HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN TÂY HÀ NỘI – THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

MỤC LỤC
DANH MỤC HINH VẼ .................................................................................................... iv
DANH MỤC BANG BIỂU................................................................................................ v
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I.

CỞ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC ........................................................................................................................ 4
1.1 Nhân lực và quản trị nhân lực ................................................................................. 4
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản .................................................................................. 4
1.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực ............................................ 5
1.1.3 Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực ................................ 6
1.1.4 Chức năng của quản trị nhân lực..................................................................... 7
1.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp................................................................................................................................ 9
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc ..................................... 9
1.2.2 Công tác tuyển dụng tuyển chọn lao động ...................................................15
1.2.3 Đào tạo huấn luyện và phát triển lao động ..................................................18
1.2.4 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương................................19
1.3 Những yếu tố môi trường tác động đến quản trị nguồn nhân lực .....................22
1.3.1 Môi trường bên ngoài .....................................................................................22
1.3.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp...................................................................24
1.4 Kinh nghiệm của các công ty trên thế giới ..........................................................25
1.4.1 Kinh nghiệm từ các công ty của Nhật Bản ..................................................25
1.4.4 Kinh nghiệm từ các công ty Trung Quốc.....................................................27
1.4.5 Bài học kinh nghiệm cho các công ty ở Việt Nam ....................................28
KẾT LUẬN CHƯƠNG I..................................................................................................29
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CPPT TÂY HÀ NỘI...............................................................30
2.1 Tổng quan về công ty CPPT Tây Hà Nội ............................................................30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CPPT Tây Hà Nội .........30
2.1.2 Cơ cấu tổ chức .................................................................................................32
2.1.2.2 Ưu nhược điểm sơ đồ tổ chức của công ty CPPT Tây Hà Nội. ...............35
i


2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh c ủa công ty CPPT Tây Hà Nội .....................36
2.3 Tác động của các yếu tố môi trườngđến hoạt động của công ty CPPT Tây Hà
Nội ...................................................................................................................................41
2.3.1 Môi trường kinh tế ..........................................................................................41
2.3.2 Dân số và lực lượng lao động ........................................................................45
2.3.3 Yếu tố chính trị - pháp luật ............................................................................48
2.3.4 Các đối thủ cạnh tranh của Công Ty CPPT Tây Hà Nội ...........................49
2.3.5 Khoa học kỹ thuật ..........................................................................................51
2.3.6 Khách hàng ......................................................................................................51
2.4 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CPPT Tây Hà Nội. 52
2.4.1 Đánh giá thực trạng quy mô, cơ cấu lao động .............................................52
2.4.2 Công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc tại Công ty
CPPT Tây Hà Nội .....................................................................................................54
2.4.3 Công tác tuyển dụng nhân sự ........................................................................58
2.4.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tai công ty CPPT Tây Hà
Nội ..............................................................................................................................60
2.4.5 Đánh giá thực hiện công việc và phản hồi thông tin ..................................61
2.4.6 Hệ thống lương bổng, đãi ngộ và phúc lợi của công ty .............................63
2.5 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CPPT Tây Hà
Nội. ..................................................................................................................................67
2.5.1 Thành tựu .........................................................................................................67
2.5.2 Tồn tại...............................................................................................................68
2.5.3 Nguyên nhân c ủa những tồn tại.....................................................................69
KẾT LUẬN CHƯƠNG II ................................................................................................70

CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CPPT TÂY HÀ NỘI................................71
3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong giai
đoạn 2015 – 2020 ..........................................................................................................71
3.1.1 Phương hướng .................................................................................................71
3.1.2 Mục tiêu và quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Công CPPT Tây
Hà Nội. .......................................................................................................................72
ii


3.2 Những thuận lợi và khó khăn của công ty CPPT Tây Hà Nội trong những
năm tới ............................................................................................................................73
3.2.1 Thuận lợi ..........................................................................................................73
3.2.2 Khó khăn ..........................................................................................................74
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực. ......................75
3.3.1 Cải thiện công tác phản hồi thông tin tại Công ty CPPT Tây Hà Nội......75
3.3.2 Tăng mức lương thưởng, thù lao hoa hồng cho cán bộ tiếp thị .....................76
3.3.4 Hoàn thiện công tác dự báo nguồn nhân lực ....................................................78
3.4 Kiến Nghị.................................................................................................................79
KẾT LUẬN .......................................................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................82

iii


DANH MỤC HINH VẼ

Hình 2.1: Sơ đồ Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý công ty...........................32
Hình: 2.2 tăng trưởng kinh tế Việt Nam theo ngành.....................................................42
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu nhân lực phân theo khu vực trong năm 2015 ....................47

iv


DANH MỤC BANG BIỂU

Bảng 2.1: Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty CPPT Tây Hà Nội. ..............30
Bảng 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh c ủa công ty ................................................36
Bảng 2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty (tiếp).....................................37
Bảng 2.4 : Tốc độ tăng trưởng ngành nghề từ 2013 đến 2015 ....................................41
Hình: 2.2 tăng trưởng kinh tế Việt Nam theo ngành.....................................................42
Bảng 2.5: So sánh CPI các năm so với năm trước liền kê (Đơn vị tính %) ...............43
Bảng 2.6 Một số chỉ tiêu chủ yếu của thị trường lao động. .........................................45
Bảng 2.7:Bảng phân bổ lao động theo giới tính của công ty CPPT Tây Hà Nội ......52
Bảng 2.8: Bảng phân bổ lao động theo giới tính của công ty CPPT Tây Hà Nội .....54
Bảng 2.9: Danh sách nhân viên công ty .........................................................................55
Bảng 2.10: Bảng lương hạng và chức danh công việc theo nhóm ..............................64

v


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập sâu rộng kinh tế quốc tế. Tham ra
nhiều hiệp định tự do thương mại (FTA) thế hệ mới như: Cộng đồng kinh tế các
nước Đông Nam Á(AEC), Việt Nam – EU, Việt Nam – Á- Âu. Điều này là một
động lực mạnh mẽ khiến cho nền kinh tế Việt Nam ngày càng có cơ hội phát triển
nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp trong nước phát triển và
bắt nhịp được với xu thế cạnh tranh gay gắt. Chính vì vậy vấn đề nhân lực và quản
lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả đạt chất lượng cao là mối quan tâm lớn của

các công ty và các nhà tuyển dụng. Yếu tố con người luôn là vấn đề đáng quan tâm
của các doanh nghiệp và tổ chức khi quyết định triển khai hướng đi riêng cho mình.
Các nhà tuyển dụng nếu biết cách sử dụng và phát triển nguôn nhân lực hiệu quả sẽ
có tác động mạnh đến doanh nghiệp. Tạo nên sự bền vũng ngay tư bên trong bộ
máy tổ chức. Việc phát triển tính hiệu quả, sự sáng tạo của nguồn nhân lực phải
được tạo điều kiện để phát triển tối đa. Yếu tố con người là tài sản quý giá nhất của
doanh nghiệp trong thời đại mà chất xám đang bị “chảy máu “. Nguồn nhân lực có
tay nghề phải được bồi dưỡng đúng cách. Người tuyển dụng nếu không biết cách sử
dụng nhân lực vào đúng vị trí công việc sẽ gây lãng phí tài nguyên và sẽ không đạt
đươc kết quả như mong muốn. Vì vậy thành công của một doanh nghiêp chính là
phải biết quản quản lý tài nguồn lực, trong đó quản lý nhân lực, quản lý con người
chính là yếu tố tiên quyết cho những bước đi của thành công của một tổ chức
Nhận thấy tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, công ty CPPT
Tây Hà Nội đã có những chuyển biến đáng kể về hoàn thiện công tác quản lý và
phát triển con người. Công ty đã cắt cử nhân viên có tay nghề trình độ đi học nâng
cao nghiệp vụ nhằm củng cố và phát triển triệt để yếu tố sáng tạo. Từ đó nâng cao
sức cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển được bền vững trong thời đại hội nhập
mới. Mặc dù vậy cho đến nay trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực của công ty
CPPT Tây Hà Nội vẫn tồn tại nhiều bất cập và thiếu sót.

1


Sau khoảng thời gian tìm hiểu thực tế tại công ty, em đã nhận thấy tính cấp thiết của
vấn để quản trị nguồn nhân lực. Do đó em đã chọn đề tài “Hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty CPPT tây Hà Nội – Thực trạng và giải pháp” làm
đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình. Hy vọng đây sẽ là một đề tài mang tính
thiết thực và hữu ích vào hoạt động quản lý và phát triển nguồn nhân lực của công
ty. Nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty trong thời đại hội
nhập quốc tế.

1. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này nhằm làm rõ những thực trạng còn tồn tại trong doanh nghiệp, đưa ra
những khó khăn thuận lợi về công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPPT
Tây hà Nội Trong những năm gần đây đưa ra một số định hướng giải pháp cụ thể
nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty CPPT Tây Hà Nội
trong thời gian sắp tới.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận về cách sử dụng nhân lực và những vấn đề về
hoạch định, bố trí sử dụng tạo động lực, khuyến khích đào tạo và phát triển nhân lực
tại Công ty CPPT Tây Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian : Công ty CPPT Tây Hà Nội
+ Về thời gian : số liệu khảo sát nghiên cứu sau ba năm,từ năm 2013-2015
3. Phương pháp nghiên cứu
Trong phạm vi đề tài này, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Nghiên
cứu lý thuyết về nguồn nhân lực, phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy.
Ngoài ra, khóa luận còn sử dụng những phương pháp sau:

2


Phương pháp thống kê: được dùng để đánh giá cơ cấu chất lượng lao động, cùng với
việc bố trí nhân sự, điều hành hoạt động của công ty.
Phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại: Là phương pháp thu thập thông tin
theo một chương trình đã định qua việc trò chuyện, trao đổi trực tiếp với người
được khảo sát. Phương pháp này tác giả chủ yếu áp dụng đối với các cá nhân là
trưởng bộ phận trong công ty để thu thập thêm thông tin về tình hình sử dụng lao
động của họ tại từng bộ phận để hỗ trợ cho việc phân tích các dữ kiện liên quan.
Phương pháp thu thập số liệu: Để có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá rút ra

những kết luận và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực của công ty, khóa luận sử dụng các hệ thống số liệu sơ cấp và thứ cấp.
4. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, khóa
luận được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về công tác quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CPPT Tây
Hà Nội
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
CPPT Tây Hà Nội

3


CHƯƠNG I. CỞ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1 Nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Nhân lực
Nhân lực là một yếu tố quan trọng tác động mật thiết đến cơ cấu và văn hóa của một
tổ chức. Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
cho tổ chức đó, và được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và
được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Số lượng lao động của một
tổ chức hoặc doanh nghiệp càng cao đòi hỏi nhà quản trị nhân lực càng phải linh
hoạt trong phương pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức. Mỗi cá nhân sẽ đảm nhiệm một
chức vụ hay một vị trí công tác nào đó trong tổ chức, họ tác động đến nhau tạo nên
những mắt xích liên kết bền vững .Nhân lực là một nguồn tài nguyên quý giá đem
lại sức mạnh cạnh tranh và đặc thù riêng cho từng doanh nghiệp.
1.1.1.2 Quản trị nhân lực
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, thì quản trị nguồn nhân lực là đóng vai trò

vô cùng quan trọng và cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào nền
kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt. Quản trị con người luôn được xem là nhiệm
vụ trung tâm trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Con người là nền tảng quyết
định sự thành bại và mức độ thành công của công việc.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một công
ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu
chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan
tâm về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động.
- Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
4


Song dù tiếp cận với quản trị nhân lực ở góc độ nào đi nữa thì đặc điểm chung vẫn
là tất cả các hoạt động của nhà quản trị nhằm thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng,
đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc
của một tổ chức về mặt số lượng và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất về
năng lực, sở trường của người lao động nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp và từng người lao động trong doanh nghiệp.
1.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực
Công tác quản trị nguồn nhân lực là nhằm đạt được những mục tiêu sau đây:
Mục tiêu xã hội: quản trị nguồn nhân lực hiệu quả sẽ tiết kiệm được sức lao động và
thời gian cho quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm, nhà quản trị biết cách sử dụng tài
nguyên con người sẽ giảm tối thiểu lãng phí tài sản cho doanh nghiệp,thúc đẩy được
quá trình phát triển khoa học công nghệ cao,và đào tạo được công nhân có tay nghề
áp dụng vào công tác sản xuất, làm giảm chi phí tạo ra sản phẩm. tư đó tạo ra sản
phẩm có mức giá co sức cạnh tranh đến tay người tiêu dùng. Làm nâng cao chất
lượng cuộc sống của xã hội.

Mục tiêu kinh tế: việc quản trị nguồn nhân lực hợp lý sẽ làm giảm tối thiểu chi
phícho quá trình sản xuất nhưng lại làm tăng hiệu quả sản xuất. các sản phẩm tạo ra
cómức giá tôt hơn so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. thu hút được
kháchhàng và thu về lợi nhuận cao cho doanh nghiệp . từ đó tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho với các đối thủ trên thị trường.
Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một lĩnh vực trong
quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để điều tiết khai thác và sử dụng
có hiệu qủa nguồn nhân lực, nhà quản trị phải biết cách sử dụng nhiều phương thức
nghiệp vụ để tuyển mộ và xây dựng được bộ máy nhân viên làm việc có chất lượng.
các thành viên trong tổ chức phải biết cách gắn kết với nhau theo một mục tiêu mà
doanh nghiệp đã định ra , nhằm hoàn thiện và xây dựng bộ máy tổ chức.
Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có một
cơ cấu tổ chức bộ máy quản trịriêng .trong đó các bộ phận đều có sự thống nhất về
phương hướng hoạt động riêng nội bộ. nhung về tổng thể các bộ phận đều phải gắn
5


kết khăng khít với nhau để cùng phát triển bộ máy doanh nghiệp. sự thống nhất về
tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các
cấp quản trị và của nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp. Hoạt động của quản trị
nhân lực đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy.
Mục tiêu cá nhân: các nhà quản tri phải biết cách quan tâm chăm sóc tới các nhân
viên cấp dưới trong tổ chức. khi các cá nhân thỏa mãn được những nhu cầu thiết
yếu của người lao động họ sẽ an tâm làm việc và hoàn thành công việc một cách
xuất sắc. nếu không quan tâm đến mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng xuất lao
động sẽ giảm và ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất .
1.1.3 Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực
Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, quản trị nguồn tài nguyên con người là một
vấn đề cấp thiết đối với các tổ chức kinh tế vì các lý do sau:
Nền kinh tế nước ta đang có nhiều bước chuyển biến tích cực do có hoạt động mở

cửa nền kinh tế của nhà nước.do đó gây ra sự cạnh tranh gay gắt trên mọi lĩnh vực
của kinh tế xã hội, tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp phải tìm cách thay đổi về
mọi mặt trong cách thức hoạt động và sản xuất. chính vì yếu tố nhân lực là trái tim
của mọi tổ chức nếu không biết các phân chia và giao đúng người đúng việc gây
lãng phí tiền của của doanh nghiệp. vì vậy vấn đề về quản lý nguồn tài nguyên con
người là vấn đề cấp thiết cần phải thực hiện ngay
Mối quan tâm lớn nhất là của các nhà quản trị đó chính là định hướng được hướng
đi đúng đắn và biết dùng người. công tác lãnh đạo phải dùng người có chuyên môn
cao về các lĩnh vực mình quản lý. Biết cách chiêu mộ người tài, và phát triển được
đội ngũ nhân viên có trình độ cao để có thể bắt nhịp với khoa học công nghệ trong
thời kỳ mới, làm tăng chất lượng lao động và giảm chi phí . tạo ra được nhiều lợi
thế khi đối đầu với các đối thủ. đây là thách đòi hỏi các nhà quản trị phải biết cách
thích ứng, phân tích, và bắt tay vào thực hiện những thay đổi trong bộ máy hoạt
động. chính vì vậy việc tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và xác định hướng công việc cho
người lao động là công việc cực kỳ quan trọng trong doanh nghiệp.

6


Quản tri nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp.
nhà quản trị phải đưa được ra các quyết sách để định hướng cho việc tổ chức sắp
xếp nhân lực hợp lý. Phải biết cách lắng nghe và chọn lọc những thông tin đa chiều
phục vụ cho việc dẫn dắt bộ máy đi đúng theo mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
1.1.4 Chức năng của quản trị nhân lực
Để phát triển bền vững và hiệu quả mỗi doanh nghiệp đều phải tạo dựng cho mình
một công thức riêng để tuyển chọn ra các thành viên có năng lực phục vụ cho việc
phát triển và hoàn thiện bộ máy tổ chức. Trong từng thời kỳ thì công tác tuyển chọn
nguồn nhân lực lại có những bước đột phá mới về tư duy tuyển chọn. nhà tuyển
dụng luôn có những mức yêu cầu nhất định cho công tác tuyển mộ nguồn lao động
để phù hợp với hoàn cảnh thực tế về kinh tế, chính trị xã hội của từng địa phương.

Tuy nhiên những chức năng cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn được
gói gọn trong những nhóm nội dung cơ bản sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm này thường tập trung đến những đối tượng có tiềm năng và chuyên môn về
lĩnh vực nhà tuyển dụng cần tuyển chọn. dùng các chính sách đãi ngộ để thu hút tài
nguyên con người về với tổ chức, lập kế hoạch dự báo về cung cầu lao động trong
những giai đoạn nhất định để phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích và
đánh giá công việc để tuyển mộ người có năng lực phù hợp với yêu cầu thực tế,
phỏng vấn, trắc nghiêm, thu thập và xử lý thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp.
+ Chức năng điều chỉnh phối hợp:
Để phối hợp giữa các thành viên trong một tổ chức thì yếu tố “nhân hòa” là yếu tố
cực kỳ quan trọng. khi các cá nhân hòa hợp với nhau thành một khối liên kết thì
hiệu quả hoàn thành công việc sẽ được đẩy cao hơn. Khi đó vị trí của nhà quản trị
giống như một người nhạc trưởng giơ cao cây đũa lên xuống và các thành viên đều
đồng loạt làm theo sự chỉ đạo.
Chức năng điều chỉnh phối hợp nhắm đến việc sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực sao
cho phù hợp với đặc điểmtừng công việc. tạo ra sự kết hợp hài hòa giữa nhà quản trị

7


và người lao động. với mục đích hình thành sợi dây liên kết giữa các thành viên với
nhau hướng tới sự đoàn kết cùng thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. các
nhà quản trị phải luôn nắm bắt được tư tưởng, tâm lý, nhận thức của các cá nhân để
xử lý sao cho phù hợp với cách thức hoạt động của tổ chức.
+ Chức năng khuyến khích, động viên và điều chỉnh khống chế
Nhằm mục đích khuyến khích phát triển người lao động doanh nghiệp cần có nhũng
chính sách khen, thưởng thích đáng dành cho những cá nhân nổi trội xuất sắc dựa
vào mức độ cống hiến cho tổ chức. tạo sự thi đua cho các nhân viên trong tổ chức,
phát động các đợt thi đua, thể dục thể thao văn nghệ nâng cao đời sống của người

lao động. tạo ra sự thoải mái trong tâm lý của các thành viên. Khuyến khích và tạo
điều kiện học tập nâng cao tay nghề chuyên môn cho các nhân viên trong doanh
nghiệp tạo sự yêu nghề cho mỗi cá nhân, từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả trong quá
trình hoạt động.
Ngoài khen thưởng khuyến khích cần có những chính sách kỷ luật các cá nhân tập
thể có thành tích yếu kém trong các đợt thi đua. trừ lương, hạ cấp bậc đối với các
nhân viên vi phạm các nội quy của doanh nghiệp. sa thải các đối tượng có hành vi
phá hoại tài sản, làm lãng phí tài sản của doanh nghiêp.
+ Chức năng khai thác
Chức năng khai thác là chức năng quan trọng nhất trong quá trình quản trị nhân lực
của nhà quản trị.nó đánh giá được quá trình hoạt động sang tạo không ngừng nghỉ
của các thành viên trong từng giai đoạn của công việc. để đạt được những lợi ích
cho doanh nghiệp những người đứng đầu đã phải phải thực hiện một các chặt chẽ và
có bài bản những công tác tuyển dụng, sắp xếp, đào tạo….vv . để hoành thành tốt
những nhiệm vụ mục tiêu của tổ chức đã đề ra.
Việc sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả là mục tiêu mà chức năng khai thác mong
muốn hướng tới. để đạt được những thành tựu lớn các nhà quản lý nhân sự phải biết
cách làm cho nhân viên của mình phát huy được tối đa khả năng của mình. Tùy

8


theotừng cấp bậc trong doanh nghiệp mà nhà quản trị biết các phân chia định hướng
phân chia công việc.
Ví dụ như : đối người lao động sản xuất cần tìm phương pháp nâng cao năng xuất
lao động, nâng cao tay nghề của họ. đối với nhân viên cấp cao hơn cần nâng cao
tính sáng tạo trong công tác quản lý và điều hành.
Như vậy có thể nói chính yếu tố sử dụng hợp lý tài nguyên con người vào đúng
công việc sẽ tạo được thái độ tích cực và hiệu quả công việc sẽ được cải thiện và
nâng cao.

1.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình xem xét có hệ thống về sự cân đối nhu
cầu nguồn nhân lực để đáp ứng cho việc hoàn thành một hoặc nhiều kế hoạch có giá
trị chiến lược của doanh nghiệp. Việc hoạch định sẽ giúp cho doanh nghiệp nhìn
nhận những khó khăn và thuận lợi của công việc trong tương lai. Nhằm dự báo về
nhu cầu sử dụng lao động trong từng thời kỳ của doanh nghiệp, từ đó có thể giúp
doanh nghiệp chủ động điều tiết được tài chính, máy moc, con người phục vụ cho
việc sản xuất. Từ đó giúp doanh nghiệp kiểm soát được chi phí và vạch ra được
hướng đi cho công tác quản lý con người, quản lý tài sản. Việc hoạch định nguồn
nhân lực là một bài toán khó mang tính cấp thiết dành cho doanh nghiệp. Trong đó
vai trò nhà quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua công tác bố trí sắp xếp con
người, và đưa ra các quy trình sử lý công việc một cách khoa học để phù hợp với
thực tế tiến trình phát triển của xã hội.

9


Hình 1.1 : tiến trình hoạch định tài nguyên nhân lực
Các bước hoạch định nguồn nhân lực:
Bước 1: Dự báo cung cầu lao động
Thị trường lao động là một thi trường mở, yếu tố doanh nghiệp cần lao động và lao
động cần việc làm phù hợp với năng lực là vấn đề nhà quản trị nhân lực cần xem xét
đến. nhà quản trị cần nắm vững được kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm
kiểm soát được nguồn nhân lực bên trong nội bộ doanh nghiệp, từ đó đưa ra được
dự báo về số lượng thay đổi nhân sự để doanh nghiệp có thể chủ động được công
tác tuyển dụng đầu vào để bù đắp vào những thiếu sót về nhân sự trong doanh
nghiệp.

Bước 2: đề ra chính sách
Sau khi đã dự báo được lượng lao động tăng giảm qua các thời kỳ nhà quản trị bắt
tay vào công tác nghiên cứu thực tế để đề ra các chính sách đối phó với sự tăng
giảm lao động. Nhà quản trị sẽ đưa ra các quy định chung áp dụng cho tất cả các
nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, đề xuất ra các chính sách đãi ngộ, lương,
thưởng để khích lệ tinh thần làm việc của người lao động có cống hiến cho doanh
nghiêp. Ngoài ra nhà quản trị nhân lực sẽ áp dụng các chế độ trừ lương, luân
10


chuyển, hạ cấp bậc, đuổi việc đối với các nhân viên làm việc thiếu trách nhiệm gây
thiệt hại đến tổ chức. Từ các chính sách trên nhà quản trị sẽ rút được ra những
phương pháp tối ưu để giảm thiểu tối đa sự dư thừa và thiếu hụt lao động, làm giảm
tối thiểu thiệt hại cho doanh nghiệp.
Bước 3: thực hiện kế hoạch
Tiếp theo việc đưa ra chính sách, nhà quản trị nguồn nhân lực bắt đầu thực hiện quy
trình điều tiết nguồn nhân lực theo kế hoạch. Cụ thể có hai trường hợp có thể sảy ra
như sau:
Nếu lao động thiếu hụt, Nhà quản trị cần thực hiện chương trình sắp xếp lại tài
nguyên nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thă0ng chức và tuyển chọn nhân
viên từ bên ngoài vào.
- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế việc
tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời,...
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Kiểm tra và đánh giá là một quá trình đặc biệt, nó không được chia ra một bước rõ
ràng mà nó là một quá trình xuyên xuốt bám theo các bước thực hiện kế hoạch.
Kiểm tra đánh giá sẽ giúp nhà quản trị nhân lực kịp thời sửa chữa và kiểm soát được
các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Kiểm tra và rút ra công thức hoàn
thành công việc hiệu quả nhất là cực kỳ quan trọng, nhà quản trị phải tiến hành
thường xuyên và liên tục.

1.2.1.2 Phân tích công việc
Ý nghĩa của phân tích công việc:
- Thứ nhất, phân tích công việc để cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi
thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực
hiện công việc.

11


- Thứ hai, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào tạo,
bồi dưỡng và phát triển đội ngũ lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng
yêv cầu nhiệm vụ.
+ Thứ ba, phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khỏe,
tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh
hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động.
- Thứ tư, phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính toán
thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi tiến hành
công việc.Mục đích của việc phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau:
- Nhân viên thực hiện những công việc gì?
- Khi nào công việc được hoàn thành?
- Công việc được thực hiện ở đâu?
- Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
- Để thực hiện công việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất và trình độ
nào?
Nội dung của phân tích công việc:
Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức

thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).

12


Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,
tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử
dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau
đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập
để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông
qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm
giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc:
Để phân tích công việc được chính xác cần phải thu thập được các loại thông tin sau
đây:
- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động
của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của điều kiện vệ
sinh lao động, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm
việc....
- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình
độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại

hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng…
- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng,
chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật,
cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc:
13


Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tùy thuộc vào
từng loại thông tin thu thập và tùy theo từng doanh nghiệp. Sau đây là một số
phương pháp phổ biến:
- Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để
thu thập thông tin phân tích công việc. Theo phương pháp này, cấp quản trị gửi cho
các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn.
- Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các
công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất.
- Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân
viên hoặc với nhà quản trị. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân
tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từng công
việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của công việc.
- Phương pháp ghi chép nhật ký: Trong một số trường hợp, người thu thập thông tin
yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ.
Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mình làm.
- Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục có liên quan đến công việc.
Thường là cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ được yêu
cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra hay không.
- Phối hợp các phương pháp: Thông thường, các nhà phân tích không dùng một
phương pháp đơn thuần nữa. Họ thường phối hợp các phương pháp với nhau.
Chẳng hạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có
thể sử dụng bảng câu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm,...

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là: Bản mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Bản mô tả công việc:
Bản mô tả công việc là văn bản cung cấp những thông tin liên quan đến các công
tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc giúp
14


chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách
nhiệm khi thực hiện công việc. Nội dung chính của các bản mô tả công việc thường
gồm:
Nhận diện công việc gồm có: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp quản trị
giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả.
Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó là gì?
Các mối quan hệ trong quá trình công việc, chức năng và nhiệm vụ của công việc,
quyền hạn của người thực hiện công việc, các tiêu chuẩn đánh giá người thực hiện
công việc: Số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu hao nguyên
vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…
Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện công việc ( thời
gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn…
Bản tiêu chuẩn công việc:
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình độ văn hóa, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng
khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như
thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Tiêu chuẩn thực hiện công việc, gồm các
yêu cầu về mức độ hoàn thành, định mức đối với từng công việc sẽ được thực hiện.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong những căn cứ cơ bản để đánh giá chất
lượng công việc của nhân viên.
1.2.2 Công tác tuyển dụng tuyển chọn lao động

Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là có đủ
năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ
chức.Nguồn tuyển dụng lao động bao gồm:
Nguồn nội bộ:

15


Việc tuyển dụng từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi
dưỡng, có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với
doanh nghiệp, có đầy đủ thông tin về nhân viên, tiết kiệm được chi phí tuyển dụng.
Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ
cao từ ngoài doanh nghiệp, có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên rập
khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài:
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài là: Những người tự đến doanh nghiệp để xin
việc, những người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại
học giới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh
nghiệp, nhân viên của các hãng khác...
Phương pháp tuyển dụng:
Có rất nhiều phương pháp tuyển dụng lao động từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp
như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, cử chuyên viên đến các
trường đào tạo chuyên ngành phù hợp, thông qua cơ quan tuyển dụng lao động,...
Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Trong bước này cần phải tiến hành các việc sau:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn
của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên
quan đến tuyển dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, biểu hiện ở ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối

với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở, tiêu chuẩn đối với
cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng

16


- Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển
dụng như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các trung
tâm dịch vụ lao động, niêm yết bảng tại cơ quan, thông qua các trường, các trung
tâm đào tạo.
- Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứng viên yêu
cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng
trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc, quyền lợi của các ứng viên nếu trúng
tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, các hướng dẫn về
thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết để tiện sử dụng sau
này. Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên có
bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân
trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay
những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác
mà nghiên cứu hồ sơ chưa nhận ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được
các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng
viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp...
Bước 7: Xác minh, điều tra

17


Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng
viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô giáo
hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên. Đối với một số công việc đòi hỏi tính an ninh
cao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khoẻ
Dù có đáp ứng về các yếu tố trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách, nhưng
nếu sức khoẻ không đảm bảo thì không nên tuyển dụng.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng nhất. Để nâng
cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét một cách hệ
thống các thông tin về các ứng viên. Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh
hưởng tới mức độ chính xác của tuyển dụng. Do đó hội đồng tuyển dụng cần thống
nhất trước cách thức ra quyết định dụng.
Bước 10: Ký hợp đồng và bố trí công việc
Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển dụng đã thống nhất các điều kiện
cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đãi ngộ, đào tạo, huấn
luyện... sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động.
1.2.3 Đào tạo huấn luyện và phát triển lao động
a. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm:
- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những cán bộ
công nhân viên mới.
- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên. Giúp họ tiếp cận nhanh với những
thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới. Tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời.

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
- Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị.
- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên,…
18


b. Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nhân sự:
- Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên không
có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
- Lựa chọn hình thức đào tạo: Các hình thức đào tạo gồm:
+ Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó
người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Đào tạo ngoài công
việc bao gồm các phương pháp: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học ở các
trường, các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận, đào tạo theo kiểu chương
trình hoá với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí
nghiệm, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.
+ Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại
nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao
động lành nghề hơn. Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo
kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân
chuyển và thuyên chuyển công việc.
1.2.4 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương
1.2.4.1 Đánh giá quá trình thực hiện
Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là hoạt động quan trọng
trong quản trị nhân sự. Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển
chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của cán bộ
công nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của doanh nghiệp.
+ Trình tự thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc như sau:
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác định lĩnh vực,

kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.

19


- Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, tùy
theo thực tế hoạt động mà doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo luận này
sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và
tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản trị nên thảo luận với nhân
viên về kết quả đánh giá, những điều nhất trí, chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ
ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân
viên.
+ Các phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc như:
- Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công
việc được ghi lại trên một bảng thang điểm.
- Phương pháp xếp hạng: Là phương pháp đơn giản nhất. Người được đánh giá
được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta ứng dụng phương pháp
này thành hai phương pháp: Phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so
sánh cặp.
- Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng,
những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của cán bộ
công nhân viên. Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem cán
bộ công nhân viên đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa và tránh bớt những
sai lầm trong quá trình thực hiện công việc.

Sau khi đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động sẽ tiến hành trả
lương.

20