NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI (HABECO)

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ MINH HÀ

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT
HÀ NỘI (HABECO)

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, năm 2019


VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ MINH HÀ

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI
KHÁT HÀ NỘI (HABECO)

Ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 9.34.01.01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1. PGS. TS Hoàng Văn Hải
2. PGS. TS Trần Thị Lan Hương

Hà Nội, năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu nêu
trong luận án là trung thực. Một số kết luận khoa học của luận án đã được công bố
tại một số tạp chí dưới tên của tác giả trong quá trình nghiên cứu của luận án.

Tác giả luận án

NCS TẠ MINH HÀ


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 1
Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN
LUẬN ÁN ............................................................................................................................ 9
1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ............................ 9
1.1.1 Các tài liệu nước ngoài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh.............................. 9
1.1.2. Các nghiên cứu trong nước về năng lực cạnh tranh .......................................15
1.2. Tổng quan các tài liệu nghiên cứu thị trường Bia rượu nước giải khát và
Tổng công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội (HABECO)....................................18
1.3. Khoảng trống của các nghiên cứu trước và định hướng nghiên cứu ...............19
Chương 2: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP ..................................................................................................21
2.1. Khái luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..........................................21
2.1.1. Cạnh tranh .........................................................................................................21

2.1.2. Lợi thế cạnh tranh .............................................................................................23
2.1.3. Năng lực cạnh tranh ..........................................................................................24
2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh bia.27
2.2.1. Năng lực quản trị...............................................................................................28
2.2.2. Năng lực tài chính .............................................................................................30
2.2.3. Nguồn nhân lực .................................................................................................31
2.2.4. Năng lực Marketing ..........................................................................................32
2.2.5. Công nghệ và sản xuất ......................................................................................37
2.2.6. Văn hóa doanh nghiệp ......................................................................................37
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp .........................39
2.3.1. Chính sách, pháp luật ........................................................................................39
2.3.2. Dân số và thị hiếu người tiêu dùng ..................................................................39
2.3.3. Kinh tế................................................................................................................39
2.3.4. Tự nhiên .............................................................................................................40
2.3.5. Văn hóa vùng miền ...........................................................................................40
2.3.6. Đối thủ cạnh tranh .............................................................................................40


2.3.7. Sự hài lòng khách hàng.....................................................................................41
2.4. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp kinh
doanh bia, rượu, nước giải khát và bài học rút ra cho HABECO ...........................42
2.4.1. Công ty Heineken International .......................................................................42
2.4.2. Công ty China Resource Breweries Ltd ..........................................................44
2.4.3. Kinh nghiệm của tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn..47
2.4.4. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty cổ phần Bia – rượu – nước giải
khát Hà Nội (HABECO) .............................................................................................51
Chương 3: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI .......................................55
3.1. Tổng quan về tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải .............................55
3.1.1. Sự hình thành và phát triển ...............................................................................55

3.1.2. Mô hình tổ chức quản lý HABECO ................................................................55
3.2. Thực trạng nghiên cứu năng lực cạnh tranh của HABECO .............................57
3.2.1. Năng lực quản trị..............................................................................................58
3.2.2. Thực trạng năng lực tài chính...........................................................................62
3.2.3. Thực trạng năng lực nhân sự ............................................................................66
3.2.4. Năng lực Marketing ..........................................................................................71
3.2.5. Công nghệ sản xuất bia .....................................................................................89
3.2.6. Văn hóa doanh nghiệp ......................................................................................94
3.3. Kết quả định lượng ..................................................................................................96
3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp BRNGK ......102
3.4.1. Chính sách, pháp luật ......................................................................................102
3.4.2. Dân số và thị hiếu người tiêu dùng ................................................................104
3.4.3. Kinh tế..............................................................................................................104
3.4.4. Tự nhiên ...........................................................................................................105
3.4.5. Văn hóa vùng miền .........................................................................................106
3.4.6. Đối thủ cạnh tranh ...........................................................................................108
3.4.7. Sự hài lòng của khách hàng ............................................................................112
3.5. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của HABECO ...................................115


3.5.1. Thành công ......................................................................................................115
3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân.................................................................................119
Chương 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI...........124
4.1. Cơ hội, thách thức với HABECO và hướng phát triển trong thời gian tới ...124
4.1.1. Cơ hội...............................................................................................................124
4.1.2. Thách thức .......................................................................................................126
4.1.3. Xu hướng phát triển ngành bia Việt Nam trong thời gian tới ......................129
4.2. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 132
4.3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO ....................136

4.3.1. Nâng cao năng lực quản trị .............................................................................136
4.3.2. Nâng cao năng lực tài chính ..........................................................................137
4.3.3. Giải pháp nâng cao nguồn nhân lực...............................................................138
4.3.4. Giải pháp về Marketing ..................................................................................139
4.3.5. Giải pháp về công nghệ sản xuất ...................................................................144
4.3.6. Giải pháp về hoàn thiện văn hóa DN .............................................................144
4.4. Kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước......................................................146
4.4.1. Kiến nghị với Bộ Công Thương ....................................................................146
4.4.2. Kiến nghị với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát ..................................147
KẾT LUẬN .....................................................................................................................149
DANH MỤC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ..............................151
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................152


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết
tắt
AB Inbev
APEC
ASEAN
BRNGK
CB, NV
CP
CS
CPTPP

DN
DV
DMS
ĐTCT

ERP
EVIPA
FPTS
ISO
KH
KPP
KT-XH
KHCN
LĐ
NLCT
NNL
NCS
OECD
QT
PR
R&D
ROA
ROE

Tiếng Anh
Anheuser-Busch InBev
Asia-Pacific Economic Cooperation

Tiếng Việt

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế
châu Á – Thái Bình Dương
Association of Southeast Asian Nation Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á
Bia, rượu, nước giải khát

Cán bộ, nhân viên
Chi phí
Chính sách
Comprehensive and Progressive
Hiệp định Đối tác Toàn diện
Agreement for Trans-Pacific
và Tiến bộ xuyên Thái Bình
Partnership
Dương
Doanh nghiệp
Dịch vụ
Distribution Mangement System
Hệ thống quản lý phân phối
Đối thủ cạnh tranh
Enterprise Resource Planning
Hoạch định nguồn nhân lực
doanh nghiệp
Hiệp định bảo hộ đầu tư Việt
Nam – Liên minh châu Âu
FPT Securities
Công ty cổ phần chứng khoán
FPT
International Organization for
Tổ chức Quốc tế về Tiêu
Standardization
chuẩn hóa
Khách hàng
Kênh phân phối
Kinh tế - xã hội
Khoa học công nghệ

Lao động
Năng lực cạnh tranh
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu sinh
Organisation for Economic CoTổ chức Hợp tác và Phát triển
operation and Development
Kinh tế
Quản trị
Public Relations
Quan hệ công chúng
Research and Development
Nghiên cứu và phát triển
Return on Assets
Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài
sản
Return on Equity
Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn


ROS
SP
SXKD
SWOT
TV
VBA
VCSC
VIRAC
VRIN

VHDN

WIPO
WTO

Return on Sales

Strengths, Weakness, Opportunities,
Threats
Televison
Hiệp hội bia, rượu, nước giải khát Hà
Nội
Viet capital securities
Vietnam Industry Research And
Consultancy.
Valuable, Rare, Inimitable
Nonsubstituable
Văn hóa doanh nghiệp
World Intellectual Property
Organization
World Trade Organization

chủ sở hữu
Tỷ lệ sinh lời trên doanh thu
Sản phẩm
Sản xuất kinh doanh
Điểm mạnh , điểm yếu, cơ
hội, thách thức
Vô tuyến truyền hình

Công ty chứng khoán Bản
Việt

Công ty cổ phần nghiên cứu
ngành và tư vấn Việt Nam
Có giá trị, khan hiếm, không
bắt chước được, không thay
thế được
Tổ chức sở hữu trí tuệ thế
giới
Tổ chức Thương mại Thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Mô hình SWOT ........................................................................................10
Bảng 3.1. Đối tượng khảo sát HABECO ..................................................................57
Bảng 3.2: Khảo sát về năng lực quản trị ...................................................................58
Bảng 3.3. So sánh điểm mạnh, điểm yếu của HABECO với DN bia khác ..............62
Bảng 3.4: Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của HABECO ...............................63
Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của SABECO ................................64
Bảng 3.6: Bảng so sánh ROA, ROE, ROS của Habeco so với doanh nghiệp khác ..65
Bảng 3.7: Cơ cấu lao động HABECO năm 2015 - 2018 ..........................................66
Bảng 3.8: Tình hình đào tạo của HABECO ..............................................................68
Bảng 3.9: Kết quả khảo sát về năng lực nhân sự của công ty ...................................69
Bảng 3.10: Số lượng tiêu thụ sản phẩm bia qua các năm .........................................74
Bảng 3.11: Giá một số loại bia bán chạy trên thị trường năm 2018 .........................78
Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về giá sản phẩm ..........................................................79
Bảng 3.13: Kết quả khảo sát về kênh phân phối .......................................................82
Bảng 3.14: Tần suất xuất hiện các hoạt động xúc tiến ..............................................84
Bảng 3.15: Chi phí cho hoạt động truyền thông của HABECO ...............................85
Bảng 3.16: Kết quả khảo sát về hoạt động xúc tiến hỗn hợp ....................................87
Bảng 3.17: Nguyên vật liệu sản xuất bia ..................................................................90
Bảng 3.18: Kết quả khảo sát về công nghệ và sản xuất ............................................93

Bảng 3.19: Kết quả khảo sát về văn hóa DN ............................................................96
Bảng 3.20: Đánh giá độ tin cậy của thang đo sơ bộ ..................................................97
Bảng 3.21: Đánh giá độ tin cậy của thang đo chính thức .........................................98
Bảng 3.22. Mô hình hồi qui các yếu tố cấu thành đến năng lực cạnh tranh .............99
của doanh nghiệp .......................................................................................................99
Bảng 3.23. Các văn bản liên quan đến bia, rượu ....................................................103
Bảng 3.24. Sơ lược về trọng tâm hoạt động và vị thế của các công ty lớn .............108
Bảng 3.25: Đánh giá của khách hàng về bia Hà Nội và bia Sài Gòn......................113
Bảng 4.1. Dự báo lượng tiêu thụ và tốc độ tăng trưởng của bia .............................129
Bảng 4.2. Một số chỉ tiêu của HABECO đến năm 2025 ........................................136


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1: Mô hình xây dựng bảng hỏi và điều tra số liệu sơ cấp ..................................5
Hình 1.1: Mô hình kim cương – Michael Porter .......................................................11
Hình 1.2: Mô hình của Michael Porter về 5 lực lượng cạnh tranh ...........................12
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức HABECO...............................................................56
Hình 3.2: Cơ cấu sản lượng bia Việt Nam theo công ty năm 2016 ..........................60
Hình 3.3: Cơ cấu sản lượng bia Việt Nam theo công ty năm 2017 .........................60
Hình 3.4: Cơ cấu sản lượng bia Việt Nam theo công ty năm 2018 .......................60
Hình 3.5. Năng lực tài chính của công ty qua điều tra, khảo sát ..............................65
Hình 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2018 ....................................67
Hình 3.7: Sản lượng tiêu thụ bia các loại 2014-2017 ...............................................74
Hình 3.8: Ý kiến của nhân viên về lí do khách hàng chọn mua SP ..........................77
Hình 3.9: Kết quả khảo sát về mức độ yêu thích bia ................................................77
Hình 3.10: Mô hình bán hàng của HABECO ...........................................................80
Hình 3.11: Số lượng khách hàng cấp 1 .....................................................................81
Hình 3.12: Kênh phân phối sản phẩm của HABECO ...............................................81
Hình 3.13: Khảo sát về địa điểm mua sản phẩm HABECO .....................................83
Hình 3.14: Mức chi cho hoạt động truyền thông của HABECO và Sabeco .............86

Hình 3.15: Khảo sát khách hàng về hoạt động truyền thông của HABECO ............87
Hình 3.16: Số lượng bia khách hàng sử dụng trong tuần ........................................113
Hình 3.17: Số lượng rượu khách hàng sử dụng trong tuần .....................................113
Hình 3.18: Khảo sát về sự không hài lòng của khách hàng về HABECO ..............115
Hình 4.1. Tổng lượng tiêu thụ bia giai đoạn 2014-2018 .........................................125
Hình 4.2. Công suất sản xuất bia của các DN trong ngành năm 2018....................127
Hình 4.3. Các vấn đề quan tâm của người Việt ......................................................130


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) hiện nay được rất nhiều quốc gia và
doanh nghiệp (DN) trên thế giới quan tâm. Tại Việt Nam vấn đề này càng trở nên cấp
thiết hơn, trong bối cảnh hội nhập kinh tế, quốc tế chủ động, tích cực, nền kinh tế Việt
Nam đã hội nhập sâu vào sân chơi chung của thế giới. Vì vậy, để có thể cạnh tranh và
giành thắng lợi đối với các DN nước ngoài, các DN của Việt Nam cần không ngừng
nâng cao NLCT.
Ngành Bia – Rượu – Nước giải khát (BRNGK) là một ngành kinh tế quan trọng,
sản xuất ra nhiều sản phẩm (SP) đáp ứng nhu cầu thiết yếu của con người, không chỉ
đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu ra thế giới. Tại Việt Nam, bia là một
trong những mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong nhu cầu tiêu dùng của KH, bia chiếm
tới 94% tổng tiêu thụ đồ uống có cồn và 31% trong tổng thị trường đồ uống. Năm
2018, tốc độ tăng trưởng ngành này đạt 5,7% - cao nhất trong nhóm 10 quốc gia có quy
mô thị trường lớn nhất [24]. Theo Tổng cục Thống kê, ngành BRNGK hàng năm
đóng góp cho ngân sách với những con số ấn tượng, năm 2018, toàn ngành nộp
ngân sách hơn 50.000 tỷ đồng. Ngoài ra, ngành tạo việc làm cho rất nhiều lao động
với mức thu nhập khá cao và ổn định.
Theo thống kê của Hiệp hội Bia-Rượu-Nước giải khát Việt Nam, tính đến năm
2018, cả nước có 110 cơ sở sản xuất bia nằm trên 43 tỉnh, thành phố. Theo quy
hoạch phát triển ngành bia, rượu, nước giải khát Việt Nam của Bộ Công Thương

đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030, đến năm 2020 cả nước sản xuất khoảng 4,1
tỷ lít bia; đến năm 2025, quy mô sản xuất bia sẽ tăng lên 4,6 tỷ lít; năm 2035, sản
lượng bia sản xuất trong nước sẽ tăng lên 5,5 tỷ lít. Để có thể phát triển được ngành
bia, rượu, nước giải khát, các doanh nghiệp trong ngành cần nghiên cứu đầy đủ cơ
hội để nắm bắt và phát triển, bên cạnh đó không thể không chuẩn bị đối phó với các
thách thức trên thị trường ngày càng khốc liệt này. [89]
Một trong những DN có vị trí trong ngành là Tổng công ty cổ phần Bia –
Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) với hơn 60 năm hình thành và phát
triển. Tổng công ty trải qua nhiều thăng trầm với nhiều giai đoạn lịch sử và dần dần
ghi được dấu ấn sâu đậm trong tâm trí khách hàng (KH) không chỉ ở thị trường Hà
Nội mà HABECO có mặt trên toàn quốc và có những SP tiếp cận với thị trường
1


trong khu vực và thị trường quốc tế. SP chủ đạo của Tổng công ty là SP bia, với bí
quyết đặc biệt đi cùng sự phát triển của Tổng công ty, SP bia sau bao nhiêu năm vẫn
giữ được hương vị và hình ảnh trong tâm trí người tiêu dùng. Với vị trí thứ 3 trong thị
phần ngành bia, doanh thu tiêu thụ tăng đều qua các năm từ 6.710 tỷ đồng năm 2013
tăng lên 7.867 vào năm 2017 với sản lượng tiêu thụ 766 triệu lít. Tuy nhiên, vào năm
2017, sản lượng tiêu thụ và doanh thu của Tổng công ty đang có dấu hiệu suy giảm do
cạnh tranh gay gắt của các DN trong ngành. Do vậy, lí do lựa chọn đề tài của tác giả
xuất phát từ những căn cứ nhất định:
Thứ nhất, Việt Nam tham gia kí kết và là thành viên của nhiều tổ chức kinh
tế trên thế giới. Với tình hình cạnh tranh gay gắt trong ngành, nhất là khi Việt Nam
gia nhập nhiều tổ chức kinh tế lớn như ASEAN, APEC, WTO và mới đây nhất là
hiệp định CPTPP. Đây là cơ hội lớn để các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
HABECO nói riêng có thể mở rộng thị trường, nâng cao uy tín và đưa thương hiệu DN
Việt Nam ra thế giới. Tuy nhiên, Tổng công ty phải đối mặt với những thách thức rất
lớn của các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài để giữ được thị phần và uy
tín. Vì vậy, nâng cao NLCT của HABECO là việc làm cần thiết để Tổng công ty cạnh

tranh hiệu quả và cải thiện vị thế trên thị trường nội địa và thế giới.
Thứ hai, Tổng công ty đưa ra thị trường một số loại bia khác nhau đáp ứng
những phân khúc thị trường phù hợp. Tuy nhiên, với tình hình cạnh tranh gay gắt
trên thị trường, các DN đối thủ thường có những SP mới đáp ứng được nhu cầu
luôn thay đổi và phát triển của người tiêu dùng. Sabeco vẫn chiếm thị phần lớn nhất
trên thị trường bia, tuy nhiên doanh thu lại thấp hơn Heineken và HABECO đang có
sự giảm sút mạnh mẽ cả về doanh thu và thị phần. Năm 2018, doanh thu đã sụt
giảm 5%, lợi nhuận sau thuế giảm 23% so với năm 2017, đây là một vấn đề rất đáng
lo ngại với HABECO. Xu hướng tiêu dùng của KH biến chuyển mạnh mẽ từ thị
trường trung cấp sang cao cấp. Điều này làm thay đổi rất lớn đến tư duy sản xuất
của DN. Nếu Tổng công ty không nhanh chóng nghiên cứu và đưa ra các SP phù
hợp sẽ bị suy giảm sức cạnh tranh.
Thứ ba, khu vực thị trường của Tổng công ty bị thu hẹp do thiếu đầu tư xứng
đáng mở rộng thị trường. Năm 2014-2017, thị trường bia của công ty tăng trưởng

2


mạnh nhất là ở vùng Nam Bộ, nhưng phần thị trường này đang dần bị các công ty
khác chiếm lĩnh, nhất là ĐTCT mạnh Sabeco, thị trường miền Bắc cũng bị giảm sút.
Điều này đáng báo động vì thị trường miền Bắc vẫn là thị trường chủ yếu của công
ty trong nhiều năm. Một vấn đề khác là phân khúc thị trường cao cấp đang bị các
ĐTCT nước ngoài chiếm giữ. Năm 2015, Tổng công ty đưa ra SP bia Trúc Bạch để
tiến vào thị trường này mặc dù được phản hồi tốt nhưng vẫn chưa mang lại hiệu quả
rõ rệt. Năm 2018, thị phần và khu vực tiêu thụ của Tổng công ty tiếp tục bị thu hẹp
còn 15% thị phần so với 17% năm 2017, đây là dấu hiệu cho thấy sự suy giảm
NLCT của Tổng công ty.
Chính vì những lí do trên, nghiên cứu sinh đã chọn đề tài: “Nghiên cứu năng
lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội
(HABECO)” làm đề tài luận án tiến sĩ.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
HABECO đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Xuất phát từ mục đích nghiên cứu, luận án tập trung vào một số nhiệm vụ
nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lí luận về cạnh tranh và NLCT, làm rõ ý nghĩa về
nâng cao NLCT của các DN. Xây dựng khung tiêu chí đánh giá các yếu tố cấu
thành NLCT của DN.
- Phân tích thực trạng và các yếu tố cấu thành NLCT của HABECO
- Xây dựng quy trình nghiên cứu, thực hiện khảo sát, lấy ý kiến của nhân viên
và khách hàng, tính toán kết quả để phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng
đến NLCT của HABECO
- Từ điểm mạnh, điểm yếu của HABECO tác giả đề xuất giải pháp nhằm nâng
cao NLCT của HABECO tầm nhìn đến năm 2035, khuyến nghị với các cơ quan
quản lý vĩ mô về vấn đề năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung và các
doanh nghiệp bia, rượu, nước giải khát nói riêng

3


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực cạnh tranh của Tổng công ty
bia, rượu, nước giải khát Hà Nội.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
* Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh
tranh và NLCT của HABECO bao gồm các yếu tố: Năng lực quản trị, năng lực
nhân sự, năng lực tài chính, năng lực Marketing, năng lực công nghệ sản xuất và

văn hóa doanh nghiệp.
* Về không gian: Phân tích, đánh giá NLCT của HABECO qua các nhân
viên của Tổng công ty cụ thể: Tổng công ty mẹ; Nhà máy Bia Hà Nội – Mê Linh;
Công ty cổ phần thương mại Bia Hà Nội (HABECO Tradeding) chuyên kinh doanh
bia hơi; Công ty TNHH thương mại Bia Hà Nội (MTV) tiêu thụ bia chai, bia lon.
Nghiên cứu tập trung tại địa bàn miền Bắc, là thị trường chủ đạo của HABECO.
* Về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng NLCT của HABECO giai đoạn
2013-2018, đề xuất giải pháp nâng cao NLCT của Tổng công ty đến 2025, tầm nhìn
đến 2035.
4. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận án
Luận án được thực hiện dựa trên cơ sở kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu
như sau
- Phương pháp thống kê, mô tả
Luận án sử dụng nhiều nguồn tài liệu từ Tổng cục Thống kê, Bộ Công
Thương, Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam, Tổng công ty cổ phần
Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội, các tài liệu, báo cáo nghiên cứu thời gian
trước. Các tài liệu này được NCS tập hợp để phân tích, đánh giá thực trạng NLCT
của HABECO.
- Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh
Ngoài những tài liệu thu thập được từ Tổng công ty và các các công ty con của
HABECO, NCS còn thu thập những tài liệu thứ cấp từ các báo, tạp chí chuyên ngành, tài
liệu từ các hội thảo cũng như các trang web có nội dung liên quan đến đề tài.
4


- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả xin ý kiến của các chuyên gia,
các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực cạnh tranh thông qua các cuộc tọa đàm, trao đổi.
Tập trung gặp gỡ, lấy ý kiến của cán bộ lãnh đạo trong công ty; từ đó, xây dựng
được bảng hỏi phù hợp.
- Phương pháp điều tra, khảo sát

+ Tác giả tiến hành điều tra khảo sát 400 nhân viên của Tổng công ty cổ phần
Bia – Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO) và 300 KH là đối tượng thị trường
mục tiêu của HABECO.
+ Dữ liệu khảo sát KH thông qua điều tra, phỏng vấn tiến hành trong giai đoạn
từ tháng 4/2018 đến tháng 10/2018
- Quy trình nghiên cứu

Hình 1: Mô hình xây dựng bảng hỏi và điều tra số liệu sơ cấp
Nguồn: Tác giả tự xây dựng từ nhiều nguồn khác nhau
Giai đoạn 1: Thiết kế bảng hỏi để khảo sát sơ bộ. Dựa trên những lí thuyết và
các tài liệu thứ cấp, NCS nghiên cứu về NLCT của DN nói chung và HABECO nói
riêng, từ đó xây dựng bảng hỏi sơ bộ để tiến hành phỏng vấn, khảo sát thử.
Giai đoạn 2: Phỏng vấn sơ bộ
NCS tiến hành phỏng vấn 20 chuyên gia là các lãnh đạo, nhân viên của
HABECO và các chuyên gia nghiên cứu trong lĩnh vực năng lực cạnh tranh (danh
sách chuyên gia ở Phụ lục 4). Từ những ý kiến của các chuyên gia, NCS chỉnh lại
bảng hỏi, sau đó tiến hành khảo sát thử 50 phiếu.
5


Giai đoạn 3: Phỏng vấn chính thức.
NCS tiến hành phỏng vấn chính thức bằng cách phát bảng hỏi trực tiếp đến
lãnh đạo và các nhân viên của HABECO. Mẫu phiếu cho KH được tác giả xây dựng
trên nền tảng của Google Form để có thể tiếp cận được đa số khách hàng từ nhiều
khu vực khác nhau. Phương pháp này được thực hiện nhằm khảo sát ý kiến của
người tiêu dùng về sản phẩm của bia Hà Nội và bia Sài Gòn hiện nay về các mặt:
Sản phẩm, Marketing, thương hiệu, thói quen tiêu dùng…KH thường xuyên sử
dụng SP của HABECO
• Các thức chọn mẫu và kích thước mẫu khảo sát
Để đảm bảo độ tin cậy của các thông tin thu được cỡ mẫu lựa chọn phải đủ

lớn. Khi đó phân phối của trung bình mẫu sẽ gần với phân phối chuẩn. Mẫu được
chọn qua 2 giai đoạn là chọn mẫu theo cụm để đảm bảo các cụm được chọn có
những đặc điểm giống nhau theo các tiêu chí nghiên cứu [59] . Tác giả chọn mẫu
theo cụm nhằm mục đích lựa chọn các trường theo các tiêu chí về qui mô, khu vực
địa lý. Mẫu được chọn theo các tiêu chí nghiên cứu đó là số lượng bia trung bình
khách hàng sử dụng. Theo báo cáo phân tích của BVSC mức bia tiêu thụ của người
Việt Nam trung bình là 30 lít/người/năm, độ lệch chuẩn là 2,8 lít. Theo báo cáo của
Habeco có 26 đơn vị thành viên với 5000 nhân viên, công suất năm 2018 đạt
500.000.000 lít bia và có số lượng khách hàng khoảng 20.000.000 người phân bố
khắp miền Bắc.
Giai đoạn 2 tác giả chọn mẫu phân tầng – ngẫu nhiên. Trên cơ sở của tổng số
nhân viên của DN là 5000 nhân viên, cỡ mẫu tố thiểu để đảm bảo số liệu thu thập
có độ tin cậy là 239 người (Phụ lục 3). Tuy nhiên trong nghiên cứu tác giả đã cố
gắng thu thập thông tin càng nhiều càng tốt và tác giả đã phát ra 400 phiếu ở các
đơn vị khảo sát.
Kết quả thu về tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, loại bỏ những biến không cần
thiết, từ đó xây dựng bảng hỏi chính thức theo thang đo Likert 5 mức độ: (1) Không
đồng ý; (2) Ít đồng ý; (3) Không đồng ý cũng không phản đối; (4) Đồng ý; (5) Hoàn
toàn đồng ý
6


5. Đóng góp mới về khoa học của luận án
Thứ nhất, NCS đưa ra 6 yếu tố cấu thành đến NLCT của HABECO là: (1)
Năng lực quản trị; (2) Năng lực tài chính; (3) Năng lực nhân sự; (4) Năng lực
Marketing; (5) Năng lực công nghệ và sản xuất; (6) Văn hóa doanh nghiệp. Các yếu
tố tác động là : (1) Chính sách, pháp luật; (2) Dân số; (3) Kinh tế; (4) Tự nhiên; (5)
ĐTCT; (6) Sự cảm nhận của KH.
Thứ hai, từ kết quả khảo sát và phỏng vấn trực tiếp, luận án xác định được

mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến NLCT của HABECO. Luận án thực hiện
kiểm định mô hình, kết quả đều đạt yêu cầu và đảm bảo độ tin cậy. Từ các kết quả
đó, luận án đưa ra các đề xuất để nâng cao NLCT của HABECO trong thời gian tới.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của Luận án
6.1. Ý nghĩa lý luận
Có nhiều nghiên cứu về NLCT ở nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng những
nghiên cứu về NLCT của các doanh nghiệp BRNGK là chưa có nhiều, cũng như các
công trình nghiên cứu về HABECO là hầu như không có. Luận án đã đưa ra được
khái niệm về NLCT của các DN kinh doanh BRNGK. Xây dựng các yếu tố cấu
thành NLCT và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến ngành BRNGK.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Thứ nhất, HABECO là một DN có hơn 60 năm hình thành và phát triển, tuy
nhiên những năm gần đây DN đang có sự giảm sút về sản lượng cũng như mất dần
vị thế trên thị trường. Luận án đưa ra cái nhìn toàn cảnh về NLCT của Tổng công ty
trong thời gian qua, nhấn mạnh những thành công đạt được và những hạn chế từ đó
đề xuất giải pháp nâng cao trong thời gian tới.
Thứ hai thực hiện khảo sát và kiểm định mô hình liên quan đến NLCT của
HABECO. Từ đó đưa ra những phát hiện có ý nghĩa thực tiễn về NLCT của
HABECO, làm cơ sở cho các giải pháp và kiến nghị.
Thứ ba luận án là tài liệu tham khảo cho những nhà nghiên cứu, sinh viên,
những người quan tâm về vấn đề NLCT của HABECO. Các nhà quản trị doanh
nghiệp, cơ quan quản lý nhà nước rút ra kinh nghiệm trong hoạch định chiến lược
và nâng cao năng lực cạnh tranh.
7


7. Kết cấu của Luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận án có 4 chương
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án
Chương 2: Cơ sở lí luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích năng lực cạnh tranh của Tổng công ty cổ phần Bia –
Rượu – Nước giải khát Hà Nội
Chương 4: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

8


Chương 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN
1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
1.1.1 Các tài liệu nước ngoài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
1.1.1.1. Các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Các khái niệm về cạnh tranh và NLCT xuất hiện từ rất lâu. Có rất nhiều nhà
nghiên cứu quan tâm đưa ra các khái niệm khác nhau nhưng vẫn chưa đưa ra được một
khái niệm thống nhất về NLCT. NCLT có thể được xem xét và nghiên cứu dưới 4 cấp
độ: NLCT quốc gia, NLCT ngành, NLCT DN và NLCT SP. Cả 4 cấp độ này có mối
quan hệ mật thiết với nhau nhưng luận án chỉ tập trung nghiên cứu khía cạnh NLCT
của DN. Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về NLCT.
Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) định nghĩa “Cạnh tranh là khả
năng của các DN, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập
cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”
Theo K.Marx (1848): ‘‘Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng
hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” [35]
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus (2000) cho rằng
“Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau để dành khách hàng hoặc thị trường”. [50]
Michael E. Porter – Giáo sư trường Kinh doanh Havard, người được coi là có
nhiều công trình và có sức ảnh hưởng nhất đến lĩnh vực cạnh tranh và NLCT quốc

tế. Trong cuốn sách “Competitive Strategy”, ông cho rằng: “NLCT là khả năng tạo
dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN để tạo ra năng
suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và
phát triển bền vững”. Ba chiến lược cạnh tranh ông đưa ra là chiến lược CP thấp,
chiến lược khác biệt hóa SP và chiến lược tập trung sẽ giúp DN nâng cao được
NLCT bên cạnh các yếu tố cơ bản như năng suất, chất lượng, công nghệ. Và ông
cũng khẳng định rằng khó có thể sử dụng các chiến lược này cùng một lúc. Quan

9


điểm của ông là: “Một nhà sản xuất CP thấp và một nhà sản xuất có SP đặc trưng
khác biệt và bán giá cao hiếm khi có thể so sánh được với nhau. Các chiến lược
thành công đòi hỏi phải lựa chọn; nếu không chúng sẽ bị bắt chước dễ dàng” [55, tr
13]. Điều quan trọng với các tổ chức kinh doanh là phải tạo được lợi thế cạnh tranh
bền vững nghĩa là phải liên tục cung cấp cho thị trường giá trị đặc biệt mà không có
ĐTCT nào có thể cung cấp được.
1.1.1.2. Các mô hình năng lực cạnh tranh
a. Mô hình ma trận SWOT
Mô hình SWOT là viết tắt của chữ Strengths (các điểm mạnh) Oppotunities
(các cơ hội) Weaknesses (Các điểm yếu), Threates (Các thách thức). Các doanh
nghiệp muốn nâng cao NLCT và đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp trong tương
lai cần phân tích 4 nhân tố trên để tim ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
cũng như nghiên cứu sự tác động của môi trường kinh doanh để tìm ra cơ hội và
thách thức trên thị trường. Mô hình này được đưa ra và phát triển từ những năm
1960 do Viện Nghiên cứu Standford, Califonia gồm các nhà kinh tế học Marion
Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie thực
hiện khảo sát hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất trong 9 năm.
Bảng 1.1: Mô hình SWOT

10


b. Mô hình kim cương
Trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” xuất bản năm 1990, Michael
Porter [54] đưa ra “mô hình kim cương” để lý giải về lý do tại sao các ngành công
nghiệp cụ thể trở nên cạnh tranh tại các địa điểm cụ thể. Mô hình đầu tiên chỉ có
bốn thành phần liên quan đến nhau: (1) Điều kiện nhân tố sản xuất như nhân lực,
vật chất, kiến thức, nguồn vốn, cơ sở hạ tầng,…; (2) Điều kiện về nhu cầu là xuất
phát từ nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp phải tạo ra các sản phẩm mới hơn và
vượt trội hơn so với ĐTCT; (3) Yếu tố áp lực cạnh tranh đặt doanh nghiệp đối mặt
với việc đưa ra các chiến lược, mục tiêu, cách thức quản lý phù hợp để đưa doanh
nghiệp tới thành công; (4) Các ngành hỗ trợ và có liên quan có thể sản xuất các yếu
tố đầu vào quan trọng đối với sự đổi mới và quốc tế

Nguồn: “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” - Michael Porter
Hình 1.1: Mô hình kim cương – Michael Porter
Michael Porter thêm hai biến số vào mô hình này để ảnh hưởng đến lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như một quốc gia đó là các sự kiện khách quan
như sự tác động của các yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được như sự
biến đổi của các yếu tố môi trường tự nhiên, sự phát triển vũ bão của khoa học công
nghệ, sự gia tăng dân số, hay sự dịch chuyển về kinh tế, chính trị của các quốc gia
sẽ ảnh hưởng lớn đến sự chuyển dịch lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hay một
quốc gia. Biến số thứ hai không thể không nhắc đến đó là chính phủ, biến số này có
11


thể ảnh hưởng đến tất cả các yếu tố trong “mô hình kim cương”, quyết định NLCT
của doanh nghiệp. Mô hình kim cương của Michael Porter được áp dụng và thành
công với nhiều doanh nghiệp nhưng vẫn còn chưa phù hợp với sự phát triển kinh tế

điển hình là sự xuất hiện của các công ty đa quốc gia nên Dunning (1992) [94] đã
đưa hoạt động của các công ty đa quốc gia như một biến số thứ ba thêm vào mô
hình này.
c. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh
doanh. Mô hình này thường được gọi là “Năm lực lượng cạnh tranh của Michael
Porter”, được rất nhiều các doanh nghiệp sử dụng để phân tích xem có nên gia nhập
hay kinh doanh tại một thị trường nào đó không, mô hình này còn cung cấp các
chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Trong ba cuốn
sách nổi tiếng của mình về cạnh tranh (“Chiến lược cạnh tranh”, “Lợi thế cạnh
tranh” và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”) [54,55,56], Michael Porter đều đề cập
đến mô hình này, ông cho rằng ngành kinh doanh nào cũng bị chịu tác động bởi
năm lực lượng cạnh tranh thể hiện ở mô hình sau:

Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh” - Michael Porter
Hình 1.2: Mô hình của Michael Porter về 5 lực lượng cạnh tranh

12


Một nghiên cứu khác cũng dựa vào mô hình trên đó là nghiên cứu của Edward
Molendowski và cộng sự "Changes In Competitiveness Among The Visegrad
Countries After Accession To The European Union: A Comparative Analysis Based
On A Generalized Double Diamond Model" [98], bài viết này tìm hiểu mức độ mà
các mối quan hệ kinh tế với các đối tác quốc tế và các hoạt động của các tập đoàn
xuyên quốc gia ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các nước Visegrad Group
(liên minh 4 nước Trung Âu - Cộng hòa Séc, Hungary, Ba Lan và Slovakia), và làm
thế nào mối quan hệ này thay đổi trong thời kỳ hậu WTO. Các kết quả phân tích
thực chứng hội nhập kinh tế toàn cầu tạo thành một yếu tố thiết yếu của NLCT mỗi

quốc gia. Đối với Cộng hòa Séc, điều đó cung cấp các điều kiện trong nước thuận
lợi nhất cho các doanh nghiệp và sự phát triển của cạnh tranh trong nước.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng trong nghiên
cứu của Rajasekar, James; Mueid Al Raee. "An analysis of the telecommunication
industry in the Sultanate of Oman using Michael Porter's competitive strategy
model" [105]. Bài viết sử dụng mô hình này để xác định các lực lượng cạnh tranh
có ảnh hưởng đến ngành viễn thông của Vương quốc Hồi giáo Oman như thế nào.
Các số liệu được thu thập chủ yếu từ các nguồn thứ cấp như các cuộc phỏng vấn
được công bố của tổng giám đốc các công ty viễn thông ở Oman, các báo cáo của
chính phủ, và Cơ quan Quản lý viễn thông của Oman (TRA). Các phân tích cho
thấy các lực lượng cạnh tranh mạnh nhất trong ngành công nghiệp này là sự cạnh
tranh giữa các ĐTCT và mối đe dọa của sản phẩm thay thế. Trong khi các mối đe
dọa xâm nhập và sức mạnh của người mua cũng có một tác động đáng kể, sức mạnh
của các nhà cung cấp là các tác động rất hạn chế. Từ đó, cho thấy tác động mạnh mẽ
của mô hình này đến chiến lược cạnh tranh trong ngành viễn thông ở Oman, và
nghiên cứu đưa ra kiến nghị, giải pháp đối phó với những lực lượng tác động mạnh
đến ngành viễn thông ở Oman.
1.1.1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Đã có rất nhiều công trình, các nhà kinh tế nghiên cứu về các tiêu chí và các
yếu tố tác động đến NLCT của DN. Mỗi nghiên cứu là phân tích các yếu tố đó dưới
các góc độ khác nhau.
13


Trong bài viết "Measuring the competitiveness of a firm for an award
system" [91], Dilek Cetindamar, Hakan Kilitcioglu (2013) phát triển một mô hình
đo lường toàn diện và tổng quát để đạt được NLCT bền vững. Mô hình này được sử
dụng để phát triển một hệ thống tiêu chí giúp các công ty tự đánh giá NLCT. Mô
hình cạnh tranh phát triển trong bài báo này được đưa vào sử dụng ở Thổ Nhĩ Kỳ.
Elmira Manafzadeh, Ali Ramezani (2016) trong bài viết "Identifying and

prioritizing the effect of marketing mix from the customer’s perspective (4C) on the
competitiveness of insurance companies using DEMATEL technique: A case study
of Tehran Insurance Companies" [97], phân tích tác động của chiến lược
marketing-mix (chiến lược marketing hỗn hợp) theo mô hình 4C từ phía KH ảnh
hưởng đến NLCT của DN bảo hiểm Tehran. Bài viết thực hiện khảo sát 384 KH
theo mẫu ngẫu nhiên, từ đó đưa ra các yếu tố tác động mạnh nhất đến NLCT của
DN bảo hiểm là:CP và thái độ của KH, mối quan hệ và khả năng mua của KH.
Nghiên cứu của Olaf Flak, Grzegorz Głód, "Features of Polish Companies.
Results of the Company Competitiveness Barometer 2014" [95] nghiên cứu về
NLCT của các công ty ở Ba Lan năm 2014. Bài viết đã đưa ra mô hình NLCT tích
hợp nhiều yếu tố qua nghiên cứu 252 công ty tham gia khảo sát. Trong đó tăng
trưởng và phát triển của công ty bị ảnh hưởng bởi NNL, khả năng phát triển công
nghệ và “tuổi” của công ty cũng có ảnh hưởng đến NLCT bền vững .
Sankrusme, Sinee (2011) trong nghiên cứu "Marketing Strategy Competition
among Beer Companies before Liquor Liberalization" [109], phân tích chiến lược
Marketing của một số công ty bia trong nước và bia nhập khẩu tại Thái Lan. Các
chiến lược tiếp thị của các loại bia trong nước là các chiến lược liên quan đến SP
như đa dạng hóa SP, bán kèm rượu địa phương với bia, chiến lược giá, chiến lược
truyền thông, chiến lược phân phối, chiến lược thương hiệu và các chiến lược tập trung
vào việc làm hài lòng KH, DV sau bán hàng. Một số công ty sử dụng ma trận SWOT
để đưa ra chiến lược nhằm để cạnh tranh trên thị trường bia ngày càng khốc liệt.
Một nghiên cứu về một hãng bia khá nổi tiếng của Nhật là Sapporo “Holdings
Limited 2006 company profile edition 1: SWOT Analysis” [117], nhấn mạnh yếu tố
quyết định đến duy trì và nâng cao chất lượng SP bia là nguyên vật liệu đầu vào vì
14


vậy công ty Sapporo kiểm soát chặt chẽ các nhà cung ứng. Nghiên cứu sử dụng ma
trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty để
đối mặt với tình trạng cạnh tranh gay gắt của các công ty sản xuất bia trong và ngoài

nước trên thị trường bia Nhật Bản.
1.1.2. Các nghiên cứu trong nước về năng lực cạnh tranh
Đề tài khoa học cấp bộ của Nguyễn Anh Tuấn và cộng sự (2007), "Nghiên cứu
thực trạng và giải pháp nâng cao NLCT trong lĩnh vực lữ hành quốc tế của Việt
Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế” [77]. Đề tài tập trung phân tích NLCT trong
lĩnh vực lữ hành quốc tế của Việt Nam. Phân tích về các khía cạnh như thị trường,
marketing , SP và DV lữ hành, vốn, công nghệ trình độ quản lý, nghiên cứu phát
triển SP mới, nhân lực, giá và chỉ rõ được thành công và hạn chế của từng chỉ tiêu.
Sử dụng ma trận “SWOT” đánh giá NLCT lĩnh vực lữ hành quốc tế
Luận án tiến sĩ của Nguyễn Mạnh Hùng (2013), "Nâng cao NLCT của ngành
viễn thông Việt Nam" [26] vận dụng mô hình kim cương mở rộng của Michael.
Porter đánh giá 6 nhân tố ảnh hưởng đến NLCT ngành viễn thông: Chiến lược, cấu
trúc cạnh tranh, cầu thị trường, đầu tư nước ngoài, yếu tố sản xuất, các ngành công
nghiệp bổ trợ.
- Về NLCT của DN, các công trình đưa ra các tiêu chí cơ bản để phân tích và
mỗi DN có thể bổ sung thêm các tiêu chí khác để làm rõ hơn về NLCT của DN
Trong cuốn sách "NLCT của DN trong điều kiện toàn cầu hóa”, Trần Sửu
(2006) [63]. Tác giả đã đưa ra các lí thuyết về cạnh tranh, các yếu tố cấu thành
NLCT như năng lực quản lý, nguồn lực DN, nghiên cứu và triển khai, yếu tố SP, thị
phần, thương hiệu. Chỉ tiêu đánh giá, tổ chức DN, tỷ lệ nhân viên, sáng kiến mới,
cơ sở vật chất, tài chính, thị phần, năng suất LĐ, chất lượng môi trường sinh thái,
giá trị vô hình. Cuốn sách đưa ra nhiều chỉ tiêu cơ bản để đánh giá NLCT của DN
nhưng với thị trường hiện nay thì không còn phù hợp
Một số công trình nghiên cứu cũng đưa ra các tiêu chí như trên để phân tích NLCT
của các DN Việt Nam tiêu biểu như các công trình [26,27,28,29,32,33,37,38,39,43]
Nguyễn Viết Lâm (2014), "Bàn về phương pháp xác định NLCT của các DN
Việt Nam" [39] đề xuất danh mục các chỉ tiêu, yếu tố bộ phận điển hình cấu thành
15