Liên hệ thực tiễn quy chế đánh giá thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Phần mềm CITIGO

Chương 1: Cơ sở lý luận quy chế đánh giá thực hiên công việc
1.1.Một số khái niệm
1.1.1.Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Thứ nhất “Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một
NLĐ hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số NLĐ”.
Tiếp đó là khái niệm thực hiện công việc: Thực hiện công việc là quá trình NLĐ sử
dụng kiến thức, kỹ năng và công sức của mình để hoàn thành một nhiệm vụ, công
việc nào đó đóng góp vào cho tổ chức.
Như vậy “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với NLĐ”.
Đánh giá có hệ thống là sự đánh giá một cách toàn diện liên quan đến nhiều khía
cạnh của tình hình thực hiện công việc. Như vậy đánh giá tình hình thực hiện công
việc không chỉ đơn giản là việc đánh giá khối lượng sản phẩm, chất lượng công
việc so với mục tiêu đề ra mà còn đề cập đến những vấn đề khác như thái độ làm
việc, năng lực chuyên môn cũng như phẩm chất cá nhân của NLĐ (cách giải quyết
vấn đề, khả năng sáng tạo). Vì vậy việc đánh giá có vai trò rất quan trọng đối với
các nhà quản lý, đánh giá giúp họ có cái nhìn tổng quan, sâu rộng hơn về NLĐ,
giúp cải thiện mối quan hệ giữa tổ chức và NLĐ cũng như tình hình sử dụng lao
động trong doanh nghiệp.
Đánh giá chính thức được hiểu là sự ban hành công khai các văn bản, quy định liên
quan đến hoạt động đánh giá. Tính chính thức được biểu hiện ở chỗ các văn bản
chỉ rõ được mục tiêu đánh giá là gì, tiêu thức cụ thể ra sao, chu kỳ đánh giá,
phương pháp đánh giá, người đánh giá, cách chấm điểm… Kèm theo đó là các hình
thức khen thưởng, kỷ luật đối với các kết quả thu được. Bên cạnh đó, sự đánh giá
cần phải minh bạch và có sự trao đổi, thảo luận giữa nhà quản lý và NLĐ để các
kết quả được khách quan và rõ ràng.
1.1.2. Khái niệm quy chế đánh giá thực hiện công việc
Quy chế : là toàn thể nói chung những điều quy định thành chế độ để mọi
người thực hiện trong những hành động nhất định nào đó.
Quy chế đánh giá thực hiện công việc : là những điều quy điịnh quá trình thu nhận

và xử lý thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong


DN thành chế độ để mọi người thực hiện . Đưa ra được những nhận định chính xác
về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc trong thời gian
nhất định
1.2. Nội dung quy chế đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Đối tượng và chu kì đánh giá
1.2.1.1.Lựa chọn đối tượng đánh giá
Hội đồng đánh giá thực hiện công việc
Đây là hình thức được dùng phổ biến trong các doanh nghiệp lớn, thường sử
dụng hội đồng đánh giá gồm tối thiểu 3 người.Sự đánh giá của nhiều người có thể
chắc chắn hơn của một cá nhân, nhất là trong trường hợp hội đồng nắm chắc về
công việc của người được đánh giá.Cần có sự tham gia của cán bộ quản lý trực tiếp
vào hội đồng. Hội đồng đánh giá thường xem lại kết quả đánh giá của các đơn vị ,
kết quả tự đánh giá.
Đồng nghiệp đánh giá:
Đồng nghiệp có sự tiếp xúc với người được đánh giá nhiều hơn nên có thể
đánh giá chính xác. Người được đánh giá thường cởi mở hơn với đồng nghiệp hơn
là với lãnh đạo. Các đồng nghiệp có thể mang đến nhiều kết luận và nhận xét sâu
sắc hơn. Tuy nhiên có thể thiếu chính xác do các vấn đề về ghen tỵ, chủ quan có
thể sự cạnh tranh giữa các đồng nghiệp dần đến tình trạng anh nói tốt cho tôi, tôi sẽ
nhận xét tốt cho anh.
Tự đánh giá:
Người được đánh giá là người hiểu nhất về điểm mạnh, điểm yếu , tính cách
của mình. Hình thức này là cần thiết đặc biệt trong khuyến khích đẩy cao thành
tích. Hình thức này có thể sử dựng để bổ trợ cho hình thức cán bộ trực tiếp đánh
giá. Nguy cơ người được đánh giá sẽ khiêm tốn và tự đề cao.
Nhân viên đánh giá cán bộ
Hình thức này có thể cho biết các nguyên nhân chính cơ bản và các vấn đề,

nhất là liên quan đến thông tin giao tiếp giữa cán bộ và nhân viên cùng thái độ của
họ. Cho phép cán bộ biết họ được nhan viên đánh giá ea sao và do vậy để tự điều
chỉnh bản thân cho phù hợp. Nguy cơ gây căng thẳng trong doanh nghiệp rất cao.


Cán bộ trong doanh nghiệp trực tiếp đánh giá
Cán bộ trực tiếp quản lý luôn đồng hành cùng người đnáh giá , nên có nhiều
thông tin và đánh giá khá công bằng. Đánh giá là dịp trao đổi thay vì đánh giá một
chiều.
1.2.1.2. Chu kì đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường là 6 tháng hoặc
1 năm. Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi việc thu thập thông tin cho một quá
trình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ, do đó kết quả đánh giá sẽ bị
sai lệch. Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn vì có thể nó chưa phản ánh hết được
quá trình thực hiện công việc. Ngoài ra, các tổ chức cũng cần có thông tin quản lý
và đánh giá kịp thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý đó là một biện pháp
tạo động lực
1.2.2.Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng
một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây
1.2.2.1. Phương pháp sử dụng thang đo/thang điểm (thang đo đánh giá đồ họa)
Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được
áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh
giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của
mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu
thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực
tiếp đến công việc. Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn
các đặc trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng. Tuỳ thuộc vào bản chất
của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất
lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc,

sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo… Việc
lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có
liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế
dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.
Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực hiện công việc của đối tượng thuộc
về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình…) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các
điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức.


Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu có thể
được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả
từng thứ hạng
Ưu điểm của việc sử dụng một thang đo đánh giá đồ họa là ở chỗ chúng dễ
hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Chúng có thể được
cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của
người lao động bằng điểm. Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận
tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá
năng lực của các nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các
tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể
dùng cho nhiều nhóm lao động. Tuy nhiên, khi đó các đặc trưng riêng biệt của từng
công việc có thể bị bỏ qua. Việc sử dụng các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng
nhiều bởi lỗi do chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung
bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác. Ngoài ra, các thang đo
đánh giá đồ họa còn có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng (các tiêu
thức) được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số
trong kết quả tổng thể. Mặc dù không thể yêu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất
có thể sẽ xảy ra trường hợp một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một
điểm số thấp ở đặc trưng khác. Do đó, nếu những đánh giá về nhiều đặc trưng khác
nhau được tập hợp trong một điểm số chung thì tầm quan trọng tương đối của mỗi
đặc trưng cần được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng các trọng số thích hợp.

1.2.2.2. Phương pháp danh mục kiểm tra
Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các
hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động.
Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào
những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể
được coi là ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thường
được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với
nhau. Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu.
Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay
sự dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó cũng thuận tiện
cho việc ra các quyết định quản lý. Tuy nhiên, để các câu mô tả phù hợp với từng
loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc
khác nhau. Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với
nhiều loại công việc nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại


công việc. Việc xác định các trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp
chuyên môn.
1.2.2.3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những
hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu
kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về
các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định.
Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan. Tuy nhiên, nó có nhược điểm là
tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Người lao động
cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những
hành vi yếu kém của mình.
1.2.2.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và

phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi
cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa. chỉ khác là các thang đánh giá này
được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào
loại nào trong số các thứ hạng trên (và chính vì thế mà nó còn có tên gọi là: thang
điểm kỳ vọng hành vi. Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng cũng
được làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa. Ưu điểm cơ bản của
các thang đo dựa trên hành vi là: chúng ít thiên vị hơn các thang đo khác; các đặc
trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người
đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá
các nhận thức chủ quan. Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế các
thang đo rất tốn thời gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng
tốn nhiều thời gian. Kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và
các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó
khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng
với hành vi được mô tả trong thang đo. Thang điểm quan sát hành vi, một dạng
tương tự của BARS, giúp khắc phục một số nhược điểm bằng cách đưa ra một bức
tranh rõ ràng hơn về các khía cạnh của thực hiện công việc. Thang điểm quan sát
hành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường
xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần quyết định xem
chúng là tốt hay xấu.


1.2.2.5. Các phương pháp so sánh
Có một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công
việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng
người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh này thường được
dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công việc tổng thể)
của từng người lao động. Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện
bởi người lãnh đạo bộ phận. Ưu điểm chung của các phương pháp này là chúng

đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định
như lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động. Tuy nhiên, phương pháp này
dễ dẫn đến phạm các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất. Việc cung cấp
các thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế. Đồng thời, các phương
pháp đánh giá so sánh thường không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn
kết trong tập thể lao động. Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau đây là các
phương pháp thường được sử dụng:
Phương pháp xếp hạng Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm
sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện
công việc tổng thể của từng người. Có hai cách để xếp hạng: Xếp hạng đơn giản:
các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất.
Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn trong
danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kém
nhất. Tên của hai người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hai đầu
cùng của một danh sách khác. Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc
nhất và nhân viên kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất
và tên của hai người này được xoá khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia.
Việc sắp xếp được tiến tiếp tục như vậy cho tới hết. Phương pháp này cho kết quả
chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản.
Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm
thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn:
Số nhân viên phải được đánh giá là “tốt” 10%
số nhân viên phải được đánh giá là “kém” 20%
số nhân viên phải được đánh giá là “khá” 20% số nhân viên phải được đánh giá là
“yếu” 40%


số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình” Việc xác định tỷ lệ các loại nhân
viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép một

tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa. Phương pháp này
hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.
Phương pháp cho điểm
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các
nhân viên trong bộ phận.
Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị
ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất.
Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả
những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải
cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí
của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định
bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Có
nhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp, trong đó có một cách đơn giản, tốn ít
thời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của từng nhân viên từ trên
xuống dưới ở phía bên trái của một biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cột
ở phía trên để tạo thành một ma trận (một bảng). Người đánh giá sẽ cân nhắc từng
cặp tên ở trong một nửa của ma trận đó và chỉ ra người làm việc tốt hơn trong từng
cặp.
1.2.2.6. Phương pháp bản tường thuật
Đó là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường
thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm
yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực
hiện công việc của nhân viên. Bản tường thuật có thể được viết theo những chủ đề
khác nhau, chẳng hạn: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm
mạnh, điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo… Nếu được thực hiện tốt,
phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho
người lao động. Tuy nhiên, khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc
ra các quyết định nhân sự. Sự chính xác của các thông tin tường thuật phụ thuộc rất
nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. Do vậy, để tạo điều kiện dễ

dàng cho người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài


câu hỏi đã định sẵn (phương pháp mẫu tường thuật). Phương pháp này thường
được sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác.
1.2.2.7. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”
Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây
dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử
dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông
tin phản hồi cho họ. Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh
nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào
các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự
chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc. Để thực hiện được phương pháp này,
người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về: Các
yếu tố chính trong công việc của nhân viên.
 Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ
đánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm). Xây dựng một kế hoạch
hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục
tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt
chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc
của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những
điều chỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc. Nếu được thực
hiện tốt, “Quản lý bằng mục tiêu” góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho
mọi người lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người quản lý đều
được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên
của mình. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân
viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người. Tuy nhiên,
việc xác định các mục tiêu công việc không phải là dễ. Do có tác dụng trong việc
lôi cuốn người lao động tham gia thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, tham
gia vào quản lý chung nên phương pháp này ngày nay trở thành phổ biến ở nhiều

nước. ở nước ta, các doanh nghiệp có trình độ quản lý tiến bộ, các liên doanh với
nước ngoài cũng thường áp dụng phương pháp này. Trong các doanh nghiệp nhà
nước, nó cũng được nhiều người quản lý hoan nghênh và thử nghiệm áp dụng.
1.2.3.Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
1.2.2.1.Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể
hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất


lượng. Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc
của người lao động. Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây
dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và
hành vi cần có để hoàn thành tốt công việc. Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chuẩn
thực hiện công việc là: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm
trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào? Các tiêu chuẩn phải phản ánh
được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện
công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Hiện nay, các tiêu chuẩn thực
hiện công việc có thể chia thành các nhóm sau: Các tiêu chuẩn về kết quả thực
hiện công việc: số lượng, chất lượng, thời gian/thời hạn thực hiện công việc. Các
tiêu chuẩn về hành vi thái độ thực hiện công việc, chẳng hạn thái độ với khách
hàng, ý thức chấp hành kỷ luật…
1.2.2.2.Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Tính phù hợp
Các tiêu thức dùng để ĐGTHCV cần được xây dựng sao cho phù hợp với các
mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh đó, phải có sự liên hệ mật thiết giữa các yếu tố chủ
yếu của công việc (được xác định thông qua phân tích công việc) và các chỉ tiêu
đánh giá (được thiết kế trong phiếu đánh giá).
Tính nhạy cảm
Một hệ thống nào có thể dùng để đánh giá cũng cần phải có những công cụ đo
lường giúp phân biệt người hoàn thành tốt và chưa tốt nhiệm vụ được giao.

Tính tin cậy
Thể hiện qua sự nhất quán của đánh giá: các kết quả đánh giá độc lập của
những người khác nhau về một người lao động duy nhât phải thống nhất với nhau
về cơ bản.
Tính được chấp nhận
Các hệ thống ĐGTHCV trong một công ty, doanh nghiệp cần được người lao
động trong công ty hay doanh nghiệp đó chấp nhận và ủng hộ.
Tính thực tiễn
Ngoài tính chuyên nghiệp, các phương tiện đánh giá cũng cần được thể hiện
một cách đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người đánh giá và đối tượng
được đánh giá.


1.2.2.3.Thiết lập BCS và xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Trong xu thế hiện nay, để các tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao
động gắn kết với mục tiêu chiến lược của tổ chức, các doanh nghiệp thường sử
dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard). (Nguồn: William B. Werther, Jr. ,
Keith Davis, “Human Resources and Personnel Management”, fifth edition, Irwin
Mac Graw-Hill, 1996, Trang. 344) Đánh giá thực hiện công việc Đo lường sự thực
hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Thông tin phản hồi Thực tế thực
hiện công việc Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên

Balanced Scorecard là một hệ thống chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành các mục tiêu rõ ràng, cụ thể, cho phép gắn kết các hoạt động của người
lao động với định hướng chiến lược của tổ chức. Thay vì chỉ tập trung vào kiểm
soát các yếu tố tài chính, Balanced Scorcard thể hiện sự cân bằng của tổ chức ở cả
4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Để đánh
giá kết quả thực hiện công việc, các tổ chức cần xác định các tiêu chí đánh giá
chính (Key Performance Indicators-KPIs) trong mỗi khía cạnh của Thẻ cân bằng

điểm. Về khía cạnh khách hàng, tổ chức phải luôn xác định rõ: khách hàng mục
tiêu là gì, đâu là giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng. Tương ứng với các
mục tiêu đó các tiêu chí cụ thể để đo lường kết quả thực hiện công việc là: sự thỏa
mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách
hàng mới. Liên quan đến khía cạnh quá trình nội bộ, cần thấy rằng để thỏa mãn
nhu cầu khách hàng tốt nhất tổ chức cần cải tiến quá trình phục vụ và tìm ra những
định hướng mới. Các tiêu chí đánh giá có thể là: sáng kiến cải tiến, phát triển sản
phẩm/dich vụ mới, cải tiến qui trình, hoạt động sau bán hàng, tỷ lệ tăng năng suất,
chất lượng, tính kịp thời… Về khía cạnh học hỏi và phát triển: Để đạt những kết
quả mong muốn về khách hàng và quá trình nội bộ, tổ chức cần có các nguồn lực
đáp ứng yêu cầu chẳng hạn như nguồn nhân lực, hệ thống thông tin. Liên quan đến
nguồn nhân lực, các tiêu chí đo lường có thể là kỹ năng thực hiên công việc. Khía
cạnh tài chính: Các tiêu chí đánh giá kết quả về tài chính là yếu tố quan trọng nhất
của Balanced Scorcard. Các tiêu chí này cho biết tổ chức có đạt được kết quả cuối
cùng không. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động
có thể là doanh thu, doanh số bán, lợi nhuận… Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu
chuẩn thực hiện công việc không phải là dễ dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu
chuẩn: Chỉ đạo tập trung: trong cách này, người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu
chuẩn và phổ biến cho người lao động để thực hiện. Thảo luận dân chủ: trong cách
này, người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định
về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút
được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do
đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn
đó.

1.2.2.4. KPI trong đánh giá thực hiện công việc KPI là gì?
KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá
thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể
hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của

các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.


KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh
đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ
phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn
nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về
hoạt động cải tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về
quảng cáo…) và từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ
thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân. Hay
nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm
hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi chức danh
sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp
dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công tác, chức
danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ
có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá
thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp
cho
từng
phòng
ban,
từng
nhân
viên.

Mục đích sử dụng KPIs
Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc là
nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô
tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá
thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn,

nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang
tính
định
lượng
cao,
có
thể
đo
lường
cụ
thể.
Để thực hiện KPI, công ty cần xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống


thấp theo phương pháp MBO, Management By Object, quản lý theo mục tiêu, là
một tiến trình hoạt động dựa trên mục tiêu, trong đó nhà quản trị và nhân viên đều
thống nhất về những mục tiêu chung và hiểu rõ vai trò của từng mục tiêu đó.
Tuy nhiên, có những công việc gặp khó khăn trong việc thiết lập các mục tiêu, khi
đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theo
quá trình MBP, Management By Process), các chuẩn đó cũng là các KPI.
Bảng tiêu chí đo lường của KPIs

Những lợi ích khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc
Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu
chiến lược một cách rất nhanh.Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn
khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo.Có thể giúp khâu
quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào
đó.Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường
được.Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện công
việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài

nghi trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là các
nhân viên giỏi.
Những

nhược

điểm

khi

sử

dụng

KPI


Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ
gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) mà còn
gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.Nếu mục tiêu không
đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì
và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.Các chỉ số
không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được), như vậy, không còn ý nghĩa đo
lường kết quả thực hiện công việc.Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí
Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế), như vậy, xây dựng mục tiêu
quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết
mình, điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.Các
chỉ số KPI không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải
làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn
rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc.Khi sử dụng các tiêu

chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu
quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.

1.2.4 : Quy trình đánh giá thực hiện công việc
-Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc:
+Mục tiêu đánh giá :
Hành vi của người lao động trong khi thực hiện công việc
Kĩ năng của người thực hiện công việc
Phẩm chất của người thực hiện công việc
+Kết quả được sử dụng :
Để tổ chức công việc tốt hơn
Để kiểm tra năng suất lao động
Để xác định nhu cầu đào tạo
-Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc :
Xác định mục tiêu và chu kì đánh giá thực hiện công việc
Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Lực chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc


Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc
+Xác định cách thức tiến hành đánh giá thực hiện công việc
-Triền khai đánh giá thực hiện công việc
Truyền thông đánh giá thực hiện công việc
Đào tạo đánh giá thực hiện công việc
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc

1.2.5: Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Sau khi có kết quả đánh giá,tùy thuộc mục tiêu của đánh giá doanh nghiệp
tiến hành sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc .Kết quả đánh giá thực hiện
công việc có thể sử dụng trong :

+Bố trí và sử dụng nhân lực
+Đào tạo và phát triển nhân lực
+Đãi ngộ nhân lực
+ Các hoạt động quản trị khác

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Đối thủ cạnh tranh
Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách giữ chân nhân tài
bằng cách lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo ra bầu không khí gắn bó
giữa nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trường làm việc và các chế độ
phúc lợi,...
Khách hàng
Để đáp ứng nhu cầu phục vụ khách hàng thì doanh nghiệp cần đội ngũ nhân
sự nắm rõ và phục vụ khách hàng tốt nhất. Các doanh nghiệp cần nâng cao hiệu
quả trong hoạt động quản lý nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Các yếu tố kinh tế


Có thể nói rằng chính sách về quản lý nguồn nhân lực có liên quan chặt chẽ
tới sự phát triển kinh tế, do đánh gá thực hiện công việc là là một hoạt động quan
trọng trong quản lý nhân lực nên việc ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế lên quá
trình này là không thể tránh khỏi
Các yếu tố chính trị - pháp luật
Các vấn đề về Luật lao động và thực thi Luật lao đông trong các doanh
nghiệp, vai trò quản lý của Nhà nước trong các doanh nghiệp nói chung và doanh
nghiệp trong có những ảnh hưởng tương đối rõ nét đến công tác đánh giá thực hiện
công việc trong doanh nghiệp. Thứ nhất khi ban hành quy chế đánh giá thực hiện
công việc, tổ chức tiến hành đánh giá phải cân nhắc các yếu tố luật pháp( đặc biệt ở
các nước phát triển) – về cơ bản, những yếu tố luật pháp liên quan đến công bằng

trong đánh giá và tránh phân biệt đối xử cần được xem xét kỹ lưỡng khi áp dụng
chương trình đánh giá thực hiện. Thứ hai là những yếu tố chính trị-pháp luật có ảnh
hưởng tới các hoạt động quản trị nguồn nhân lực và quá trình đánh giá thực hiện
công viẹc
Các yếu tố văn hóa-xã hội
Vấn đề về dân số, việc làm(tỷ lệ thất nghiệp nông thôn và thành thị, vấn đề
việc làm cho nữ giới,...), vấn đề đẳng cấp trong xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối
sống suy nghĩ của thanh niên,...ảnh hưởng tới tư duy và quan điểm nhà quản lý,
quá trình đánh gái thực hiện công việc
Các yếu tố khoa học kĩ thuật công nghệ
Những sự thay đổi về khoa học-công nghệ liên quan đến vấn đề quản trị
nguồn nhân lực như sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp, vấn đề đào tạo những
kĩ năng nghề nghiệp mới,...Việc doanh nghiệp cần đáp ứng chiến lược nhân lực
mới nhằm đáp ứng sự phát triển về khoa học kĩ thuật thường kéo theo sự áp dụng
các phương pháp đánh giá cán bộ quản lý tiên tiến, mô hình hóa các biểu mẫu đánh
giá và lưu trữ thông tin nhân sự trong doanh nghiệp, việc thay đổi công nghệ ít
nhiều sẽ ảnh hưởng tới cách thức làm ra sản phẩm và do vậy quá trình đánh giá
thực hiện công việc cần có sự thay đổi
1.3.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Đặc điểm họat động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp


Ảnh hưởng đến các tiêu chí đánh giá năng lực của doanh nghiệp. Các yếu tố
thuộc về nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến quy mô, tần
suất và mức độ triển khai công tác đánh giá trong doanh nghiệp
Sứ mênh và mục tiêu của doanh nghiệp
Quyết định các chính sách nhân sự của doanh nghiệp nói chung và chính sách
đánh giá nói riêng trong đó mục tiêu đánh giá cần phải được xác định dựa trên các
mục tiêu kinh doanh chung của doanh nghiệp
Chiến lược và các chính sách nhân sự

Các chiến lược và chính sách nhân sự cần linh hoạt, mềm dẻo, được giải
thích rõ ràng, cân nhắc kĩ lưỡng, nó phải được coi là những ki chỉ nam hướng dẫn
chứ không phải những luật lệ cứng nhắc vi có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành
xử công việc của các nha quản lý doanh nghiệp
Ban lãnh đạo doanh nghiệp
Tư duy và quan điểm quản trị , năng lực lãnh đạo điều hành donh nghiệp ảnh
hưởng đến khả năng huy động nguồn lực cho hoạt động kinh doanh. Quyết định
đến cách thức tạo động lực, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong doanh
nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp
Trong công tác đánh giá quản lý cán bộ, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến
hành vi ứng xử, kết quả thực hiện công việc của các cá nhân và nhóm làm việc từ
đó đòi hỏi doanh nghiệp có phương pháp và cách thức đánh giá phù hợp
Năng lực người đánh giá và người được đánh giá
Năng lực của người đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa
chọn các tiếu chí cũng như các phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục
tiêu và môi trường của tổ chức doanh nghiệp. Sự hiểu biết và nhìn nhận của người
được đánh giá đối với mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong doanh
nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả đánh giá. Do vậy, thông thường để
đảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp, người đánh giá cần được
huấn luyện về các kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp, người được
đánh giá cần được trao đổi trước về mục tiêu và yêu cầu đánh giá


Chương 2: Liên hệ thực tiễn quy chế đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Phần mềm CITIGO
2.1. Giới thiệu về công ty CP Phần mềm CITIGO
Thành lập từ năm 2010, Công ty TNHH Phần mềm Citigo là một trong những
công ty trẻ tiên phong trong lĩnh vực gia công phần mềm cho nhiều đối tác lớn tại
Mỹ, Úc, Singapore… với khát khao đưa những giải pháp công nghệ với chi phí

tiếp kiệm và nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách hàng. Citigo đã không ngừng
nỗ lực nghiên cứu, sáng tạo và phát triển, dần khẳng định được uy tín và năng lực
với các đối tác quốc tế, đồng thời tiếp tục mở rộng hoạt động sang mảng phát triển
sản phẩm phần mềm trong nước. vì vậy Citigo tựu hào về những sản phẩm và dịch
vụ đang cung cấp điều này giúp tốc độ tăng tưởng trung bình của citigo lên tới
200%/năm.
2.1.1 quá trình hình thành và phát triển
Năm 2010: Thành lập công ty với nhà đầu tư sáng lập là công ty TNHH Đầu tư và
Thương mại hệ thống quốc tế. Đây là cổ đông lớn nhất của ngân hàng TMCP Quốc
tế Việt Nam
Năm 2014: Ra mắt sản phẩm phần mềm bán hàng Kiotviet
2015: Nhận đầu tư quỹ đầu từ Seedcom, quỹ đầu tư nổi tiếng chuyên đầu tư vào
ngành bán lẻ với các thương vụ đầu tư nổi tiếng vào Tiki, thương hiệu giày Juno,
chuỗi café The Coffee House…
Năm 2017 : Sản phẩm phần mềm Kiotviet của công ty đạt giải sao khuê Top 10 sản
phẩm CNTT xuất sắc nhất Việt Nam. Công ty tiếp tục nhận được khoản đầu tư lần
thứ 2, vốn điều lệ tiếp tục gia tăng củng cố thêm tiềm lực tài chính cho các bước
phát triển vượt bậc tiếp theo của citigo
Năm 1018: Cán mốc 70.000 của hàng sử dụng phần mềm bán hàng Kiotviet.
Nguồn nhân lực của Công ty tới con số 500 nhân sự


2.1.2.Ngành nghề kinh doanh
Tại Citigo, lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là tư vấn phát triển các sản phẩm, giải
pháp về phần mềm và cung cấp đội ngũ các lập trình viên chuyên nghiệp. Các sản
phẩm tiêu biểu của Công ty TNHH Phần mềm Citigo tại Việt Nam có thể kể đến là
Phần mềm đánh giá nhân sự, phần mềm quản lý bán hàng KiotViet… đã và đang
được sử dụng rộng rãi, phát huy được thế mạnh và hiệu quả kinh tế lớn cho nhiều
doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
2.1.3 cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

Hội Đồng Quản Trị

Ban Giám Đốc

Phòng kinh
doanh

Phòng kĩ
thuật
(phần
mềm)

Phòng
chăm sóc
khách
hàng

Phòng
truyền
thông

Phòng
hành
chính
nhân sự

Phòng tài
chính kế
toán

2.1.4. Tình hình lao động tại công ty
Khởi đầu với 30 nhân viên vào năm 2010, citigo đã nhanh chóng phát triển
lên 300 nhân viên năm 2016 và hiện nay hơn 500 nhân viên với sự mở rộng mạng
lưới citigo có mặt tại 10 tỉnh / thành phố trải dài toàn quốc. Thành công của Citigo
không thể không kể đến ba yếu tố: Chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng sản
phẩm và chất lượng dịch vụ. Citigo quy tụ đội ngũ kỹ sư trẻ, được đào tạo bài bản


từ các trường đại học công nghệ hàng đầu trong nước và quốc tế như Đại học quốc
gia Singapore NUS, Đại học kỹ thuật Nanyang Singapore NTU, Đại học Bách
khoa Hà Nội… Luôn đặt chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng làm yếu tố
tiên quyết, những năm vừa qua, toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên công ty Citigo
không ngừng nỗ lực học hỏi và hoàn thiện, xây dựng một công ty phần mềm trẻ,
vững mạnh, tràn đầy sáng tạo và nhiệt huyết.
2.2.Thực tiễn quy chế đánh giá thực hiện tại công ty
2.2.1.Mục đích đánh giá
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng kinh doanh tại
Công ty cổ phần Phần mềm CITIGO(sau đây gọi tắt là Công ty) được thực hiện
nhằm đo lường mức độ đóng góp của mỗi cá nhân và phòng kinh doanh vào việc
hoàn thành kế hoạch kinh doanh của Công ty.Kết quả đánh giá được dùng để:
Xác định mức lương,mức thưởng, tạo động lực cho người lao động thông qua việc
công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp.
Cải tiến sự thực hiện công việc,xác định mục tiêu và kết quả mới cho người lao
động:Thông qua việc đánh giá giúp nhân lực tiếp tục phát huy thành tích của
mình,khắc phục khuyết điểm,sửa đổi từ đó thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp của
nhân viên trong tương lai.
Sử dụng làm cơ sở quản lý nguồn nhân lực như tuyển mộ,tuyển chọn,định
hướng,thăng tiến,đào tạo và các hoạt động khác.
Xây dựng và phát triển đạo đức,thái độ lao động của NLĐ,bầu không khí tâm lý-xã
hội trong tập thể.

2.2.2.Phạm vi và đối tượng áp dụng
Chuyên viên kinh doanh - Direct Sales tại 2 văn phòng chính Hà Nội và TP
Hồ Chí Minh
Chuyên viên kinh doanh - Direct Sales tại các chi nhánh trên cả nước
2.2.3. Định nghĩa và các khái niệm liên quan
HĐQT : Hội đồng Quản trị
BGĐ : Ban Giám đốc
TGĐ : Tổng Giám đốc


CBCNV : Cán bộ công nhân viên
PhòngHCNS:Phòng

Hành

chính

nhân

sự

2.2.4. Chu kì đánh giá
Công tác đanh giá thực hiện công việc của khối nhân viên kinh doanh được
xây dựng và tiến hành một cách thường xuyên cho toàn bộ khối nhân viên kinh
doanh trên khắp cả nước. Toàn bộ các kết quả đánh giá được chuyển và lưu trữ nội
bộ tại công ty chính tại Hà Nội. Với chu kì đánh giá: chu kì tháng (1 tháng đánh
giá
1
lần)
2.2.5. Đối tượng đánh giá

Đối tượng đánh giá
Nhân viên kinh doanh - Direct Sales

Người đánh giá
Tự đánh giá
Đống nghiệp đánh giá
Quản lý trực tiếp đánh giá

2.2.6.Phương pháp đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá
2.2.6.1.Mục tiêu công việc

MỤC TIÊU CHUNG TOÀN CÔNG
TY
Thị phần

KiotViet đặt mục tiêu tiếp tục duy trì
thị phần đứng đầu và đạt mục tiêu
200.000 cửa hàng sử dụng vào năm
2019


MỤC TIÊU CÁ NHÂN
Khách
hàng
mới/ Ký kết hợp đồng khách 7 hợp đồng/tháng
Marketing/ Chăm sóc hàng mới
khách hàng
Thu thập thông tin khách 30 khách hàng/tháng
hàng
Duy trì khách hàng cũ

Gia hạn 5 hợp đồng
khách hàng cũ
Phản hồi thông tin khách 95% Khách hàng hài
hàng hiệu quả
lòng/ Khách hàng phản
hồi
Thu thập thông tin đối thủ 1 đối thủ/tháng
Phát triển thị trường
cạnh tranh trong ngành
Tuân thủ chặt chẽ quy trình 100%
và chính sách của công ty
Thực hiện các báo cáo
chính xác và kịp thời theo
quy định
Chất lượng công việc
Giải quyết tất cả các thắc
mắc, khiếu nại của khách
hàng
Báo cáo doanh thu cho
trưởng phòng
Những công việc được Hoàn thành những việc
giao khác
được giao khác đúng thời
hạn
Tuân thủ Nội quy, Quy định
Tinh thần-Thái độ-Hành của công ty
vi
Giao tiếp, thái độ, ứng xử

100%

100%
0 sai sót/2 lần/tuần
100%
100%
100%

trong công việc và ý thức
đoàn kết trong công việc
2.2.6.2. Phương pháp đánh giá
được đánh giá trên 5 cấp độ: 5- Xuất sắc; 4 - Tốt; 3- Khá; 2- Trung bình; 1- Chưa
đạt y êu cầu


Dựa trên kết quả đánh giá sẽ phân loại hoàn thành nhiệm vụ thành 5 loại:
A1: Hoàn thành tốt (>=4.5);
A2: Hoàn thành khá (>=4.0 và <4.5);
A3: Hoàn thành cơ bản (>=3.3 và <4.0);
B: Chưa hoàn thành (>=2.5 và <3.3);
C: Yếu (<2.5).
NHÓM TIÊU CHUẨN ĐƯỢC SỬ DỤNG
(Sử dụng thang điểm từ 0-5 theo hướng dẫn để đánh giá)
20%
20%
60%
1.Chuyên môn: mức độ
hoàn thành các công việc
70%
Tự
Đánh giá Quản lý
cá nhân

đánh
1
trực tiếp
giá

Ký hợp đồng khách hàng
mới
Duy trì khách hàng cũ

40%

Giải đáp những thắc mắc,
khiếu nại của khách hàng
Thực hiện các báo cáo
chính xác và kịp thời theo
quy định
Điểm hạng mục

25%

2.Ý thức kỷ luật cá nhân

20%

Tuân thủ quy trình
Tuân thủ nội quy, quy định
Thái độ và tinh thần trách
nhiệm
Tính chủ động
Điểm hạng mục

40%
10%
20%

Tổng
điểm

30%

5%

30%

Tự
đánh
giá

Đánh giá
1

Quản lý
trực tiếp

Tổng
điểm


3.Phát triển cá nhân (thực
hiện kế hoạch phát triển

cá nhân)
Kỹ năng giao tiếp, lắng
nghe
Kỹ năng xử lý tình huống
Kỹ năng lập kế hoạch công
việc cá nhân
Kỹ năng phát triển bản
thân/chia sẻ kiến thức
Điểm hạng mục

10%

Tự
đánh
giá

Đánh giá
1

Quản lý
trực tiếp

Tổng
điểm

35%
35%
20%
10%

2.2.7.Quy trình đánh giá
2.2.7.1. Tiến hành triển khải công viêc, thống nhất tiêu chuẩn, mục
tiêu và các tiêu chí đánh giá
Vào ngày cuối cùng của tháng QLTT sẽ tiếp nhận công việc từ TPKD.
Sau đó QLTT sẽ cùng thống nhất với các CBNV - Nhân viên kinh doanh
- Direct Sales về mục tiêu công việc của nhóm làm việc, thống nhất kế
hoạch phát triển của nhóm, kế hoạch làm việc của các cá nhân.
Trong kì kinh doanh nếu phát sinh them khối lượng công việc, các
trưởng nhóm làm việc sẽ tiến hành giao việc, điều phối công bằng khối
lượng công việc của các CMNV.
2.2.7.2. Tiến hành triển khai đánh giá
Công tác đánh giá được triển khai theo chu kì tháng (1 tháng đánh giá
một lần)
Quy trình đánh giá gồm 5 bước sau:


Bước 1: Sau khi thống nhất được mục tiêu, các chỉ tiêu và tiêu chuẩn
CBNV - Nhân viên kinh doanh - Direct Sales sẽ tiến hành ghi chép Nhật
kí công việc của mình theo mẫu được ban hành.
Bước 2: Vào ngày làm việc cuối cùng của tháng người được đánh giá sẽ
hoàn thành Nhật kí công việc của mình. Sau đó tiến hành tự đánh giá
theo Mẫu tự đánh giá và chuyển lại cho người đánh giá.
Bước 3: Vào ngày làm việc cuối cùng của tháng Phiếu đánh giá đồng
nghiệp từ các đồng nghiệp lien quan được chuyển tới người đánh giá
Bước 4: Người đánh giá kiểm tra kết quả đánh giá và tiến hành trao đổi
với người được đánh giá nếu cần thiết.
Bước 5: Toàn bộ các kết quả đánh giá được chuyển về phòng HCNS để
tiến hành đáng giá tổng thể và đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng.
2.2.8. Sử dụng kết quả đánh giá
Kết quả đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để công ty tiến hành các

công tác xây dựng và triển khai công tác đào tạo, bố chí và sử dụng nhân
sự, đãi ngộ cho CMNV.
Kết quả đánh giá được sử dụng để bố trí lại nhân sự, đào tạo. Cụ thể:
+ Nhân viên kinh doanh - Direct Sales có hai kỳ lien tục xếp loại dưới
mức hoàn thành công việc ( loại B hoặc C ) có thể được xem xét chấm
dứt hợp đồng lao động.
+ Nhân viên kinh doanh - Direct Sales có một kỳ xếp loại C sẽ được sẽ
được đào tạo them với nội dung dựa kết quả đánh giá thực hiện công
việc tổng thể.