(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN HOÀNG KIM

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHẦN MỀM FPT
CHI NHÁNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN HOÀNG KIM

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHẦN MỀM FPT
CHI NHÁNH HÀ NỘI

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. VŨ HÙNG CƯỜNG

HÀ NỘI, 2019

LỜI CAM ĐOAN
Em cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của em. Những kết quả và các số liệu
trong luận văn được thực hiện tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT Chi nhánh Hà Nội. Không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Em hoàn toàn chịu
trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2019

HỌC VIÊN

Nguyễn Hoàng Kim


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIÉT TẮT

ADSL

Asymmetric Digital Subscriber Line

BCVT

Bưu chính viễn thông

BTS

Trạm thu phát sóng di động (Base Transceiver Station)

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNTT

Công nghệ thông tin

EVN

Tập đoàn điện lực Việt Nam

GTGT

Giá trị gia tăng

HĐQT

Hội đồng quản trị

ILO

Tổ chức Lao động Quốc tế

LĐTBXH

Lao động thương binh - xã hội

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TT

Trung tâm

VNPT

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

WTO

Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

NL

Nhân lực

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

DN

Doanh nghiệp

QTNL

Quản trị nhân lực

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................................................... 8
1.1. Khái niệm, vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .................................... 8
1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................................................. 10
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực ............................................... 27
1.4. Những kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số Công ty tại Việt Nam .... 28
Tiểu kết chương 1...................................................................................................... 32
Chương 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
PHẦN MỀM FPT – CHI NHÁNH HÀ NỘI......................................................... 34
2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội ........ 34
2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm
FPT – Chi nhánh Hà Nội 2016 -2018 ....................................................................... 40
2.3. Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội................................................ 55
2.4. Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần
mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội .................................................................................. 57
Tiểu kết chương 2...................................................................................................... 59
Chương 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH PHẦN MỀM FPT – CHI NHÁNH HÀ NỘI........................................ 60
3.1. Một số chính sách của nhà nước về thu hút và sử dụng nhân lực trong doanh
nghiệp ........................................................................ Error! Bookmark not defined.
3.2. Định hướng phát triển của công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT –
Chi nhánh Hà Nội trong tương lai ............................................................................. 60
3.3. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội....................................... 61
Tiểu kết chương 3...................................................................................................... 76
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 79
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 80


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Sơ đồ phân tích công việc ..................................................................... 11
Hình 1.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên .................................................. 14
Hình 1.3 Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển .................................. 21
Hình 1.4 Một số phương pháp đào tạo trên thế giới ............................................ 22
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT
– Chi nhánh Hà Nội.............................................................................................. 36
Hình: 3.1 Quy trình đào tạo nhân viên ................................................................. 66


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.2 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện .... 24
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT –
Chi nhánh Hà Nội................................................................................................. 37
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính............................................................. 38
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi ...................................................... 38
Bảng 2.4 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2016 - 2018 .............................. 39
Bảng 2.5 Bản mô tả công việc ............................................................................ 91
Bảng 2.6 Bản yêu cầu công việc .......................................................................... 93
Bảng 2.7 Bảng tiêu chuân công việc Chức danh công việc: Kỹ sư kỹ thuật viễn
thông ..................................................................................................................... 93
Bảng 2.8 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc ........... 42
Bảng 2.9 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác tổ chức và sử dụng nhân lực
.............................................................................................................................. 46
Bảng 2.10 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân
lực ......................................................................................................................... 48

Bảng 2.11 Kinh phí đào tạo của Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT –
Chi nhánh Hà Nội 2016- 2018 ............................................................................. 50
Bảng 2.12 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và ...... 51
khuyến khích nhân viên ....................................................................................... 51
Bảng 2.13 Hệ số mức độ phức tạp công việc của từng nhóm .............................. 52
Bảng 2.14 Thu nhập bình quân của CBCNV Công ty trách nhiệm hữu hạn Phần
mềm FPT – Chi nhánh Hà Nội 2016-2018 .......................................................... 53
Bảng 2.15 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động ............. 55
Bảng 3.1 Biêu mẫu phân tích công việc.............................................................. 95


MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật trên toàn
thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc, tương tác lẫn nhau trên nhiều lĩnh vực nên
đã tạo ra quá trình toàn cầu hoá. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì
nhân lực là lực lượng quan trọng nhất, quý giá nhất của không chỉ quốc gia mà còn
đối với mọi doanh nghiệp bởi vì con người là yếu tố cốt lõi có thể tạo ra vốn vật
chất và vốn tài chính. Các yếu tố vật chất như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài
chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động
vào. Điều này, không chỉ đúng trên bình diện toàn xã hội mà đối với mỗi doanh
nghiệp thì cũng không thể tách rời khỏi yếu tố con người, bởi lẽ nền tảng của một
doanh nghiệp luôn là nguồn nhân lực vững mạnh, có năng lực và phù hợp với các
công việc của doanh nghiệp đó. Vậy, làm thế nào để có được nhân lực sáng giá ?
Quản trị nhân lực chính là hành động tiền đề để mang về cho doanh nghiệp những
ứng cử viên tuyệt vời nhất.
Quản trị tốt đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực phù hợp với
công việc và vị trí tuyển dụng. Điều này sẽ giúp nâng cao được hiệu quả công việc,
danh tiếng của doanh nghiệp bởi quản trị nhân lực là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp
đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. Đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí

đào tạo nhân lực nếu tuyển chọn được những ứng cử viên sáng giá. Có được những
người thật sự có đam mê với nghề và có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp,
tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân sự mới, doanh nghiệp lại mất công
sức và thời gian để nhân viên mới quen việc và hòa nhập được với các yếu tố văn
hóa của doanh nghiệp... Đặc biệt, qua hoạt động quản trị nhân lực mới, các chuyên
gia nhân sự đánh giá đây là một sự trẻ hóa về lực lượng lao động cho doanh nghiệp,
đem tới những luồng gió mới, những ý tưởng mới cho doanh nghiệp.
Như vậy, có thể thấy quản trị nhân lực là công tác vô cùng quan trọng mà
doanh nghiệp nên chú ý đầu tư. Một kế hoạch quản trị nhân lực có chiến lược và
đầu tư hợp lý sẽ đem về cho doanh nghiệp nguồn lao động tài giỏi. Từ đó hỗ trợ các
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đi đến thành công.

1


Sự tác động mạnh mẽ từ môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh
tranh và yêu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân lực trong nền kinh
tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có các
quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những
kỹ năng mới về quản trị nhân lực.
Ngày nay, các công ty luôn xem nhân lực là một tài sản quý báu, là một sản
phẩm giá trị nhất của Công ty. Và các nhà lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều
hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực lượng nhân sự như
thế nào.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO. Các
doanh nghiệp Việt Nam cũng phải có những chính sách chú trọng đặc biệt tới nhân
lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ thuật quản trị nhân lực
chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại Viện Hàn Lâm,
Học viện Khoa học Xã hội , tôi xin chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại Công ty

trách nhiệm hữu hạn Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội” để làm đề tài luận
văn Thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Từ trước đến nay đã có rất nhiều bài báo cáo, tạp chí, luận văn, đồ án nghiên
cứu về đề tài nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực. Sau đây em xin đưa ra
một số đề tài đáng chú ý:
- Luận văn nghiên cứu đề tài: “Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực
tại công ty Cổ phần Xây dựng 765 ” của tác giả Nông Trang được đăng trên trang
tài liệu chia sẻ doc.edu.vn Tháng 9/2016.
Luận văn đã hệ thống hoá được cơ sở lý luận về chất lượng hoạt động quản trị
nhân lực, đánh giá thực trạng chất lượng hoạt động quản trị nhân lực của công
ty Cổ phần Xây dựng 765 những năm qua, phát hiện nguyên nhân ảnh hưởng làm
hạn chế chất lượng hoạt động quản trị nhân lực của công ty, và định hướng, đề
xuất các giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động quản trị nhân lực.
- Chuyên đề tốt nghiệp: “ Hoạt động quản trị nhân lực tại Doanh nghiệp
TNHH Thương mại và Du lịch Trường Hoa” của tác giả Bùi Tùng Anh - sinh viên
lớp K32 – TMQTA Đại Học Kinh tế Kĩ Thuật Công nghiệp TP.HCM đã làm nổi bật

2


vai trò của hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh thương mại, nhất là ngành
Thương mại và Du lịch. Đưa ra được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó
phát huy và khắc phục.
- Bài báo “ Nên tuyển thêm hay đào tạo mới?” của tác giả Nguyễn Toàn trên
trang Kinh tế Nông nghiệp ra ngày 23/5/2016 đề cập về tình hình nhân lực tại các
doanh nghiệp tại Việt Nam. Từ đó đưa ra kiến nghị cho các doanh nghiệp. Đây là
một vấn đề thực tế cần được coi trọng.
- Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005), nghiên cứu về thực tiễn QTNNL
tại Việt Nam bao gồm các thành phần: Trao đổi thông tin, hiệu quả quản lý, đào tạo

và phát triển, định hướng nhóm, duy trì sự quản lý.
- Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005). Phân tích biến động nguồn nhân lực
và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến
gỗ gia dụng trên địa bàn TP HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nguyên nhân
thay đổi nơi làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập, (2) Đánh giá khen
thưởng và phúc lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, (5)
Mối quan hệ giữa con người. Nghiên cứu này kiến nghị các biện pháp giảm thiểu
rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ TP HCM.
- Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Trình và các cộng sự (2012) : Nghiên cứu đã
phát hiện ra 05 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với
doanh nghiệp là: Cơ hội thăng tiến; Chính sách khen thưởng và phúc lợi; Quan hệ
với lãnh đạo; Điều kiện làm việc và Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp.
Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có được từ
nghiên cứu là một gợi ý quan trọng cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng các
chiến lược và kế hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân lực cho đơn vị
mình. Trần Kim Dung (2009), Kết quả Nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản
thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm
vụ công việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên; Quản lý lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; Còn có ba thành phần:
Thống kê nhân sự; Thực hiện quy định Luật pháp và khuyến khích thay đổi.
- Lê Thị Mỹ Linh (2009) - Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ
và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế. Đề tài đã hệ thống hóa và phát
triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra một mô
hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân
3


lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trên cơ sở đó, đề tài đã thu thập thông tin, tìm
hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và

vừa, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này. Trên cơ sở những phân tích và
đánh giá, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng như khuyến nghị
nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.

- Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) - Ảnh hưởng của thực tiển quản trị nguồn
nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp –
Nghiên cứu trường hợp Viễn thông Đồng Nai. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ
sở. Kết nghiên cứu mô hình thực tiển QTNNL áp dụng cho Viễn thông Đồng Nai
gồm 7 thành phần là Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh
giá kết quả công việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ lao động.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục đích nghiên cứu :
Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của Công ty TNHH
Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội đến
năm 2025.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần
mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội.
- Chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm, tồn tại cần khắc phục trong Công tác
quản trị nhân lực của Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH
Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiêm cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần
mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội.
4.2 Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại chi nhánh Hà Nội, 17 Duy Tân,
Dịch Vọng Hậu, Cầu Giấy, Hà Nội.

Phạm vi thời gian: Dữ liệu nghiên cứu thực trạng được sử dung trong khoảng
thời gian 2016 – 2018.
4


Phạm vi nội dung: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm
FPT – Chi nhánh Hà Nội tập trung nghiên cứu :
- Hoạt động tuyển dụng , đào tạo
- Chính sách đãi ngộ cán bộ, công nhân viên qua đó phát triển về số lượng,
nâng cao chất lượng và ổn định cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty.
- Kiểm tra, giám sát
- Bố trí, sử dụng nhân lực
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp luận
Luận văn sử dụng phương pháp biện chứng và phương pháp duy vật lịch sử để
xem xét, phân tích đánh giá các vấn đề một cách khoa học và khách quan. Ở đề tài
này, đó là việc đánh giá và xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào, đầu ra,
yếu tố thuộc về môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Phần mềm FPT
- Chi nhánh Hà Nội.
5.2 Phương pháp nghiên cứu
5.2.1 Phương pháp thu thập thông tin :
Thông tin thứ cấp : Được thu thập và phân tích là những dữ liệu tồn tại dưới dạng
số liệu thô. Các tài liệu chủ yếu được lấy theo nguồn như Các bài báo về tình tình nhân
luực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội qua các năm, các kế hoạch
phát triển ngắn hạn, dài hạn về chính sách phát triển nhân lực của công ty… Niên giám
thống kê của Tổng cục thống kê; Các đề tài, báo cáo khoa học liên quan; Các bài báo,
tạp chí đánh giá của các chuyên gia; Các văn bản quy định, nghị định của các cơ quan
nhà nước về quản trị nhân lực; Các nguồn thông tin khác trên internet.
Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu trực tiếp tại Công ty thông qua
các báo cáo tài chính trong 3 năm ( 2016 – 2018) và báo cáo thường niên Fsoft phục

vụ nội dung nghiên cứu của công ty.
Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp :
- Liên hệ với các tổ chức cung cấp thông tin : Tổng cục thống kê, Các sở lao động
và thương binh xã hội, Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội…
- Rà soát các nguồn thông tin đại chúng : Tìm kiếm các dữ liệu mới nhất trên
các phương tiện thông tin đại chúng… Các dữ liệu được đối chiếu và so sánh để có
sự nhất quán, thống nhất, đảm bảo nội dung phân tích có độ tin cậy cao.

5


- Tập hợp và phân tích dữ liệu theo mục tiêu đã xác định : Sau khi tập hợp và
sàng lọc, dữ liệu thứ cấp được sử dụng để phân tích quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội.
Thông tin sơ cấp : Tiến hành điều tra, phỏng vấn nhằm tìm hiểu về thực trạng
nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội, nội dung quản trị
nhân lực của Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội. Đề tài phát ra 550
phiếu điều tra và phỏng vấn :
- Đối tượng điều tra :
Các cán bộ quản lý Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội bao
gồm: Ban giám đốc; các trưởng, phó phòng, trưởng đơn vị, đại diện đơn vị : 150
phiếu điều tra.
Người lao động làm việc tại công ty và nhân viên taị các đơn vị : 400 phiếu
điều tra.
- Nội dung điều tra khảo sát :
Phần 1: Phần hỏi về thực trạng nhân lực tại công ty với các câu hỏi về trình độ
chuyên môn, độ tuổi, mức lương…
Phần 2: Gồm một số câu hỏi liên quan đến đánh giá về nhân lực của công ty
như trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, cơ cấu nhân lực…
Phần 3: Các câu hỏi về thực trạng quản trị nhân lực của công ty như tuyển

dụng, đào taoh, đãi ngộ…
Phần 4 : Phiếu điều tra đưa ra 1 số câu hỏi mở nhằm thu thập kiến nghị của đổi
tượng điều tra ( Phần dành riêng cho cán bộ quản lý Công ty TNHH Phần mềm FPT
- Chi nhánh Hà Nội)
- Trình tự khảo sát : Trên cơ sở phiếu điều tra đã được thiết kế, tác giả tiến hành
lập danh sách các đổi tượng điều tra gửi phiếu bằng 2 cách đó là trực tiếp và qua email;
với tổng cộng số phiếu là 550 phiếu.
Mẫu phiếu khảo sát điều tra ( Phụ lục 1)
Kết quả: Đề tài phát ra 550 phiếu điều tra, kết quả thu về 480/550 phiếu. Trong
đó có 140 phiếu không hợp lệ, còn lại 340 phiếu khảo sát điều tra được tổng hợp đánh
giá theo các phương pháp xử lý số liệu so sánh, tổng hợp … Kết quả tổng hợp được tác
giả lồng ghép trong các nội dung của thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội.

6


5.2.2. Phương pháp phân tích thống kê: Phương pháp này dùng để thu thập các
thông tin, tổng hợp, phân loại, phân tích số liệu phản ánh tình hình sản xuất kinh
doanh của Công ty trên cơ sở đánh giá mức độ, tình hình biến động cũng như mối
quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau của các hiện tượng.
5.2.3. Phương pháp so sánh :
- So sánh bằng số tuyệt đối: Cho ta biết khối lượng, quy mô doanh nghiệp đạt
được so với các chỉ tiêu kinh tế giữa kỳ phân tích với kỳ gốc.
- So sánh bằng số tương đối: phản ánh kết cấu, mối quan hệ, tốc độ phát triển
và mức độ phổ biến của chỉ tiêu kinh tế.
- So sánh số trung bình: Đánh giá mức độ mà đơn vị đạt được.
5.2.4 Phương pháp phân tích tổng hợp: Mỗi một vấn đề sẽ được phân tích theo
nhiều khía cạnh, phân tích từng chiều, từng cá thể và cuối cùng , tổng hợp các mối
quan hệ của chúng vào với nhau.

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng nhân lực và công tác quản trị nhân lực tại Công
ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội trong thời gian qua. Xác định những
điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao công
tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được kết
cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn Phần mềm FPT - Chi nhánh Hà Nội

7


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực
Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực
của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có năng lực, đặc
điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm, tổ
chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với nhà quản trị,

hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự tác động
của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn
nhiều so với các công tác quản trị khác.
Quan điểm chủ đạo của quản trị nhân lực là: Con người, một nguồn tài sản
quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ tiết kiệm chi
phí lao động để giảm giá thành ” sang “ đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn ”. Từ quan điểm này, quản trị nhân lực
được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
1.1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực
Ở các nước phát triển người ta đưa ra một số khái niệm về quản trị nhân lực:
“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của các cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng
đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. ” [6, trang 9].
“Quản trị là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử
dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu
của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng vai trò
trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển
trong cạnh tranh” [1, trang 5].
8


Vì vậy, quản trị nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là mộtvấnđề quan
trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị
con người, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy
trì nguồn nhân lực.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người
với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng
lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức
và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ,
kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính,
xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con
người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu
của mình.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v...nhưng nhà quản trị
đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị
cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm
cho mình.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối
hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao chất
lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành

9


hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát
từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con
người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh
vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Trong thực tế những hoạt động quản trị nhân lực (liên quan đến tất cả các vấn
đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên) rất đa dạng, phong
phú và khác biệt, tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nguồn
lực tài chính của tổ chức. Các chức năng cơ bản mà hầu như tất cả các tổ chức phải
thực hiện như: Xác định nhu cầu nhân lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân
viên, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật nhân viên, trả công nhân viên v.v...
Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp được
chia thành 5 chức năng cơ bản đó là: Hoạch định nhân lực; Tổ chức quá trình lao
động; Đào tạo và phát triển nhân lực; Trả công và khuyến khích nhân viên; Quan hệ
lao động. [6, trang 11].
Sau đây là nội dung cơ bản của các chức năng đó.
Hoạch định nhân lực
Để có một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu doanh
nghiệp điều quan trọng nhất là phải biết hoạch định nhân lực để đánh giá đúng nhu
cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài.
Hoạch định nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các
chương trình nhằm giúp cho các nhà quản trị biết chắc họ có đúng số lượng và loại
nhân viên ở đúng vị trí và đúng lúc không, đó phải là những con người có khả năng
hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu
chung.

Sau khi đề ra mục tiêu doanh nghiệp sẽ đưa ra các chiến lược và kế hoạch chi
1.2.1

phối toàn bộ các hoạt động doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến lược này nhà
quản trị sẽ hoạch định nhân lực. Việc hoạch định này có 2 thành tố: nhu cầu và khả
năng sẵn có. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo.
Các giai đoạn hoạch định nhân lực:
• Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán bộ

10


quản lý nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu
biết sâu sắc công việc để có thể lập kế hoạch nhân lực, để tuyển dụng và bố trí
người lao động vào các vị trí công việc hợp lý trong tổ chức, doanh nghiệp. Phân
tích công việc là một công cụ cơ bản nhất.
“Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định
rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng,
phẩm chất của người nhân viên cần thiết để thực hiện công việc.” [6, trang 36]
Nội dung của phân tích công việc được thể hiện dưới sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1 Sơ đồ phân tích công việc
- Phiếu mô tả công việc là một loại văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách
nhiệm, các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một
công việc cụ thể.
- Phiếu yêu cầu công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và phẩm chất cá nhân cần
thiết để hoàn thành tốt công việc.
- Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải

đạt được khi hoàn thành công việc đó. Và đây là căn cứ để đánh giá thực hiện
công việc.

11


Quy trình phân tích công việc bao gồm 3 bước:
+ Bước 1: Xác định mục tiêu của phân tích công việc từ đó xác định được các
hình thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý.
+ Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơsở cácsơ đồ tổ chức, các
sơ đồ quy trình công nghệ, các bản mô tả công việc trước đó.
+ Bước 3: Kiểm tra, xác nhận tính chính xác và đầy đủ các thông tin thông
qua các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ giám sát hoặc đối chiếu với
các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn;
+ Bước 4: Xây dựng các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và bản
quy định kỹ thuật của người đảm nhận công việc.
Các thông tin cần thu thập và các phương pháp thu thập để phân tích công việc
+ Thông tin về công việc: tên công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công
việc, các yếu tố kỹ thuật...
+ Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy móc,
công nghệ, trang bị công nghệ, chế độ gia công.
+ Thông tin về tiêu chuẩn chi tiết hay công việc: mẫu đánh giá, mức thời gian,
mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi thực hiện công việc
+ Thông tin về điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động,
sự gắng sức về thể lực, về tinh thần, các độc hại trong sản xuất.
+ Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học
vấn, ngoại ngữ, kinh nghiệm.
Việc thu thập thông tin trong các tổ chức doanh nghiệp thường được tiến hành
với nhiều phương pháp như: phương pháp quan sát, phỏng vấn, phiếu câu hỏi điều
tra và tự mô tả.

• Lập kế hoạch nhân lực Lập kế hoạch nhân lực giữ vai trò trung tâm trong
quản lý nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, lập lế hoạch nhân lực giúp cho tổ chức,
doanh nghiệp đánh giá lại toàn bộ nhân lực (số lượng, chất lượng, phẩm chất, năng lực
nguyện vọng cá nhân) của mình. Từ đó đề ra những chính sách phù hợp với chiến lược
phát triển và sản xuất kinh doanh của tổ chức doanh nghiệp.
“Lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo có tính chất hệ thống về nhu cầu
nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức trong tương lai cũng như về khả năng cung cấp
nhân lực, để đảm bảo rằng doanh nghiệp, tổ chức có đúng nhân viên cần thiết vào đúng
thời điểm cần thiết. Do đó lập kế hoạch nhân lực là một trong các nội dung quan trọng
nhất của công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp” [6, trang 58].
Nội dung cơ bản của lập kế hoạch nhân lực:
Bước 1 : Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu nhân lực Việc phân tích sẽ làm rõ
12


thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử dụng nhân
lực, thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung
cấp nhân lực trong tương lai. Để đánh giá về thực trạng nhân lực cần thu thập các
thông tin.
- Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp, tổ chức cũng như ở
từng bộ phận, phòng ban, phân xưởng...
- Giới tính và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng
bộ phận.
- Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động.
- Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp như số ngày làm
việc, số ngày nghỉ ốm, nghỉ phép...
- Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, nhịp độ
tăng năng suất lao động.
- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, nâng lương, kỷ luật lao động.
- Tình hình nghỉ hưu, sự biến động như sự ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, và

tai nạn lao động.
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh để từ dự báo này dự báo nhu
cầu về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể.
Bước 2: Đề ra chính sách nhân lực Sau khi phân tích và so sánh nhu cầu và
khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ đưa ra một số chính
sách và các kế hoạch cụ thể. Trong trường hợp doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng
theo nhu cầu thì doanh nghiệp có tiếp tục chính sách cũ hay không hay tổ chức lại.
Còn nếu thừa hoặc thiếu nhân lực thì doanh nghiệp cần có những chính sách và kế
hoạch cụ thể.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Sau khi các chính sách và kế hoạch được
thông qua nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ phận khác để thực hiện chương trình
và kế hoạch nhân lực theo yêu cầu cụ thể. Nếu thiếu nhân viên nhưng trong khả
năng doanh nghiệp tự đáp ứng được thì doanh nghiệp phải thực hiện các chương
trình thuyên chuyển, luân chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của
họ. Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyển
chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Còn trong trường hợp dư thừa nhân công sẽ
phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao
động hợp lý.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Các nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra
đánh giá các chương trình và kế hoạch có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không
để có những điều chỉnh hợp lý với thực tiễn và rút kinh nghiệm.
• Tuyển dụng nhân viên Tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất to lớn đối

13


với tổ chức doanh nghiệp, nó là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nhân lực bởi
vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức để
thực hiện chiến lược kinh doanh lâu dài. Tuyển dụng nhân lực là một sự đầu tư phi
vật chất- đầu tư về con người.

“Tuyển dụng nhân viên là quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định
tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức hay doanh nghiệp” [6, trang 78].
Quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp:
—

Xác định nhu cầu

Phân tích vị trí cần tuyển

Xây dựng tiểu chuẩn và yêu cầu

Thăm dò nguồn tuyển dụng

Thông báo hoặc quảng cáo tuyển

Thu hồ sơ và sơ tuyển

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Quyết định tuyển dụng

Hòa nhập người mới vào vị trí

Chi phí tuyển dụng

Hình 1.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên
Xác đinh nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại
để có sự chuẩn bị và đối phó tốt nhất:
+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước như: chuẩn bị cho chiến
lược kinh doanh mới, một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới, có sự chuẩn bị nghỉ

hưu của các cán bộ chủ chốt, sự thăng tiến hay thuyên chuyển được chuẩn bị trước...

14


+ Các nhu cầu không thể dự kiến được: Ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn,
vắng mặt không lý do...
Phân tích vi trí cần tuyển: Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển là một việc
làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh
nghiệp nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi
mặt của vị trí cần tuyển.
Xây dưng các tiêu chuẩn và yêu cầu: Có nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại
công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh
nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi
tối thiểu hoặc tuổi tối đa, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính cẩn
thận...
Thăm dò nguồn tuyển dụng: Giai đoạn này cần chú ý đến câu hỏi chính:
+ Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay bên ngoài?
+ Doanh nghiệp tự tổ chức tuyển dụng hay thuê ngoài?
+ Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?
Tuyển dụng nội bộ bên trong doanh nghiệp là việc làm cần thiết, vì mỗi doanh
nghiệp bao giờ cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là biết quan tâm động viên,
khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và thành tích
cao. Ngược lại nếu không quan tâm và đối xử tốt các nhân viên tài, giỏi sẽ ra đi.
Tuyển dụng bên ngoài là chính sách cần thiết khi doanh nghiệp cần trẻ hóa
cán bộ và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện
đại... Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài còn cho phép chọn được các nhân sự cao cấp
mà doanh nghiệp không thể có. Các nguồn tuyển dụng bên ngoài khá phong phú:
trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, sinh
viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng...

Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp
nội bộ. Nội dung thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người như
mong muốn. Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên
ngoài. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, giới thiệu
doanh nghiệp.
Thu hồ sơ và sơ tuyển: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng
viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ.
Phỏng vấn và trắc nghiêm: Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một
số thông tin để khẳng định vấn đề.

15


- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất

sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng

lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay...
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng.
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Quyết định tuyển dụng: Được thực hiện trên cơ sở đánh giá cuối cùng của Hội
đồng tuyển dụng.
Hòa nhâp người mới vào vị trí
Đây là bước quan trọng có ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng nhân viên của
doanh nghiệp tổ chức. Vì đa số các nhân viên mới thường có trạng thái lo lắng, bỡ
ngỡ do làm quen công việc, thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm ... cho nên kết quả

thực hiện công việc chưa cao. Do đó các doanh nghiệp, tổ chức cần phải phân công
một người đỡ đầu và xây dựng chương trình hòa nhập người mới được tuyển dụng
vào vị trí công việc một cách hiệu quả.
Chi phí cho tuyển dung
Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém. Để đánh
giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí.
Dựa trên kết quả tuyển dụng và chi phí tuyển dụng doanh nghiệp, tổ chức có
thể đánh giá hiệu quả của một quá trình tuyển dụng và có thể có thêm kinh nghiệm
cho lần tuyển dụng sau.
Tóm lại để thực hiện tốt công việc hoạch định nhân lực thì phải thực hiện
được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản
trị nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực hiện tốt
việc dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai. Có những chính sách và biện
pháp hợp lý được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nhân lực.
1.2.2 . Tô chức và sử dụng nhân lực : Tổ chức và sử dụng lao động hợp lý sẽ
giúp tổ chức, doanh nghiệp nâng cao năng suất cũng như chất lượng sản phẩm. Cơ
sở cho việc tổ chức và sử dụng nhân lực hợp lý nhà quản trị phải biết cách xác định
khả năng lao động, tìm tập hợp các yếu tố thích hợp với yếu cầu của công việc đối
với người tham gia thực hiện. Do đó việc tổ chức và sử dụng nhân lực có ý nghĩa

16


quan trọng, tạo ra sức mạnh cạnh tranh cho tổ chức doanh nghiệp.
Tổ chức quá trình lao động được hiểu là tổ chức quá trình hoạt động của con
người, trong sự kết hợp giữa 3 yếu tố cơ bản là lao động, công cụ lao động và đối
tượng lao động cùng với các mối quan hệ giữa người lao động để nhằm đạt được
mục đích của quá trình đó.
Tổ chức lao đông khoa học là tổ chức lao động ở trình độ cao, trên cơ sở áp
dụng những biện pháp tổng hợp về kỹ thuật, tổ chức, kinh tế, tâm sinh lý và xã hội

vào sản xuất nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn vật chất và lao động, góp
phần tăng năng suất lao động không ngừng, giữ gìn sức khỏe và phát triển con
người một cách toàn diện trong xã hội.
Nội dung của tổ chức quá trình lao động:
+ Phân công và hiệp tác lao động.
+ Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc.
+ Chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
+ Định mức lao động
Phân công và hợp tác lao động là quá trình sản xuất trong xã hội nói chung và
trong doanh nghiệp nói riêng thường là phức tạp và đa dạng và ở các quá trình đó
mỗi tập thể và cá nhân chỉ có thể làm được một số sản phẩm hay một số công việc
nhất định. Chính vì vậy đã tất yếu hình thành nên sự phân công và hợp tác trong quá
trình lao động sản xuất.
Phân công và hợp tác lao động là hai mặt của một quá trình sử dụng lao động:
phân công lao động phải tính đến khả năng có thể hợp tác được và hợp tác lao động
phải dựa trên cơ sở của sự phân công. Phân công lao động càng sâu thì hợp tác lao
động càng tỷ mỷ và chặt chẽ.
Khi phân công và hợp tác lao động cần chi tiết hóa yêu cầu chung thành các
yêu cầu cụ thể trong từng doanh nghiệp.
- Đảm bảo sự phù hợp giữ nội dung và hình thức của phân công với trình độ
phát triển của kỹ thuật và công nghệ, với các yêu cầu khách quan của sản xuất.
- Đảm bảo người lao động có đủ việc làm dựa trên cơ sở mức lao động có căn

cứ khoa học; công việc phù hợp với năng lực, sở trường và đào tạo của mỗi người;
nhằm mục đích phát huy tiềm năng và phát triển của con người một cách toàn diện.
- Đảm bảo sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực trong doanh
nghiệp như tiền vốn, vật tư, kỹ thuật và lao động.
Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp:

17

- Phân công lao động theo chức năng: Đây là hình thức chia tách các hoạt

động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp theo các chức năng nhất định để từ đó
giao cho các bộ phận và từng người lao động trong doanh nghiệp.
- Phân công lao động theo công nghệ (theo nghề): Hình thức phân công trong

đó tách riêng các loại công việc khác nhau theo tính chất của quy trình công nghệ để
thực hiện.
- Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc: Hình thức phân

công lao động trong đó tách riêng các hoạt động, các công việc khác nhau theo tính
chất phức tạp của nó. Thực chất là căn cứ vào mức độ mức tạp khác nhau của công
việc mà bố trí người lao động có trình độ tương ứng.
Các hình thức hợp tác lao động trong doanh nghiệp
- Hợp tác về mặt không gian: là hình thức hợp tác giữa các phòng ban, các

phân xưởng, giữa các bộ phận trong một phòng, phân xưởng hay những người lao
động trong các tổ, đội sản xuất.
- Hợp tác về mặt thời gian: Là những phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị,
các phòng ban, các bộ phận phục vụ sản xuất cũng như các cá nhân trong từng đơn
vị để bảo đảm đúng tiến độ sản xuất, đúng kế hoạch đã dự kiến của doanh nghiệp.
Tổ chức và phuc vu tốt chỗ làm viêc
Muốn nâng cao năng xuất lao động và đạt hiệu quả sản xuất cao, nhất thiết
phải tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc. Trong các doanh nghiệp, tổ chức và phục
vụ tốt chỗ làm việc là một trong các nhân tố quan trọng nhất nhằm nâng cao năng
suất lao động cũng như nâng cao trình độ sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn
nhân lực doanh nghiệp.
Tổ chức chỗ làm việc gồm 2 nội dung:

- Chuyên môn hóa và trang thiết bị chỗ làm việc.
- Bố trí quy hoạch chỗ làm việc.
Phục vụ chỗ làm việc là cung cấp một cách đầy đủ, đồng bộ và kịp thời mọi
phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để bảo đảm cho quá trình sản xuất diễn ra
liên tục và hiệu quả cao.
Định mức lao động:
“Định mức lao động là quá trình đi xác định mức lao động, là sự quy định các
mức hao phí cần thiết cho việc tạo ra một số lượng sản phẩm nhất định. Nó gồm:
việc nghiên cứu quá trình sản xuất, việc nghiên cứu kết cấu của tiêu hao thời gian
làm việc, việc soạn thảo tài liệu tiêu chuẩn dùng để định mức lao động, việc duy trì

18