Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phầnTư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú

TÓM LƯỢC

1. Tên đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phầnTư vấn
Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú”
2. Sinh viên thực hiện: Đỗ Thị Thúy
3. Giáo viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Phương Linh
4. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về hiện trạng hoạt động hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư thương mại xây dựng Hưng Phú.
- Kết luận và đề ra giải pháp hoạch định và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần đầu tư thương mại xây dựng Hưng Phú.
5. Nội dung chính
Nội dung đề tài nghiên cứu được chia làm bốn phần cụ thể, mỗi phần đi vào một
nội dung. Phần mở đầu là là tổng quan nghiên cứu về đề tài “Hoạch định chiến lược
kinh doanh cho Công ty Cổ phầnTư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú”. Ở chương
này nêu bật được tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, nêu bật các vấn đề cần nghiên
cứu và giới hạn phạm vi nghiên cứu. Sau khi nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu thì
chương 1 đi vào nghiên cứu một số vấn đề lý luận cơ bản có liên quan đến hoạch định
chiến lược kinh doanh. Chương 2 là từ các phương pháp nghiên cứu lý thuyết, cùng
với các dữ liệu điều tra thực tế doanh nghiệp để đánh giá thực trạng hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Từ cơ sở đó đưa ra đề xuất, kết luận ở chương 3 để
hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty Hưng Phú.

1


LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian thực tập, nghiên cứu tại Công ty Cổ phầnTư vấn Đầu tư và Xây
dựng Hưng Phú được sự giúp đỡ tận tình của Ban lãnh đạo công ty, các phòng ban

chức năng. Đặc biệt là sự chỉ bảo nhiệt tình của các anh chị trong ban lãnh đạo đã tạo
điều kiện cho em được làm quen với thực tế kinh doanh tại công ty, giúp em củng cố
kiến thức đã được học ở trường.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị trong ban lãnh đạo và toàn
thể nhân viên trong công ty đã giúp đỡ em trong quá trình thực hiện đề tài khóa luận
của mình.
Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn cô Th.S Nguyễn Phương Linh đã trực tiếp
hướng dẫn, tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện đề tài khóa luận của
mình. Đồng thời em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô trong bộ môn Quản trị chiến
lược nói riêng và các thầy cô trong trường Đại học Thương Mại nói chung đã tận tình
giảng dạy, truyền đạt kiến thức trong quá trình học tập để có được kiến thức hoàn
thành khóa luận tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn!

2


MỤC LỤC
TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ.................................................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu.......................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.....................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................3
5. Kết cấu đề tài............................................................................................................4
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP...............................5

1.1. Các khái niệm và lí luận có liên quan..................................................................5
1.1.1. Khái niệm và nội dung của chiến lược...............................................................5
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp.............................................................5
1.1.3. Khái niệm và quy trình quản trị chiến lược.......................................................6
1.1.4. Khái niệm và nội dung của hoạch định chiến lược...........................................7
1.2. Phân tích nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú.....................................................................9
1.2.1. Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú.......................................................................9
1.2.2. Nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.............9
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ
VÀ XÂY DỰNG HƯNG PHÚ...................................................................................22
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú........22
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú.........22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức..................................................................................................22
2.1.3. Mặt hàng và thị trường kinh doanh của công ty..............................................22
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây...................23

3


2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến công tác
hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng
Phú.............................................................................................................................. 23
2.2.1. Môi trường bên ngoài.......................................................................................23
2.2.2. Môi trường bên trong........................................................................................28
2.3. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................31
2.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu..........................................................................31
2.3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu...............................................................................32

2.4. Kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú......................................33
2.4.1. Thực trạng xác định SBU kinh doanh.............................................................33
2.4.2. Thực trạng xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu
chiến lược và lợi thế cạnh tranh.................................................................................34
2.4.3. Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài....................................................34
2.4.4. Thực trạng phân tích môi trường bên trong....................................................37
2.4.5. Thực trạng lựa chọn và ra quyết định chiến lược...........................................38
CHƯƠNG III: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG
HƯNG PHÚ................................................................................................................39
3.1. Các kết luận thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú..........................................................39
3.1.1. Những thành công đã đạt được trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty..................................................................................................................39
3.1.2. Những hạn chế trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty........40
3.1.3. Nguyên nhân của các hạn chế.........................................................................40
3.2. Phương hướng hoạt động của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng
Hưng Phú...................................................................................................................41
3.2.1. Dự báo thay đổi trong môi trường kinh doanh................................................41
3.2.2. Định hướng hoạt động của doanh nghiệp.......................................................42
3.3. Quan điểm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú..........................................................42

4


3.4. Các đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn
Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú................................................................................44
3.4.1. Hoàn thiện xác định mục tiêu chiến lược, lợi thế cạnh tranh.........................44

3.4.2. Các đề xuất hoàn thiện phân tích tình thế chiến lược Công ty Cổ phần Tư vấn
Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú..................................................................................45
3.4.3. Đề xuất hoàn thiện lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú........................................47
3.4.4. Đề xuất hoàn thiện hoạch định nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú..................................51
KẾT LUẬN................................................................................................................52
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................53
PHỤ LỤC

5


DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ
Bảng 1.1: Ma trận EFAS...........................................................................................15
Bảng 1.2: Ma trận IFAS............................................................................................17
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS.......................................................................18
Bảng 1.4: Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược QSPM.....................................20
Bảng 3.1: Ma trận đánh giá tổng hợp các yếu tố bên trong (IFAS).......................45
Bảng 3.2: Ma trận đánh giá tổng hợp các yếu tố bên ngoài (EFAS)......................46
Bảng 3.3: Mô thức TOWS hình thành các chiến lược của Công ty........................47
Bảng 3.4: Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược của Công ty.............................49
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú............................................................9
Hình 1.2: Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M. Porter
..................................................................................................................................... 12
Hình 2.2: Mức độ quan trọng của ............................................................................33
Hình 2.3: Thị trường mục tiêu sản phẩm / dịch vụcủa công ty..............................33
Hình 2.4: Khách hàng mục tiêu chiến lược của công ty..........................................33
Hình 2.5: Mức độ quan trọng của các cơ hội tác động đến công ty và ngành xây

dựng của công ty........................................................................................................35
Hình 2.6: Mức độ quan trọng của các thách thức đối với công ty và ngành xây
dựng của công ty........................................................................................................36
Hình 2.7: Đánh giá mức độ điểm mạnh của công ty và ngành xây dựng của công
ty.................................................................................................................................. 37
Hình 2.8: Đánh giá mức độ điểm yếu của công ty và ngành xây dựng của công ty
..................................................................................................................................... 38

6


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu
Trong nền kinh tế tri thức như hiện nay thì bất kỳ ai cũng có thể nhận thấy được
tầm quan trọng của hoạch định chiến lược và đặc biệt là nhà lãnh đạo còn thấy được
sức mạnh vô cùng to lớn từ công tác hoạch định chiến lược. Chiến lược kinh doanh
được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về
môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp. Chiến lược kinh
doanh giúp cho doanh nghiệp không rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế
chủ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh
ngày càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị
trường.
Cũng giống như tất cả các công ty khác Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây
dựng Hưng Phú là doanh nghiệp hoạt động trên thị trường trong lĩnh vực xây dựng
cũng gặp rất nhiều thử thách và rất nhiều cơ hội từ đối thủ cạnh tranh, nền kinh tế và
các chính sách của nhà nước. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, nếu năm 2014, thị
trường bất động sản Việt Nam có nhiều tín hiệu hồi phục, thanh khoản tăng mạnh so
với năm trước đó. Ở thị trường Hà Nội có khoảng 11.450 giao dịch thành công, gấp
hơn 2 lần năm 2013); còn ở TP. HCM có khoảng 10.350 giao dịch thành công, tăng

30% so với năm trước đó thì năm 2015 được dự kiến sẽ là một năm với nhiều triển
vọng. Năm 2014 Nhu cầu về nhà ở công nhân tại các địa phương có nhiều khu công
nghiệp lớn như Thái Nguyên, Bắc Ninh... là rất lớn, nhưng hiện nay có rất ít doanh
nghiệp đầu tư nhà ở cho công nhân thuê. Vì vậy, phần lớn công nhân phải thuê nhà ở
trong khu dân cư, đời sống rất khó khăn, tạm bợ. Theo Thứ trưởng Nguyễn Trần Nam:
Ngay trong đầu năm 2015, Bộ Xây dựng phối hợp với các Bộ, ngành tiếp tục xây dựng
và trình Chính phủ ban hành thêm năm Nghị định hướng dẫn và các thông tư kèm theo
để tạo sự đột phá chính sách về phát triển nhà ở.
Với chính sách của nhà nước và xu hướng của thị trường bất động sản hiện nay
thì đây là cơ hội lớn đồng thời cũng là thách thức đối với Ngành Xây dựng ở Việt Nam
nói chung và của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú nói riêng.
Trong thời gian thực tập nghiên cứu và tìm hiểu tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và
Xây dựng Hưng Phú, nhận thấy công ty đã biết chăm lo phát huy các nhân tố nội lực


để vượt qua thử thách của thời kì mới, sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả. Nhưng
để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt và sự phát
triển như vũ bão của khoa học kĩ thuật thì điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có
một đường lối đúng đắn trong sản xuất kinh doanh để nắm bắt cơ hội và tận dụng tối
đa nguồn lực của mình và trở thành một trong những doanh nghiệp xây dựng lớn nhất
tại Việt Nam. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài
khóa luận tốt nghiệp là: “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Tư
vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú” nhằm phân tích đánh giá thực trạng công tác
hoạch định chiến lược trong thời gian qua để từ đó đưa ra giải pháp cần thiết góp thêm
ý kiến của mình vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
2.1 Những công trình nghiên cứu nước ngoài
Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu đã không còn là vấn đề
nghiên cứu mới trên Thế Giới, có rất nhiều công trình nghiên cứu vấn đề này từ trước
đến nay trong đó có một số công trình tiêu biểu như:

- Fred R.David (2000), “Khái luận về quản trị chiến lược”, NXB Thống kê, Hà
Nội: Là một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. Cuốn
sách trình bày một cách hệ thống những khái niệm chung cho đến phân tích từng vấn
đề cụ thể về chiến lược. Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định chiến
lược gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích,
đưa ra quyết định.
- Gary D.Smith (2007), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao động
xã hội: Cuốn sách này chỉ ra cách thức hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh
cho các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện,
kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh đó.
2.2 Những công trình nghiên cứu trong nước
Trên Thế Giới hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là một đề tài không
phải là mới nhưng ở Việt Nam thì đây vẫn được coi là một đề tài nóng và có một số
công trình tiêu biểu.
- “Chiến lược kinh doanh quốc tế” (2015) - Đại học Thương Mại, GS.TS
Nguyễn Bách Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các
phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường
quốc tế như thị trường châu Âu, châu Á.


- “Quản trị chiến lược” (2015), PGS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Nghiêm,
NXB thống kê. Cuốn sách đã đưa ra cái nhìn tổng quan nhất về chiến lược, quản trị
chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định
chiến lược.
- “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP đầu tư xây dựng và
thương mại Tân Phát” (2011) – Đại học Thương Mại – Nguyễn Thị Hạnh. Luận văn
đề cập và tập trung phân tích tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty,
đưa ra những nhận định và giải pháp góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của
công ty.
3. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài khóa luận hướng tới các mục tiêu cụ thể sau:
Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định
chiến lược kinh doanh gắn với đặc điểm của các doanh nghiệp xây dựng.
Hai là phân tích và đánh giá thực trạng quy trình và các hoạt động hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú.
Từ đó rút ra được các thành công và hạn chế cùng với nguyên nhân.
Ba là đề xuất một số các giải pháp để hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú theo hướng tập
trung thiết lập một số phương án chiến lược kinh doanh trong giai đoạn từ nay đến
năm 2018.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố, lực lượng, ảnh hưởng đến hoạch
định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng
Phú.


4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu
chiến lược, xác định lợi thế cạnh tranh, phân tích môi trường bên ngoài, môi trường
bên trong, lựa chọn và ra quyết định chiến lược, hoạch định nguồn lực triển khai chiến
lược kinh doanh.
Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu liên quan đến hoạch định
chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú ở
khu vực thị trường miền Bắc, trong đó tập trung vào các khu vực Bắc Ninh và các tỉnh
lân cận ở miền Bắc như Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Giang.
Sản phẩm kinh doanh: Đề tài tập trung nghiên cứu đến các công trình xây dựng
Chung cư.
Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp Xây Dựng Việt Nam với định hướng nghiên cứu tại Công

ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú thu thập dữ liệu liên quan tới công
ty và ngành hàng kinh doanh trong giai đoạn (2013 - 2015), giải pháp hoạch định
chiến lược cho 3 năm tiếp theo (2016 – 2018) và tầm nhìn 2020.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận khóa luận gồm 3 chương nội dung chính:
 Chương I: Một số lý luận cơ bản về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú.
 Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú.
 Chương III: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú.


CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm và lí luận có liên quan
1.1.1. Khái niệm và nội dung của chiến lược
Chiến lược là khâu đầu tiên của quá trình quản trị doanh nghiệp và là cơ sở để
tiến hành các hoạt động quản trị khác. Trên Thế Giới nói chung và Việt Nam nói riêng
thì hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, dưới đây là một số khái
niệm của các nhà kinh tế:
Theo G. Johnson & K. Scholes (1999): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như sự phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”
[Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị
chiến lược, 2015]
Theo F. David (2008): “Chiến lược là tập hợp quyết định và hành động cho phép
dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng
vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro” [Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học
Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2015]

Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới
trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng
thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do
đó, chiến lược được hiểu là như một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát định
hướng sự phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
[Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Thương Mại 2015]
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong quản trị chiến lược được chia ra thành ba cấp chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp từ đó các nhà quản trị chiến lược có thể đưa ra những định hướng đúng
đắn cho doanh nghiệp:
(1) Chiến lược cấp công ty do hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng.
Chiến lược doanh nghiệp có liên quan tới mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp công ty được coi
như lời công bố về mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức. Một chiến


lược cấp công ty phải trả lời các câu hỏi: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động
trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?”
(2) Chiến lược cấp kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan tới
việc làm thế nào để một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên thị trường
(đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược cấp kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh
nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh
cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả. Chiến lược cấp kinh
doanh trả lời cho những câu hỏi: “Ai là khách hàng của doanh nghiệp? Nhu cầu của
khách hàng là gì? Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh tranh như thế nào để phục vụ
nhu cầu của khách hàng?”
(3) Chiến lược cấp chức năng: trả lời cho câu hỏi từng bộ phận chức năng trong
tổ chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính…) được tổ chức như thế nào để
thực hiện được chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh? Chiến lược cấp
chức năng như là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động

ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của
tổ chức. Chiến lược cấp chức năng giải quyết hai vấn đề: thứ nhất là đáp ứng của lĩnh
vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp, thứ hai là phối hợp với các chính sách
chức năng khác nhau.
Kết luận: Đề tài tập trung hoạch định chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn
Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú ở cấp độ kinh doanh.
1.1.3. Khái niệm và quy trình quản trị chiến lược
1.1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và hành động
được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp (F.
David, 2008). Từ định nghĩa này có thể thấy: Hoạch định - Thực thi - Đánh giá là ba
hoạt động cơ bản của quá trình quản trị chiến lược.
[Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Thương Mại 2015]
1.1.3.2. Quy trình quản trị chiến lược
Quy trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn: hoạch định, thực thi và
đánh giá điều chỉnh chiến lược.


* Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện
thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể. Nội dung chủ
yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để
xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp
bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.
* Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược.
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính
sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng
năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế
hoạch đã xây dựng.

* Giai đoạn 3: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn “giới hạn” và
thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và giải pháp cho phù hợp với những biểu
hiện mới của môi trường kinh doanh.
[Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Thương Mại 2015]
1.1.4. Khái niệm và nội dung của hoạch định chiến lược
1.1.4.1. Khái niệm của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược có vai trò vô cùng quan trọng trong quản trị chiến lược là
giai đoạn đầu tiên quyết định đến quá trình thực thi chiến lược và kiểm tra đánh giá
chiến lược. Và có rất nhiều các quan điểm khác nhau về hoạch định chiến lược:
Theo M.Porter: “Hoạch định chiến lược như là mắt xích quan trọng đối với quá
trình thực hiện, không có bất cứ sự thay đổi nào đối với hoạch định chiến lược. Nâng
cao chất lượng là vô nghĩa nếu như không biết đặc tính nào liên quan tới lĩnh vực cạnh
tranh”
Theo J.Roger Morrison Và James G.Lee: “Nhà hoạch định chiến lược giỏi là
người có một ý tưởng kinh doanh rõ ràng dựa trên kiến thức về kinh tế và những yếu
tố thành công trong công nghiệp. Hoạch định chiến lược hợp lý sẽ cố gắng giành được
lợi thế cạnh tranh bằng cách nắm bắt thế chủ động”.
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên
mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu
theo một cách đơn giản như sau: “Hoạch định chiến lược là một quá trình thiết lập


nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức
điểm mạnh, điểm yếu bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để ra các mục tiêu dài hạn
và lựa chọn các chiến lược để thay thế những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết
theo một cách thức hợp lý”.
[Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Thương Mại 2015]
1.1.4.2. Nội dung của hoạch định chiến lược

* Nội dung: Hoạch định chiến lược bao gồm sáu nội dung cơ bản:
- Hoạch định tầm nhìn và nhiệm vụ.
- Phân tích cơ hội và đe dọa bên ngoài.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu bên trong.
- Thiết lập các mục tiêu dài hạn.
- Hoạch định các chiến lược.
- Lựa chọn chiến lược
* Vai trò: Từ các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất
của hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra được vai trò chủ yếu của hoạch
định chiến lược kinh doanh:
Thứ nhất, tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm
chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có
chiến lược mà doanh nghiệp có thể lường trước các tình huống kinh doanh, tính toán
phương án kinh doanh, từ đó chủ động hơn trong môi trường kinh doanh đầy biến
động, tận dụng các cơ hội kinh doanh, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được
hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
Thứ hai, nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị
một cách hiệu quả hơn. Bởi trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ
phải phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, để tìm ra điểm mạnh, điểm
yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai, từ đó cân đối tài nguyên, và nguồn
lực của doanh nghiệp với cơ hội thị trường nhằm đảm bảo tốt mục tiêu đề ra, và có thể
ứng phó một cách chủ động với những biến đổi của môi trường kinh doanh.
Thứ ba, phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp luôn
giữ vững hướng đi chung của công ty. Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có
được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được
cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Thậm chí họ sẽ hứng khởi làm việc hơn khi chính họ


được tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
mình, bản thân họ không còn thấy bị gò bó bởi phải thực hiện những quyết định cứng

nhắc mang tính chỉ tiêu như trước.
1.2. Phân tích nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú
1.2.1. Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú
XÁC ĐỊNH
SBU kinh
doanh
Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ
mạng kinh doanh, mục tiêu chiến
lược

Phân tích môi
trường bên trong

Phân tích môi
trường bên ngoài

Lựa chọn và ra
quyết định
chiến lược

Hoạch định nguồn lực
triển khai chiến lược

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Hưng Phú
[Nguồn: Tác giả tự nghiên cứu và tổn hợp]
1.2.2. Nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
1.2.2.1. Xác định SBU kinh doanh

SBU là từ viết tắt của cụm “Strategic Business Unit”, được dịch theo thuật ngữ
chuyên môn là “Đơn vị kinh doanh chiến lược” - là một khái niệm căn bản của quản trị
chiến lược. Mỗi đơn vị kinh doanh được xây dựng và định vị khác nhau khi so sánh ở
các mô hình, các ma trận. Một SBU thông thường hay được thấy là một đơn vị kinh
doanh độc lập (Công ty) hoặc là một nhóm các đơn vị kinh doanh trong cùng một


mảng, vì vậy nó có chiến lược và hạch toán lợi nhuận riêng. Khi tạo ra một SBU hoặc
liên kết hay hợp nhất để có được một SBU là vì nó được tính toán nằm trong chiến
lược tổng thể của công ty mẹ, và mục đích quan trọng hơn cả là nó giúp tạo ra lợi
thế cạnh tranh hoặc bảo đảm sự ổn định cho các hoạt động chính của cả tập đoàn,
chứ không chỉ vì lợi nhuận cho dù SBU này có thể sinh lời.
1.2.2.2. Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược
Xác định được tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản
trị chiến lược. Nó được hiểu là việc mà doanh nghiệp đi tìm hiểu được rõ đích đến mà
mình muốn đạt tới trước khi xác định con đường mình đã chọn.
* Tầm nhìn chiến lược
Khái niệm: Johnson & Scholes, tác giả cuốn sách Corporate Strategy đã định
nghĩa “tầm nhìn chiến lược là một định hướng phát triển cho tương lai, một khát vọng
của tổ chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới ”. Tầm nhìn chiến lược được hiểu
là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về những điều có thể xảy ra đối với một
doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn thể hiện ước muốn, tham vọng của doanh
nghiệp và thực chất tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi:
“Doanh nghiệp muốn đi về đâu? Và nỗ lực sáng tạo điều gì?”. Bằng cách xác định tầm
nhìn chiến lược cho doanh nghiệp, nhà lãnh đạo sẽ tập trung sự quan tâm và khả năng
đóng góp của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
[Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Thương Mại 2015]
Vai trò: Tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp là hướng tiếp cận tiên phong đối với
lĩnh vực kinh doanh mà bạn đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược và

phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng, sẽ giúp các khách hàng và bản thân
bạn tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó. Sớm hay muộn, công ty bạn cũng
sẽ phát triển theo hướng cung cấp và đáp ứng được những gì mà khách hàng mong
muốn tìm kiếm.
* Hoạch định sứ mạng kinh doanh
Khái niệm: Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố của doanh nghiệp đối với xã
hội, chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố
về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng:
“Doanh nghiệp tồn tại nhằm mục đích gì ?”. Sứ mạng của doanh nghiệp là một mục
tiêu duy nhất nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác về loại hình và


là điểm nhận dạng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Nói một cách ngắn gọn sứ
mạng mô tả sản phẩm thị trường lĩnh vực công nghệ được tập trung cho doanh nghiệp.
[Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Thương Mại 2015]
Vai trò: Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai
trò quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp vì:
- Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.
- Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của
doanh nghiệp.
- Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục
đích và phương hướng của doanh nghiệp.
- Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích
hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động
cụ thể.
- Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của
doanh nghiệp.
- Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo sự
hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà
nước…).

* Thiết lập mục tiêu chiến lược
Khái niệm: Mục tiêu chiến lược được hiểu là: “những trạng thái, những cột mốc,
những tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất
định, đảm bảo sự thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp”.
[Thompson & Strickland, 2001].
Đặc điểm: Mục tiêu chiến lược chỉ đạo hành động, cung cấp khuôn khổ để định
hướng nỗ lực của toàn doanh nghiệp, và có thể được sử dụng như tiêu chuẩn đánh giá
để đo lường mức độ hiểu quả của hoạt động kinh doanh. Mục tiêu nhằm chuyển hóa
tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo
lường được. Căn cứ vào thời gian thực hiện, có thể chia mục tiêu chiến lược thành hai
loại: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
1.2.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài

 Môi trường ngành
Là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động bao gồm
tập hợp các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh


hưởng từ phía doanh nghiệp. Ví dụ như nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh
tranh… Để phân tích môi trường ngành M. Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh
tranh nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong nghành, nghiên cứu sự phát triển của
ngành, nghiên cứu các nhóm chiến lược, nghiên cứu các rào cản dịch chuyển, nghiên
cứu các loại hình chiến lược.
Quyền lực tương ứng của
các bên liên quan khác
quyền lực thương lượng
của người mua

Các bên liên
quan khác

Nhà cung
ứng

Gia nhập tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh
hiện tại
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
quyền lực thương lượng

đe dọa gia nhập mới

Khách hàng

đe dọa của các sản phẩm/ dịch vụ thay thế

của người cung ứng

Sự thay thế

Hình 1.2: Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M. Porter
[Nguồn: Slide bài giảng Quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại]
(1) Đe dọa gia nhập mới: đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp
hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. Đối thủ
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu tùy thuộc vào các yếu tố sau:
Thứ nhất là sự hấp dẫn của ngành, các yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu
như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Thứ hai là những rào cản gia nhập ngành là những yếu tố làm cho việc gia nhập

ngành khó khăn và tốn kém hơn như: tính kinh tế của quy mô, chuyên biệt hóa sản
phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí, gia nhập vào các hệ thống phân phối, chính
sách của chính phủ,…
(2) Quyền thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng: Quyền thương lượng
của nhà cung ứng lớn thì làm tăng giá thành và và dẫn đến giảm khối lượng cung ứng,
còn nếu như quyền thương lượng của khách hàng tăng làm giảm giá thành và tăng
khối lượng tiêu thụ. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyền thương lượng của khách hàng và
nhà cung ứng như: mức độ tập trung ngành, đặc điểm hàng hóa/ dịch vụ, chuyên biệt


hóa sản phẩm/ dịch vụ, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng, khả năng tích hợp phía sau
(trước)
(3) Đe dọa từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế: là những sản phẩm từ những
ngành kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của
khách hàng. Các nguy cển đổi trong khi sử dụng các sản phẩm, xu hướng sử dụng
hàng thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của mặt hàng thay
thế. Dự đoán đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế: nghiên cứu chức năng sử dụng
của mỗi sản phẩm/ dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể, kiểm soát sự ra đời của công
nghệ mới.
(4) Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại: mức độ cạnh tranh
giữa các công ty cạnh tranh trong ngành thể hiện ở: các rào cản rút lui khỏi ngành,
mức độ tập trung của ngành, mức độ tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa công
suất, đặc điểm của sản phẩm/ dịch vụ, các chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của đối thủ
cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành.
(5) Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác: môi trường kinh doanh
trong ngành chịu ảnh hưởng bởi các bên liên quan như: cổ đông là giá cổ tức và lợi ích
cổ phần; công đoàn là tiền lương thực tế, cơ hội thăng tiến và điều kiện làm việc; các
hỗ trợ từ Chính phủ và củng cố các quy định, luật; mức độ tin cậy của các tổ chức tín
dụng và trung thành với các điều khoản giao ước; tham gia vào các chương trình cuả
các hiệp hội thương mại, tạo công ăn việc làm cho dân cư địa phương, đóng góp vào

sự phát của xã hội.
 Môi trường vĩ mô
Là nơi mà doanh nghiệp tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất
hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết
quả thực hiện của Doanh nghiệp.
(1) Nhóm lực lượng kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng nhất với doanh
nghiệp kinh doanh xây dựng là vấn đề lãi suất, lạm phát. Lạm phát có thể làm giảm
tính ổn định của nền kinh tế, làm nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn lãi suất cao hơn,
chi phí đầu vào tăng cao… gây khó khăn cho doanh nghiệp. Chính vì thế để đảm bảo
thành công cho doanh nghiệp trước những biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải
theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các
chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ
hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa từ nền kinh tế.


(2) Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật: Sự ổn định về chính trị cho phép
doanh nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh lâu dài, hạn chế rủi ro về mặt
chính trị. Để đảm bảo sự cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp thì luật pháp
đóng vai trò rất quan trọng. Đối với các công ty xây dựng thì đòi độ an toàn cao, do đó
sẽ có sự chú tâm của nhà nước. Nếu không đạt tiêu chuẩn về chất lượng có thể bị đình
chỉ kinh doanh và chịu trách nhiệm trước pháp luật.
(3) Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội: Những thay đổi về văn hóa như nhân
khẩu, thói quen tiêu dùng, phong tục tập quán, mật độ dân số, trình độ dân trí, thu nhập
của người tiêu dùng… có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các doanh nghiệp nói
chung và doanh nghiệp xây dựng nói riêng. Mỗi sự thay đổi của các lực lượng văn hóa
có thể tạo ra một sản phẩm mới nhưng cũng có thể xóa đi một sản phẩm đang kinh
doanh trên thị trường.
(4) Nhóm lực lượng công nghệ: Bên cạnh các tiện ích của công nghệ mới khi ra
đời thì nó cũng có thể là nguy cơ cho doanh nghiệp, nếu không đủ vốn đầu tư vào
mảng này. Nhất là các công ty xây dựng thì công nghệ có ảnh hưởng rất lớn, quyết

định đế chất lượng sản phẩm đầu ra.
* Từ việc xác định các nhân tố từ môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi
trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ta
xây dựng mô thức EFAS. Mô thức EFAS được xây dựng theo 5 bước:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai
trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố
đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được
xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh
nghiệp không thành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân
tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự
xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.


Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt)
đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Bảng 1.1: Ma trận EFAS
Các yếu tố chiến
lược bên ngoài (1)
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng

Mức độ
quan trọng

Xếp loại (3)

(2)

1.00

Tổng điểm
quan trọng (4)

Chú giải (5)

4.0
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương Mại)

1.2.2.4. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp thì cần phải tập trung vào các khía
cạnh chính sau:
(1) Nguồn nhân lực: việc quản lý nhân sự là cốt lõi đối với công tác hoạch định
chiến lược, người làm quản trị muốn chiến lược của mình thành công thì họ cần làm
cho nhân viên của mình hiểu được và cũng mong muốn thực hiện chiến lược. Hoạt
động quản trị nhân lực tập trung vào quản lý con người từ công việc tuyển dụng, hội
nhập phân chia công việc, đánh giá và thúc đẩy, chú ý tới năng lực làm việc và phẩm
chất cá nhân. Do đó công tác nhân sự có vai trò quan trọng hàng đầu trong quản trị
chiến lược cũng như với doanh nghiệp.
(2) Nguồn tài chính: quản lý tài chính luôn luôn giữ một vị trí trọng yếu trong
hoạt động quản lý của doanh nghiệp, nó quyết định đến tính độc lập, sự thành bại của

doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị tài chính làm công tác huy
động vốn, ra quyết định về đầu tư và tài trợ, quản lý và phân tích tài chính để giúp đưa
ra các quyết định chiến lược sát với tình hình tài chính của doanh nghiệp, làm tối đa
hóa giá trị của doanh nghiệp.
(3) Cơ sở vật chất, công nghệ: bao gồm hệ thống phương tiện vận chuyển, nhà
kho, bến bãi, máy móc, trang thiết bị, ... cũng như cách thức sử dụng chúng. Các yếu
tố này có ảnh hưởng rất lớn tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Chiến lược
kinh doanh đưa ra phải dựa trên điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ của doanh
nghiệp, có như vậy mới tạo ra sự đồng đều, hợp nhất và tận dụng tối đa nguồn lực thì
chiến lược đó mới có cơ hội thành công.


(4) Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp: trong nền kinh tế hiện nay số lượng các
nhà cung ứng khá nhiều, trước khi người tiêu dùng lựa chọn sử dụng một sản phẩm
nào đó thì họ đều tìm hiểu rất kỹ vào sản phẩm đó đặc biệt là uy tín và danh tiếng của
doanh nghiệp. Uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng
trong hoạt động kinh doanh của danh nghiệp, và là một lợi thế cạnh tranh. Để xây
dựng được uy tín và danh tiếng phải mất khá nhiều thời gian và công sức nên nếu các
doanh nghiệp muốn phát triển nhanh cần có chiến lược xây dựng uy tín cho doanh
nghiệp mình ngay từ ngày đầu tiên.
* Lợi thế cạnh tranh là vị thế mà một doanh nghiệp muốn đạt được so với các đối
thủ cạnh tranh. Vị thế này được thể hiện trên thị trường thông qua các yếu tố cạnh
tranh như giá sản phẩm hay sự khác biệt hóa, hoặc đồng thời là cả hai. Lợi thế cạnh
tranh có ba dạng: Chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung hóa. [Nguồn: Giáo trình
Quản trị chiến lược - Đại học Thương Mại 2015]
Dựa trên việc xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược kinh
doanh để đánh giá mực độ ảnh hưởng ta sử dụng mô thức IFAS. Mô thức IFAS là công
cụ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng
trong doanh nghiệp. Mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tố thuộc môi trường bên trong
của doanh nghiệp được xây dựng theo 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu
tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu
tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanh nghiệp thì có độ quan
trọng càng cao.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn
cứ cào đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào
ngành hàng.


Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cạnh cộng
điểm quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp xếp loại
từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mức trung bình
Bảng 1.2: Ma trận IFAS
Các yếu tố chiến

Mức độ quan

Xếp loại

Tổng điểm

Chú giải (5)
lược bên ngoài (1)

trọng (2)
(3)
quan trọng (4)
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng
1.00
4.0
(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương mại)


1.2.2.5. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
* Mô thức TOWS
Mô hình phân tích môi trường (hay còn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của
ma trận gồm thách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W –
Weaknesses), điểm mạnh (S – Strenghts)
Mô thức TOWS là mô thức dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố,
hoàn cảnh môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhận
biết các cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà
quản trị hoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và thị trường.
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS
Strengths

Weaknesses

Các điểm mạnh

Các điểm yếu

Opportunities

SO - Chiến lược phát huy điểm WO - Chiến lược hạn chế điểm

Các cơ hội

mạnh và tận dụng cơ hội

Threats

ST - Chiến lược phát huy điểm WT - Chiến lược hạn chế điểm

Các thách thức

mạnh và né tránh thách thức

yếu và tận dụng cơ hội

yếu và né tránh thách thức

(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương mại)
* Quy trình thiết lập Mô thức TOWS (bao gồm 8 bước):
Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn
cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay
thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả.
Bước 2: Liệt kê các thách thức. Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố,
sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào
đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
Bước 5: Định hướng chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các chiến
lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ
hội bên ngoài.
Bước 6: Định hướng chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến
lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.


Bước 7: Định hướng chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): các
chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi
ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.
Bước 8: Định hướng chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là những
chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe
dọa từ môi trường bên ngoài.
* Mô thức QSPM
Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn.
Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm
thích hợp nhất. Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên trái của
ma trận QSPM.
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên
ngoài.
Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế
vị mà công ty quan tâm thực hiện.
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn (AS). Đó là giá trị bằng số biểu thị
tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế
nào đó. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp

dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)
trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của
mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn
(chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).