luận văn thạc sĩ hoàn thiện chiến lược marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tập đoàn FLC trong lĩnh vực bất động sản
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.43 MB, 115 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING NHẰM
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP
ĐOÀN FLC TRONG LĨNH VỰC BẤT ĐỘNG SẢN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
BÙI THỊ HUYỀN
Hà Nội – 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING NHẰM
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP
ĐOÀN FLC TRONG LĨNH VỰC BẤT ĐỘNG SẢN
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 83.40.101
Họ và tên học viên: Bùi Thị Huyền
Người hướng dẫn: PGS, TS Nguyễn Thị Thu Hằng
Hà Nội – 2019
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện chiến lược marketing
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tập đoàn FLC trong lĩnh vực bất động sản”
là do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS, TS Nguyễn Thị Thu Hằng.
Những kết quả nghiên cứu của cá nhân đều được chỉ ra rõ ràng trong luận văn.
Các thông tin tổng hợp hay các phân tích, ví dụ lấy từ nhiều nguồn tài liệu khác đều
được trích dẫn đầy đủ và hợp lý. Tất cả các tài liệu tham khảo đều có xuất xứ rõ
ràng và được trích dẫn hợp pháp.
Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan trên.
Hà Nội, ngày 22 tháng 5 năm 2019
Tác giả
Bùi Thị Huyền
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU.............................................................................................................................. 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ . 6
NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH BẤT ĐỘNG SẢN..............6
1.1. Chiến lược marketing.................................................................................................. 6
1.1.1 Khái niệm chiến lược marketing.................................................................... 6
1.1.2 Nội dung chiến lược marketing...................................................................... 6
1.1.3 Phân loại chiến lược marketing...................................................................... 9
1.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp ngành bất động sản....................12
1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh................................................................... 12
1.2.2 Khái niệm bất động sản..................................................................................... 14
1.2.3 Đặc điểm ngành bất động sản....................................................................... 15
1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
ngành bất động sản............................................................................................................. 18
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
ngành bất động sản................................................................................................................. 19
1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp...........................20
1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô................................................................ 22
1.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường ngành.............................................................. 23
1.4 Tác động của chiến lược marketing đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trong ngành bất động sản................................................................... 25
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ............27
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN FLC TRONG.....................27
LĨNH VỰC BẤT ĐỘNG SẢN.............................................................................................. 27
2.1 Tổng quan về Tập đoàn FLC................................................................................... 27
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển..................................................................... 27
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Tập Đoàn.......................................................................... 29
2.1.3 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập Đoàn FLC.....32
2.1.4 Kết quả kinh doanh của Tập đoàn................................................................. 34
2.2 Thực trạng chiến lược marketing của Tập đoàn FLC trong lĩnh vực
Bất động sản................................................................................................................................ 36
2.2.1 Sản phẩm....................................................................................................................... 39
2.2.2 Giá..................................................................................................................................... 42
2.2.3 Phân Phối..................................................................................................................... 43
2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Tập đoàn FLC trong lĩnh vực
Bất động sản................................................................................................................................ 51
2.3.1 Xác định đối thủ cạnh tranh trong ngành BĐS của Tập đoàn
FLC............................................................................................................................................... 51
2.3.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của Tập đoàn FLC.............................54
2.4 Đánh giá việc tác động của chiến lược marketing tới năng lực cạnh
tranh của Tập đoàn FLC.................................................................................................... 60
2.4.1 Các kết quả đạt được.............................................................................................. 60
2.4.2 Các tồn tại và nguyên nhân................................................................................ 61
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
63
TẬP ĐOÀN FLC TRONG LĨNH VỰC BẤT ĐỘNG SẢN...............................63
3.1 Xu hướng ngành bất động sản Việt Nam......................................................... 63
3.2 Định hướng phát triển của Tập đoàn FLC trong lĩnh vực Bất động
sản đến năm 2030..................................................................................................................... 65
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing trong việc nâng
cao năng lực cạnh tranh của tập đoàn FLC trong lĩnh vực bất động sản
67
3.3.1 Sản phẩm....................................................................................................................... 68
3.3.2 Giá..................................................................................................................................... 70
3.3.3 Phân phối...................................................................................................................... 75
Mô hình phân phối Tổng Đại lý.................................................................................. 75
3.3.4 Xúc tiến hỗn hợp....................................................................................................... 77
KẾT LUẬN....................................................................................................................................... 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................... 82
Phụ lục 1................................................................................................................................................. i
Phụ lục 2............................................................................................................................................. vii
Phụ Lục 3......................................................................................................................................... viii
Phục Lục 4..................................................................................................................................... xvii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty tập đoàn tập toàn FLC ...... Error! Bookmark not
defined.
Sơ đồ 2.2: Phân chia thị phần giữa các “ông lớn” về bất động sản du lịch biển Error!
Bookmark not defined.
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh Tập đoàn FLC (Năm
2014 – 2018)........................................................................................................................................ 34
Bảng 2.2: Mục đích mua sản phẩm bất động sản của khách hàng.........................37
Bảng 2.3: Mục đích mua sản phẩm bất động sản của khách hàng.........................38
Bảng 2.4: Đánh giá khả năng cạnh tranh của các loại hình sản phẩm.................41
Bảng 2.5: Mức độ hợp lý của giá bán trong tương quan với đối thủ cạnh tranh
................................................................................................................................................................... 43
Bảng 2.6: Đánh giá của khách hàng về kênh phân phối............................................... 44
Bảng 2.7: Mức độ hấp dẫn của quảng cáo qua truyền thanh, truyền hình........45
Bảng 2.8: Mức độ hấp dẫn của quảng cáo ngoài trời.................................................... 45
Bảng 2.9:Mức độ hấp dẫn của quảng qua báo, tạp chí................................................. 46
Bảng 2.10: Mức độ hấp dẫn của quảng cáo qua Internet............................................ 46
Bảng 2.11: Mức độ biết đến của khách hàng đối với các hoạt động quan hệ
công chúng của tập đoàn.............................................................................................................. 47
Bảng 2.12: Mức độ yêu thích của khách hàng đối với hình thức tặng quà.........47
Bảng 2.13: Mức độ yêu thích của khách hàng đối với hình thức chiết giá..........48
Bảng 2.14: Mức độ yêu thích của khách hàng đối với hình thức hỗ trợ lãi suất
................................................................................................................................................................... 48
Bảng 2.15: Mức độ yêu thích của khách hàng đối marketing trực tiếp qua thư
trực tiếp................................................................................................................................................. 49
Bảng 2.16: Mức độ yêu thích của khách hàng đối marketing trực tiếp qua
điện thoại.............................................................................................................................................. 49
Bảng 2.17: Mức độ yêu thích của khách hàng đối marketing trực tiếp qua
catalogue............................................................................................................................................... 50
Bảng 2.18: Mức độ yêu thích của khách hàng đối với hình thức bán hàng cá nhân . 50
Bảng 2.19: Lý do khách hàng chưa mua sản phẩm bất động sản của Tập đoàn FLC 56
Bảng 2.20: Mức độ nhận biết sản phẩm của khách hàng............................................ 57
Bảng 2.21: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Tập doàn FLC.................................. 57
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Nguyên nghĩa
BĐS
Bất động sản
CLMKT
Chiến lược Marketing
DN
Doanh nghiệp
NLCT
Năng lực cạnh tranh
FLC
Tập đoàn FLC
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Năm 2018, kinh tế Việt Nam có nhiều khởi sắc, với tăng trưởng kinh tế đạt
hơn 7%, cao nhất trong 10 năm gần đây, và thuộc mức cao nhất thế giới. 12 chỉ tiêu
kinh tế-xã hội chủ yếu đều đạt và vượt kế hoạch. Đặc biệt, ngành công nghiệp du
lịch của Việt Nam đã tăng trưởng bứt phá với hơn 15 triệu lượt khách quốc tế, đồng
thời phục vụ trên 80 triệu lượt khách nội địa. Tất cả các con số này đều tăng mạnh
so với năm trước.
Đáng chú ý hơn nữa, kinh tế tư nhân ngày càng được thừa nhận là một động
lực tăng trưởng của đất nước, với “bệ đỡ” quan trọng là chủ trương tái cơ cấu nền
kinh tế, sự chuyển biến tích cực về môi trường kinh doanh, cũng như quyết tâm ổn
định kinh tế vĩ mô từ Chính phủ.
Những yếu tố lạc quan này đã góp phần mang lại một năm hoạt động thành
công của các doanh nghiệp bất động sản nói chung và Tập đoàn FLC nói riêng.
Bên cạnh những thành công thì sự ấm lên của thị trường bất động sản cũng
kéo theo cần áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. Các công ty trong ngành không
ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra các lợi thế cạnh tranh của riêng mình để
giúp công ty có chỗ đứng trên thị trường, cạnh tranh và phát triển. Một trong những
nhân tố mà Tập đoàn FLC sử dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh chính là chiến
lược marketing. Tác giả lựa chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược marketing nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của tập đoàn FLC trong lĩnh vực bất động sản” để
đưa ra các phương án và giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing cụ thể nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng các dữ liệu thu thập từ điều
tra, phỏng vấn, các báo cáo, tài liệu của công ty và các nguồn tư liệu tổng hợp khác.
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu sơ đồ, tài liệu tham khảo, nội dung
của luận văn được chia làm ba chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing và năng lực cạnh tranh
trong ngành bất động sản
Tác giả đưa ra các khái niệm, nội dung và phân loại chiến lược chiến lược
marketing, cũng như khái niệm và các tiêu chí đanh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Từ đó mối quan hệ thuận chiều giữa hiệu quả của chiến lược
marketing và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng chiến lược marketing tại Tập đoàn FLC
Tác giả giới thiệu khái quát về công ty như quá trình hình thành và phát triển;
các lĩnh vực hoạt động, tình hình sản xuất kinh doanh. Căn cứ vào các cơ sở lý
thuyết, kết quả điều tra khách hàng và phỏng vấn lãnh đạo doanh nghiệp, tác giả
tiến hành tìm hiểu và đánh giá thực trạng chiến lược marketing của tập đoàn FLC
theo các nội dung về: sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến hỗn hợp.
Tiếp theo, tác giả tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh của tập đoàn FLC trong
ngành bất động sản. Từ những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh và trong tương
quan với các đối thủ, tác gỉa đưa ra nhận định về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Chương III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của Tập đoàn FLC trong lĩnh v ực bất động sản
Trong chương này, tác giả giới thiệu định hướng phát triển của Tập đoàn FLC
đến năm 2030 cũng như xu hướng phát triển chung của ngành bất động sản trong
thời gian tới. Kết hợp với thực trạng chiến lược marketing và năng lực cạnh tranh
đã trình bày ở chương 2, tác giả đề xuất các giải pháp marketing nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sau hơn10 năm kể từ khi thị trường bất động sản sụp đổ mạnh vào giữa năm
2008, và trải qua một thời gian suy thoái từ năm 2010 đến năm 2013, thời gian gần
đây hoạt động kinh doanh trên thị trường bất động sản trở nên sôi động hơn.
Năm 2017 thị trường phát triển mạnh mẽ, đạt mức tăng trưởng ấn tượng. Hoạt
động kinh doanh bất động sản năm 2017 tăng 4.07%, cao nhất kể từ năm 2011 đến
nay, đóng góp 0.21 điểm % trong tổng mức tăng trưởng 6.81% của GDP cả nước.
Năm 2018, hoạt động kinh doanh bất động sản vẫn tiếp tục tích cực. Quý II năm
2018, kinh doanh bất động sản, đạt tăng trưởng 4.21%, cao nhất trong 6 năm. Bất
động sản chiếm gần 30% tổng nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI) vào Việt Nam
trong 9 tháng năm 2018. Việc quay trở lại của thị trường bất động sản, tiếp tục thu
hút dòng tiền đổ vào bất động sản, nhiều dự án mới với quy mô lớn được triển khai.
Trong bối cảnh khó khăn của những năm qua, ngành này cũng đối diện với
nhiều thách thức. Tuy nhiên, về vấn đề thu hút vốn đầu tư, mặc dù thị trường gặp
nhiều khó khăn nhưng bất động sản vẫn thu hút một số lượng lớn vốn đầu tư nước
ngoài, góp phần tích cực vào phát triển kinh tế của đất nước và tăng thu ngân sách.
Theo báo cáo nghiên cứu của Cục Đầu tư nước ngoài, lĩnh vực bất động sản đang
đứng thứ 3 về viêc thu hút vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài (FDI) năm 2017 với
tổng vốn đăng ký là 3,05 tỷ USD , chiếm 8,5% tổng vốn đầu tư đăng ký.
Thị trường Việt Nam đang chứng kiến “thời kỳ hoàng kim” của ngành bất
động sản với sự tích cực phục hồi từ những giai đoạn suy thoái trước đó. Đặc biệt,
nhiều cơ hội đến cho các nhà thầu bất động sản khẳng định thực lực và chất lượng
kinh doanh.
Sự ấm lên của thị trường bất động sản hiện nay giúp việc bán hàng của các
doanh nghiệp thuận lợi hơn giai đoạn trước. Tuy nhiên, đối với hoạt động kinh
doanh của bất cứ lĩnh vực nào, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bất động sản là điều tất yếu
khách quan trong quá trình hội nhập để giúp doanh nghiệp trụ vững và phát triển
2
trong những năm tới, từ đó góp phần nâng cao sức cạnh tranh của cả nền kinh tế.
Mặt khác, trong điều kiện hiện tại của thị trường, nếu không nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình, doanh nghiệp sẽ có thể sẽ thua lỗ, đóng cửa và phá sản.
Năng lực cạnh tranh của doạnh nghiệp luôn là mối quan tâm hàng đầu không
chỉ của các doanh nghiệp mà còn là mối quan tâm rất lớn của các nhà nghiên cứu cả
trong và ngoài nước. Có khá nhiều nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp đã được thực hiện. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh cũng được
tiếp cận theo nhiều hướng nghiên cứu khác nhau. Một trong số các nhân tố quyết
định đến năng lực cạnh tranh thường được nhắc tới trong các nghiên cứu là chiến
lược marketing.
Chiến lược marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp
ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản
phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác
động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Với sự gia tăng cạnh tranh trong ngành bất động sản, các công ty trong ngành
phải có những chiến lược marketing hiệu quả để không ngừng nâng cao năng lực
cạnh tranh, tạo ra các lợi thế cạnh tranh của riêng mình để giúp công ty có chỗ đứng
trên thị trường, cạnh tranh và phát triển. Tập đoàn FLC là một trong những công ty
điển hình trong việc đẩy mạnh chiến lược marketing để nâng cao năng lực cạnh
tranh, vươn mình thành một trong những tập đoàn phát triển bất động sản hàng đầu
Việt Nam.
Tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược marketing nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của tập đoàn FLC trong lĩnh vực bất động sản”. Bằng việc làm rõ
cơ sở lý luận, chiến lược marketing và năng lực cạnh tranh của công ty, tác giả đưa
ra các phương án và giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing cụ thể nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.
2. Tổng quan nghiên cứu
Chiến lược marketing giữ một vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, các đề tài nghiên cứu về vấn đề chiến
lược marketing và năng lực cạnh tranh trong các năm qua xuất hiện khá nhiều.
3
Có thể kể đến một số tài liệu liên quan đến vấn đề này ở nước ngoài như:
“Competitiveness and private sector development” của tác giả Chang, năm 2007.
Flanagan, R., W.Lu, L.Shen, C. Jewell, 2007. “Competitiveness in
construction: a critical review of research” của các tác giả Flanagan, R., W.Lu,
L.Shen, C. Jewell, năm 2007.
Hay một số công trình nghiên cứu trong nước như:
“Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi
dưỡng. Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” của Nguyễn Đình
Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, năm 2009
Luận văn thạc sĩ kinh tế “chiến lược marketing của khách sạn Boss
Legend” của tác giả Nguyễn Việt Dũng, năm 2015
Nhìn chung, các nghiên cứu này đều chỉ ra được chiến lược marketing cũng
như năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó là những hạn chế còn
tồn tại và những đề xuất khắc phục những hạn chế đó nhằm hoàn thiện chiến lược
marketing nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Hiện tại đến nay chưa có tác giả nào làm về hoàn thiện chiến lược marketing
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tập đoàn FLC. Và tác giả cũng xin khẳng
định là đề tài luận văn tác giá nghiên cứu không có sự trùng lặp với những luận văn
khác.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của tập đoàn FLC trong lĩnh vực bất động sản.
Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược marketing và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng chiến lược marketing và đánh giá năng lực cạnh tranh
của tập đoàn FLC. Từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế còn tồn tại.
4
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của tập đoàn FLC.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn bao gồm:
+ Chiến lược marketing và cụ thể các biến số xác lập chiến lược marketing của
tập đoàn FLC.
+ Năng lực cạnh tranh, thực trạng năng lực cạnh tranh của tập đoàn FLC trong
lĩnh vực bất động sản.
+ Mối quan hệ giữa chiến lược marketing và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phạm vi đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện đối với chiến
lược marketing và năng lực cạnh tranh của Tập đoàn FLC trong lĩnh vực Bất động
sản.
Phạm vi thời gian nghiên cứu: số liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn được thu
thập trong giai đoạn 2014-2018. Số liệu điều tra sơ cấp được thu thập trong năm 2019.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
+ Các dữ liệu thứ cấp liên quan đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
và các hoạt động marketing của công ty thu thập ở bộ phận kế toán và phòng kinh
doanh thị trường của công ty, từ báo cáo kết quả kinh doanh của công ty.
+ Tình hình hoạt động của một số đối thủ cạnh tranh được thu thập thông qua
việc tìm kiếm, tổng hợp thông tin trên các phương tiện như báo chí, internet…
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
+ Điều tra khách hàng: sử dụng bảng câu hỏi để điều tra khách hàng để từ đó
có những thông tin sơ cấp liên quan đến chiến lược marketing và năng lực cạnh
tranh của tập đoàn FLC. Mẫu nghiên cứu bao gồm 100 khách hàng đã từng mua sản
phẩm bất động sản của Tập đoàn FLC.
+ Phỏng vấn chuyên gia: Tiến hành điều tra phỏng vấn ban lãnh đạo công ty
và một số nhân viên tại phòng marketing bất động sản.
5
Phương pháp phân tích dữ liệu
Để phân tích thực trạng chiến lược marketing của doanh nghiệp, tác giả sử
dụng một số phương pháp phân tích kinh tế như: phương pháp phân tích số liệu,
phương pháp thống kê, so sánh dữ liệu thu thập được để từ đó có những kết quả
thích hợp nhằm phân tích, đánh giá tình hình của công ty.
Nhằm đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty, tác giả sử dụng
phương pháp thống kê so sánh, làm rõ năng lực của công ty trong mối tương quan
với các doanh nghiệp cùng ngành.
Phân tích và xử lý dữ liệu bằng công cụ xử lý: Excel 2016.
5. Kết cấu Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing và năng lực cạnh tranh
trong ngành bất động sản
Chương II: Thực trạng chiến lược marketing tại tập đoàn FLC
Chương III: Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược marketing nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của tập đoàn FLC trong lĩnh vực bất động sản
6
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH BẤT ĐỘNG SẢN
1.1. Chiến lược marketing
1.1.1 Khái niệm chiến lược marketing
Theo Phillip Kotler (2006) chiến lược marketing là hệ thống luận điểm logic,
hợp lý làm căn cứ chỉ đạo đơn vị tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ
marketing của mình. Nó bao gồm những chiến lược cụ thể đối với các thị trường
mục tiêu, đối với phức hệ marketing và mức chi phí cho marketing.
Theo Nguyễn Bách Khoa (2011) chiến lược marketing được định nghĩa là toàn
bộ logic tiếp thị thương mại mà nhờ đó các đơn vị kinh doanh đạt được mục tiêu
marketing của mình. Một chiến lược marketing của doanh nghiệp bao gồm một cấu
trúc cân bằng của marketing mục tiêu, marketing-mix, và quy hoạch marketing của
doanh nghiệp phù hợp, thích nghi với những điều kiện môi trường marketing
thường xuyên thay đổi.
Như vậy, chiến lược marketing là chiến lược chức năng, tuy nhiên chiến lược
chức năng này có vị thế quan trọng có tính thích hợp cho việc thiết lập và phát triển
các chiến lược chức năng khác như chiến lược về sản xuất, chiến lược kinh doanh,
chiến lược về tài chính, chiến lược nguồn nhân lực.
1.1.2 Nội dung chiến lược marketing
Theo Phillip. Kotler (2006) Marketing Mix (4P) thường được dùng để triển
khai cụ thể chiến lược marketing vào từng (phân khúc) thị trường. 4P trong
marketing (hay còn gọi là Marketing mix hoặc marketing hỗn hợp) về cơ bản
thường được triển khai xung quanh 4 yếu tố là tập hợp các công cụ tiếp thị bao gồm
: sản phẩm (Product), phân phối (Place), giá cả (Price), tiếp thị truyền thông
(Promotion). Tuỳ vào tình hình thực tế của thị trường mà bộ phận marketing trong
các doanh nghiệp sẽ vận dụng phương pháp này để tạo ra phản ứng tối ưu từ thị
trường bằng cách “trộn lẫn” 4 yếu tố theo cách tối ưu nhất.
7
1.1.2.1 Sản phẩm
Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với
những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Sản
phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình.
Trong việc triển khai sản phẩm người lập kế hoạch cần suy nghĩ sản phẩm ở 3
mức độ:
Phần cốt lõi của sản phẩm: phải giải đáp được câu hỏi: “ Người mua thực
sự đang muốn gì?” Nhà quản trị marketing phải khám phá ra những nhu cầu tiềm ẩn
đằng sau mỗi sản phẩm và đem lại những lợi ích chứ không phải chỉ những đặc
điểm. Phần cốt lõi nằm ở tâm sản phẩm.
Phần cụ thể của sản phẩm: Người thiết kế sản phẩm phải biến cốt lõi của
sản phẩm thành sản phẩm cụ thể. Ví dụ: xe máy, đồng hồ, nước hoa, tủ lạnh... tất cả
là những sản phẩm cụ thể. Sản phẩm đó có 5 đặc tính: Một mức độ chất lượng,
những đặc điểm và một kiểu sáng tạo.
Dịch vụ và lợi ích bổ sung: Người thiết kế sản phẩm phải đưa ra thêm
những dịch vụ và lợi ích bổ sung để tạo thành phần phụ thêm của sản phẩm
Tóm lại, khi triển khai sản phẩm, các nhà marketing trước hết phải xác định
những nhu cầu cốt lõi của khách hàng mà sản phẩm sẽ thoả mãn. Sau đó phải thiết
kế được những sản phẩm cụ thể và tìm cách gia tăng chúng để tạo ra một phức hợp
những lợi ích thoả mãn nhu cầu, ước muốn của khách hàng một cách tốt nhất.
1.1.2.2 Giá
Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của
nhà cung cấp. Giá là một trong 4 biến số quan trọng của marketing mix. Giá đóng
vai trò quyết định trong việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu thụ.
Đối với công ty giá có vị trí quyết định cạnh tranh trên thị trường. Việc định giá sản
phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến
doanh số và lợi nhuận.
Giá mà công ty đề ra sẽ nằm ở khoảng nào đó giữa một bên là giá quá thấp
không có một mức lời nào và một bên là giá quá cao để không thể có một mức cầu
8
nào. Phí tổn của sản phẩm sẽ tạo thành cái nền cho giá cả. Những cảm nhận của
người tiêu dùng về giá trị sản phẩm lập thành độ cao. Công ty phải xem xét giả của
đối thủ cạnh tranh, cùng những yếu tố bên trong và bên ngoài khác để tìm ra mức
giá tối ưu của 2 cực ấy. Các công ty giải quyết việc định giá bằng cách chọn một lối
tiếp cận tổng quát giữa trên cơ sở của 3 loại cân nhắc trên.
1.1.2.3 Kênh phân phối
Một kênh phân phối là một sự liện kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung.
Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác. Mỗi thành viên
trong đường dây giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.
Kênh phân phối bao gồm những hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm
đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hướng đến, như xác
định kênh phân phối, lựa chọn các trung gian, mức độ bao phủ thị trường, bố trí lực
lượng bán theo các khu vực thị trường, kiểm kê, vận chuyển, dự trữ.
1.1.2.4 Xúc tiến hỗn hợp
Hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong marketing là sự kết hợp tổng hợp các hoạt
động sau: Quảng cáo, quan hệ công chúng, xúc tiến bán, marketing trực tiếp và bán
hàng cá nhân. Toàn bộ các hoạt động xúc tiến trên phải được phối hợp để đạt tác
dụng truyền thông tối đa tới người tiêu dùng.
Xác lập phối thức xúc tiến hỗn hợp là việc xác định các tầm mức phối thức
giữa các công cụ xúc tiến hỗn hợp, bao gồm các công cụ sau:
- Quảng cáo là bất kì một hình thức giới thiệu gián tiếp và khuếch trương
mang tính phi cá nhân cho các ý tưởng, sản phẩm hay dịch vụ, do một nguwoif có
liên hệ chỉ ra.
Quảng cáo – một công cụ được sử dụng khá phổ biến tại Việt Nam và có vai
trò quan trọng trong hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty kinh doanh do mức độ
bao phủ của quảng cáo khá lớn trong một khu vực thị trường.
- Bán hàng cá nhân là sự giới thiệu bằng miệng về sản phẩm/ dịch vụ của
người bán hàng qua cuộc nói đối thoại với một hay nhiều khách hàng tiềm năng
nhằm mục đích bán hàng.
9
- Marketing trực tiếp là hệ thống tương tác của marketing có sử dụng một hay
nhiều phương tiện quảng cáo để tác động đến một phản ứng đáp lại đo được hay
việc giao dịch tại bất kì điểm nào.
- Quan hệ công chúng là việc xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp với các giới
công chúng khác nhau bằng cách làm cho nhiều người biết đến và có thiện cảm với
mình., xây dựng một hình ảnh tốt đẹp và xử lí hay ngăn chặn những đàm tiếu, câu
chuyện, vụ việc bất lợi.
- Xúc tiến bán là các kích thích ngắn hạn được hoạch định để kích thích việc
mua hàng khi chào hàng cho các bạn hàng mua lại, nguwoif sử dụng công nghiệp và
NTD cuối cùng của công ty.
Hiệu năng của các công cụ xúc tiến thay đổi tùy theo thị trường. Trong thị
trường hàng tiêu dùng, quảng cáo được xem là công cụ quan trọng nhất. Trong thị
trường hàng công nghiệp, vị trí quan trọng nhất thuộc về chào hàng và bán hàng cá
nhân.
1.1.3 Phân loại chiến lược marketing
Theo Phillip. Kotler (2006), tùy thuộc vào vai trò của các doanh nghiệp trên
thị trường, có thể phân chia chúng thành những doanh nghiệp đẫn đầu, thách thức,
theo sau và nép góc thị trường. Giả sử một thị trường có các doanh nghiệp với các
thị phần giả định của chúng trong cấu trúc thị trường như sau: doanh nghiệp dẫn
đầu thị trường nắm giữ một thị phần là 40 %, doanh nghiệp thách thức hiện đang
kiểm soát 30 % thị trường và muốn tăng hơn nữa, doanh nghiệp theo sau thị trường
muốn giữ 20 % thị phần đang có và không muốn thị trường có những thay đổi bất
lợi, và cuối cùng là doanh nghiệp nép góc thị trường chiếm giữ 10% còn lại ở
những phân đoạn thị trường nhỏ mà các doanh nghiệp lớn không để ý đến.
Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh cùa mình trên thị trường, các doanh
nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược marketing cạnh tranh sau đây:
Chiến lược của người dẫn đầu thị trường.
Chiến lược của người thách thức thị trường.
Chiến lược của người theo sau thị trường.
10
Chiến lược của người nép góc thị trường.
1.1.3.1 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường
Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như
người dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường
sản phẩm tương ứng. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả,
giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ động. Người đẫn
đầu thị trường là điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức,
theo đuôi hay nép góc thị trường.
Các công ty dẫn đầu đều muốn giữ vị trí số một. Điều này đòi hỏi phải hành
động trên ba hướng. Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng tổng nhu cầu thị trường.
Thứ hai, công ty phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằng những hành động tự vệ
và tiến công. Thứ ba, công ty có thể cố gắng tăng thị phần của mình hơn nữa, cho
dù quy mô thị trường không thay đổi.
Tuy nhiên các công ty không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị
trường mà mình phục vụ là mặc nhiên sẽ tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn
phụ thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của mình. Chi phí cho việc tạo ra một
thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó.
1.1.3.2 Chiến lược của người thách thức thị trường
Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể được
gọi là những công ty bám sau. Họ có thể tấn công người dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh
khác trong cuộc chiến giành giật thị phần (những người thách thức thị trường). Hay họ
có thể hợp tác và không "khuấy đảo" những người theo sau thị trường).
Những chiến lược tần công cạnh tranh của những người thách thức thị trường
bao gồm:
Bảo vệ mục tiêu chiến lược và tấn công các đối thủ: Người thách thức thị
trường trước tiên phải xác định mục tiêu chiến lược của mình. Nguyên tắc quân sự
về mục tiêu đòi hỏi mỗi chiến dịch phải nhắm vào mục tiêu được xác định rõ ràng
dứt khoát và có thể đạt được. Mục tiêu chiến lược của hầu hết những người thách
11
thức thị trường là tăng thị phần của mình với những suy nghĩ là điều đó sẽ dẫn đến khả
năng sinh lời. Việc quyết định mục tiêu, dù là đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm
thị phần của người đó, có tác động qua lại với vấn đề ai là đối thủ cạnh tranh.
Lựa chọn chiến lược tấn công: Khi đã có những đối phương và mục tiêu rõ
ràng thì nhà chiến lược quân sự sẽ xem xét việc lựa chọn cách tấn công kẻ địch như
thế nào? Điểm xuất phát hiển nhiên là nguyên tác tập trung, nghĩa là lực lượng
chiến đấu tinh nhuệ nhất phải tập trung vào thời điểm quyết định và bố trí cho mục
tiêu quyết định. Để trình bày tiếp ta hãy hình dung đối phương là một người đã
chiếm giữ một lãnh địa nhất định trên thị trường.
1.1.3.3 Chiến lược của người theo sau thị trường
Một người theo sau thị trường cần thiết phải biết làm thế nào để giữ những người
khách hàng hiện có và giành được một phần chính đáng trong số khách hàng mới. Mỗi
người theo sau thị trường đều cố gắng tạo ra những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục
tiêu của mình - địa điểm, dịch vụ, tài trợ. Người theo sau là mục tiêu quan trọng của
những người thách thức. Vì vậy những người theo sau thị trường phải giữ cho giá thành
xuất xưởng của mình thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Họ cũng cần tham gia
vào những thị trường mới khi chúng xuất hiện. Vai trò theo sau không phải là một vai
trò thụ động hay một bản sao của người dẫn đầu. Người theo sau phải xác định con
đường phát triển, nhưng phải là con được không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa. Có thể
phân biệt ba chiến lược chính của người theo sau:
Người sao chép: Người sao chép chạy theo những sản phẩm, cách phân phối,
cách quảng cáo v.v.. của người dẫn đầu. Người sao chép không sáng tạo ra một điểm
nào ngoài việc dựa vào sự đầu tư của người dẫn đầu thị trường.
Người nhái kiểu: Người nhái kiểu bắt chước một số điểm của người dẫn đầu,
nhưng vẫn giữ những điểm khác biệt về cách bao gói, quảng cáo, định giá, v.v...
Người dẫn đầu không phản đối người nhái kiểu khi mà người nhái kiểu không tấn
công mạnh mẽ mình. Người nhái kiểu thậm chí còn giúp người dẫn đầu tránh bị
buộc tội độc quyền.
12
Người cải biến: Người cải biến lấy các sản phẩm của người dẫn đầu rồi cải
biến và thường là cải tiến chúng. Người cải biến có thể bán trên thị trường khác
nhau để tránh đối đầu trực tiếp với người dẫn đầu. Nhưng người cải tiến phát triển
thành người thách thức trong tương lai.
1.1.3.4 Chiến lược của người nép góc thị trường
Một cách để trở thành một người theo sau trên một thị trường lớn là làm người
dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay nơi ẩn khuất. Những công ty nhỏ thường cạnh
tranh với những công ty lớn bằng cách nhắm vào những thị trường nhỏ mà những
công ty lớn ít hoặc không quan tâm. Nhưng ngày càng có nhiều công ty lớn thành
lập những đơn vị kinh doanh hay công ty để phục vụ những nơi ẩn khuất.
Một nơi ẩn nép góc lý tưởng của thị trường có những đặc điểm sau: có quy mô
và sức mua đủ để có khả năng sinh lời; có tiềm năng tăng trưởng; ít được các đối
thủ cạnh tranh lớn quan tâm; Công ty có đủ kỹ năng và tài nguyên để phục vụ tốt
nhất nơi nép góc; Công ty có thể phòng thủ chống lại đòn tấn công của đối thủ cạnh
tranh lớn nhờ uy tín đối khách hàng mà nó đã tạo dựng được. Ý tưởng then chốt
trong chiến lược nép góc thị trường là chuyên môn hoá.
Những người nép góc thị trường có ba nhiệm vụ: Tạo ra những nơi nép góc,
mở rộng nơi nép góc và bảo vệ nơi nép góc.
1.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp ngành bất động sản
1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh (NLCT) được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu
những năm 1980. Theo Aldington Report (1985): “DN có khả năng cạnh tranh là
DN có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn
các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc
đạt được lợi ích lâu dài của DN và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động
và chủ DN”. Năm 1994, định nghĩa này được nhắc lại trong “Sách trắng về NLCT
của Vương quốc Anh” (1994).
Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với
DN, NLCT là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng
13
thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu
quả hơn các DN khác”.
Theo Buckley (1988), NLCT của DN cần được gắn kết với việc thực hiện mục
tiêu của DN với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của DN, mục đích chính của DN và các
mục tiêu giúp các DN thực hiện chức năng của mình.
Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao NLCT của DN thời hội
nhập: “NLCT của DN được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi
nhuận cho DN trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”.
Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm “Thị trường, chiến lược, cơ cấu”
thì NLCT là việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của DN.
Tóm lại, một khái niệm NLCT của DN phù hợp nhất trong bối cảnh hiện tại có
thể là khả năng duy trì và nâng cao NLCT trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng
mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi
ích kinh tế cao và bền vững. Quan trọng là, NLCT không phải là chỉ tiêu đơn nhất
mà mang tính tổng hợp, gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho
nhóm DN (ngành) và từng DN.
Trong quá trình các chủ thể cạnh tranh với nhau, để giành lợi thế về phía mình,
các chủ thể áp dụng tổng hợp nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của
mình trên thị trường. Các biện pháp này thể hiện một sức mạnh nào đó, một khả
năng nào đó hoặc một năng lực nào đó của chủ thể, được gọi là năng lực cạnh tranh.
Bên cạnh khái niệm năng lực cạnh tranh, người ta còn sử dụng các khái niệm sức
cạnh tranh, tính cạnh tranh hoặc khả năng cạnh tranh. Mặc dù các thuật ngữ có thể
mang nhiều sắc thái khác nhau và không đồng nhất trong những trường hợp cụ thể
nào đó, nhưng các thuật ngữ đó đều được dịch ra từ một thuật ngữ tiếng anh là
“competitiveness”.
Hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh ,
có thể dẫn ra một số quan điểm như sau:
Hội đồng sức cạnh tranh của Mỹ đề nghị định nghĩa: Sức cạnh tranh là năng
lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ của một nền sản xuất có thể vượt qua thử thách
