Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty cổ phần Cao Đức

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình
của thầy giáo hướng dẫn ThS. Phùng Mạnh Hùng, bộ môn quản trị chiến lược trường
Đại học Thương Mại, sự hỗ trợ của ban giám đốc và toàn thể cán bộ, công nhân viên
của công ty Cổ phần Cao Đức.
Em xin chân thành cảm ơn Nhà trường cùng quý thầy cô đã tạo mọi điều kiện
cho em học tập và rèn luyện. Đặc biệt, em cảm ơn thầy ThS. Phùng Mạnh Hùng
người đã hướng dẫn trực tiếp em làm khóa luận tốt nghiệp này.
Em cũng xin được gửi lời cảm ơn tới ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân
viên của công ty cổ phần Cao Đức, đặc biệt là ông: Nguyễn Đức Quế giám đốc điều
hành công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tập cũng như tiếp
cận các tài liệu chuyên nghành để em có thể hoàn thành việc viết Khóa luận tốt nghiệp
này.
Trong quá trình viết Khóa luận tốt nghiệp chắc khó tránh khỏi những thiếu sót,
em rất mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của quý thầy cô để luận văn
có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Bắc Ninh, 29 tháng 4 năm 2016
Sinh viên thực hiện
NGUYỄN VĂN DU

MỤC L
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................i
MỤC LỤC.................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ...........................................................................iv
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................................1

1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................2
4. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước và trên thế giới.....................3

5. Kết cấu của đề tài.....................................................................................................4
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG.......................................................................5
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan.........................................................5
1.1.1. Chiến lược và các cấp chiến lược.......................................................................5
1.1.2. Chiến lược phát triển thị trường........................................................................6
1.1.3. Hoạch định chiến lược phát triển thị trường.....................................................8
1.2. Mô hình và nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển
thị trường của doanh nghiệp.....................................................................................10
1.2.1. Mô hình nghiên cứu.........................................................................................10
1.2.2. Nội dung nghiên cứu........................................................................................10
CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CAO ĐỨC..................................................................................................................18
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Cao Đức............................................................18
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Cao Đức.................18
2.1.2. Nghành nghề kinh doanh của công ty cổ phần Cao Đức................................18
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Cao Đức giai đoạn (20122014)............................................................................................................................ 19
2.2. Đánh giá tổng quan các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh
doanh của công ty cổ phần Cao Đức........................................................................20
2.2.1. Ảnh hưởng từ các nhân tố môi trường bên ngoài...........................................20
2.2.2. Ảnh hưởng từ các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp....................22
2.3. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................26
2.3.1. Phương pháp thu thập số liệu..........................................................................26
2.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu........................................................................26
2.4 Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường
tại công ty cổ phần Cao Đức.....................................................................................27
2.4.1. Đánh giá khái quát về công tác hoạch đinh chiến lược phát triển thị trường

..................................................................................................................................... 27
2.4.2. Thực trạng mục tiêu chiến lược phát triển thị trường.....................................29


2.4.3. Thực trạng phân tích môi trường chiến lược phát triển thị trường tại công ty
cổ phần Cao Đức........................................................................................................31
2.4.4. Thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Cao
Đức.............................................................................................................................. 35
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN.......37
CAO ĐỨC..................................................................................................................37
3.1. Các kết luận đối với công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại
công ty cổ phần Cao Đức...........................................................................................37
3.1.1. Những thành công đạt được.............................................................................37
3.1.2. Những hạn chế còn tồn tại..............................................................................38
3.1.3. Nguyên nhân của những hạn chế....................................................................38
3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của
công ty cổ phần Cao Đứctrong tương lai..................................................................40
3.2.1. Dự báo thay đổi của môi trường kinh doanh...................................................40
3.2.2. Định hướng phát triển của công ty cổ phần Cao Đức trong thời gian tới......41
3.3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường
tại công ty cổ phần Cao Đức.....................................................................................41
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên ngoài...................................41
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên trong....................................43
3.3.3. Giải pháp hoàn thiện phân tích thế chiến lược phát triển thị trường.............45
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển thị
trường.......................................................................................................................... 48
KẾT LUẬN................................................................................................................52
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒY
Bảng 1.1 Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược kinh doanh.........................................16

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Cao Đức (2012-2014). 19
Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn vốn doanh nghiệp của công ty cổ phần Cao Đức
(20 12 – 2014) ............................................................................................................ 22
Bảng 2.3 Số lượng, chất lượng lao động công ty cổ phần Cao Đức (2012 – 2014)....23
Bảng 2.4 Một số điểm phân phối hiện tại của công ty cổ phần Cao Đức.....................25


Bảng 3.1 Dự kiến phân bố ngân sách thực thi chiến lược PTTT Bắc Ninh dựa trên lợi
thế về chất lượng giai đoạn 2015-2020 ......................................................................50
Bảng 3.2 Dự kiến số lượng,, chất lượng lao động công ty tới năm 2025.....................51
Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức của công ty Cổ phần Cao Đức..........................................24
Hình 1.1 Mô hình phân tích nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược
phát triển thị trường của doanh nghiệp........................................................................10
Hình 2.1 Đánh giá tầm quan trọng của công tác oạch định chiến lược phát triển thị
trường.......................................................................................................................... 27
Hình 2.2 Mức độ thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh tại công ty cổ phần
Cao Đức....................................................................................................................... 28
Hình 2.3 Khả năng sử dụng công cụ hỗ trợ phân tích môi trường (IFAS, EFAS) của
công ty cổ phần Cao Đức.............................................................................................28
Hình 2.4 Khu vực thị trường của công ty cổ phần Cao Đức........................................29
Hình 2.5 Phân đoạn khách hàng của công ty cổ phần Cao Đức...................................29
Hình 2.6 Đánh giá các tác nhân môi trường bên ngoài doanh nghiệp..........................31
Hình 2.7 Đánh giá các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp............................33
Hình 2.8 Đánh giá các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp........................................35
Hình 3.1 Mô thức EFAS của công ty cổ phần Cao Đức...............................................42
Hình 3.2 Mô thức IFAS của công ty cổ phần Cao Đức...............................................44
Hình 3.3 Mô thức TOWS của công ty cổ phân Cao Đức.............................................46
Hình 3.4 Mô thức QSPM của công ty cổ phần Cao Đức............................................48

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, đôi khi người ta tự hỏi tại sao
một số công ty thành công còn một số công ty lại thất bại. Thực vậy, mỗi doanh nghiệp
có một cách thức để tồn tại và phát triển, không nhất thiết tất cả các doanh nghiệp đều
phải cạnh tranh với doanh nghiệp khác cùng một cách thức. Do vậy, vấn đề đặt ra đối
với mỗi doanh nghiệp là phải làm gì, làm như thế nào để duy trì và phát triển được lợi
thế cạnh tranh trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mà một
trong các biện pháp được áp dụng có hiệu quả là xây dựng các chiến lược phát triển thị
trường mang tính chất lâu dài, kết hợp với những chiến lược phát triển thị trường có
dự định từ trước để đề ra những quyết định đúng đắn trong từng thời kỳ tiến hành kinh
doanh của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển thị trường giúp cho doanh nghiệp
không rơi vào thế bị động mà luôn đứng trên thế chủ động trước những biến đổi của
môi trường kinh doanh. Chiến lược phát triển thị trường ngày nay càng thể hiện rõ vai
trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong nền kinh tế thị trường.
Công ty cổ phần Cao Đức hiện tham gia vào ngành sản xuất và kinh doanh gạch
đất sét nung là một ngành có tiềm năng lớn... Bên cạnh các cơ hội kinh doanh, doanh
nghiệp cũng phải đối mặt với những thách thức kinh doanh đáng kể như: sự tác động
của nền kinh tế thế giới, gia tăng đối thủ cạnh tranh trong nghành, áp lực từ cải tiến
công nghệ và gian lận thương mại. Để có thể đối phó được với những thách thức kinh
doanh này, cùng với việc nắm bắt kịp thời các cơ hội, buộc Công ty cổ phần Cao Đức
phải đầu từ hoạch định chiến lược phát triển thị trường một cách bài bản, trên cơ sở đó
hoạch định và triển khai được những chiến lược phát triển thị trường đúng đắn.
Theo kết quả báo cáo thực tập tại Công ty cổ phần Cao Đức tác giả nhận thấy
công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp còn gặp nhiều
hạn chế như chưa thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh để nhận dạng và
phản ứng kịp thời với các cơ hội và thách thức kinh doanh, định hướng chiến lược phát
triển thị trường còn chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản trị cấp cao mà
chưa có sự đánh giá tổng thể qua việc sử dụng các công cụ, mô thức hỗ trợ cho quá
trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường. Xuất phát từ những luận cứ ở trên tôi

đã lựa chọn định hướng nghiên cứu: “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường
của Công ty cổ phần Cao Đức” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp năm 2016.
2. Mục tiêu nghiên cứu.


- Quá trình nghiên cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường
của Công ty cổ phần Cao Đức” nhằm hướng tới 3 mục tiêu cụ thể sau:
- Một là, hệ thống cơ sở lý luận đầy đủ về chiến lược phát triển thị trường và
hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty kinh doanh.
- Hai là, trên cơ sở các phương pháp nghiên cứu, tiến hành phân tích và đánh giá
thực trạng hiện thực công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty
cổ phần Cao Đức, những thành công và hạn chế của công tác này cũng như những
nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế.
- Ba là, cung cấp các giải pháp mang tính hệ thống và đầy đủ nhằm hoàn thiện
công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty từ đó giúp doanh
nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
 Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nội dung, quy trình và các công cụ được sử
dụng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty kinh
doanh.
 Phạm vi nghiên cứu.
- Về nội dung: Phạm vi về nội dung nghiên cứu tập trung vào các vấn đề thiết lập
mục tiêu chiến lược phát triển thị trường, phân tích môi trường kinh doanh, phân tích
tình thế chiến lược phát triển thị trường và lựa chọn; ra quyết định chiến lược kinh
doanh.
- Về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập phục vụ cho quá trình nghiên
cứu đề tài được thông nhất xử dụng trong giai đoạn từ năm 2013-2015. Các giải pháp
nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho doanh nghiệp có hiệu
lực tới năm 2025.

- Về không gian: Khách thể nghiên cứu của đề tài là Công ty cổ phần Cao Đức có
trụ sở tại Gia Bình – Bắc Ninh, nhóm sản phẩm mà đề tài tập trung hoạch định chiến
lược phát triển thị trường là sản phẩm gạch đất sét nung. Phạm vi thị trường mà đề tài
tập trung nghiên cứu là khu vực 3 huyện: Gia Bình, Lương Tài và Quễ Võ.
4. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước và trên thế giới.
4.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu trên thế giới
- [1] Michael.E.Porter (2008), Competitive Strategy (Chiến lược cạnh tranh)
NXB Tuổi Trẻ, Competitive Advantege (Lợi thế cạnh tranh) NXB Tuổi Trẻ được coi
như những tác phẩm kinh điển, sách gối đầu giường cho các nhà quản trị chiến lược.
- [2] David A. Aaker (2004), Strategic Market Management (Quản lý thị trường
chiến lược), giúp nhà quả lý xác định, thực hiện, ưu tiên và thích ứng với chiến lược


phát triển thị trường sẽ được hưởng lợi thế bền vững trong thị trường năng động ngày
càng phức tạp và lộn xộn.
- [3]Henry Mintzberg (1994), The Rise and Fall og Strategic Planning (Những
thăng trần của hoạch định chiến lược) tập trung nghiên cứu lĩnh vực quản trị chiến
lược với sự kết nối của tính chuẩn xác học thuật và sự tận tụy tìm kiếm những triển
vọng mới.
4.2 Tình hình nghiên cứu trong nước.
Bên cạnh sự phong phú các công trình nghiên cứu trên thế giới, nội dung nghiên
cứu về chiến lược phát triển thị trường và hoạch định chiến lược phát triển thị trường
là một định hướng nghiên cứu truyền thống phổ biến tại các trường đại học, có thể kể
đến:
* Sách, báo và tạp chí:
- Lê thế giới (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, cung cấp những kiến
thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt Nam giúp họ
thành công trong môi trường hoạt động của mình như khái quát về quản trị chiến lược
và tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài, phân tích bên trong;
tạo lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược chức năng: đưa ra các chiến lược cấp

kinh doanh cho doanh nghiệp.
- GS.TS Nguyễn Bách Khoa 2004, Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống
Kê. Trong cuốn sách này, tác giả đã nêu ra được một số kỹ thuật phân tích các tác nhân
môi trường bên ngoài, môi trường bên trong doanh nghiệp, để từ đó đánh giá các điểm
mạnh, điểm yếu và nhận dạng được thời cơ, đe dọa. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra
được khái niệm về năng lực cạnh tranh, xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền
vững cho doanh nghiệp.
* Luận văn và các đề tai nghiên cứu khoa học sinh viên :
- “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trách
nhiệm hữu hạn Thiết bị Lioa Electric” do sinh viên Đặng Thúy Nga, lớp K43A1
ĐHTM thực hiện năm 2011. Luận văn nghiên cứu sâu về công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh và đề ra một số kiến nghị, giải pháp cho công ty.
- “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và
đầu tư phát triển Tân Việt” do sinh viên Nguyễn Thị Phong khoa QTDN trường
ĐHTM thực hiện năm 2014, nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược và đề ra
một số giải pháp cho công ty
Dự trên việc tìm hiểu các công trình nghiên cứu trong nước và trên thế giới, tôi
nhận thấy rằng mặc dù định hướng nghiên cứu “Hoạch định chiến lược phát triển thị


trường” là một định hướng truyền thống, tuy nhiên chưa được nghiên cứu tại Công ty
cổ phần Cao Đức, do vậy tác giả khẳng định để tài khóa luận tốt nghiệp: “Hoạch định
chiến lược phát triển thị trường tại Công ty cổ phần Cao Đức” vẫn đảm bảo tính mới
và không trùng lặp với bất kỳ nghiên cứu nào trước đó.
5. Kết cấu của đề tài
Khóa luận ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, mục lục, danh mục, sơ đồ, danh mục
viết tắt, tài liệu tham khảo và phụ lục, gồm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cở bản về hoạch định kinh doanh.
Chương 2: Kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát
triển thị trường của công ty cổ phần Cao Đức.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị
trường tại công ty cổ phần Cao Đức.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan
1.1.1. Chiến lược và các cấp chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Xây dựng kế hoạch và chiến lược là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanh
nghiệp và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị khác. Trong khoa học và quản
trị tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược như:
- Theo Michael Porter (1966): “ chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành
tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa
làm”.
- Theo Johnson & Scholes (1999): “chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm dành về lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược nhưng tóm lại khi đề cập tới
chiến lược, trước tiên nó phải bao hàm các định hướng kinh doanh rõ rang, mà thông
qua định hướng kinh doanh đó phải cho phép doanh nghiệp xác định được phát triển


lợi thế cạnh tranh nào và hướng tới khai thác các khu vực và phân đoạn khách hàng
nào, các nguồn lực cần thiết cho phép doanh nghiệp tạo lập được lợi thế cạnh tranh đó.
1.1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Căn cứ vào các cấp độ quản lý khác nhau trong doanh nghiệp bao gồm cấp độ tập
đoàn, cấp độ đơn vị kinh doanh và cấp độ phòng ban chức năng mà hình thành lên ba
cấp chiến lược quản lý thống nhất từ trên xuống dưới, bao gồm:

- Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng
chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh thành viên, phân bố
nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định
một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp tham gia kinh doanh; Xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh)
mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế
nào (ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập).
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung
vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong
ngành kinh doanh hoặc là một sản phẩm kết hợp thị trường mà doanh nghiệp tham gia
kinh doanh. Chiến lước cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh
nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lơi thế
cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác
nhau.
- Chiến lược chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách hiệu
quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược
chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công cấp chiến lược đơn vị kinh
doanh và từ đó thực hiện thành công cấp doanh nghiệp.
1.1.2. Chiến lược phát triển thị trường.
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược phát triển thị trường
- Chiến lược phát triển thị trường là một dạng chiến lược cấp công ty được định
nghĩa là “các lỗ lực kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mang lại các sản phẩm luận
thời vào khu vực thị trường mới” (BG QCCL, ĐHTM). Như vậy khi doanh nghiệp lỗ
lực mang các sản phẩm của mình tiếp cận với khu vực thị trường mới để thỏa mãn nhu
cầu khách hàng, thì đó là doanh nghiệp đang áp dụng chiến lược lược phát triển thị
trường.
1.1.2.2. Nội dung của chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường sau khi hoạch định, được thể hiện dưới dạng
văn bản chiến lược kinh doanh, và trong văn bản đó phải bao hàm các nội dug sau:

- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn: Nó chỉ ra cái đích mà doanh
nghiệp cần hướng tới. Mọi hoạt động, định hướng phát triển của doanh nghiệp nhất
nhất phải tuân theo tầm nhìn định hướng này. Mục tiêu của từng thời kỳ có thể thay
đổi nhưng tầm nhìn, tôn chỉ, định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và
phải được phổ biến sâu rộng trong toàn thể doanh nghiệp.
- Thị trường và quy mô của doanh nghiệp: Chiến lược phải thể hiện được thị
trường mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới cũng như quy mô hiện tại và tương
lai của doanh nghiệp nhằm phục vụ thị trường mục tiêu đó.
- Lợi thế cạnh tranh cần phát huy: Là những thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp
cho phép doanh nghiệp đạt chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt
trội và đáp ứng khách hàng vượt trọi so với đối thủ cạnh tranh.
- Các nguồn lược cần thiết để cho doanh nghiệp cạnh tranh: Các nguồn lược để
doanh nghiệp cạnh tranh bao gồm những nguồn lực nào: nhân lực, tài chính,
marketing, dịch vụ sau bán hàng… và nguồn lực nào đóng vai trò chủ chốt.
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh: Là một tập phức
hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng trực tiếp đến
doanh nghiệp đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp.
- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: Chiến lược phải nhằm
đáp ứng các kỳ vọng của các cổ đông cũng như các tổ chức, cơ quan khác có liên
quan.
1.1.2.3. Đặc điểm và các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường
 Đặc điểm của chiến lược phát triển thị trường
Đặc điểm của chiến lươc phát triển thị trường là phát triển theo khu vực địa lý:
là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển vào các thị trường khu vực địa lý mới để
bán các loại sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh.
Để phát triển thị trường cần phải tìm ra các giải pháp thích hợp và được thực hiện ở tất
cả các cấp đơn vị kinh doanh. Doanh nghiệp có thể sử dụng một vài giải pháp sau:
+ Tìm kiếm thị trường mới trên các địa bàn mới
+ Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới

+ Tìm ra các giá trị sử dụng mới của hàng hóa doanh nghiệp đang kinh doanh
 Các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường:
Theo sự phân chia chiến lược kinh doanh theo cấp độ thì chiến lược thị truờng là
một chiến lược cấp chức năng, bộ phận trong tổng thể chiến lược của công ty, cùng với
những chức năng khác như: chiến lược về công nghệ, chiến lược về nhân lực, chiến
lược tài chính… tạo nên cho công ty một chiến lược tổng thể hoàn chỉnh.
Chiến lược phát triển thị trường được đánh giá là chiến lược bộ phận rất quan
trọng, và phải được thực hiện đầu tiên trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh


của DN. Bởi vì các mục tiêu mà DN đưa ra phải dựa trên những tín hiệu của thị
trường, và những mục tiêu đó được thực hiện trên thị trường. Chiến lược phát triển thị
trường phải thực hiện trước một bước. Trước hết DN phải xác định rõ thị trường mục
tiêu mà mình muốn phục vụ.
Chiến lược phát triển thị trường đóng vai trò quan trọng quyết định đến họat
động kinh doanh của DN, tác động trực tiếp đến thị trường đầu ra là nơi tiêu thụ sản
phẩm, nơi đảm bảohoạt động kinh doanh của DN được tiếp tục.
Như vậy chiến lược phát triển thị trường là một bộ phận vô cùng quan trọng
trong hệ thống chiến lược kinh doanh của DN, giúp DN định hướng phương hướng
sản xuất kinh doanh.
- Sự cần thiết xây dựng chiến lược phát triển thị trường:
+ Xây dựng chiến lược phát triển thị trường là một tất yếu khách quan.
Theo xu thế nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển, nhu cầu ngày càng đa dạng
và phong phú với tất cả các lọai hàng hóa nói chung. Theo đó thì cạnh tranh giữa các
DN ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn nhằm giành được khách hàng, chiếm được thị
phần lớn hơn. Vì vậy mà việc xây dựng chiến lược phát triển thị trường với DN là một
tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường như hiện nay.
+ Xác định rõ hướng đi cho DN trong thời gian thực hiện chiến lược.
Chiến lược thị trường chỉ rõ mục tiêu cần đạt tới của DN, trong thời gian xác
định và những kế hoạch, giải pháp, giúp DN chủ động hơn trong sản xuất và kinh

doanh. Hơn nữa giúp DN hiểu rõ hơn khách hàng hiện tại, những mong muốn của họ
cũng như là khai thác thêm trong thị trường mới, nhằm đưa ra được những quyết định
phù hợp để tăng lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty.
+ Khai thác tối đa nội lực DN.
Với quy mô thị trường được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu sẽ giúp cho
DN sử dụng hiệu quả nguồn lực của DN về tất cả mọi mặt, giảm chi phí chung cho
việc sản xuất, lợi dụng tính lợi thế về quy mô, từ đó không những tăng thị phầm mà
còn tăng LN cho DN.
1.1.3. Hoạch định chiến lược phát triển thị trường
1.1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược phát triển thị trường
Hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ bắt đầu nghiên cứu thực sự từ những năm
1950, đến nay hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở lên phổ biến trong kinh doanh
hiện đại. Theo Robert N.Antholy: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định
các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các
nguồn lực để đạt được mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng


và sắp xếp các nguồn lực”. (Quản trị chiến lược – Phạm Lan Anh, 2007, NXB Khoa
học và kỹ thuật).
Còn theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng của sản phẩm – thị trường, khả
năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và
công việc kinh doanh”. (Quản trị chiến lược – Nguyễn Ngọc Tiến, 2008, NXB Lao
động xã hội).
Dù có nhiều quan điểm về hoạch định chiến lược, tuy nhiên một điều chắc chắn
đó là hoạch định chiến doanh là giai đoạn đầu tiên trong quá trình quản trị chiến lược .
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình tư duy do vậy nó được tập trung mọi trí
tuệ của doanh nghiệp từ đó hình thành nên các định hướng kinh doanh đúng đắn.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn đóng vai trò quan trọng bởi định
hướng kinh doanh sai đi liền với nỗ lực triển khai nó không giúp doanh nghiệp dành

được kết quả.
1.1.3.2 Vai trò của hoạch định chiến lược phát triển thị trường
Hoạch định chiến lược phát triển thị trường là giai đoạn đầu tiên nhưng cũng là
điểm mấu chốt quan trọng của quản trị chiến lược nói chung. Nếu doanh nghiệp không
chú trọng vào giai đoạn hoạch định thì mọi cố gắng trong giai đoạn thực thi chiến lược
kinh doanh là không đạt hiệu quả. Trên cơ sở các công trình của nhà nghiên cứu và
xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trì
chủ yếu của nó như sau:
Thứ nhất: Tạo lập chiến lược để dành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm
chủ yếu của hoạch định chiến lược là chiến lược phát triển thị trường. Chính nhờ vào
các chiến lược mà doanh nghiệp có thể lường trước các tình huống kinh doanh, tính
toán phương án kinh doanh, từ đó chủ động hơn trong môi trương kinh doanh đầy biến
động, tận dụng các cơ hội kinh doanh, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được
hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
Thứ hai: nhờ có chiến lược phát triển thị trường mà doanh nghiệp có thể quản trị
một cách hiệu quả hơn. Bởi trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ
phải phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, để tìm ra điểm mạnh, điểm
yếu, thời cơ thách thức trong hiện tại và tương lai, từ đó cân đối tài nguyên, và nguồn
lực của doanh nghiệp với cơ hội thị trương nhằm đảm bảo tốt mục tiêu đề ra, và có thể
ứng phó một cách chủ động với những biến đổi của môi trường kinh doanh
Thứ ba: phát triển niềm tin và ý trí cho các thành viên của doanh nghiệp luôn giữ
vững hướng đi chung của công ty. Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được


niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân
nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Thậm chí họ sẽ hứng khởi làm việc hơn khi chính họ được
tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình, bản
thân họ không thấy bị gò bó bởi phải thực hiện những quyết định cứng nhắc mang tính
chỉ tiêu như trước.
1.2. Mô hình và nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược phát

triển thị trường của doanh nghiệp.
1.2.1. Mô hình nghiên cứu
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
- Xác định mục tiêu chiến lược phát triển thị trường

-

Xác định thị trường hoạch định chiến lược phát triển thị trường

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
- Phân tích môi trường bên ngoài
- Phân tích môi trương bên trong
PHÂN TÍCH TÌNH THẾ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
LỰA CHỌN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

Hình 1.1 Mô hình phân tích nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược
phát triển thị trường của doanh nghiệp
(Nguồn: Tác giả)
1.2.2. Nội dung nghiên cứu
1.2.2.1. Nhận dạng mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
A, Xác định thị trường mục tiêu
Bên cạnh việc xác lập mục tiêu chiến lược phát triển thi trường, một nội dung
đóng vai trò quan trọng trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường là doanh
nghiệp phải chỉ ra được phân đoạn thị trường và khu vực thị trường mà doanh nghiệp
đã và đang khai thác. Phân đoạn thị trường mục tiêu có thể hiểu là tập khách hàng có
chung sở thích và hành vi tiêu dùng cùng một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Việc
xác định được phân đoạn khách hàng mục tiêu cho phép doanh nghiệp hoạch định
chiến lược phát triển thị trường theo hướng tập trung hơn thay vì dàn trải. Có nhiều
tiêu thức phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp có thể áp dụng như: Phân đoạn theo
tiêu thức địa lý, nhân khẩu học, tâm sinh lý, hành vi tiêu dùng …

B, Xác định mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
Điểm mấu chốt của quá trình hoạch định doanh nghiệp là doanh nghiệp phải xác
định được những kết quả trong dài hạn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được thông
qua việc hoạch định và khiển khai chiến lược kinh doanh, đó được gọi là mục tiêu


chiến lược kinh doanh.Mục tiêu chiến lược kinh doanh là những trạng thái, cột mốc và
tiêu thức mang tính cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài
hạn.Hàm ý dài hạn có thể hiểu là khoảng thời gian lớn hơn hoặc bằng ba năm. Việc
xác lập mục tiêu chiến lược kinh doanh cần đảm bảo tính khả thi đi kèm thách thức
nhằm tạo động lực phát triển doanh nghiệp, ngoài ra mục tiêu cần có thể đo lường
được, và cũng phải linh hoạt điều chỉnh theo các biến động thị trường. Một số loại
hình mục tiêu cơ bản như: mục tiêu lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân sự, đổi
mới công nghệ, trách nhiệm xã hội.
1.2.2.2. Phân tích môi trường chiến lược phát triển thị trường
A. Phân tích môi trường bên ngoài
A.1. Phân tích môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động kinh doah của
doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm
soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố sau: Yếu tố kinh tế, yếu
tố chính trị - pháp luật, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố công nghệ … Cụ thể:
- Môi trường kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế môi quốc gia
trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như: Tấc độ phát triển kinh tế hàng năm, các yếu
tô lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh
doanh từ đó làm thay đổi chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.
- Môi trường chính trị - pháp luật: Lực lượng chính trị pháp luật cũng tạo ra
những tác động đáng kể trong những ngành đặc thù, tuy nhiên cũng tác động tới các
ngành nghề sản xuất kinh doanh thông qua các yếu tố: chính sách hỗ trợ/ hạn chế trong
các ngành mũi nhọn, chính sách về thuế, sự bất ổn chính trị và đặc biệt thái độ Chính

phủ về các doanh nghiệp gây ô nhiễm môi trường.
- Môi trường văn hóa - xã hội: Những thay đổi về tỷ lệ gia tăng dân số, cơ cấu
tuổi tác, sức khỏe, trình độ học vấn, tính năng động của dân cư, cơ cấu ngành nghề,
phong cách và quan điểm sống, quan điểm báo chí, ý kiến công chúng, thị phi trong xã
hội… sẽ làm ảnh hưởng tới chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp. Vì thế,
các doanh nghiệp cần phải thường xuyên phân tích, nắm bắt được những xu hướng
mới của xã hội để tận dụng cơ hội, né tránh những thách thức đang đến với doanh
nghiệp trong tương lai.
- Môi trường công nghệ: Sự phát triển như vũ bão của công nghê – kỹ thuật và
việc áp dụng công nghệ kỹ thuật ngày càng được áp dụng nhiều vào các doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh đã tạo ra rất nhiều cơ hội cũng như không ít thách thức cho tất cả


các doanh nghiệp. Ngày nay, doanh nghiệp biết áp dụng thành tựu khoa học công nghệ
thì sẽ tạo được nhiều lợi thế trong kinh doanh, nâng cao sự cạnh tranh và phát triển
được nhiều thị trường.
A2. Phân tích môi trường ngành kinh doanh
Bên cạnh việc chú trọng và phân tích các tác động từ môi trường vĩ mô, doanh
nghiệp cũng cần quan tâm tới tác động trực tiếp từ ngành nghề kinh doanh. Ngành
được định nghĩ là một tập hợp các doanh nghiệp cùng chào bán một loại sản phẩm
hoặc một lớp sản phẩm thay thế hoàn hảo. Từ khái niệm cho ta thấy trọng tâm phân
tích ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong ngành, tuy
nhiên M.Porter lại cho rằng phân tích môi trường ngành nên mở rộng hơn là chú trọng
tới năng lực cơ bản sau được gọi là năng lực điều tiết cạnh tranh trong ngành:
- Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại: mô tả sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp đã và đang tham gia vào ngành, sự cạnh tranh giữa các chủ thể này chịu
sự chi phối của: các rào cản rút lui khỏi ngành, số lượng các doanh nghiệp trong
ngành, mức độ gia tăng trong ngành hay tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh.
- Đe dọa từ các gia nhập mới: Sự gia nhập của các doanh nghiệp mới đe dọa các
doanh nghiệp hiện tại về rất nhiều mặt như: giá cả, chất lượng, mẫu mã... để ứng phó

mới điều này doanh nghiệp cần phải có sự chuẩn bị thật sự chu đáo để không bị mất đi
những khách hàng quan trọng.
A3. Đánh giá về khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường
bên ngoài
Sau khi tiến hành nhận dạng các yếu tố môi trường bên ngoài (gồm các cơ hội
và thách thức), doanh nghiệp tiến hành đánh giá khả năng khai thác các nhân tố này
của bản thân doanh nghiệp thông qua sử dụng mô thức khác nhau, trong đó mô thức
EFAS là công cụ đánh giá mức độ chủ yếu từ môi trường bên ngoài tới hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mô thức EFAS được xây dựng theo 5 bước:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và thách thức)
có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào
(mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.
Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh
tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng nhất
của tất cả nhân tố này = 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân


tố này. Như vậy sự sắp xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi sự
sắp xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng điểm quan trọng nằm từ 4 (Tốt) đến 1
(Kém) và 2,5 (Trung bình).
B. Phân tích môi trường bên trong
Song song với quá trình phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp cũng
cần phân tích các yếu tố nội bên trong doanh nghiệp. Mục đích của quá trình này nhằm

giúp doanh nghiệp nhận dạng được các điểm mạnh điểm yếu trong quá trình thực hiện
hoạt động sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở đó, phát triển năng lực được cho là năng lực
cốt lõi của doanh nghiệp thực hiện tốt nhất và biến nó thành năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, quá trình phân tích bao gồm:
B1. Phân tích các nguồn lực
- Nguồn nhân lực: Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi
quyết định đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay
yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa… đều xuất phát từ con người. Vì vậy nhân lực là
yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà nhà quản trị của doanh nghiệp có định hướng
kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những
giải pháp cần thực hiện. Phân tích nguồn lực thường xuyên là cơ sở giúp doanh
nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh yếu của các thành viên trong tổ
chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn
nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân
lực hiện có.
- Nguồn tài chính: Nguồn lực tài chính bao gồm vốn, tỷ trọng vốn chủ sở hữu và
vốn vay, tỷ trọng vốn lưu động và vốn cố định. Khả năng tài chính tốt thể hiện sức
mạnh của doanh nghiệp, công ty có khả năng tài chính tốt sẽ tạo sự tin cậy hơn trong
kinh doanh và đó chính là điểm cạnh tranh của công ty với các đối thủ khác. Khả năng
tài chính tốt đảm bảo thuận lợi cho các quá trình sản xuất kinh doanh của công ty được
thông suốt, là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các giải pháp mới về công nghệ, thiết bị
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Cơ sở vật chất của doanh nghiệp: đây là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động
của mỗi doanh nghiệp, là nền tảng cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Cùng với thời gian và sự phát triển mạnh mẽ của nền khoa học công nghệ, kỹ


thuật hiện đại, cơ sở vật chất của doanh nghiệp ngày càng bị mài mòn, hỏng hóc hoặc
không phù hợp để chế tạo ra các sản phẩm phù hợp với thời đại. Do đó, doanh nghiệp
muốn mở rộng sản xuất hiện đại hóa sản phẩm của doanh nghiệp mình thì trong chiến

lược đầu tư phải chú trọng cả việc hiện đại hóa và mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật phù
hợp với định hướng sản xuất kinh doanh.
B2. Phân tích các năng lực
- Năng lực tổ chức quản lý: là quá trình vận động quy luật kinh tế, quy luật tự
nhiên trong việc lựa chọn và xác định những biện pháp để tác động đến một tập thể
người lao động và thông qua để tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh
doanh. Năng lực quản lý đóng vai trò hết sức quan trọng, là nền tảng để vận hành
doanh nghiệp. Trong công tác quản lý, biết bố trí đúng người đúng việc thì sẽ phát huy
được hết khả năng của từng cá nhân và tập thể người lao động.
- Năng lực marketing: Đóng vai trò trung tâm trong việc dịch chuyển thông tin
khách hàng thành các sản phẩm, dịch vụ mới và sau đó định vị những sản phẩm này
trên thị trường. Markting quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp theo thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh theo
hướng thị trường, biết lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khác hàng làm chỗ dựa
vững chắc cho mọi quyết định kinh doanh.
- Năng lực quản trị sản xuất: Các nhà quản trị sản xuất trong doanh nghiệp có
thể khiến một doanh nghiệp thành công hay thất bại thông qua những quyết định đúng
sai của họ. Các nhà quản trị, nhất là quản trị sản xuất quan tâm rất nhiều đến hiệu quả
công việc, thể hiện khi chúng ta so sánh những kết quả đạt được với những chi phí đã
bỏ ra. Hiệu quả cao khi kết quả đạt được nhiều hơn so với chi phí và ngược lại, hiệu
quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt được. Không biết cách quản trị cũng
có thể đạt được kết quả cần có nhưng có thể chi phí quá cao, không chấp nhận được.
Cũng giống như các nhà quản trị nói chung, các nhà quản trị sản xuất cũng thực hiện
các chức năng cơ bản của quản trị như : Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm tra.
B3. Đánh giá khả năng khai thác các nhân tố môi trường bên trong doanh
nghiệp.
Sau khi phân tích môi trường bên trong và tiến hành phân loại thành các yếu tố
điểm mạnh và diểm yếu, doanh nghiệp tiến hành đánh giá khả năng khai thác các điểm
mạnh, yếu thông qua mô thức IFAS, để xây dựng thành công mô thức này doanh
nghiệp cần tiến hành:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu của doanh nghiệp


- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 tới 1.0 cho từng yếu
tố.
- Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 đến 4 căn cứ vào đặc điểm hiện tại của
doanh nghiệp đối với nhân tố đó.
- Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
- Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng các cộng
điểm quan trọng của từng biến số, xếp loại từ 1 đến 4.
1.2.2.3. Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
Mô hình phân tích môi trường (TOWS) là tên gọi tắt của ma trận gồm: thách
thức, cơ hội, điểm yếu và điểm mạnh. Mô thức TOWS là mô thức dùng để thực hiện
đánh giá, phân tích các yếu tố, hoàn cảnh môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài của doanh nghiệp để nhận biết các cơ hội, đe dọa và mạnh yếu của doanh
nghiệp, từ đó nhà quản trị hoạch định các chiến lược kinh doanh thế bị dựa trên sự
phối kết hợp lẫn nhau giữa các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài.
Bảng 1.1 Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược kinh doanh
Strengths
Các điểm mạnh
Opportunities SO – chiến lược phát huy điểm
Các cơ hội
mạnh và tận dụng cơ hội
Threats
ST – Chiến lược phát huy điểm
Các thách thức
mạnh và né tránh thách thức

Weaknesses

Các điểm yếu
WO – Chiến lược hạn chế điểm
yếu và tận dụng cơ hội
WT – Chiến lược hạn chế điểm
yếu và né tránh thách thức

(Nguồn: Quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại)
Quy trình thiết lập mô thức TOWS (8 bước):
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội kinh doanh
- Bước 2: Liệt kê các thách thức kinh doanh
- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong
- Bước 5: Định hướng chiến lược SO
- Bước 6: Định hướng chiến lược WO
- Bước 7: Định hướng chiến lược ST
- Bước 8: Định hướng chiến lược WT
1.2.2.4. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển thị trường
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một
cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán
nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. Ma trận QSPM xác định tính
hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ
yếu của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.
 Các bước để xây dựng ma trận QSPM:


- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa và các điểm mạnh yếu bên trong vào cột
(1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ ma trận EFAS và IFAS.
- Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố bên trong hay bên ngoài
- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận STWO và xác định các chiến lược có thể thay
thế tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng

của ma trận QSPM.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương
đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến
lược có thể thay thế.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng
yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách phân loại với số điểm hấp dẫn
mỗi hàng
- Bước 6: Cộng dồn các điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi
chiến lược. Tổng số này càng cao thì càng thích hợp và càng đánh lựa chọn thực hiện.

CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CAO ĐỨC.
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Cao Đức
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Cao Đức.
Công Ty Cổ Phần Cao Đức với tên giao dịch Cao Duc, Jsc, đã hoạt động hơn 8
năm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh gạch tuylen… Hiện đang được điều hành
bởi Ông Nguyễn Đức Quế (Giám đốc điều hành công ty)
Địa chỉ: Khu Đồng Vàng, Xã Vạn Ninh, Huyện Gia Bình, Tỉnh Bắc Ninh.
Điện thoại: 024167704202416
Fax: 0241676006


Mã số thuế: 2300325852
Công ty cổ phần Cao Đức được cấp giấy phép kinh doanh ngày cấp 22-03-2008
và bắt đsầu hoạt động vào ngày 01/04/2008.
Ngày 01/04/2008 công ty tiến hành san lấp mặt bằng và đổ cát để xây dựng nhà
máy, sau 9 tháng xây dựng công ty đã xây dựng song và bắt đầu đi vào sản xuất với
mẻ gạch tuylen đầu tiên ra lò thành công. Tháng 6/2010 được sự đồng ý của địa
phương công ty mua thêm một cánh đồng liền sát cơ sở sản xuất để mở rộng mặt bằng

sản xuất kinh doanh và quy mô kinh doanh, cũng trong năm đó số lượng lao động
được tăng lên đáng kể. Tháng 3/2012 công ty mua thêm 1 mẫu đất ruộng cạnh cổng ra
vào để làm nơi để xe cho công ty và trưng bày các loại sản phẩm của công ty làm ra.
Đây cũng là nơi để cán bộ nhân viên thể dục thể thao sau giờ làm việc. Với chỉ 10
người ban đầu tới nay Công ty cổ phần Cao Đức đã có trên 80 nhân công lao động với
đa số là nhân công lao động trong địa phương, giúp tạo việc làm cho người dân và
nâng cao thu nhập cho họ. Dưới sự lãnh đạo của Ông Quế công ty đang trên đà phát
triển mạnh mẽ và phát triển tốt trong tương lai.
2.1.2. Nghành nghề kinh doanh của công ty cổ phần Cao Đức.
- Sản xuất kinh doanh gạch, ngói bằng lò tuynel, gạch block. Sản xuất kinh
doanh vật liệu xây dựng khác.
- Xây dựng công trình, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và công trình điện đến
35 KV, san lấp mặt bằng, trang trí nội ngoại thất.
- Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét và cao lanh.
- Kinh doanh dịch vụ cầm đồ.
- Sản xuất kinh doanh gạch chịu lửa.
- Sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi.
- Đại lý bán vé máy bay.
- Sản xuất mua bán gạch không nung.
- Mua bán xăng, dầu, chất đốt và các sản phẩm của xăng dầu.
Công ty đăng ký kinh doanh với những ngành trên nhưng hiện nay do nguồn vốn
còn hạn chế nên công ty tập trung vào: Sản xuất kinh doanh gạch bằng lò tuynel.
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Cao Đức giai đoạn
(2012- 2014).
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Cao Đức (2012-2014)

Đơn vị: VNĐ
ST

Chỉ tiêu

T
1
2
3

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 30,628,271,996
Các khoản giảm trừ kinh doanh
Doanh thu thuần về bán hàng và cung 30,628,271,996
cấp dịch vụ

2012

2013

2014

32,404,912,092
32,404,912,092

36,792,186,999
36,792,186,999


4
5

Giá vốn hàng bán
17,675,707,477
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp 12,952,564,519

19,800,967,278
12,603,944,814

23,426,528,000
13,365,658,999

8

dịch vụ
Doanh thu hoạt động tài chính
Chi phí tài chính
Chi phí lãi vay
Chi phí quản lý kinh doanh

20,547,372
6,609,504,629
6,609,504,629
4,230,247,147

63,258
5,465,868,267
5,465,868,267
3,255,577,747

4,891,800,706
4,891,800,706
2,997,601,919

9

10
11

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 2,133,360,115
Thu nhập khác
Chi phí khác
112,519,687

3,882,562,058
343,320,826

5,476,256,374
-

12
13
14
15

Lợi nhuận khác

(343,320,826)
3,539,241,232
778,633,071
2,760,608,161

5,476,256,374
1,204,776,402
4,271,479,972

6
7

(112,519,687)
2,020,840,428
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp
444,584,894
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh 1,576,255,534
nghiệp

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
Doanh thu của doanh nghiệp năm sau cao hơn năm trước rất nhiều cho thấy
doanh doanh nghiệp đang làm ăn có hiệu quả, doanh thu năm 2013 tăng 1 776 640 096
VNĐ và 2014 tăng 4 387 274 907. Chi phí kinh doanh giảm từ 4 230 247 147 xuống 3
255,577,747 năm 2013 và 2,997,601,919 năm 2014 điều này cho thấy doanh nghiệp
đang điều chỉnh để tiết kiệm chi phí kinh doanh. Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp
tăng mạnh từ 1,57 tỷ năm 2012 lên 2,76 tỷ năm 2013và 4,27 tỷ năm 2014 điều này cho
thấy công ty làm ăn phát đạt trong 3 năm trở lại đây do thị trường tiêu thụ gạch tuylen
mạnh để xây dựng.
2.2. Đánh giá tổng quan các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động
kinh doanh của công ty cổ phần Cao Đức.
2.2.1. Ảnh hưởng từ các nhân tố môi trường bên ngoài
2.2.1.1. Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường vĩ mô
- Yếu tố kinh tế: Tổng cục Thống kê đã công bố tổng sản phẩm trong nước (GDP)
năm 2015 ước tăng 6,68% so với năm 2014. Trong đó, riêng GDP quý 4 tăng tới
7,01%, cao hơn mức tăng 6,12% của quý 1, 6,47% của quý 2 và 6,87% trong quý
3.Như vậy, tăng trưởng GDP năm 2015 đã vượt mục tiêu 6,2% đề ra từ đầu năm và đạt
cao nhất trong 5 năm qua (năm 2011 tăng 6,25%, năm 2012 tăng 5,25%, năm 2013
tăng 5,42%, năm 2014 tăng 5,98%). Từ mức tăng trưởng trên, Tổng cục Thống kê nhìn

nhận “nền kinh tế đã phục hồi rõ nét”. Mức tăng này dự báo thu nhập người dân sẽ
tăng lên và có những tính toàn cho cuộc sống hơn (xây dựng nhà cửa). Mặt khác, với
mức lạm phát còn khá cao nhưng đã giảm dần qua các năm: 18,5% (2011), 7,5%
(2012), 6,04% (2013) và 1,84% (2014). Sự suy giảm của tỷ lệ lạm phát qua các năm đã


kích thích nhu cầu xây dựng nhà cửa, của hàng kinh doanh, công trình… điều ảnh
hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Yếu tố chính trị pháp luật: Trong những năm gần đây, môi trường pháp lý Việt
Nam đã có những thay đổi tích cực, ngày càng hoàn thiện và phù hợp hơn, tạo hành
lang pháp lý tin cậy cho các doanh nghiệp yên tâm hoạt động, hoạch định các chiến
lược kinh doanh. Theo kế hoạch phát triển ngành sản xuất vật liệu xây dựng giai đoạn
2015-2020 được Thủ tướng phê duyệt tại Quyết định số 1469/QĐ-TTg ngày 22 tháng
8 năm 2014: Các cơ sở đang sản xuất gạch đất sét nung bằng lò tuynel phải tiếp tục
đầu tư hoàn thiện và cải tiến công nghệ để giảm tiêu hao nguyên, nhiên liệu, tiết kiệm
tài nguyên; khuyến khích đầu tư công nghệ lò tuy nen sử dụng nhiên liệu trấu và mùn
cưa. Vì thế, ngành sản xuất và phân phối gạch tuynel đang có một thị phần rất lớn ở
trong nước và được khuyến khích phát triển theo hướng bảo vệ môi trường thông qua
việc sẽ cho vay vốn ưu đãi từ Ngân hàng Phát triển, Quỹ Hỗ trợ phát triển khoa học –
công nghệ, Quỹ Đổi mới, công nghệ quốc gia, Chương trình quốc gia về sử dụng năng
lượng tiết kiệm và hiệu quả.
- Yếu tố văn hóa xã hội: Bắc Ninh là một tỉnh nhỏ nhưng lại có mật độ dân
số cao, mức thu nhập hàng đầu cả nước. Mặt khác, tốc độ đô thị hóa ở Bắc Ninh cao
kéo theo sự gia tăng của các khu chung cư cao tầng, các công trình công cộng…được
đầu tư xây mới ngày càng nhiều, những yếu tố này ngày càng tác động mạnh tới chiến
lược phát triển thị trường của công ty.
- Yếu tố công nghệ: Với xu thế hội nhập thế giới, công nghệ sản xuất gạch được
du nhập vào Việt Nam: Công nghệ sản xuất gạch Tuynel theo kiểu lò đứng liên tục là
công nghê sản xuất gạch nung nhưng ít ô nhiễm môi trường của Trung Quốc, ngoài ra
còn có các sản phẩm thay thế gạch tuynel… các công nghệ mới, sản phẩm thay thế

vừa đáp ứng được tính đa dạng hóa sản phẩm, chất lương sản phẩm và đặc biệt bảo vệ
môi trường. Xu thế này buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để không bị lỗi
thời luôn bắt kịp xu thế công nghệ hiện đại.
2.2.1.2. Ảnh hưởng từ phía các nhân tố môi trường nghành nghề kinh doanh

 Các đối thủ cạnh tranh:
Ngành sản xuất kinh doanh phân phối gạch tuynel là một ngành khá hấp dẫn do
đây là ngành cung ứng sản phẩm gạch xây dựng phục vụ cho nhu cầu cơ bản của
người tiêu dùng, trong khi thị trường Việt Nam nói chung và thị trường Bắc Ninh nói
riêng là một khu vực có quy mô dân số đông 1,262 người/km² (2015) , cơ cấu dân số
trẻ độ tuổi lao động 665.236 người chiếm 64,93% tổng dân số (2015), từ đó thúc đẩy


nhu cầu tiêu thụ sản phẩm lớn, dẫn tới sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh vào
ngành ngày càng nhiều. Hiện nay ở Việt Nam có khoảng 1800 doanh nghiệp lớn nhỏ
kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất gạch tuynel, riêng tại địa bàn Bắc Ninh đã có
khoảng 30 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh gạch tuynel,
cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp trong đấu thầu dự án. Trong đó điển hình là
Công ty TNHH gạch Tuynel Sông Đuống, Công Ty Cổ Phần Bê Tông Khí Viglacera,
công ty cổ phầ CATALAN, Công ty cổ phần Lam Sơn …Việc tự do hóa thương mại đã
tạo ra điều kiện cho những đối thủ cạnh tranh khác gia nhập thị trường ngành, những
đối thủ này có ưu thế rất lớn về công nghệ, gây không ít khó khăn cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.

 Các phân đoạn khách hàng:
Các tập khách hàng chủ yếu của công ty cổ phần Cao Đức hiện nay chủ yếu bao
gồm: Khách hàng dự án, khách hàng bán buôn và các nhà thi công nhỏ. Công ty đã
khẳng định được uy tín và chất lượng của mình trong con mắt của khách hàng. Cụ thể
đối với từng nhóm khách hàng như sau:
- Khách hàng dự án: Là những công trình lớn như xây dựng chung cư, trường

học, bệnh viện, khu biệt thự, khu công nghiệp nhỏ… Những khách hàng này sẽ do bộ
phận bán hàng dự án phát triển và quản lý. Một số công trình tiêu biểu mà công ty đã
hợp tác thành công như: Khu trường học huyện Gia Bình (Trường Tiểu học xã Vạn
Ninh, Trường THCS Nhân Thắng, Trường THPT Gia Bình số 1…), Bệnh viện đa khoa
huyện Lương Tài, Trung tâm văn hóa Kinh Bắc…
- Khách hàng bán buôn: Là các cửa hàng, đại lý ở các xã, làng xa nhà máy gạch;
những cửa hàng, đại lý này mua hàng với số lượng vừa phải của công ty sau đó bán lẻ
cho người tiêu dùng ở gần đó để họ đỡ chi phí vận chuyển và bốc vác. Công ty tiếp
cận, duy trì nhóm khách hàng này bằng cách gọi điện thoại, gặp trực tiếp để nói
chuyện và bàn bạc công việc.Các khách hàng bán buôn mà công ty đang hợp tác như:
Quế Anh (xã Song Giang), Bảo An (xã Đông Cứu)…
- Các nhà thi công nhỏ: Lựơng khách hàng này khá nhiều nhưng thường mua với
số lượng ít, không lớn do chủ yếu đã mua ở các đại lý gần nhà với mục đích xây dựng
nhà cửa, công trình phụ... Tuy nhiên, đa số các nhà thi công nhỏ này thường không yêu
cầu về chất lượng, mẫu mã nhưng họ thường yêu cầu lớn về chiết khấu khi mua hàng.
2.2.2. Ảnh hưởng từ các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp.
2.2.2.1. Ảnh hưởng từ các yếu tố nguồn lực
 Nguồn lực tài chính:


Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn vốn doanh nghiệp của công ty cổ phần Cao Đức
(20 12 – 2014)
Chỉ tiêu
Nợ phải trả
Vốn chủ sở hữu
Tổng nguồn vốn

(Đơn vị: VNĐ)

Năm

2012

2013

2014

43,346,397,142
13,576,255,534
56,922,652,676

42,533,255,351
16,336,863,695
58,870,119,046

42,001,011,883
20,608,343,667
62,609,355,550

(Nguồn: Phòng tài chính - kế toán)
Tổng mức vốn của công ty không ổn định trong 3 năm. Tuy nhiên điều đáng
mừng ở đây là mặc dù tỷ trọng nợ phải trả vẫn còn cao nhưng đã có xu hướng giảm
xuống rõ rệt đồng thời tỷ trọng vố chủ sở hữu tăng lên đáng kể. Điều đó cho thấy công
ty đang ngày càng chủ động hơn về tài chính, khả năng huy động thêm các nguồn vốn
bên ngoài ngày càng được nâng cao, từ đó tạo ra những thuận lợi đáng kể cho việc
thực hiện tốt các kế hoạch kinh doanh đã đề ra.

 Nguồn nhân lực:
Bảng 2.3 Số lượng, chất lượng lao động công ty cổ phần Cao Đức (2012 – 2014)
Đơn vi: Người
ST

Chỉ tiêu đánh giá

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

50
SL
8
10
32

%
16
20
64

60
SL
9
10
41

%
15
16.67
68.33

80
SL
12
12
56

%
15
15
70

1
1
1
3
2
4
4
34

2
2
2
6
4
8
8
68

1
1
1
4
3
5
5
40

1.67
1.67
1.67
6.67
5
8.33
8.33
66.67

1
1
1
6
4
6
5
56

1.25
1.25
1.25

7.5
5
7.5
6.25
70

T
Tổng số nguồn lực (người
Theo trình độ
1
Đại học và trên đại học
2
Trung cấp và cao đẳng
3
Lao động phổ thông
Theo phòng ban
1
Giám đốc điều hành công ty
2
P.Giám đốc kinh doanh
3
P.Giám đốc sản xuất
4
Phòng tổ chức lao động
5
Phòng kế hoạch kỹ thuật
6
Phòng tài chính – kế toán
7
Phòng kinh doanh

8
Nhà máy sản xuất gạch tuylen Cao Đức
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động)

Từ bảng số liệu ta thấy công ty qua các năm đều tăng số lượng đại học và sau đại
học từ 8 lên đến 12, trung cấp và cao đẳng từ 10 lên 12 người điều này cho thấy công
ty đang có nhu cầu lao động có chát lượng cao để tăng năng suất lao động cho công ty,
ngoài ra số lượng nhân công lao động ngày càng nhiều điều này cho thấy chính sách
của công ty là ngày càng mở rộng quy mô sản xuất và kinh doanh gạch Tuylen của


mình. Là một công ty nhỏ, quy mô vốn thấp vì vậy việc tổ chức nhân lực cho công ty
như trên là rất hợp lý nó đáp ứng được các nhu cầu căn bản của công ty và giúp bộ
máy hoạt động linh hoạt, thông suốt, giải quyết mọi việc đơn giản, chính sác mà không
mất nhiều thời gian cho lãnh đạo cũng như công nhân lao động của công ty.
 Cơ sở hạ tầng
Có thể nói cở sở hạ tầng của công ty khá tốt, Công ty cổ phần Cao Đức nằm
trên cánh đồng cạnh quốc lộ 18B thuộc Xã Vạn Ninh, huyện Gia Bình rất thuận lợi
cho việc vận chuyển hàng hóa cũng như sản xuất kinh doanh, hiện nay công ty có 1
nhà máy sản xuất gạch rộng 380000m 2 và có kho chứa 3600m2. Nhưng nền đất ở đây
lại thấp, khó thoát nước gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp khi mùa hè tới với
lượng mưa nhiều.
2.2.2.2. Ảnh hưởng từ các yếu tố năng lực

 Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp
Công ty Cổ phần Cao Đức có cấu trúc tổ chức theo kiểu trực tuyến đến từng
phòng ban. Trong đó, mọi hoạt động đều diễn ra dưới sự giám sát của giám đốc
Nguyễn Đức Quế.
Hội đồng quản trị

Giám đốc điều hành công ty

P. Giám đốc kinh doanh

Phòng tổ chức
lao động

Phòng kinh doanh

P. Giám đốc sản xuất

Phòng kế hoạch
kỹ thuật

Phòng tài
chính – kế
toán
Nhà máy sản xuất gạch tuylen
Cao Đức

Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức của công ty Cổ phần Cao Đức
(Nguồn: Phòng kế hoạch kỹ thuật)
Cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản trong đó: Giám đốc có nhiệm vụ điều
hành mọi hoạt động của công ty, đưa ra các quyết định về công ty. Dưới giám đốc là 2
phó giám đốc. Hai phó giám đốc này chịu trách nhiệm về việc quản lý và hoạt động
của 2 phòng trước giám đốc và có nhiệm vụ hỗ trợ cho giám đốc trong công tác quản
trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế trong cấu trúc này chưa có bộ phận chuyên trách
về nghiên cứu thị trường