác biệt hoá.
Để giành được phần thắng trong cạnh tranh trên phân khúc thị trường đã chọn,
sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp phải có lợi thế duy nhất hoặc vượt trội so với
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy, việc xác định và tạo dựng lợi thế
cạnh tranh là vấn đề trung tâm của chiến lược.
• Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi: sau khi xác định được
lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, chiến lược cần giải đáp câu
hỏi: làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh? Nói cách khác,
doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp những giá trị khác biệt đến tay
khách hàng.
Để cung cấp được các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải thiết
kế một hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra giá trị vượt
trội cho khách hàng. Một công cụ hiệu quả nhất để thiết kế hệ thống hoạt động
chính là chuỗi giá trị do M.Porter phát triển. tuỳ theo đặc điểm của mỗi ngành nghề,
chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ có sự khác nhau nhưng vẫn sẽ bao gồm nhóm hoạt
động hỗ trợ (như quản lý nhấn sự, nghiên cứu phát triển, hạ tầng quản lý, công nghệ
thông tin…) Điểm quan trọng trong thiết kế hệ thống hoạt động này là đảm báo sự
tương thích giữa các hoặt động và cùng hướng vào việc tạo ra giá trị gia tăng.
Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đâu là năng lực
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
9

Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định.
Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoặt động với sự vượt trội so với
đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và
điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít
khi năm trong một chức năng cụ thể. Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp
cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hoá sản phẩm.
1.1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải
dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng cá
nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng
với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến
lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Các hoạt động cũng như các quyết
định chiến lược của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất nhằm
đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài.
Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.1.3. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược
Trước khi tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với các đối thủ cạnh
tranh, một doanh nghiệp bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động kinh doanh
thành các đơn vị kinh doanh đồng nhất. Sau đó chiến lược kinh doanh sẽ được lần
lượt được xây dựng và triển khai tại các đơn vị kinh doanh đồng nhất này. Sự phân
chia bên trong này của doanh nghiệp và các thị trường hoạt động của nó là nhân tố
tiên quyết của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh và đó chính là công cụ
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
10
Chiến lược KD
Hội đồng quản trị
Ban Giám Đốc

Chiến lược DN
SBU 1 SBU 3SBU 2
Các chức năng KD
cho SBU 1
Các chức năng KD cho
SBU 2
Các chức năng KD
cho SBU 3
Thị trường A Thị trường B Thị trường C
CL chức năng
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
phân đoạn chiến lược (Strategic Segmentation) mà Nhóm tư vấn Boston sử dụng,
đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic
Business Units – SBU) mà General Electric sử dụng, và đối với hãng tư vấn Arthur
D.Little thì họ gọi là các trung tâm chiến lược (Strategic Centers). Trong luận án
này xin thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU. Phân đoạn chiến lược là "phân chia các
lĩnh vực hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp thành các SBU mà tại đó
chiến lược kinh doanh và các nguồn lực được hoạch định, phân bổ một cách độc
lập". Phân đoạn chiến lược là điều kiện tiên quyết cho việc hình thành chiến lược
kinh doanh.
1.1.1.4. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt
đầu được phổ biến trong các sách lí luận và thực tiễn Quản trị kinh doanh từ những
năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90
thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo
giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có thể
khái quát một cách hiểu phổ biến: "Chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến
lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải
pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn

của một công ty".
Về nội hàm, Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về không gian
thị trường mục tiêu, lựa chọn cường độ đầu tư và quy hoạch nguồn lực cho các
SBU; các định hướng chiến lược chức năng (sản xuất, thương mại, hạ tầng công
nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế),
các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh (synergies) được huy động để tạo lập lợi
thế cạnh tranh bền vững.
Về mục tiêu, Chiến lược kinh doanh là bậc Quản trị chiến lược tiếp theo để
triển khai chiến lược doanh nghiệp và có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh
tranh bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của doanh nghiệp
hoặc các SBU của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác định và hoặc trên
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
11
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
một thị trường mục tiêu xác định của doanh nghiệp đó. Vì vậy chiến lược kinh
doanh có thể có tính cạnh tranh ( đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế
nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp
tác (liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với
các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). Chiến
lược kinh doanh luôn luôn đặt vấn đề công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh
hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể.
Về loại hình, Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm các chiến lược tích hợp về
phía trước và phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập
thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa,
1.1.1.5. Khái niệm ngành kinh doanh và tiêu chí phân loại ngành kinh doanh.
Ngành ( industry ) là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán một loại
sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một
loại nhu cầu cơ bản của khách hàng.

Lĩnh vực kinh doanh ( sector) là một nhóm những ngành gần gũi có liên quan
đến nhau.
Các phân đoạn thị trường (market segments) : là những nhóm khách hàng
khác biệt trong cùng một ngành. Có thể khác biệt hoá với những phân đoạn khác
bằng các thuộc tính khác biệt và những nhu cầu cụ thể.
Các tiêu chí phân loại ngành kinh doanh
• Số người bán và mức độ khác biệt hoá:
(1) Độc quyền thuần tuý: xét từ góc độ người bán, trên một thị trường độc quyền
thuần tuý, chỉ có một doanh nghiệp duy nhất hoạt động và cung ứng một loại hàng
hoá duy nhất, không có hàng hoá thay thế.
(2) Độc quyền tập đoàn: có các đặc điểm là thị trường có một số ít người bán chi phối,
trong đó có ít nhất một số người bán có sức mạnh đủ lớn so với toàn bộ thị trường để tác
động đến giá thị trường. Thị phần của mỗi doanh nghiệp là khá lớn và có quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau, nghĩa là khi một doanh nghiệp có tiến hành chiến lược thay đổi giá cả,
sản lượng, quảng cao…ảnh hưởng đến bất kỳ các doanh nghiệp còn lại, lập tức các
doanh nghiệp này sẽ phản ứng đối phó lại nhằm bảo vệ thị phần của mình. Hàng hoá có
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
12
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
thể đồng nhất hoặc không và các sản phẩm có khả năng thay thế lẫn nhau. Các doanh
nghiệp mới khó hoặc không thể gia nhập ngành vì những rào cản gia nhập. Đường cầu
thị trường có thể thiết lập dễ dàng nhưng rất khó thiết lập đường cầu từng doanh nghiệp
vì phải dự đoán chính xác lượng cầu thị trường và số lượng cung ứng của các đối thủ ở
mỗi mức giá, mới thiết lập được đường cầu sản phẩm của doanh nghiệp xác đáng.
(3) Cạnh tranh độc quyền: là hình thái tổ chức thị trường mà có nhiều người bán
một sản phẩm khác biệt và sự gia nhập cũng như rời bỏ ngành công nghiệp tương
đối dễ dàng và lâu dài.
(4) Cạnh tranh hoàn hảo: là cạnh tranh trong một mô hình kinh tế được mô tả là một

mẫu kinh tế thị trường lý tưởng, ở đó không có người sản xuất hay người tiêu dùng nào
có quyền hay khả năng khống chế được thị trường, làm ảnh hưởng đến giá cả.
• Các rào cản xuất nhập và mức độ cơ động
- Rào cản xuất nhập là bất kỳ các biện pháp hay hành động nào gây cản trở cho
việc gia nhập hoặc rút lui khỏi thị trường ngành nào đó.
• Cấu trúc chi phí: mỗi ngành đều có những khoản chi phí nhất định có tác dụng
nhiều đến cách chỉ đạo của nó
• Mức độ nhất thể hoá dọc: trong một số ngành, các công ty có thể thấy là nên
nhất thế hoá ngược hay thuận. Nhất thể hoá dọc thường có tác dụng hạ giá thành và
cũng tăng khả năng kiểm soát dòng giá trị gia tăng.
• Mức độ toàn cầu hoá : có những ngành hoàn toàn mang tính chất địa phương
và có những ngành mang tính toàn cầu. Những công ty thuộc những ngành toàn cầu
cần phải cạnh tranh trên phạm vị toàn cầu, nếu như họ muốn đạt được việc tiết kiệm
nhờ quy mô và bắt kịp với những công nghệ tiên tiến nhất.
1.1.2. Một số lý thuyết cơ bản
1.1.2.1. Lý thuyết về cấu trúc môi trường ngành của doanh nghiệp
• Môi trường ngành
Là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động bao
gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời
cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp.
- Khách hàng
Khách hàng là người trực tiếp mua sản phẩm, dịch vụ của công ty thông qua
trả tiền cho sản phẩm, dịch vụ đó. Do đó, khách hàng sẽ tạo áp lực làm tăng khả
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
13
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
năng cạnh tranh của doanh nghiệp bằng việc đòi hỏi chất lượng cao hơn, giá rẻ hơn,
so sánh giữa sản phẩm, dịch vụ của công ty với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại

của các công ty khác… điều này khiến các doanh nghiệp muốn duy trì, tồn tại trên
thị trường thì phải thoả mãn được các nhu cầu của khách hàng trong điều kiện cho
phép nhằm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Khách hàng gồm: người tiêu
dùng cuối cùng, các nhà phân phối ( bán buôn, bán lẻ ) và các nhà mua công
nghiệp.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn
Nếu số lượng các đối thủ cạnh tranh càng nhiều thì đồng nghĩa với việc cạnh
tranh sẽ trở nên càng gay gắt, quyết liệt. Đặc biệt trong trường hợp có thêm những
đối thủ cạnh tranh mới nhảy vào nếu họ có ưu thế hơn về chất lượng, giá thành, uy
tín thì sẽ mang lại rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp luôn
luôn phải để phòng không chỉ với những doanh nghiệp hiện tại mà còn cả với
những doanh nghiệp tiềm ẩn có khả năng cạnh tranh với mình.
- Các đơn vị cung ứng
Các nhà cung ứng đầu vào có thể gây ra những khó khăn làm giảm khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp nếu như doanh nghiệp chỉ có một hoặc một vài doanh
nghiệp độc quyền cung ứng. Để giảm tính độc quyền và sức ép từ phía nhà cung
cấp, các doanh nghiệp phải tìm đến các nguồn lực tin cậy, ổn định và giả cả hợp lý
với phương châm là đa dạng hoá các nguồn cung cấp. Mặt khác, doanh nghiệp nên
tìm cho mình một nhà cung ứng chính có đầy đủ sự tin cậy, nhưng phải tránh sự lệ
thuộc, cần phải xây dựng kế hoạch cung ứng cho mình.
- Các sản phẩm thay thế
Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một yếu tố nhằm đáp ứng sự biến động
của nhu cầu thị trường theo xu hướng ngày càng đa dạng phong phú và cao cấp hơn.
Chính điều này làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm bị thay thế. Một
doanh nghiệp có thể hoạt động thu được nhiều lợi nhuận khi trong ngành kinh doanh
đó có các cản trở xâm nhập cao, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có là
thấp, không có sản phẩm thay thế, thế lực khách hàng yếu và thế lực nhà cung cấp cũng
yếu. Ngược lại, một doanh nghiệp tiến hành kinh doanh trong một ngành hàng có các
cản trở xâm nhập thấp, cạnh tranh mạnh mẽ, có một số sản phẩm thay thế sẽ gây ra
nhiều khó khăn trong kinh doanh và lợi nhuận sẽ thấp. Môi trường xã hội

Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
14
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
- Các cơ quan quản lý nhà nước
Các cơ quan quản lý nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng
đến các hoạt động kinh doanh của công ty. Các quy định, chính sách mà các cơ
quan chức năng có liên quan khi ban hành sẽ có tác động tích cực hay tiêu cực đến
hoạt động kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó yếu tố thời gian khi doanh nghiệp
làm việc với các cơ quan quản lý có vai trò quan trọng trong việc tạo tính cạnh tranh
của doanh nghiệp vì nếu các cơ quan quản lý xử lý mất nhiều thời gian sẽ ảnh
hýởng rất lớn ðến việc kinh doanh.
1.1.2.2. Chu kỳ sống của ngành
Trong sự phát triển của mình, hầu hết các ngành phải trải qua một loạt các giai
đoạn, từ tăng trưởng đến bão hòa và cuối cùng là suy thoái. Các giai đoạn này gắn
liện với các hình thức và tính chất cạnh tranh khác nhau.
Hình 1.2: Chu kỳ sống của ngành
(Nguồn: Quản trị chiến lược- Lê Thế Giới)
Các lực lượng cạnh tranh tác động lên ngành ở các thời kỳ khác nhau là khác
nhau. Sức mạnh và bản chất của mỗi lực lượng cạnh tranh sẽ thay đổi khi ngành
tiến triển. Sự thay đổi sức mạnh và bản chất của các lực lượng cạnhtranh làm phát
sinh các cơ hội và các đe dọa khác nhau trong mỗi giai đoạn tiến triển của ngành.
 Giai đoạn phát sinh: là giai đoạn đầu khi ngành mới xuất hiện và bắt đầu phát
triển. Trong giai đoạn phát sinh ngành tăng trưởng rất chậm vì nhiều lý do như:
người tiêu dùng hầu như chưa biết đến sản phẩm, các doanh nghiệp trong ngành
chưa được hưởng tính kinh tế theo quy mô.Rào cản gia nhập ngành trong giai đoạn
này thấp vì các doanh nghiệp chưa tìm cách nâng cao rào cản và chính phủ cũng
chưa nhập cuộc. Rào cản gia nhập chủ yếu là bí quyết công nghệ. Sự cạnh tranh
trong ngành lúc này cũng không cao

Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
15
Phát
sinh
Tăng
trưởng
Tái tổ
chức
Bão hòa
Suy
thoái
Nhu
cầu
Thời gian
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
 Giai đoạn tăng trưởng: Khi nhu cầu về một sản phẩm của ngành bắt đầu tăng
lên, ngành sẽ bước sang giai đoạn tăng trưởng.Trong giai đoạn tăng trưởng, ngành
tăng trưởng rất nhanh, điều này do nhiều nguyên nhân như là: người tiêu dùng đã
biết nhiều đến sản phẩm của ngành, các doanh nghiệp đã hưởng được lợi ích từ tính
kinh tế theo quy mô, các kênh phân phối đã dần hoàn thiện,… Nói chung trong giai
đoạn này rào cản gia nhập ngành tương đối thấp. Sự cạnh tranh nếu có giữa các
doanh nghiệp là cạnh tranh quy mô lớn.
 Giai đoạn tái tổ chức: Khi nhu cầu tăng chậm lại, gần đến mức bão hòa ngành
sẽ đi vào giai đoạn tái tổ chức. Trong giai đoạn này, năng lực sản xuất tăng rất cao,
trong khi nhu cầu không tăng nhiều. Hệ quả của sự dư thừa năng lực sản xuất là làm
cho giá của ngành giảm mạnh, các doanh nghiệp rời ngành, các đối thủ cạnh tranh
tiềm tàng cũng thôi không gia nhập. Điều này khiến năng lực sản xuất giảm xuống,
sự chênh lệch giữa cung và cầu giảm làm cho cấu trúc của ngành quay lại gần giống

với giai đoạn trước.
 Giai đoạn bão hòa: trong giai đoạn này, tăng trưởng gần như bằng không. Rào
cản gia nhập trong giai đoạn này rất cao bởi các doanh nghiệp ý thức được mối
nguy hiểm nếu có doanh nghiệp mới gia nhập. Cạnh tranh gay gắt để giữ thị phần
khiến cho giá của ngành giảm xuống.
 Giai đoạn suy thoái: trong giai đoạn này tăng trưởng của ngành là âm, các rào
cản gia nhập ngành thấp. Những doanh nghiệp còn lại cạnh tranh gay gắt để tồn tại.
1.1.2.3. Lý thuyết về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
Micheal.E. Porter- giáo sư khoa quản trị kinh doanh trường đại học Harvard đã
đề ra một mô hình giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp phải đương đầu trong một ngành.
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
16
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
Hình 1.3 : Mô hình 5+1 lực lượng cạnh tranh
(Nguồn: Competitive Strategy-Micheal.E.Porter)
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro
là cân bằng giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế. Tức là các
doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ ngành của nền kinh tế nào cũng đều có tỷ suất
lợi nhuận tiềm năng và mức độ rủi ro như nhau do cơ chế tự điều tiết của cạnh
tranh. Các doanh nghiệp trong môi trường có mức lợi nhuận thấp và độ rủi ro cao sẽ
tìm có xu hướng rút lui và tìm đến ngành có tiềm năng lợi nhuận cao hơn và ít rủi ro
hơn. Tuy nhiên, nhiều mô hình nghiên cứu gần đây lại khẳng định các ngành kinh
doanh khác nhau có khả năng sinh lợi khác nhau, sự khác biệt này có nguyên nhân
từ các đặc tính cấu trúc của ngành. Ví dụ các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
dịch vụ viến thông có tỷ suất lợi nhuận khác với các công ty xây dựng hay các công
ty chế biến thực phẩm.
Michael Porter đã cung cấp cho chúng ta một mô hình phân tích cạnh tranh

theo đó một ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được
gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh
trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này,
ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố
khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ
cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trị chiến lược mong muốn phát triển lợi thế
nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này để phân tích các
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
17
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn
ra hoặc sẽ nhắm tới.
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN
THẾ GIỚI
1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Một số công trình của tác giả nước nghiên cứu liên quan tới vấn đề này:
[1] M.Porter - “chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa
chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”
– M.Porter. Chiến lược cạnh tranh – NXB Trẻ
[2] Ansoff: Chiến lược kinh doanh như mạch kết nối chung giữa các hoạt
động của doanh nghiệp và thị trường sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận:
phạm vi thị trường - sản phẩm, véc tơ tăng trưởng (các thay đổi mà doanh
nghiệp thực hiện trên sản phẩm - thị trường), lợi thế cạnh tranh và sự cộng
hưởng.( Theo Chandler, H.I. (1965), Strategy and Structure. New York. Mc Graw
Hill ).
[3] Clausewitz một nhà chiến lược quân sự Phổ nổi tiếng cho rằng: Các
nguyên tắc, các quy tắc hay kể cả hệ thống chiến lược cũng luôn luôn thất bại,
chúng bị xói mòn bởi sự vô tận của thế giới… Trong chiến lược mọi điều là

không chắc chắn và biến đổi. ( Theo PGS.TS.Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh
Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược – NXB Thống Kê 2007 ).
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Để phục vụ cho khoá luận e đã tìm hiểu một số tài liệu trong nước như sau:
[1] GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2003) – chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê
[2] Vũ Thị Phương Thảo – “hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
của Công ty cổ phần đầu tư Thương mại và vận tải Long Đạt” – khoá luận tốt
nghiệp – lớp K6 – HQ7
Các giáo trình và luận văn trên đã giải quyết vấn đề phân tích môi trường chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp, đề ra các kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện
phân tích môi trường chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, các luận văn này chưa đi
sâu nghiên cứu một cách chi tiết về phân tích môi trường chiến lược ảnh hưởng đến
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
18
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Với khoá luận này e xin làm rõ
quy trình phân tích môi trường chiến lược kinh doanh và tác động của nó đến hoạch
định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3. PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.3.1. Mô hình nghiên cứu
Hình 1.4: Mô hình vấn đề nghiên cứu
1.3.2. Nội dung nghiên cứu
1.3.2.1. Phân đoạn chiến lược của doanh nghiệp
Phân đoạn chiến lược là một trong các giai đoạn khó khăn nhất của quy trình
hoạch định chiến lược. Phân đoạn chiến lược, một mặt, cho phép xác định các đối
thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu cụ thể trên thị trường, mặt khác, cho phép lựa
chọn chiến lược thích hợp với từng phân đoạn, hình thành các chính sách chức năng

và cơ cấu thực hiện chiến lược.
Việc phân đoạn chiến lược cho phép xác định rõ các SBU giúp đưa ra các
chiến lược cụ thể và là căn cứ để tiến hành các điều chỉnh cần thiết về hoạt động
kinh doanh.Mục đích của phân đoạn chiến lược là tạo dựng lợi thế cạnh tranh tương
đối bền vững, bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua các rào cản qua đó đảm bảo
khả năng sinh lời vững chắc và ổn định.
Các phương pháp phân đoạn chiến lược bao gồm:
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
Phân đoạn chiến lược của doanh nghiệp
Phân đoạn chiến lược của doanh nghiệp
Phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh
Phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh
Nhà cung
ứng
Nhà cung
ứng
Các đối thủ
tiềm năng
Các đối thủ
tiềm năng
Đối thủ
cạnh tranh
Đối thủ
cạnh tranh
Khách
hàng
Khách
hàng
Sản phẩm

thay thế
Sản phẩm
thay thế
Phân tích nhân tố thành công chủ yếu(KFS) của ngành
Phân tích nhân tố thành công chủ yếu(KFS) của ngành
Giải pháp hạn chế áp lực cạnh tranh
Giải pháp hạn chế áp lực cạnh tranh
19
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
 Phương pháp phân tách:
Là phương pháp phân đoạn chiến lược mà qua đó coi doanh nghiệp như một
chủ thể lớn và tìm cách phân chia những đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên
hoạt động của doanh nghiệp.
Hình 1.5: Phân đoạn chiến lược bằng phân tách
 Phương pháp tập hợp:
Là phương pháp phân đoạn chiến lược qua đó hướng tới việc tập hợp các sản
phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp thành những phân đoạn chiến lược.
Hình 1.6: Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp lại
1.3.2.2. Phân tích và đánh giá tác động của 5 lực lượng cạnh tranh
 Đối thủ cạnh tranh: sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành sẽ
làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi
phí sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và
các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà ra quyết định giá một cách thụ
động và đơn giản. Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một
hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạch định
chiến lược cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này.
 Sản phẩm thay thế: nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản
phẩm bị tác động bởi nhữngthay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá

của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế;sự thay thế càng đơn giản thì
nhu cầu càng trở lên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
Doanh nghiệp
Đoạn
chiến lược
Đoạn
chiến lược
Sản phẩm/
dịch vụ
20
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
 Khách hàng:Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng
trong một ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán
hay được gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách
hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học
gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán
và chỉ có một hay một số rất ít người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì
người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì
trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự
không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua.
 Nhà cung cấp: Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và
các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua –
nhà cung cấp, giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong
một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung
cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đầm phán có thể có những tác động quan
trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu.
 Đối thủ tiềm năng: Rào cản gia nhập có tác động mạnh hơn các cơ chế điều chỉnh

cân bằng thông thường của thị trường. Khi lợi nhuận của ngành tăng lên sẽ thu hút
thêm các doanh nghiệp mới tham gia vào ngành, tuy nhiên theo thời gian lợi nhuận
của ngành sẽ bị giảm sút do có quá đôngcác doanh nghiệp hoạt động trong ngành.
Khi mức lợi nhuận trung bình giảm xuống thì lại có một xu hướng các doanh
nghiệp muốn rút lui khỏi ngành và thị trường được tái điều chỉnh đến trạng thái cân
bằng. Đây là những cơ chế điều chỉnh thông thường của thị trường. Rào cản gia
nhập là những đặc điểm duy nhất của ngành nó xác định tính chất riêng biệt của
ngành. Về góc độ chiến lược, các rào cản có thể được tạo ra và khai thác nhằm duy
trì và cải tiến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp.
ĐÁNH GIÁ CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH
- Tồn tại các rào cản gia nhập ngành;
Có rất nhiều rào cản đối với các công ty muốn gia nhập bởi rất nhiều yếu tố
làm ảnh hưởng. Ví dụ, việc xin giấy phép thành lập, việc này nước ta còn khác phức
tạp. Doanh nghiệp phải qua rất nhiều cửa, phải chờ đợi tương đối lâu thì mới có thể
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
21
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
sở hữu được tấm giấy phép hành nghề.
Chấm điểm: 3
- Quyền lực thương lượng từ các nhà cung ứng
Các nhà cung ứng vẫn còn chịu nhiều sự o ép từ các đối tác vì có rất nhiều nhà
cung ứng nước ngoài sẵn sàng nhảy vào cuộc.
Chấm điểm: 4
- Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng
Trong thời buổi hội nhập hiện nay, khách hàng luôn được coi là “thượng đế”
bởi họ chính là những người trực tiếp nuôi sống doanh nghiệp. Tuy nhiên, không
phải siêu thị nào cũng được phục vụ khách hàng đúng như họ mong đợi. Ban lãnh
đạo của các siêu thị cần giáo dục nhân viên ý thức được điều này để đảm bảo quyền

lợi cho khách hàng.
Chấm điểm: 6
- Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Có rất nhiều siêu thị đã được thành lập trong tương lai bởi mức sống con
người ngày càng cao, nhu cầu về tiêu dùng cũng vì thế mà gia tăng. Tuy nhiên,
trong thời điểm hiện nay có không nhiều siêu thị lớn tại các tỉnh thành trong cả
nước. Những siêu thị loại này chủ yếu chỉ tập trung tại các thành phố lớn như Hà
nội, TP Hồ Chí Minh, Do đó nếu mở các siêu thị tai các thành phố nhỏ thì mức độ
cạnh tranh là không quá lớn.
Chấm điểm: 6
- Đe doạ từ các sản phẩm thay thế
Những sản phẩm bán tại siêu thị thường có giá tương đối cao so với chính
những sản phẩm đó bên ngoài. Đồng thời, có rất nhiều hàng hoá có xuất xứ từ
Trung quốc được bán với giá rất rẻ. Cho nên, mặc dù loại hàng này chất lượng tuy
không cao nhưng phù hợp với thu nhập của số đông dân cư. Họ chấp nhận dùng
những loại sản phẩm này hơn là vào siêu thị.
Chấm điểm: 7
- Đe doạ từ các gia nhập mới
Từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO, có rất nhiều các doanh nghiệp lớn từ
nước ngoài nhăm nhe thị trường bán lẻ nước ta. Và họ hội tụ đủ những yếu tố cần
thiết để có thể khiến cho các doanh nghiệp trong nước phải căng sức ra để cạnh
tranh ngay từ “sân nhà”
Chấm điểm: 8
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
22
8
8
8
8

8
8
Các rào cản gia nhập
Quyền lực thương
lượng của nhà cung
cấp
Quyền lực thương lượng
từ phía khách hàng
Đe doạ từ các sản phẩm
thay thế
Đe doạ từ các gia
nhập mới
3
4
6
7
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
Hình 1.7 – Mô hình lượng giá các yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh
1.3.2.3. Nhân tố thành công chủ yếu của ngành (KFS)
Thông thường các doanh nghiệp có thể điều chỉnh các nguồn lực của mình
nhằm tăng cường một số khả năng của doanh nghiệp theo cách tăng thị phần và
tăng khả năng sinh lợi. Tuy nhiên với nguồn lực và thời gian hạn hẹp như hiện nay,
nếu doanh nghiệp lại phân bổ nguồn lực một các phân tán nhiều nơi hoặc rập khuôn
theo cách mà các đối thủ đang làm thì không thể nào thay đổi được ưu thế cạnh
tranh trên thị trường bởi lẽ doanh nghiệp không có một khâu nào mạnh thực sự- đó
là nhân tố thành công chủ yếu của doanh nghiệp trong ngành.
Vấn đề ở đây là doanh nghiệp phải tìm ra được nhân tố thành công chủ yếu
trong ngành hay trong loại hình kinh doanh mà mình đang tham gia, từ đó tập trung
nguồn lực đầu tư vào đó. Về nguyên tắc khi nghiên cứu nhân tố thành công chủ yếu

có hai phương pháp tiếp cận sau đây:
 Thứ nhất: phân tích thị trường một cách sáng tạo để tìm ra thị trường then chốt
của doanh nghiệp. Có thể dùng ma trận sau:
Thị trường
I II III IV V Tổng cộng
A 3 5 - 6 1 15
B 4 - 4 9 2 19
C 1 5 6 - 5 17
D - 2 4 - 3 9
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
23
SP
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
Tổng cộng 8 12 14 15 11
Ghi chú:
- Trục hoành biểu thị các thị trường, các nhóm khách hàng hay vùng địa lý
- Trục tung biểu thị các loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh
- Mỗi ô là một đoạn thị trường sản phẩm
 Thứ hai: Phân tích những điểm khác biệt giữa những doanh nghiệp thành công
và doanh nghiệp thất bại, từ đó làm sáng tỏ nguyên nhân thành công hay thất bại.
Đây là phương pháp tiếp cận sáng tạo để tìm ra nhân tố thành công chủ yếu.
Ví dụ: với ngành bia, các nhân tố then chốt của thành công là sử dụng đầy đủ
năng lực sản xuất (để duy trì chi phí thấp), một mạng lưới bán buôn mạnh mẽ (để
tiếp cận tốt nhất đến các điểm bán lẻ), và quảng cáo khôn khéo (để hướng những
người uống bia đến một nhãn hiệu).
1.3.2.4. Giải pháp hạn chế áp lực cạnh tranh
Doanh nghiệp không thể tác động đến áp lực cạnh tranh của một ngành, trừ khi
doanh nghiệp đó giữ vị thế độc quyền trong ngành đó. Do đó, muốn hạn chế áp lực

cạnh tranh đối với một doanh nghiệp mà nói, doanh nghiệp cần nâng cao khả năng
cạnh tranh của mình, duy trì và nâng cao vị thế của mình trên thị trường bằng các
biện pháp chiến lược và hoạt động tác nghiệp.
Đối với nhà cung ứng, doanh nghiệp cần duy trì kiểm soát chất lượng và giá cả
hàng hóa, giữ vững mối quan hệ tin cậy với các nhà cung ứng khác. Phải luôn có
phương án cung ứng dự phòng, qua đó kiểm soát được năng lực thương lượng của
nhà cung ứng hiện tại. Đối với đối thủ cạnh tranh cần thận trọng và nắm được các
chính sách của họ để đề ra chính sách đối phó kịp thời. Đối với khách hàng cần nhất
là uy tín, giữ được uy tín thì sẽ giữ được khách hàng,…
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
24
Khoá luận tốt nghiệp
Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp
CHƯƠNG 2-
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
2.1. KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tổng công ty thương mại Hà Nội Hapro là doanh nghiệp nhà nước được thành
lập theo quyết định số 125/2004/QĐ-UBND ngày 11/8/2004 của UBND thành phố
Hà Nội. Tổng công ty hoạt động theo quy mô hình Công ty mẹ - Công ty con với 33
công ty thành viên, có thị trường tại hơn 60 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới.
Trung tâm phát triển thị trường nội địa là một đơn vị con trực thuộc Tổng
công ty Thương mại Hà Nội. Là đơn vị nòng cốt đóng vai trò thực hiện các chiến
lược phát triển thị trường nội địa.
Tên giao dịch: Trung tâm phát triển thị trường nội địa
Giám đốc trung tâm: Ông Đỗ Mạnh Hùng
Địa chỉ: Trung tâm phát triển thị trường nội địa – tầng 7 – toà nhà Hapro Building –

11B Cát linh, Hà Nội
Điện thoại: (+84.4).38267984 (máy lẻ 117)
Email:
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm
Hình 2.1 – Cơ cấu tổ chức của Trung tâm
(Nguồn: phòng tổ chức hành chính – trung tâm phát triển thị trường nội địa)
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ
- Nghiên cứu xây dựng chương trình phát triển thị trường nội địa và các kế hoạch
thực hiện chương trình; theo dõi đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống
thương mại nội địa và nghiên cứu đề xuất các giải pháp hỗ trợ cho sự phát triển
thị trường nội địa, nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống kinh doanh
bán buôn, bán lẻ của Tổng công ty.
- Tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty trong việc đầu tư, xây dựng và phát triển
Hồ Thị Thu Thảo
Lớp K45A5
25