THỰC TRẠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC BÁN HÀNG TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG TASECO NỘI BÀI

1

1
1

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình hoc tập tại khoa Khách sạn - du lịch của trường Đại hoc
Thương Mại cùng với khoảng thời gian được thực tập tại Công ty cổ phần dịch vụ
hàng không Taseco Nội Bài, được sự giúp đỡ của nhà trường, các thầy cô giáo,
CBNV trong công ty, bạn bè… em đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài:
Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại bộ phận bán hàng của Công ty cổ pgần
dịch vụ hàng không Taseco Nội Bài.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến nhà trường, các thầy cô trong khoa
Khách sạn - du lịch, đặc biệt là PGS.Ts Nguyễn Thị Nguyên Hồng, người đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ để em có thể hoàn thành bài khóa luận này.
Em cũng xin cảm ơn các anh chị là CBNV phòng Hành chính – Nhân sự của
công ty đã giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập, tìm hiểu thực tế tại công ty.
Mặc dù đã nỗ lực hết mình trong quá trình thực tập, nghiên cứu tại công ty
nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế, hiểu biết của bản thân về vấn đề
nghiên cứu còn thực sự chưa đầy đủ. Vì vậy, khóa luận không thể tránh khỏi những
thiếu xót. Kính mong nhận được sự nhận xét, đóng góp ý kiến, hướng dẫn của các
thầy cô và các bạn để khóa luận của em hoàn chỉnh hơn, cũng như củng cố
kiến thức và em có thể rút ra được kinh nghiệm thực tế về lĩnh vực nghiên cứu sau
khi tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên

Nguyễn Thuỳ Trang


2

2
2
MỤC LỤC


3

3
3
DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ

Hình 2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần dịch vụ hàng không
Taseco Nội Bài


4
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Cùng với sự hội nhập sâu rộng cúa nước ta vào nền kinh tế thế giới, công nghệ
kí thuật đang thay đổi một cách nhanh chóng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên
thị trường, cùng với những bất ổn đang hiện hữu trên nền kinh tế… Trong bối cảnh
đó các doanh nghiệp cần tạo cho mình một sự khác biệt, một lợi thế cạch tranh, cần
có sự kết hợp hoàn hảo giữa các bộ phận, các nội bộ trong công ty.Hiện nay, chất
lượng nhân viên trở thành một trong những lợi thế cạch tranh quan trọng nhất của
doanh nghiệp.Thực tế đã chứng minh rằng đào tạo nhân viên có thể mang lại hiệu
quả cao hơn so với đầu tư công nghệ thiết bị. Đào tạo là một công tác quan trọng
trong quản trị nhân lực thông qua đào tạo giúp nhân viên hiểu hơn về trách nhiệm,
nhiệm vụ của bản thân, nâng cao kiến thức và kĩ năng giúp họ hoàn thành tốt công
việc, từ đó giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển.Vì vậy, nhu cầu đào tạo nhân lực

trở thành trong các doanh nghiệp tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và
cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và các áp lực xã hội.Và trong quá trình đào
tạo, mỗi nhân viên sẽ tích lũy được những thiếu hụt về kĩ năng và kinh nghiệm.
Quan niệm trước đây cho rằng, lợi thế cạnh tranh tùy vào khả năng tài chính, kỹ
thuật công nghệ lỗi thời. Giờ đây, điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp đó là yếu tố con người.Đó là những con người có học vấn, được đào
tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc hiệu quả.
Đào tạo nhân lực là một chức năng quan trọng của quản trị nhân lực.Nó là
phương hướng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đây là yếu tố không thể
thiếu của bất kì một tổ chức nào. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng
nhận thức đầy đủ vai trò của nó.Điều đó ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh
doanh cũng như sự phát triển của doanh nghiệp.
Sau một thời gian thực tập tại Taseco Nội Bài, qua các kết quả điều tra em
thấy đội ngũ nhân lực còn thiếu và chưa đủ năng lực dù trong những năm xây dựng
và phát triển Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Taseco Nội Bài luôn luôn chú
trọng đến chương trình đào tạo nhân lực của mình, luôn coi đây là một trong những
yếu tố dẫn đến thành công. Tuy nhiên chương trình đào tạo của công ty vẫn còn bộc
lộ những tồn tại, hạn chế trong đó có bộ phận bán hàng như chưa đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng, trình độ chuyên môn còn thấp,trình độ ngoại ngữ chưa tốt…
Và tình trạng đội ngũ nhân viên bán hàng chủ yếu từ các ngành khác chuyển sang,
chưa có sự đào tạo, học tập về nghiệp vụ của mình, chưa thạo nghề, phong cách
phục vụ vẫn còn yếu kém. Những yếu tố này đã ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả
kinh doanh của công ty. Chính vì vậy, trong quá trình thực tập tại công ty em đã đi
sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài khóa luận cho mình là Hoàn thiện chương trình


5
đào tạo nhân lực tại bộ phận bán hàng của công ty cổ phần dịch vụ hàng không
Taseco Nội Bài.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài

* Trong nước: Ở nước ta đã có khá nhiều các tác giả nghiên cứu về nhân lực
nói chung được xuất bản thành các giáo trình và được giảng dạy tại các trường đại học.
Bên cạnh đó, đã có nhiều các bài khóa luận tốt nghiệp của các sinh viên về
công tác đào tạo nhân lực tại các khách sạn trên địa bàn cả nước, tiêu biểu như:
Sách và tài liệu
1. Đặng Đức Thành (2010), Đào tạo và phát triển nhân lực trong thời kỳ hội
nhập, NXB Thanh niên.
2. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân
lực, NXB Kinh tế quốc dân.
3. PGS.TS. Hoàng Văn Hải, Ths.Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Thống kê.
4. PGS.TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Quản trị dịch vụ, NXB Thống
kê. Luận văn tốt nghiệp:
1. Nguyễn Thị Thu Thủy (2012), Hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi
dưỡng nhân lực tại khách sạn Dream Hotel – Vĩnh Phúc, Luận văn tốt nghiệp,
Trường Đại học Thương mại.
2. Nguyễn Văn Tuấn Xuân (2013), Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân
viên tại khách sạn Sentosa, Quảng Ninh, Trường Đại học Thương Mại.
3. Thân Thị Mỹ Dung (2013), Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân
viên tại khách sạn Long Biên – Hà Nội, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học
Thương mại.
Luận văn tốt nghiệp
* Ngoài nước: Trong quá trình làm bài khóa luận, tác giả cũng đã tìm hiểu và
tham khảo được một số tài liệu nước ngoài nghiên cứu về quản trị nhân lực:
1. Lloyd L. Byars và Leslie W. Rue (2010), Human resources management,
tái bản lần 10, NXB Mc Graw Hill.
2. Luis R. Gómez – Mejía – David. Balkin – Robert L. Cardy (2007),
Managing
human resource, NXB Vangonotes.
3. Xiao Yang (2010), The importance of staff training in the hotel industry,

Vaasan university of applied sciences.
* Nhận xét chung: Các tài liệu trên cung cấp nhiều cách tiếp cận khác nhau về
vấn đề đào tạo nhân lực cả về lý thuyết lẫn thực tế. Thông qua việc tìm hiểu, phân
tích các phương pháp, hình thức, nội dung đào tạo, tìm hiểu các chương trình đào


6
tạo của doanh nghiệp hoặc một bộ phận cụ thể của doanh nghiệp, dựa vào các dự
báo, quan điểm về đào tạo và phát triển của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các giải
pháp và kiến nghị nhằm tăng cường đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp. Xét một
cách tổng thể đã có rất nhiều nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng về đào tạo
nhân lực. Nhận rõ được điều đó luận văn đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu và
làm chuyên sâu về vấn đề đào tạo nhân lực của Công ty cổ phần dịch vụ hàng
không Taseco Nội Bài. Song, chưa có tài liệu hay luận văn nào nghiên cứu về vấn
đề đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ hàng không Taseco Nội Bài..Vì vậy,
đề tài nghiên cứu có kế thừa nhưng không trùng lặp với các công trình nghiên cứu
đã công bố.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu của đề tài là nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại bộ
phận bán hàng của Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Taseco Nội Bài nhằm góp
phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Để thực hiện mục tiêu trên, khóa luận triển khai ba nhiệm vụ chính đó là:
- Hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ.
- Khảo sát, đánh giá thực trạng hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại bộ
phận bán hàng của Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Taseco Nội Bài, xác định
ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong chương trình đào tạo nhân lực.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình đào
tạo nhân lực tại bộ phận bán hàng của Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Taseco
Nội Bài.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của khoá luận: hoàn thiện chương trình đào tạo nhân
lực tại bộ phận bán hàng của Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Taseco Nội Bài.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Khóa luận tập trung nghiên cứu một số lý thuyết về chương
trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp như xác định nhu cầu đào tạo, xác định
mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên, xây dựng chương trình
và lựa chọn phương pháp đào tạo nhân lực, dự tính chi phí đào tạo, triển khai đào
tạo nhân lực, đánh giá chương trình và kết quả đào tạo nhân lực.
Về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu giai đoạn 2015 - 2016 tại Công ty
cổ phần dịch vụ hàng không Taseco Nội Bài.
Về thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 2015 – 2016 về thực trạng chương
trình đào tạo nhân lực bán hàng, đề xuất giải pháp đến năm 2020.


7
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
* Phương pháp thu thập dữ liệu
Trong quá trình làm bài, khóa luận đã sử dụng các số liệu và thông tin từ cả
nguồn bên trong và bên ngoài nhà hàng, bao gồm:
- Nguồn bên trong: Gồm các tài liệu từ nội bộ công ty như báo cáo tổng kết
hoạt động kinh doanh năm 2016, bảng tổng kết trình độ chuyên môn của cán bộ
nhân viên trong công ty, các quy định về tổ chức lao động năm 2016
- Nguồn bên ngoài: Các tài liệu từ nguồn bên ngoài của doanh nghiệp Taseco
Nội Bài bao gồm các bài báo, thông tin trên đài truyền thanh, website của doanh
nghiệp Taseco Nội Bài, các diễn đàn quản trị nhân lực, các luận văn của trường Đại
học Thương Mại, giáo trình, sách tham khảo.. có liên quan đến đào tạo nhân lực
trong doanh nghiệp..
* Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp thống kê: Tổng hợp, thống kê các kết quả đã thu thập được về cơ
cấu tổ chức, cơ cấu lao động, chỉ tiêu hoạt động kinh doanh,… của doanh nghiệp

để sử dụng và phản ánh lại mang tính hệ thống, phù hợp với nội dung nghiên cứu
của đề tài khóa luận.
- Phương pháp phân tích: Được sử dụng để phân tích các kết quả đã tổng hợp
được. Qua sự phân tích đó thấy được sự tăng giảm của các chỉ tiêu và tìm hiểu
nguyên nhân của sự tăng hoặc giảm về lợi nhuận, doanh thu, chi phí, số lao động…
và sự ảnh hưởng của nó đến mục tiêu của nhà hàng, đến đào tạo nhân lực tại doanh
nghiệp.
- Phương pháp so sánh: Sử dụng để so sánh các kết quả kinh doanh, chi phí
đào tạo, tình hình lao động đã thu thập và tổng hợp được trong năm 2014 (kế hoạch
và thực hiện), kế hoạch năm 2014, kết quả đạt được năm 2014 của nhà hàng từ đó
thấy được tình hình tăng hay giảm, sự tăng giảm này ảnh hưởng đến kết quả kinh
doanh, tình hình sử dụng chi phí, sử dụng lao động của nhà hàng như thế nào.
6. Kết cấu khóa luận
Nội dung chính của khóa luận gồm ba chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chương trình đào tạo nhân lực của
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng chương trình đào tạo nhân lực tại bộ phận bán hàng
củaCông ty cổ phần dịch vụ hàng không Taseco Nội Bài
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương
trình đào tạo nhân lực bán hàng của Công ty cổ phần dịch vụ hang không Taseco
Nội Bài


8
CHƯƠNG 1:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN CHƯƠNG
TRÌNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ
1.1.Khái luận vềnhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ
1.1.1.Khái niệm về doanh nghiệp dịch vụ và đặc điểm lao động trong doanh
nghiệp dịch vụ

1.1.1.1. Khái niệm về doanh nghiệp dịch vụ và lao động trong doanh nghiệp dịch vụ
Doanh nghiệp dịch vụ là một đơn vị sản xuất kinh doanh dịch vụ nhằm thực
hiện một, một số, hoặc tất cả các công đoạn trong quá trình đầu tư từ sản xuất đến
tiêu thụ sản phẩm và các dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi.
Lao động trong doanh nghiệp dịch vụ là toàn bộ những người tham gia vào
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm tạo ra các sản phẩm phục vụ nhu cầu
của đời sống dịch vụ.
1.1.1.2.Đặc điểm lao động trong doanh nghiệp dịch vụ
Lao động trong doanh nghiệp dịch vụ là bộ phận cấu thành của lao động xã
hội nói chung, được hình thành và phát triển trên cơ sở cầu và cơ sở cung. Do vậy,
nó mang đầy đủ các đặc điểm chung của lao động xã hội. Tuy nhiên ngoài những
đặc điểm chung nó còn mang những đặc điểm riêng. Cụ thể:
-Lao động trong doanh nghiệp dịch vụ mang tính chất phi sản xuất vật chất:
Do sản phẩm của doanh nghiệp là sản phẩm dịch vụ được tạo ra khi có sự
tham gia trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. Lao động là một yếu
tố hình thành nên sản phẩm dịch vu, do đó các yếu tố thuộc bản thân người lao động
như: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thái độ, tác phong, kỹ năng giao tiếp… có tác
động đến cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp dịch
vụ. Yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình phục vụ. Trong quá
trình đó, máy móc có thể hỗ trợ chứ không thể thay thế cho con người nên khả năng
áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa thấp dẫn tới số lượng lao động tương đối cao. Vì
vậy, gây khó khăn cho công tác quản lý và sử dụng lao động trong doanh nghiệp
dịch vụ.
-Lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất phức tạp:
Tính chất phức tạp được thể hiện ở môi trường kinh doanh, môi trường giao
diện với khách hàng cùng quan niệm xã hội về nghề nghiệp. Trong quá trình tạo ra
và cung ứng dịch vụ, người lao động tương tác với các yếu tố của môi trường kinh
doanh, nảy sinh các mối quan hệ như: Mối quan hệ với các nhà quản trị, mối quan
hệ với những người lao động khác, mối quan hệ với cơ sở vật chất kỹ thuật, mối

9
quan hệ với khách hàng… Chính sự đa dạng của khách hàng và các yếu tố cấu
thành tạo nên sự phức tạp của các mối quan hệ này, làm cho lao động trong doanh
nghiệp mang tính chất phức tạp. Do
vậy, các nhà quản lý cần có biện pháp hạn chế sức ép công việc và mặc cảm
nghề nghiệp cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.
- Mang tính chất thời điểm, thời vụ:
Đặc điểm này xuất phát từ nhu cầu của khách hàng có tính chất thời điểm, thời
vụ.
Thời gian làm việc của người lao động phụ thuộc vào các thời điểm khách
hàng có nhu
cầu. Do tính thời vụ nên cường độ lao động trong doanh nghiệp dịch vụ thay
đổi thất thường, phân bổ không đều theo thời gian. Để khắc phục tác động do
đặc điểm này gây nên, nhà quản lý cần thực hiện công bằng trong phân ca làm việc
và phân bổ lợi ích cho nhân viên trong nghành dịch vụ. Vào thời kỳ trái vụ, các
doanh nghiệp dịch vụ thường thuê nhân viên thời vụ để tiết kiệm chi phí. Do đó,
tính chuyên nghiệp của người lao động không cao, thu nhập không ổn định. Đây
cũng là một trong những lí do cơ bản khiến người lao động không gắn bó với nghề.
-Lao động nữ chiếm tỷ trọng cao:
Theo các số liệu thống kê, hiện nay, tỷ trọng lao động nữ chiếm 2/3 tổng số lao
động trong các doanh nghiệp dịch vụ. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến cơ cấu này.
Một mặt, có thể là do tâm lý nam giới không thích làm các công việc phục vụ. Mặt
khác, do tính chất của đa phần các công việc dịch vụ đòi hỏi phải tiếp xúc với khách
hàng nên cần có sự khéo léo, mềm mại, duyên dáng, tế nhị của người phụ nữ… Vì
vậy, lao động trong kinh doanh dịch vụ chủ yếu là lao động nữ.
-Lao động mang tính đa dạng và chuyên môn hóa cao:
Nhu cầu của khách là tổng hợp và có tính đồng bộ cao, vì vậy, một cá nhân
hay một bộ phận không thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu đó một cách tốt nhất. Hơn nữa,
đặc điểm của sản phẩm dịch vụ là sản xuất và tiêu dùng đồng thời, không được làm

thử, làm lại nên cần phải chuyên môn hóa đảm bảo mức độ chính xác cao. Doanh
nghiệp dịch vụ cung cấp các dịch vụ ăn uống, ngủ nghỉ, giải trí cho khách hàng
nên đòi hỏi cần nhiều bộ phận chức năng, thực hiện nhiều nghiệp vụ khác nhau.
Lao động trong doanh nghiệp dịch vụ làm việc theo một nguyên tắc có tính kỷ
luật cao, thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ. Do tính chuyên
môn hóa nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa là ít. Trong quá trình
quản lý và sử dụng lao động, đòi hỏi nhà quản lý phải sử dụng đúng người đúng
việc và không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên để thỏa mãn tốt nhất nhu
cầu khách hàng


10
1.1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ
Quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản lý nguồn nhân lực là
những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào
mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và
mục tiêu cá nhân”
Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ:
Theo cách tiếp cận tác nghiệp, quản trị nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ
bao gồm các nội dung cơ bản sau:
-Hoạch định nhân lực: là nội dung đầu tiên và rất quan trọng trong công
tác quản trị nhân lực, nhắm xác định đúng nội dung trước mắt và lâu dài cho
doanh nghiệp
Công tác hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ bao gồm: Xác định
nhu cầu lao động trong từng thời kì kinh doanh; Đề ra các chính sách và kế hoạch
đáp ứng nhu cầu lao động đã dự kiến; Chú ý xác định nguồn cung ứng và khả năng
thuyên chuyển khi cần thiết; Xây dựng các biện pháp nhắm khắc phục tình trạng
thừa hoặc thiếu nhân lực.
Do hoạt động kinh doanh dịch vụ có đặc điểm thời vụ, thời điểm nên đáp ứng
nhu cầu khách hàng và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của các doanh nghiệp

dịch vụ đang áp dụng chế độ lao động này.
-Tuyển dụng nhân lưc: là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng gồm 5 bước: Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng; Thu
nhận hồ sơ và sơ tuyển; Phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra tay nghề; Kiểm tra sức
khỏe; Ra quyết định tuyển dụng.
-Bố trí và sử dụng nhân lực: là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai
thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong
công việc.
Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực: Dự báo nhu cầu năng lực của doanh
nghiệp trong tương lai; Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân
lực doanh nghiệp hiện có; So sánh giữa nhu cầu sắp tới và khả năng đáp ứng hiện
nay; Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực; Kiểm soát nhân lực.
-Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn
thiện các kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong


11
doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở
cả hiện tại và tương lai.
Nội dung đào tạo và bồi dưỡng trong các doanh nghiệp dịch vụ ngắn gọn: kỹ
năng chuyên môn, ứng xử, giao tiếp, ngoại ngữ, kỹ năng tin học, trình độ quản lý.
-Đánh giá nhân lực: là nhằm đưa ra các nhận định về mức độ hoàn thành
công việc của người lao động trong từng thời kì nhất định.
Các phương pháp đánh giá nhân viên: phương pháp cho điểm, phương pháp
đánh giá dựa trên phiếu góp ý của khách hàng…
-Đãi ngộ nhân lực: là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó
góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

Các phương pháp đãi ngộ nhân viên như đãi ngộ tài chính bằng nhiều
cách khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi…Và đãi ngộ phi tài
chính qua hai hình thức: đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi
trường làm việc.
1.2. Nội dung nghiên cứu về chương trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
dịch vụ
1.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng
trong tiến trình đào tạo nhân lực của doanh nghiệp dịch vụ. Các nội dung, hình thức
và phương pháp đào tạo nhân lực cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu của từng
đối tượng và theo các doanh nghiệp.
Để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong doanhnghiệp dịch vụ cần căn cứ
các yếu tố sau:
-Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh cho biết
mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu này đặt
ra các yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực chuyên môn… đối với người lao
động để thích ứng với sự thay đổi của doanh nghiệp, nhằm thực hiện tốt mục tiêu đề
ra. Các doanh nghiệp dịch vụ lớn đòi hỏi yêu cầu về đào tạo nhân lực cao hơn, còn
các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì yêu cầu thấp hơn.
-Kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp dịch vụ: Cho biết sự thay đổi trong cơ
cấu tổ chức như số lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, số
lao động về hưu,... Kế hoạch nhân lực giúp nhà quản trị nắm được tình hình lao
động một cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, từ đó lượng hóa
nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng lao động trong tương lai để xác định nhu


12
cầu đào tạo sát với yêu cầu thực tế. Doanh nghiệp dịch vụ cần biết số lượng nhân
viên các bộ phận để có chương trình đào tạo về số lượng và chất lượng hợp lý
-Trình độ kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp dịch vụ: Đặt ra yêu cầu khách

quan là phải nâng cao trình độ người lao động để ứng dụng có hiệu quả thành tựu
mới trong hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp dịch vụ.
-Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đặt ra nội dung các doanh nghiệp dịch vụ
cần phải đào tạo đối với người lao động để phù hợp với tiêu chuẩn đề ra như trình
độ chuyên môn, giao tiếp, ngoại ngữ, giao tiếp...
-Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động: Là căn cứ quan trọng
để xác định nhu cầu đào tạo về đối tượng, nội dung, hình thức và phương pháp
đào tạo.
-Nguyện vọng của người lao động: Nhu cầu đào tạo của mỗi người khác nhau
tùy thuộc vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu điều kiện cá nhân của họ. Các
doanh nghiệp dịch vụ dựa vào đó để đề ra chương trình đào tạo phù hợp.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả đạt được sau chương trình đào tạo bao gồm: Kỹ năng cụ
thể được đào tạo và trình độ đạt được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời
gian tiến hành và kết thúc khóa đào tạo. Ở mỗi thời kỳ khác nhau, doanh nghiệpdịch
vụ có mục tiêu đào tạo nhân lực khác nhau. Căn cứ vào mục tiêu đào tạo mà nhà
quản trị có thể lựa chọn đối tượng, hình thức và phương pháp đào tạo cho hợp lý.
Các mục tiêu đào tạo trong các doanh nghiệp dịch vụnhư hướng dẫn công việc cho
nhân viên mới, phát triển năng lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị,…
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức
cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt
động đào tạo của doanh nghiệp phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho
đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng.
Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo, không có bất kì chương
trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo của
các doanh nghiệp dịch vụ cần phải dung hòa cả mục tiêu của doanh nghiệp và ước
vọng, mong muốn của nhân viên được đào tạo.
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên
Lựa chọn đối tượng đào tạo chính là việc xác định, lựa chọn ra những người
phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp dịch vụ. Để đào tạo

được một người lao động là rất tốn kém, vì vậy trước khi thực hiện chương trình
đào tạo phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo.Việc lựa chọn đối
tượng đào tạo căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp dịch vụ, trình độ


13
năng lực hiện tại của nhân viên, yêu cầu về công việc trong thời gian tới và nhu cầu,
nguyện vọng của họ. Đối tượng đào tạo có thể là giảng viên hoặc nhà quản trị.Tùy
từng đối tượng mà hình thức và phương pháp đào tạo khác nhau sao cho phù hợp và
mang lại hiệu quả cao.
Lựa chọn giảng viên có thể từ nguồn nội bộ hoặc nguồn bên ngoài phù hợp
với mục tiêu và kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp. Ngoài ra,doanh nghiệp dịch vụ
cũng có thể gửi trực tiếp nhân viên ưu tú của mình đi đào tạo tại các cơ sở về
chuyên ngành dịch vụ sau đó về đào tạo lại cho nhân viên của doanh nghiệp.
Tùy theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó lựa chọn người dạy.
Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối
liên hệ giữa người dạy và người học dù ít hay nhiều,người dạy giỏi bao giờ cũng
mang lại chất lượng cao hơn. Nên các doanh nghiệp dịch vụ thường chọn những
người giàu kinh nghiệm, năng lực xử lý tình huống tốt, chuyên môn và ngoại ngữ
tốt để dạy.
1.2.4. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào
tạo
Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học, những kiến thức và
kỹ năng được sử dụng cho bài giảng.Các chương trình đào tạo nhân lực thường bao
gồm phương pháp công tác. Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu
đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệpdịch vụ sẽ căn cứ vào
tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất… để chọn phương pháp đào
tạo cho phù hợp.
Các doanh nghiệp dịch vụ có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo khác nhau
phù hợp với khả năng và nhu cầu của doanh nghiệp, thông thường có hai hình thức

đào tạo chính là đào tạo trong doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp. Đào tạo
trong doanh nghiệp là hình thức đào tạo ngay tại doanh nghiệp với một số phương
pháp cơ bản như mời báo cáo viên, kèm cặp và hướng dẫn, đào tạo theo lớp, luân phiên
thay đổi công tác... Hình thức này có thể tiết kiệm chi phí và đào tạo được nhiều người
một lúc.Tuy nhiên cũng có một số hạn chế như người hướng dẫn có ít kỹ năng sư
phạm, chương trình học hay bị gián đoạn vì các hoạt động kinh doanh. Đào tạo ngoài
doanh nghiệp là việc cử một số lao động có khả năng đi học ở các trường lớp chuyên
nghiệp, tham gia hội nghị, hội thảo... để trau dồi thêm kiến thức. Hình thức này đòi hỏi
phải có chi phí lớn, mất nhiều thời gian của nhân viên, ảnh hưởng đến tình hình nhân
lực của doanh nghiệp nhưng có kết quả cao trong tương lai.
1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo


14
Đào tạo nhân lực là hoạt động đòi hỏi phải có ngân sách để sử dụng cho
các khoản chi phí nhất định, nguồn ngân sách cho đào tạo nhân lực được trích từ
một phần doanh thu của doanh nghiệp hoặc lấy ra từ quỹ dành riêng cho đào đạo
nhân lực của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường dự tính chi phí đào tạo phải
xem xét đến tình hình tài chính, kết quả kinh doanh, phụ thuộc vào mục tiêu, hình
thức đào tạo của doanh nghiệp. Chi phí cho đào tạo nhân lực thường bao gồm chi
phí cho các phương tiện vật chất cơ bản (trang thiết bị kỹ thuật, máy móc, vật dụng
sử dụng trong quá trình giảng dạy, tài liệu học tập), chi phí cho cán bộ quản lý
trường, cán bộ giảng dạy, chi phí cho nhân viên hướng dẫn và trợ cấp cho người
học. Việc xác định chi phí đào tạo là rất quan trọng vì nó quyết định việc lựa chọn
các phương pháp đào tạo, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả trong và sau quá trình
đào tạo.Vì việc xác định kinh phí này đòi hỏi phải được tính toán kỹ trên cơ sở tình
hình tài chính của doanh nghiệp, nội dung, mục tiêu của khóa đào tạo sao cho hợp
lý và mang lại hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí.
1.2.6. Triển khai chương trình đào tạo
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo đã được xác định, các hình thức và phương pháp

đào tạo đã được lựa chọn, cần triển khai thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra. Các
doanh nghiệp dịch vụ thường triển khai bên trong và bên ngoài như mời giảng viên,
thông báo danh sách và tập trung học viên theo nhu cầu và kế hoạch đã đề ra, chuẩn
bị các tài liệu theo nội dung chương trình, chuẩn bị cơ sở vật chất đồng thời triển
khai các chính sách đãi ngộ với cả học viên và giảng viên. Nội dung chương trình
đào tạo về kiến thức, kĩ năng, thái độ của người lao động.
1.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn
nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn
đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
Các doanh nghiệp dịch vụ thường đánh giá nhân viên qua năng lực, cách làm
việc, kết quả đạt được…Và chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều
tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Nhân viên được học những
gì từ chương trình đào tạo? Có gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiện, bổ
sung hay thay đổi? Có thay đổi ở nhân viênvà trong công việc của họ không?Chi
phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lí không?Từ đó so
sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo.Kết quả của chương trình đào tạo
thường được phản ánh qua: Kết quả học; sự đánh giá của người học với chương


15
trình đào tạo; kết quả thực hiện công việc sau đào tạo của học viên… Để đo lường
các kết quả trên, có thể dùng các phương pháp như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan
sát, thông qua giám sát kiểm tra của cấp trên. Những thông tin này giúp cho các nhà
quản lý tổ chức một hệ thống đào tạo có hiệu quả cao cũng như có biện pháp để
nâng cao chất lượng đào tạo. Theo nhu cầu các bước đánh giá hiệu quả sau đào tạo
của chương trình thì có hệ thống đánh giá bốn cấp bậc được xem là hệ thống nổi
tiếng nhất, được công nhận nhiều nhất và được sử dụng nhiều nhất, đặc biệt là trong
lĩnh vực đào tạo của doanh nghiệp.
1.3.Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chương trình đào tạo trong doanh

nghiệp dịch vụ
1.3.1. Môi trường bên ngoài
-Sự phát triển của nhu cầu dịch vụ: nhu cầu về dịch vụ ngày càng tăng do thu
nhập của người lao động ngày càng cao, nhu cầu của con người không chỉ dừng lại
về ăn no,mặc ấm nữa mà còn đòi hỏi về giải trí, du lịch. Vì vậy trình độ của lao
động cần được nâng cao hơn nữa để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người.
-Sự phát triển của kinh tế: trong những năm gần đây kinh tế của nước ta đang
ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày càng cao. Nhu cầu về đi du lịch
ngày càng tăng lên không ngừng cùn với sự tăng lên của trình độ nhận thức. Đòi hỏi
chất lượng dịch vụ ngày càng cao. Vì thế sự nâng cao trình độ nhân lực là một yếu
tố cần thiết để đảm bảo nhu cầu cung ứng tốt nhất.
-Sự phát triển của khoa học- công nghệ: sự phát triển của kinh tế kéo theo sự
khoa học công nghệ. Kinh doanh các dịch vụ luôn áp dụng các thành tựu khoa học
công nghệ.Để phục vụ khách hàng một cách một cách tốt nhất, các doanh nghiệp
dịch vụ thường xuyên cập nhật và áp dụng các trang thiết bị. Do đó trình độ nhân
viên cần nâng cao để sử dụng chúng nên nhu cầu đào tạo nhân lực tăng lên.
-Yếu tố cạnh tranh: Việt Nam đã gia nhập WTO, điều đó làm cho các doanh
nghiệp dịch vụ đòi hỏi các thách thức và khó khăn mới. Họ gặp các đối thủ trên thị
trường nên để có chỗ đứng trên thị trường, các doanh nghiệp dịch vụ cần phải nâng
cao chất lượng và hiệu quả lao động. đào tạo nhân lực có sự quan tâm và chú trọng
hơn nữa.
-Chính sách pháp luật: chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của người
lao động ảnh hưởng đến công việc và môi trường làm việc của nhân viên lao động.
Công ty cũng cần có các hợp đồng lao động phù hợp với quy định lao động của bộ
luật lao động đưa ra, vừa phải phù hợp với công việc của công ty. Điều đó làm cho
công ty cần có chính sách hợp lý vừa không vi phạm quyền lao động, vừađảm bảo
lợi ích của công ty vừa phải đảm bảo


16

1.3.2. Môi trường bên trong
Năng lực tài chính: khả năng tài chính của các doanh nghiệp dịch vụ ảnh
hưởng trực tiếp đến chương trình đào tạo nhân lực. Nó phụ thuộc vào kết quả kinh
doanh của công ty Và mức độ chi trả kinh phí cho các khoá đào tạo.ccông ty mà có
kết quả kinh doanh tốt thì chi phí bỏ ra cho các jkhoá đào cao hơn. Nếu khả năng tài
chính cao cho chương trình đào tạo thì nhân viên được đào tạo kĩ lưỡng, bài bản và
đầu tư hơn.Còn nếu khả năng tài chính thấp thì nhân viên đào tạo cơ bản và ít được
đầu tư đào tạo. Ảnh hưởng đến khả năng , trình độ chuyên môn, hiệu quả mà người
lao động mang lại.
Cơ cấu tổ chức: các doanh nghiệp dịch vụ tùy vào cơ cấu tổ chức mà sử dụng
và bố trí nhân lực khác nhau. Điều này nó ảnh hưởng đến sử dụng nhân lực sao cho
hợp lý, hiệu quả.Đòi hỏi chương trình đào tạo nhân lực có sự quan tâm và cần thiết.
Mục tiêu đào tạo nhân lực: Tùy vào mục tiêu mà doanh nghiệp dịch vụ có các
chương trình đào tạo khác nhau. Họ quan tâm và chú trọng đến bộ phận nhân lực
nào hơn thì các chương trình đào tạo nhân lực về bộ phận ấy nó đòi hỏi cao hơn và
đầu tư hơn.
Thực trạng đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp: nhiều nhân viên chưa đáp ứng
yêu cầu của doanh nghiệp, thiếu chuyên môn, giao tiếp ứng xử chưa tự tin và còn
khó khăn, khả năng ngoại ngữ còn yếu kém chưa giao tiếp tốt được với khách hàng.
Khả năng nhận thức của nhà quản trị, lãnh đạo: rõ ràng khi nhà quản trị nhận
thức tầm quan trọng của việc đào tạo nhân lực nhằm tăng cường khả năng và hiệu
quả lao động nhân viên. Họ sẽ đầu tư nhiều hơn vào chương trình đào tạo. Còn nhà
quản trị chưa quan tâm đến đào tạo nhân viên, họ sẽ không chú trọng đến chương
trình đào tạo.


17

CHƯƠNG2:
THỰC TRẠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC BÁN HÀNG

TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG TASECO
NỘI BÀI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của nhân tố môi trường tới
chương trình đào tạo nhân lực bán hàng trong doanh nghiệp
2.1.1. Tổng quan tình hình trong doanh nghiệp
2.1.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển doanh nghiệp
Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Taseco Nội Bài là một công ty con thuộc
tập đoàn Taseco. Công ty được tách ra từ công ty mẹ vào ngày 1 tháng 10 năm
2013.Đây là một trong ba đơn vị kinh doanh dịch vụ hàng không lớn nhất.
Là đơn vị trẻ, bắt đầu hoạt động tại sân bay từ năm 2013, TASECO Nội Bài có
tốc độ phát triển rất nhanh và ổn định về mọi mặt. Hoạt động kinh doanh được mở
rộng và phát triển nhanh chóng. Lực lượng lao động không ngừng phát triển cả về
số lượng lẫn chất lượng. Vốn điều lệ tăng ấn tượng. Bên cạnh bộ máy quản lý, điều
hành hoạt động chuyên nghiệp, có hiệu qủa, Công ty còn xây dựng và duy trì hoạt
động của hệ thống các tổ chức chính trị xã hội trong đơn vị như Chi bộ Đảng, Công
Đoàn, Đoàn Thanh viên, Ban Nữ Công để mang lại các lợi ích thiết thực về tinh
thần, vật chất cho người lao động.
Trong quá trình phát triển của mình, TASECO luôn nhận được tình cảm yêu
mến, tin tưởng của khách hàng và đối tác. Đó là nguồn cổ vũ lớn lao cho Công ty
tiếp tục nỗ lực hoàn thiện, sáng tạo để cung cấp thêm nhiều dịch vụ tiện ích và có
chất lượng cho khách hàng, đồng hành cùng khách hàng, chia sẻ lợi ích với khách
hàng, với mục tiêu phát triển bền vững, mang lại lợi ích hài hoà giữa cổ đông, người
lao động và lợi ích xã hội.
Lĩnh vực hoạt động chính của công ty bao gồm: dịch vụ hàng không, kinh
doanh dịch vụ nhà hàng – khách sạn, đầu tư tài chính, quảng cáo thương mại, dịch
vụ lữ hành, đại lý cung cấp dịch vụ viễn thồn, các dịch vụ khác…
Từ một công ty nhỏ, hiện nay Taseco Nội Bài đã vươnn và tạo thành những
kết quả khá cao như:

18
Năm 2016 Taseco Nội Bài là một trong ba đơn vị kinh doanh lớn nhất dịch vụ
hàng không tại sân bay quốc tế tại sân bay Nội Bài.
Hiện nay công ty đã có 4 trung tâm kinh doanh lớn tại sân bay Nội bài.
Năm nay, Taseco Nội Bài cùng với Công ty cổ phần Dịch vụ Suất ăn hàng
không Việt Nam khai trương và đưa vào hoạt động về chế biến suất ăn cho các hãng
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
hàng không.
PHÒNG TÀI CHÍNH
KẾ TOÁN
2.1.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

BAN KIỂM SOÁT

Hình 2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần dịch vụ hàng không Taseco
Nội Bài
Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Taseco Nội Bài áp dụng cơ cấu trực
tuyến chức năng, các chức năng quản lý tách riêng ra. Trong mô hình này thì người
có chức cao nhất chính là người có quyền cao nhất. Người cao nhất sẽ đưa ra các
chỉ thị, điều hành công ty, giải quyết các vấn đề, hoạch định chiến lược… Và khi
các cấp dưới nhận được chỉ thị, nhiệm vụ thì họ sẽ phân công, hướng dẫn, kiểm tra
cho các cấp dưới để họ làm việc và hoàn thành công việc của mình. Cùng với đó
các bộ phận có chức cao sẽ góp ý, tham mưu, các kiến nghị về công việc để cấp trên
của mình xử lý và ra quyết định. Trong công ty cổ phần dịch vụ hàng không Taseco
Nội Bài mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới luôn có sự tương tác, hỗ trợ lẫn
nhau.Với mô hình nay, Taseco Nội Bài quản lý công việc của nhân viên một cách dễ
dàng hơn.Các nhân viên cấp dưới sau khi được thông báo nhiệm vụ, chỉ tiêu công


19

việc thì họ sẽ làm việc rồi báo cho cấp trên. Cấp trên sẽ tổng hợp, cung cấp thông
tin để đưa cho cấp cao.Sau đó từ những góp ý của cấp dưới mà cấp trên đưa ra cách
xử lý. Điều này giúp cho công ty dễ nhận ra những mặt hạn chế, thiếu sót cùng với
đó là họ phát huy được tài năng của mình cho cấp trên. Bên cạnh những ưu điểm thì
mô hình này có hạn chế đó là khi các cấp tham mưu, đề xuất các ý kiến của mình dễ
xảy xung đột, dẫn đến tranh cãi, ảnh hưởng đến các cá nhân.Vì vậy rất khó phổi hợp
của các hoạt động khác nhau với nhau.
2.1.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp
Nhìn vào bảng 2.1 thấy doanh thu của công ty trong năm 2016 tăng so với
năm 2015 là 22,24 tỷ tướng ứng với 22,14%. Trong đó doanh thu về dịch vụăn uống
tăng 1,31% từ 2,56 tỷ năm 2015 lên 3,36 tỷ năm 2016; Doanh thu về dịch vụ quảng
cáo thương mại tăng khá cao 1,22% từ 20,90 tỷ năm 2015 lên 25,48 tỷ năm 2016;
Doanh thu còn lại tăng 1,28% từ 32,10 tỷnăm 2015 lên 41,22 tỷ năm 2016.
Doanh thu tăng kèm theo các chi phí cũng tăng theo. Chi phí vềăn uống tăng
1,44% năm 2015 là 2,5 tỷ tăng lên 3,61 năm 2016; chi phí quảng cáo thương mại
tăng cao là 1,38 % năm 2015 là 7,64 tỷ tăng lên 10,53 tỷ năm 2016. Ngoài các chi
phí trong ngành khác, công ty còn mua thêm các trang thiết bị vật dụng trang trí làm
cho chi phí tăng lên 1,36% trong năm 2015 từ 13,28 tỷ lên 18,07 tỷ đồng.Trong đó
chi phí về lưu trú là tăng cao nhất.
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Taseco Nội Bài
năm 2015 và 2016
STT

Chỉ tiêu
Tổng lượt khách

1

Khách quốc tế
Khách nội địa

2

3

Tổng doanh thu
Trong đó:
Doanh thu ăn uống
Tỷ trọng
Doanh thu quảng cáo
thương mại
Tỷ trọng
Doanh thu khác
Tỷ trọng
Tổng chi phí
Ăn uống
Tỷ trọng
Quảng cáo thương mại

Đơn vị

Năm 2015

Năm 2016

106.987

So sánh
+/-

%

110.830

3.843

3,59

103.050

106.142

3.091

1,03

3.937

4.688

751

1,19

70.548

92.784

22.24

1,32

trđ
%

2.56
3,58

3.36
3,66

0.8
0,08

1,31
0,93

trđ

20.90

25.48

4.58

1,22

%
trđ
%

trđ
trđ
%
trđ

29,21
32.10
44,87
23.42
2.5
10,67
7.64

27,79
41.22
44,96
32.21
3.61
11,2
10.53

1,42
7.82
0,09
8.79
1.11
0,53
2.09

0,95

1,28
1,00
1,37
1,44
1,05
1,38

Người
Lượt khách
(Người)
Lượt khách
( Người)
trđ


20

4
5
6

Tỷ trọng
Chi phí khác
Tỷ trọng
Lợi nhuận trước thuế
Thuế thu nhập
Lợi nhuận sau thuế

%
trđ

%
Trđ
Trđ
trđ

32,62
13.28
56,7
47.128
9.425
37.703

32,69
18.07
56,1
60.574
12.114
48.460

0,07
4.79
(0,6)
13.446
2.689
10.575

1,00
1,36
1,28
1,29

1,29

Lượt khách quốc tế và nội địa tăng lên năm 2015 lượt khách quốc tế là
103.050 lượt thì năm 2016 tăng lên là 104,142 lượt tương ứng với 1,03%. Công ty
đã đón hàng ngàn lượt khách quốc tế hằng năm làm tăng doanh thu đáng kể. Và
lượt khách nội địa năm 2015 là 3.937 lượt thì năm 2016 tăng lên 4.688 lượt tương
ứng với 1,19%. Điều này cho thấy thị trường nội địa đang có sự khởi sắc và khách
hàng nội địa ngày càng tin dùng, yêu thích sản phẩm của công ty nhiều hơn.
Lợi nhuận của doanh nghiệp tăng khá cao 23,61%, năm 2015 là 44,588 tỷ đến
2016 là 57,444 tỷ do dịch vụ như ăn uống, dịch vụ bán hàng được khách hàng được
khách hàng yêu thích và quan tâm. Tốc độ tăng lợi nhuận sau thuế là 1,29% tương
ứng với 12,856 tỷ. So sánh tốc độ tăng lợi nhuận sau thuế và tốc độ tăng doanh thu
thì tốc độ tăng doanh thu cao hơn: doanh thu là 1,32%, lợi nhuận là 1,29%.
2.1.2. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường tới chương trình đào tạo nhân lực bán
hàng trong doanh nghiệp
- Yếu tố bên trong: do nhân viên chưa ý thức được tầm quan trọng của việc
đào tạo nên có một số nhân viên được cửđi đào tạo vẫn chưa cóý thức học tập cao.
Thậm chí họ còn trốn tránh, những người có gia đình lấy lý do bận việc gia đình mà
từ chối cơ hội đi đào tạo.
+ Mục tiêu và chính sách đào tạo của doanh nghiệp: nó tác động mạnh mẽ đến
chương trình đào tạo nhân lực. Chính mục tiêu, chính sách nó quyết định đến hướng
đi của doanh nghiệp.Với mục tiêu phấn đấu năm 2017, Taseco Nội Bài đã đặt ra
những yêu cầu cho công việc trong thới gian tới của công ty và kỹ năng, trình độ
nhân lực cần có quyết định chương trình, phương pháp, số lượng nhân viên, bộ
phận nào đượcđào tạo nhiều hay ít, kinh phí đào tạo… Taseco Nội Bài đặt ra mục
tiêu là tất cả các nhân viên đều không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, có khả
năng nói ngoại ngữ trôi chảy, giao tiếp tốt với khách, cũng như khả năng xử lý tình
huống chuyên nghiệp. Để đạt được mục tiêu này, công ty đã chú ý và đề ra chiến
lược nhân lực. Cụ thể là chiến lược hoàn thiện đào tạo nhân lực.
+ Năng lực tài chính: công tác đào tạo nhân lực chịu ảnh hưởng lớn vào tài

chính của daonh nghiệp. Nên khi lập kế hoạch, chương trình đào tạo công ty luôn
phải phù hợp với mức chi phí bỏ ra. Nó quyết định khá lớn đến hiệu quả của công


21
tác đào tạo nhân lực. Vì Taseco Nội Bài đã chú trọng đến chương trình đào tạo nhân
lực nên đầu tư tài chính vào chương trình này nhiều hơn so với mọi năm.
+ Kĩ năng nghề nghiệp: đây là kĩ năng quan trọng nhất của nhân viên trong
ngành dịch vụ từ chuyên môn, cách giao tiếp, trình độ ngoại ngữ…mà Taseco Nội
Bài sẽ đào tạo nhân viên phù hợp với chức năng, vị trí, bộ phận thích hợp . Đối với
nhân viên bán hàng, những người được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thì chương
trình đào tạo của họ sẽ phù hợp với hoàn cảnh và chức vị của họ. Nó được đòi hỏi
cao hơn so các bộ phận khác.
+ Các yếu tố khác như văn hóa- xã hội ảnh hưởng, dặc thù văn hóa- xã hội của
mỗi vùng mỗi quốc gia khác nhau như tôn giáo, phong tục tập quán, xu hướng tiêu
dùng của con người, lao động, sức khỏe, tín ngưỡng mà có những đào tạo nhân sự
khác nhau. Điều này ảnh hưởng đến môi trường văn hóa cử xử, ứng xử và chính
sách đào tạo phù hợp với nền văn hóa đó. Đối với nhân viên của Taseco Nội Bài
thìcác nhân viên như bán hàng, bàn, marketing… đây vừa là yếu tố tốt vừa là yếu tố
không tốt vì nóđòi hỏi giá trị, cấp bậc, trình độ… Nó cũng yếu tố quan trọng của
công ty do các nhân viên tiếp xúc, làm việc với những người nước ngoài nên cần
chú trọng và để ý. Trong Taseco Nội Bài số lượng nhân viên nữ nhiều hơn nhân
viên nam do đây là ngành dịch vụ.
+ Môi trường khoa học công nghệ: hằng năm công ty luôn rà soát chất lượng
thiết bị xem có cần mua trang thiết bị mới không để phù hợp với nhu cầu xã hội và
công việc. Nó thúc đẩy hiệu quả kinh doanh làm tăng năng suất lao động. Nó ảnh
hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo nhằm cung cấp lực lượng lao động có chất
lượng cao đến nhân viên. Các trang thiết bị của Taseco Nội Bài luôn được trang bị
đầy đủ, tân tiến để đáp ứng các yêu cầu môi trường đào tạo học tập của nhân
viên.Trong năm 2016 công ty đã đầu tư thêm một số trang thiết bị để cung cấp thêm

cho nhân viên học tập và thực hành được tốt hơn. Điều đó cho thấy sự quan tâm của
công ty đối với chính sách đào tạo của nhân viên.
+ Đối thủ cạnh tranh: áp lực cạnh tranh làm cho doanh nghiệp luôn phải tìm
cách đổi mới về số lượng và chất lượng nhân lực. Nhân viên là người tiếp xúc trực
tiếp và trao đổi và giao sản phẩm đến tay khách hàng nên họ đòi sự nhạy bén trong
giao tiếp và bắt kịp nhu cầu thị trường. Hiện nay có nhiều doanh nghiệp họ thu hút
nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm làm việc… Đối thủ hiện nay
của Taseco Nội Bài là công ty cổ phần dịch vụ hàng không Thăng Long( Nasco).
Đây là một công ty trong ngành dịch vụ được thành lập lâu năm hơn Taseco Nội
Bài, đã thâm nhập thị trường khá tốt và có những ấn tượng khá cao đối với khách
hàng.Vì vậy việc cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã sản phẩm, thị trường, khách


22
hàng. Nó đòi hỏi sự cạnh tranh khốc liệt và việc đổi mới nhân lực để thu hút khách
hàng là điều không tránh khỏi. Taseco đã có các chính sách thu hút nhân lực không
để mất vào tay đối thủ để đào tạo bồi dưỡng họ với các vị trí quan trọng, tạo điều
kiện phát triển. Đối với bộ phận bán hàng, các nhân lực có trình độ ngoại ngữ, kinh
nghiệm làm việc… sẽ được ưu tiên được tuyển dụng hơn, đào tạo cho các vị trí tốt
hơn. Taseco Nội Bài đưa ra các chính sách đãi ngộ về tiền lương, tiền thưởng, các
chuyến nghỉ dưỡng… để thu hút nhân tài vào công ty.
- Các yếu tố bên ngoài:
+ Môi trường kinh tế: để phù hợp với tốc độ phát triển nền kinh tế đất nước
mà Taseco Nội Bài có các chương trình đào tạo khác nhau để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Bởi bây giờ ngoài chất lượng của sản phẩm khách hàng còn quan tâm
đến thái độ phục vụ của nhân viên. Nếu nhân viên bán hàng có cách ứng xử khéo
léo, kĩ năng cao để luôn làm hài lòng khách hàng, khiến họ sẵn sàng mua sản phẩm
của mình. Nên trong chương trình đào tạo Taseco Nội Bài luôn nhìn nhận những ưu
điểm và hạn chế của nhân viên để đào tạo phù hợp .Các chương trình đào tạo của
Taseco Nội Bài đòi hỏi rất cao nên dễ tạo áp lực cho nhân viên trong công ty dẫn

đến tình trạng có một số nhân viên sợ đi đào tạo.
+ Các nhân tố chính trị và pháp luật tác động đến tổ chức cũng như chương
trình đào tạo và bồi dưỡng theo các hướng khác nhau. Trong mấy năm nay chính
phủ quan tâm hơn đến học tập, giáo dục, hướng đến đào tạo phù hợp với nhu cầu
của doanh nghiệp. Khuyến khích các chương trình hướng nghiệp và hội chợ để
doanh nghiệp tìm ra các học viên phù hợp với mình. Chúng có thể tạo ra cơ hội
cũng có thể gây trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho tổ chức. Cùng với đó là các
yếu tố về chính trị, các điều luật về lao động cũng ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Taseco Nội Bài đã đưa ra các chương trình đào tạo nhân lực luôn phải phù hợp với
chính sách pháp luật của nước ta, vừa tạo ra lợi ích cho công ty vừa tạo điều kiện
cho nhân viên. Nhưng những chính sách đào tạo của công ty vẫn chưa thực sự thu
hút nhân viên tự nguyện đi đào tạo.
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng chương trình đào tạo nhân lực bán hàng
trong doanh nghiệp
2.2.1. Tình hình nhân lực bán hàng trong doanh nghiệp
Từ bảng 2.2 có thể thấy rằng số lượng nhân viên năm 2016 tăng lên so với
năm 2015. Cụ thể là tăng 7,14%. Trong đó lao động ở giới tính nữ tăng cao hơn lao
động nam, năm 2016 so với năm 2015 thì giới tính nam tăng 6,25% và nữ tăng cao
hơn là 7,14%. Điều này là do đây là ngành dịch vụ nên lao động nữ chiếm số lượng
nhiều hơn lao động nam.


23
Số lượng nhân viên các bộ phận như bộ phận bán hàng, bộ phận bàn, bộ phận
lái xe tăng cao hơn so với các bộ phận khác. Vì đây là một trong những ngành chính
của công ty nên công ty đầu tư, số lượng nhân viên cũng tăng nhiều hốn với các
ngành khác. Cụ thể bộ phận bàn và bộ phận bán hàng từ năm 2015 tăng lên 8,75%
năm 2016. Bộ phận lái xe từ năm 2015 tăng lên 6,67% năm 2016. Trong đó, bộ
phận khác tăng lên từ năm 2015 là 8,16% năm 2016. Và bộ phận marketing và kế
toán vẫn không thay đổi.

Bảng 2.2. Trình độ và cơ cấu lao động và của doanh nghiệp Taseco Nội Bài
năm 2015 và 2016
Năm 2015

ST
T

1

Chỉ tiêu
Tổng số lao động
Số lao động bình
quân
Số lao động bình
quân trực tiếp

Số lượng
(Người)
280

Tỷ trọng(%)

So sánh
2016/2015
Tỷ trọng
%
+/(%)
20 107,14

Năm 2016

Số lượng
( Người)
300

245

87,5

256

85,33

11

104,49

240

85,71

248

82,67

8

103,33

80

28,57

85

28,33

5

106,25

Nữ
Ban giám đốc

200

71,42

10

3,57

215
10

71,67
3,33

15
0

107,5
0

Bộ phận bán hàng

80

28,57

87

29

3

108,75

Bộ phận bàn

80

28,57

29

3

108,75

Bộ phận kế toán

Bộ phận marketing
Bộ phận lái xe
Bộ phận khác
Trình độ chuyên môn
(bộ phận bán hàng)
Trình độ trên đại học

6
25
30
49

2,14
8,93
10,71
17,5

6
25
32
53

2,14
8,33
10,67
17,67

0
0
2

4

0
0
106,67
108,16

15

18,75

17

19,54

2

113,3

38

47,5

39

46,82

1

102,63

27

33,75

31

35,64

4

105,6

Giới tính
2

3

4

5

Nam

Trình độ cao đẳngđại học
Lao động phổ thông
Trình độ ngoại ngữ

87

24
Trình độ A

6

15

18,75

20

22,98

5

133,3

Trình độ B

40

50

45

51,72

5

112,5

Trình độ C

25

31,25

22

25,3

88

22,7

49,24

23,4

50,76

-3
0,
7

Tuổi trung bình

103,08

Trình độ chuyên môn có thể thấy trình độ cao đẳng - đại học chiếm tỷ trọng
cao nhất, sau đó là trình độ phổ thông và cuổi cùng là trình độ trên đại học. Nhưng
từ năm 2015 đến năm 2016 thì trình độ cao đẳngđại học lại tăng lên ít nhất cụ thể
2,63%. Và trình độ phổ thông là 5,6%, còn trình độ trên đại học là 13,3%. Do từ
năm 2015 đến năm 2016 Taseco Nội Bài tăng lên thêm 1 nhân viên trình độ cao
đẳngđại học, trong khi lao động phổ thông tăng lên 4 người.
Trình độ ngoại ngữ của nhân viên bán hàngở trình độ B khá cao cụ thể năm
2015 là 50% và năm 2016 tăng lên 51,72%. Trình độ A năm 2015 là 18,75% và
năm 2016 tăng lên 22,98%. Trình độ C năm 2015 là 31,25% và năm 2016 giảm
xuống 25,3%. Do chương trình đào tạo của Taseco Nội Bài có những hiệu quả khá
tốt làm cho nhân viên ở trình độ thấp giảm đi và tăng lên ở trình độ cao hơn.
Độ tuổi lao động trung bình của nhân viên tăng khá nhẹ của năm 2015 tăng lên
0,7% vào năm 2016 do độ tuổi nhân viên luôn được ưu tiên những người trẻ tuổi để
phù hợp với công việc.
2.2.2. Thực trạng chương trình đào tạo nhân lực bàn trong doanh nghiệp
2.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Nhu cầu đào tạo nhân viên bán hàng của công ty cổ phần dịch vụ hàng không
Taseco Nội Bài:
Đối với cán bộ quản lý:
Cán bộ quản lý, trưởng ca, tổ trưởng là một trong những bộ phận quan trọng
nên được Taseco Nội Bài chú ý đào tạo. Các bộ phận là những người đã từng có các
kinh nghiệm làm việc nên công ty muốn bồi dưỡng họ hoàn thiện mình hơn nữa. Để
có thể xử lý tình huống và làm việc của mình chuyên nghiệp hơn. Do đó xác định
kỹ năng quản lý của họ là rất quan trọng. Nhưng do chưa kinh phí và điều kiện tìm
hiểu nên công ty thường tự cho nhân viên nêu ra các thiếu xót của mình và qua các
cuộc kiểm tra, báo cáo mà họ tổng hợp lại. Và đưa ra kế hoạch cho nhân viên nào
đi đào tạo.
Đối với nhân viên: do nhân viên có độ tuổi rất trẻ và trình độ cao đẳng đại học
và trình độ phổ thông rất cao, chiếm tỷ lệ lớn trong công ty. Nên việc đi đào tạo là
cần thiết do ngoài nhân viên đi làm trái ngành còn có các nhân viên chưa được đào

25
tạo hay học lớp bồi dưỡng. Nhưng công ty khi tuyển đi đào tạo thì số lượng có hạn
vì kinh phí đào tạo còn ít nên Taseco Nội Bài thường cử đi một số người chưa có
hoặc mới làm được một thời gian ngắn .Còn những nhân viên khác sẽ được đào tạo
tại chỗ để họ có thể thích ứng công việc nhanh hơn. Những nhân viên các ngành
chính sẽ được công ty ưu tiên đưa đi đào tạo hơn như nhân viên bàn, nhân viên bán
hàng, nhân viên lái xe. Đây là những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,
chủ yếu là khách nước ngoài nên việc đào tạo về trình độ chuyên môn và ngoại ngữ
là ưu tiên và cấp bách.
Để đưa đi đào tạo thì các tổ trưởng dựa vào các yêu cầu, nhiệm vụ mà cấp trên
đưa ra xem nhân viên có thực hiện tốt hay không, thường xuyên kiểm tra. Sau đó tổ
trưởng sẽ lên danh sách các nhân viên được đi đào tạo dựa trên các chỉ tiêu mà
công ty đưa ra rồi đưa cho cấp trên.
Sau khi xác định các lý do cần phải đi đào tạo thì công ty sẽ đưa ra các kết quả
chính thức. Bao gồm nhân viên nào còn thiếu sót, yếu kém được đưa đi đào tạo sau
khi cán bộ, lãnh đạo kiểm tra và quyết định. Số lượng nhân viên cần đi đào tạo là
bao nhiêu người, bộ phận nào, mức độ kĩ năng hiện có của họ, nội dung đào tạo như
đào tạo cái gì, loại hình đào tạo, mức độ đào tạo thường xuyên hay không.
2.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng của Công ty Taseco Nội Bài đó là sau khoá
đào tạo 100% các nhân viên tham gia khoá đào tạo đều nâng cao được trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ, kĩ năng giao tiếp thành thạo trong công việc. Đồng thời,
doanh nghiệp cũng xác định mục tiêu nâng cao khả năng ngoại ngữ của nhân viên
với ít nhất 65% nhân viên sử dụng thành thạo tiếng Anh, 35% nhân viên sử dụng
thành thạo tiếng Trung. Nâng cao năng lực quản lý đối với các cán bộ quản lý được
cử đi đào tạo. Cụ thể:
Đối với đào tạo các nhà quản lý năm 2016 và các năm tiếp theo cần phải có
đủ trình độ, năng lực theo cương vị công tác. Hơn nữa đào tạo họ để họ trở thành

các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý về bán hàng để đáp ứng các nhu cầu cả về số
lượng và chất lượng trong thời kì công nghiệp hóa , hiện đại hóa đất nước.
Đối với nhân viên bán hàng, những nhân viên vừa tuyển dụng và nhân viên
đang làm việc tại doanh nghiệp, người tiếp huống, linh hoạt trong công việc xúc
trực tiếp với khách hàng cần đào tạo cho họ kĩ năng giao tiếp, kĩ năng chuyên môn,
khả năng thích ứng với các tình huống có thể xảy ra.
Nhưng năm 2015, sau khóa đào tạo thì số lượng nhân viên đạt chỉ tiêu lại ít
hơn so với dự kiến là có 50% đạt tất cả các yêu cầu.còn lại nhân viên vẫn chưa đạt
tốt, còn một số hạn chế. Năm 2016 thì số lượng nhân viên đạt yêu cầu tăng lên đáng