QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI_slide bai giang

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
2004, công ty TNHH Tân Hiệp Phát (100% vốn VN – nhà máy đặt tại Bình Dương) tung ra thị
trường sp bia tươi Laser – bia tươi đóng chai đầu tiên tại VN, đột phá công nghệ với dây chuyền sx
hiện đại vào bậc nhất ĐNÁ.
Bia Laser đã bị từ chối tại nhiều cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống, nơi phân phối trực tiếp sp bia
tới tay NTD. Lý do vì các cơ sở này đã ký cam kết hợp đồng giữa Liên doanh nhà máy bia chỉ được
bán những nhãn hiệu Heneiken, Tiger, BiaVina của hãng này, đổi lại, họ được nhận 1 khoản tiền tài trợ
hàng trăm triệu đồng.
-

Trải nghiệm (Experience): miêu tả/tiêu biểu cho những gì sp hoặc dv được mua sẽ mang lại cho
k/h.
- Khác biệt hóa: tạo giá trị khác biệt trong đề xuất thị trường để mang lại giá trị vượt trội cho k/h.
- Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage): là một lợi thế hơn ĐTCT, đạt được bằng cách cung
cấp các giá trị k/h tốt hơn. Hoặc là giá thấp hơn hoặc là cung cấp nhiều lợi ích hơn biện minh
cho giá cao hơn.
• Một hệ thống kênh mạnh là 1 tài sản cạnh tranh, ko dễ dàng bị bắt chước bởi ĐTCT và được xem
như là 1 tài sản cạnh tranh, không dễ dàng bị bắt chước bởi ĐTCT và được xem như là nguồn lực
để duy trì lợi thế cạnh tranh.
• Việc xây dựng và điều chỉnh hệ thống kênh rất tốn kém và khó khôi phục lại.
• Do it right the first time".

CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI
1. Kênh phân phối (KPP) là gì?
-

KPP sp là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ NSX đến NTD
cuối cùng.
KPP (Marekting channel/ Marketing channel system) được hiểu là 1 tập hợp các tổ chức phụ
thuộc lẫn nhau, tham gia quá trình làm 1 sp hoặc dv sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu thụ.

2. Chiến lược KPP (Marekting channel strategy)
- Là tập hợp các hoạt động tập trung vào việc thiết kế và quản trị KPP để nâng cao lợi thế cạnh
tranh bền vững và hiệu quả tài chính.
3. Thành viên KPP?
a. Nhà sản xuất (Upstream channel member)
- Là người sx hoặc tạo ra sản phẩm hoặc dv được bán
- NSX mà nhãn hiệu sp của họ được end-user biết tới, ngay cả khi NSX sử dụng các trung gian
tiếp cận end-user.
- NSX sx những sp nhãn hàng riêng (private label product) là NSX sx những s những không xây
dựng thương hiệu cho sp. Các thành viên downstream như nhà bán lẻ sẽ nghĩ ra tên cho nó.
- Quyền sở hữu thương hiệu có thể thược về NSX, nhà bán lẻ.
- NSX cũng có thể là người tạo ra dv.
• Thách thức của NSX: các nhà bán lẻ nắm trong tay đầy đủ thông tin về việc bán hàng, những
con số ko phải NSX nào cũng có được, nhất là những NSX nhỏ, sẽ biết cách tạo nên những
nhãn hàng riêng phù hợp thị hiếu, nhu cầu của NTD.


-

-

-

-

-

-

-

• Bước đi của NSX:...
NSX không cần là người lãnh đạo kênh: đối với nhãn hiệu riêng sp quần áo (private label), NSX
không là người sở hữu nhãn hiệu, ít nhất theo cách nhìn của end-user. End-user xem nhà bán lẻ
là người sở hữu nhãn hiệu.
NSX có khả năng sx không có nghĩa là có khả năng vượt trội trong các hoạt động kênh khác như
bán hàng, vận chuyển....
Nhiều hoạt động mà hầu như các NSX nào cũng cần thực hiện như: sở hữu hàng hóa, thương
lượng, bán hàng, xúc tiến...
b. Các trung gian (Middle member: nhà bán lẻ, bán sỉ, specialized...)
Trung gian: các thành viên khác ngoài NSX và NgSD cuối cùng. Có 3 loại trung gian: nhà bán
lẻ, bán sỉ và người đại diện (specialized)
Nhà bán sỉ: có quyền sở hữu hàng hóa, lưu trữ hàng hóa, xúc tiến, sắp xếp hàng hóa, cung cấp
tài chính, đặt hàng, thanh toán từ khách hàng... Bao gồm:
• Nhà buôn bán sỉ (merchant wholesaler) hoặc nhà phân phối
• Đại diện của NSX, đại lý, người môi giới
• Bán HH cho nhà bán lẻ hoặc k/h công nghiệp (ko bán cho end-user)
Người đại diện: các đại diện, agent, broker của NSX hiếm khi sở hữu HH họ bán. Ngoài ra, họ
tham gia vào việc xúc tiến và thương lượng bán hàng của NSX mà họ đại diện và thảo luận các
điều khoản cho việc mua bán.
Một số trung gian: (công ty thương mại, đại lý, xuất nhập khẩu..) chuyên về bán hàng quốc tế,
có thể sở hữu hoặc ko sở hữu các HH.
Đại lý: là người thay mặt cho người bán hay người mua để thực hiện các giao dịch với k/h. Họ
nhận đc 1 khoản hoa hồng hay thù lao do bên sử dụng trả theo hợp đồng đã ký kết. Đại lý bao
gồm:
• Đại lý hưởng hoa hồng: bên đại lý thực hiện việc mua bán hàng theo giá mua, giá bán do
bên giao đại lý ấn định để được hưởng hoa hồng.
• Đại lý bao tiêu sp, dv: bên đại lý thực hiện việc mua bán trọn vẹn 1 khối lượng hàng theo
giá do bên giao đại lý ấn định để đc hưởng thù lao theo quy định của công ty mở đại lý.
• Đại lý độc quyền: là hình thức đại lý mà tại 1 khu vực nhất định, bên giao đại lý chỉ giao

cho 1 đại lý độc quyền việc mua bán 1 số mặt hàng.
• Tổng đại lý (điều 166 – 177 luật Thương Mại): là hình thức đại lý mà bên đại lý tổ chức 1
hệ thống đại lý trực thuộc để thực hiện việc mua bán hàng hóa cho bên giao đại lý.
Trung gian bán lẻ: cửa hàng bách hóa, tổng hợp lớn (mass merchandiser), hypermarkets,
speacilty stores, cửa hàng tiện lợi, franchises... Trung gian bán lẻ bán trực tiếp hàng hóa tới NTD
cuối cùng. Vai trò lịch sự của nhà bán lẻ là cung cấp hàng hóa cần thiết cho NgSD cuối cùng.
Nhưng hiện nay vai trò này đã mở rộng lớn hơn: nhà bán lẻ có thể cung cấp các hàng hóa có
nhãn hiệu riêng (hợp nhất chiều dọc upstream) và có thể bán hàng hóa cho các người mua khác
ngoài NTD.
Trung gian chuyên biệt (Speacialized): thực hiện các chức năng riêng biệt, không tham gia
nhiều vào hoạt động kinh doanh cốt lõi (core business). Các loại trung gian chuyên biệt như:
• Bảo hiểm, tài chính, tín dụng ( thgia chức năng tài chính)
• Quảng cáo (thgia chức năng xúc tiến)


• Logistics và vận tại (thgia chức năng sở hữu vật chất)
• Công nghệ thông tin (thgia chức năng đặt hàng, than toán)
• Nghiên cứu marketing (hỗ trợ hiệu suất các chức năng)
-

-

c. End-user (Downstream member channel)
Khách hàng tiêu dùng cá nhân hoặc doanh nghiệp.
Là thành viên kênh vì có thể và thường xuyên thực hiện các chức năng của kênh như các thành
viên khác.
Các chức năng thực hiện:
• Mua số lượng lớn để sử dụng dần (physical possession)
• Thanh toán trước khi sử dụng (financing)
• Cất trữ hàng hóa (physical possession)

• Chịu các chi phí sở hữu - mất cắp, hư hỏng (ownership)
Họ mong đợi giá giảm khi mua sắm ở cửa hàng vì họ phải chịu nhiều chi phí chức năng của
kênh liên quan việc mua hàng.
Các thành viên kênh có thể kết hợp bằng nhiều cách để tạo 1 kênh marketing hiệu quả
Phạm vi và số thành viên chịu ảnh hưởng bởi nhu cầu của end-user và NSX.
Lãnh đạo kênh (channel captain) có thể khác nhau theo từng trường hợp.

WHY DO MAREKTING CHANNELS EXIST?
-

Tại sao NSX không bán hàng trực tiếp cho end-user?
Tại sao 1 marekting channel thay đổi hoặc có những dạng mới?
Để hiểu được chiến lược và cấu trúc kênh tối ưu, cần phải hiểu đc những lợi ích của các trung
gian trong kênh, cung cáp cho các thành viên upstream và downstream.

4. Lợi ích của trung gian cho thành viên hạ tầng (downstream members)
a. Thuận tiện tìm kiếm (search facilitation) cho NSD cuối cùng và ng bán
- End-user không chắc chắn về nơi tìm sp và dv họ cần
- Người bán không biết chính xác làm thế nào để tiếp cận end-user
- Nếu ko có các kênh trung gian, những người bán không có thương hiệu sẽ ko thể bán được
hàng.
- End-user sẽ không biết có nên tin tưởng vào những gì NSX nói về đặc tính (nature) và chất
lượng sp của họ.
- NSX cũng ko biết chắc là họ tiếp cận đúng loại end-user thông qua các nỗ lực xúc tiến.
- VD: các trung gian bán trà làm thuận lợi cho việc tìm kiếm trên thị trường. Các trung gian bán
trà phải đi tới nhiều nơi trồng trà để tìm trà để bán. Đây là hoạt động tìm sp để bán. Sau đó các
trung gian mang các mẫu trà đến các công ty tinh chế trà để chào hàng. Việc đến nhiều công ty
tinh chế là cần thiết vì cùng một loại trà và chất lượng trà có nhiều loại giá khác nhau từ nhièu
công ty tinh chế. Ngoài ra các trung gian này phải lặp đi lặp lại việc tìm kiếm mỗi mùa trà bởi vì
yêu cầu từ các công ty tinh chế thay đổi theo mùa. Do vậy, các trung gian tìm được người mua

cho những ng trồng trà và cung cấp trà cho các công ty tinh chế trà.


-

b. Phân loại hàng hóa (sorting): có thể giải quyết sự khác nhau của sp&dv của NSX với sp&dv
được yêu cầu từ khách hàng.
Sắp xếp (Sorting out): chia các nhóm HH ko đồng nhất thành các nhóm HH đồng nhất hơn (kích
cỡ, chất lượng...VD: trái cây)
Tích lũy (Accumulation): kết hợp các HH tương tự từ nhiều nguồn khác nhau thành 1 nhóm
đồng nhất hơn. VD: điện thoại
Phân chia (Allocation): chia nhóm HH đồng nhất thành nhiều nhóm nhỏ hơn (breaking bulk, xé
lẻ) giúp các thành viên xử lý HH dễ dàng hơn.
Phân loại (Assorting): tạo ra 1 nhóm HH để bán lại. VD: nhà bán lẻ phân loại nhiều mặt hàng
cho end-user.
c. Tạo ra các tiện ích sở hữu, nơi chốn, thời gian:
......
 Các trung gian thực hiện nhiều chức năng phân loại.
VD: Trà thô là sp có tính không đồng nhất rất cao bởi vì trà thô đc thu hoạch từ nhiều khu vực
trồng trà khác nhau vs chất lượng khác nhau. Có 25 loại trà khác nhau đc trồng ở Đài Loan. Việc
phân loại đc thực hiện ở cấp độ ng môi giới và cấp độ của các cty tinh chế, do đó cần nhiều kỹ
năng đặc biệt. Các công ty tinh chế thuê các chuyên gia để phân loại trà mang tới từ các trung
gian. Các trung gian cũng giúp đỡ quy trình này bằng việc phân loại trà thu hoạch đc từ nhiều
cánh đồng khác nhau thành các nhóm đồng nhất cho việc tinh chế.

5. Lợi ích cho thành viên thượng tầng (Upstream Members)
a. Thủ tục quen thuộc (Routinization of transations): làm các giao dịch biến thành thủ tục quen
thuộc, làm tăng hiệu năng trong quá trình thực hiện các hoạt động của kênh.
- Distribution resource planning (DRP): is a method uesd in business adminstration for planning
others within a supply chain. DRP enables the user to set certain inventory control parameters

(like a safety stock) and calculate the time-phased inventory requirements. This process is also
commonly referred to as Distribution requirements planning.
- DRP uses several variables:
• the required quantity of product needed at the beginning of a period
• the constrained quantity of product available at the beginning of a period
• the recommended order quantity at the beginning of a period
• the backordered demand at the end of a period
• the on-hand inventory at the end of a period
- DRP needs to following information:
• the demand in a future period
• the scheduled receipts at the beginning of a period
• the on-hand inventory at the beginning of a period
• the safety stock requirement for a period


-

Material requirements planning (MRP): is a production planning, scheduling,
and inventory control system used to manage manufacturing processes. Most MRP systems
aresoftware-based, while it is possible to conduct MRP by hand as well.

-

An MRP system is intended to simultaneously meet three objectives:

-

-

•

Ensure materials are available for production and products are available for delivery to
customers.

•

Maintain the lowest possible material and product levels in store

•

Plan manufacturing activities, delivery schedules and purchasing activities.

Chương trình bổ sung liên tục (Continuos replenishment program – CRG): chương trình bổ
sung liên tục – là 1 nhân tố quan trọng của hoạt động quản trị tồn kho hiệu năng
Nó được tạo ra đầu tiên bởi P&G năm 1980, tự đổng chuyển tã Pamper đến nhà kho của nhà bán
lẻ mà ko cần nhà bán lẻ đặt hàng. WalMart đã dùng CRP vào năm 1988.
Trong CRP, NSX và nhà bán lẻ chia sẻ thông tin hàng tồn kho để đảm bảo ko có sp tồn kho thiếu
hoặc quá nhiều. Hệ thống này làm tăng số lần shipment nhg với kích cỡ nhỏ hơn, cung cấp ít
HTK trong hệ thống và higher turn around, both success làm tăng lợi ích trong kênh.
Tuy nhiên, CRP yêu cầu việc giao dịch thường xuyên, mqh giữa các thành viên. Sự tin cậy. liêm
chính của thành viên đc yêu cầu để có mức độ hợp tác cao là điều cần thiết cho quản trị CRP
theo thgian.

b. Giảm số lần tiếp xúc để bao phủ thị trường.
 Các trung gian giúp việc tối thiểu số liên hệ trong hệ thống trên. Với 20.000 người trồng trà và
60 công ty tinh chế dẫn tới là có 1tr200 ngàn liên hệ để giúp ng trồng trà bán đc với giá tốt nhất.
thay vì vậy mỗi ng trồng trà chỉ cần bán qua 1 trung gian thì chỉ có 20.000 liên hệ.

KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TIẾP ONLINE?
-

-

-

Levi – Strauss đã từng bán hàng trực tiếp online nhưng đã ngừng và tin cậy vào bên bán lẻ thứ 3
như Target và WalMart để làm tăng hiệu năng nhưng giảm xung đột kênh (ko cạnh tranh với nhà
bán lẻ bán hàng cho end-user)
Các lợi ích từ việc bán trực tiếp cho end-user (thông tin về nhu cầu NTD, sự thỏa mãn của k/h)
phải đc cân bằng với các chi phí tăng thêm (breaking bulks) trong quá trình phân phối.
Producers  Wholesalers  Retailers  Consumers industrial and household
Ở chính giữa các mũi tên là các thành phần: physical possession/ ownership/ promotion/
negotiation/ financing/ risking/ ordering/ payment/ information sharing.
Physical possession
Cất trữ HH
Chịu chi phí tồn trữ

Ownership
Sở hữu
Có thể chưa trả tiền nhưng có thể chịu chi phí tài chính


Có thể hoặc ko thể đc chấp nhận trả hàng lại
Promotion
Negotiation
Quảng cáo cho sp (qua phương tiện
truyền thông và nơi bán)
Thiết lập điều khoản giao dịch (giá, trách nhiệm, xúc
tiến, số lượng bán, giao hàng, trả hàng hư hỏng...)
Hoạt động chứng minh trưng bày

Bán hàng cá nhân
Financing
Risk taking
Chi phí tồn kho đc thực hiện bởi ng bán, ng mua, bên thứ 3 Thiệt hại, hư hỏng
(ngân hàng)
Các điều khoản (chiết khấu do thanh toán sớm)
Hàng lỗi thời
Ước lượng nhu cầu quá cao
Ordering
Tự động
Thường xuyên
Đánh giá lại

Payment
Theo thời gian, phương thức (tiền mặt, thẻ tín dụng, chuyển
khoản...)
Thực hiện theo luồng trong kênh

CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
-

-

-

Các thành viên kênh không cần thgia tất cả chức năng kênh nhằm tạo giá trị và giảm chi phí qua
việc chuyên môn hóa. Điều này cũng làm tăng sự phụ thuộc giữa các thành viên.
Một kênh thay thế có thể bỏ đi nhà bán lẻ và tin cậy vào người đại diện của NSX, người ko bao
giờ physical possession hoặc owneship. Do vậy chức năng physical possession sẽ đc thực hiện
bởi NSX hoặc nhà bán lẻ và ko đc thực hiện bởi các trung gian khác và chuyển HH tới end-user.

Hiệu quả của các chức năng có tương quan lẫn nhau
Channel Strategy Framework:
Phân tích và thiết kế kênh  Benchmark  Thực hiện và quản trị
1. Phân tích và thiết kế kênh:
a. Phân tích:
Phân tích NSD cuối cùng: phân khúc và xác định mục tiêu
 Phân khúc dựa trên:
• Tối đa sự tương tự giữa các end-user
• Tối đa sự khác biệt giữa các nhóm end-user
 Các dịch vụ GTGT đc tạo bởi các thành viên và đc tiêu thụ bởi các end-user. Các DV
GTGT cùng với sp đc mua, tạo thành service outputs.
 Dịch vụ (Service outputs) mà các kênh cung cấp bao gồm breaking bulks, vị trí thuận
tiện, thgian chờ đợi và giao hàng, assortment và HH phong phú, DV k/h, chia sẻ thông
tin.
 VD:


Người đi nghỉ mát mua sách best-sellers
Sinh viên mua SGK cho học kỳ
Thường thích mua sách ở các cửa hàng sách Thường thích mua sách ở các hiệu sách gần
lớn, nhiều sách ở trung tâm thành phố
trường
Có thể có KH mua hoặc danh sách các sách
cần đọc nên có ít nhu cầu giao hàng nhanh.
Có thể truy cập vào các website như Kindle Có thể đặt sách online, nhận hàng đến nhà
để down sách cho e-reader, như vậy họ có hoặc ktx (có mức độ cao về sự thuận tiện –
thể nhận sách ngay lập tức (immediate extremely high level of spatial convenience)
delivery spatial convenience....) và chỉ chọn và trong vòng 1 tuần (mức độ trung bình về
sách mà họ thích. Mặc dù họ ko đc tư vấn từ giao hàng và có thể mua đc chính xác số và
người bán nhưng đề nghị từ những người đọc tựa sách cần (bulk breaking, assortment,

khác online và xếp hạng online cũng cung variety..)
cấp chức năng chia sẻ thông tin trong kênh.

-

 Cùng 1 loại sản phẩm có thể có nhu cầu khác nhau bởi các k/h, người cần service
output khác nhau, dẫn tới việc kết hợp sản phẩm + dịch vụ khác nhau.
 Việc phân tích các nhu cầu service outputtheo các phân khúc, cung cấp thông tin quan
trọng cho việc thiết kế chiến lược kênh. Điều này có thể giúp tăng việc tiếp cận và bán
1 sp cho nhiều phân khúc thị trường.
Phân tích kênh: kiểm tra kênh và xác định khe hổng kênh.
 Kiểm tra kênh hiện tại đang phục vụ phân khúc mục tiêu theo 9 chức năng:
 Mỗi phân khúc end-user có nhu cầu service output khác nhau vì vậy tầm quan trọng
của chức năng kênh phụ thuộc vào thị trường mục tiêu. Vd: các sinh viên có nhu cầu
cao với spatial convenience và mức chịu đựng tối thiểu đối với out-of-stock product
(textbook). Vì vậy chức năng kênh physical possession (holding inventory – đặc biệt
trong cửa hàng bán lẻ của trường học) thì rất quan trọng.
 Quyết định về cấu trúc kênh bao gồm: cường độ (intensity), loại thành viên, dual
distribution. Tất cả phải đc làm dựa trên việc tối thiểu chi phí chức năng kênh.
 Phân tích hiệu năng và khe hổng kênh theo các khuôn mẫu (template), bao gồm:
• Đánh giá tầm quan trọng của các chức năng (theo chi phí và giá trị)
• Tỷ lệ chức năng đc thực hiện bởi các thành viên
• Lợi nhuận chia sẻ của các thành viên
• Đóng góp giá trị của các thành viên
• Mức độ dịch vụ đc cung cấp bởi kênh nhg chưa thỏa mãn end-user
• Giá trong kênh cao hơn mong muốn của end-user.
 Phân tích các chức năng đc thực hiện bởi các thành viên trong kênh hiện tại: ai thực
hiện, mức độ, chi phí
a. Hiểu biết khả năng của mỗi thành viên kênh giúp nhà quản trị kênh có thể điều chỉnh
những thiếu sót trong việc cung cấp hoặc giá cả của dv.

b. Việc kiểm tra có thẻ xác định các dv đc mong muốn của thị trường mục tiêu nhg ko đc
cung cấp. Điều này có thể đề nghị sự thay đổi của kênh hiện tại.


-

-

-

-

c. Việc biết các thành viên nào gánh chịu các chi phí của việc thực hiện các chức năng
riêng biệt làm thuận lợi việc phân bổ lợi nhuận công bằng trong kênh, duy trì sự công
bằng và hợp tác, giảm sự xung đột trong kênh.
Phân tích quyết định: “làm” hay “mua”
• Công ty nên hợp nhất dọc bằng việc kết hợp các chức năng upstream hoặc downstream?
• Một tổ chức nên thực hiện tất cả các chức năng kênh (sx, đại lý, phân phối, bán lẻ)?
• Công ty nên outsource chức năng phân phối (upstream looking down) hoặc sx (downstream
looking up) hoặc cả hai?
• NSX và thành viên hạ tầng là tách biệt?
b. Thiết kế kênh:
Thiết kế cấu trúc và chiến lược kênh (cường độ, loại kênh, đa kênh, đóng các khe hổng DV và
các khe hổng chi phí.
Thiết kế kênh nhằm:
• Đóng các khe hổng dịch vụ và chi phí.
• Thỏa mãn nhu cầu dịch vụ của phân khúc mục tiêu.
• Xây dựng kênh tối ưu để thỏa mãn nhu cầu hiệu quả và hiệu năng.
• Cho mỗi phân khúc, thành viên kênh (intensity) phải đc xác định.
• Xác định loại thành viên sử dụng cho từng loại sp (sp cao cấp, bình dân)

• Xác định loại thành viên cho thị trường ngoài nước.
Quyết định “làm” hay “mua” ảnh hưởng khả năng phân phối, sản xuất, end-user và hình ảnh
của NSX có thể tạo ra xung đột vs nhà cung cấp.
Thách thức làm giảm chi phí nhg ko làm giảm dịch vụ
Thiết kế cấu trúc và chiến lược kênh cần làm phù hợp giữa nhu cầu của upstream và
downstream để thỏa mãn nhu cầu của end-user với chi phí tối thiểu.
2. Benchmark:
So sánh cấu trúc và chiến lược kênh mới với kênh truyền thống và các hệ thống kênh emerging
để xác định cái tốt nhất và các cơ hội cho việc hoàn thiện
Cấu trúc và chiến lược kênh bán lẻ/ kênh bán sỉ/ kênh nhượng quyền.
3. Thực hiện và quản trị:
Thực hiện cấu trúc và chiến lược kênh bằng việc tập trung vào 5 yếu tố cho việc quản trị kênh
hiệu quả và các thành viên hợp tác tốt để tối ưu kênh: Quản trị power của kênh – quản trị xung
đột kênh (mục tiêu, lãnh thổ, phạm vi, trách nhiệm và nhận thức) – quản trị quan hệ của kênh –
quản trị chính sách và luật pháp của kênh – quản trị logistics.

PHÂN TÍCH NSD CUỐI CÙNG, PHÂN KHÚC VÀ MỤC TIÊU
CDW: đc xem như là 1 trung gian có giá trị trong 1 pkhúc thị trường đặc trưng là các doanh
nghiệp vừa và nhỏ, các tổ chức giáo dục, chính phủ. Khi phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ,
CDW nhận ra rằng máy tính cá nhân đc mua không chỉ vì nó là 1 sp mà còn có các giá trị dịch
vụ đi kèm vs nó. Công ty này cho rằng nó phục vụ như là CTO cho các công ty nhỏ. Những dịch
vụ mà cty cung cấp cùng vs sp là:


-

-

-

CDW là ng cung cấp chính cho dịch vụ tư vấn cho ng mua, cùng vs những gì thiết lập phù hợp
cho sp khi lắp đặt 1 hệ thống mạng nội bộ.
CDW tự hào về tốc độ giao hàng, 99% các đơn hàng đc chuyển trog ngày. Công ty thực hiện lời
hứa này vì nó đầu tư 1 hệ thống nhà kho rộng lớn, điều này cho phép nó có 1 số lượng lớn HH
và tránh đc tình trạng hết hàng.
CDW cung cấp các lựa chọn dịch vụ khách hàng khác nhau. Khách hàng có thể mua trực tuyến,
vs sự giúp đỡ từ ng bán hàng. CDW cũng phân công 1 ng bán hàng cho mỗi k/h. dịch vụ này cho
phép ng mua có thể liên hệ trao đổi vs ng bán hàng nếu có gì thắc mắc, mọi vấn đề phát sinh và
nó làm tăng sự kinh hoạt của ng mua về việc làm thế nào để mua sắm. nhân viên bán hàng có
cùng mức hoa hồng khi k/h mua sắm online hoặc mua sắm qua ng bán hàng nên dịch vụ của
nhân viên bán hàng là giống nhau vs 2 trường hợp mua online hoặc mua trực tiếp. Nhân viên
bán hàng của CDW phải trải qua 4 tháng huấn luyện trước khi thuộc k/h do vậy nhân viên có đủ
trình độ kinh nghiệm, sự chuyên nghiệp để phục vụ k/h tốt.
CDW cung cấp cho k/h nhiều loại mặt hàng bao gồm độ rộng và chiều sâu. Một k/h công nghiệp
nhỏ có thể mua trực tiếp từ NSX như Dell hoặc HP nhg điều này có nghĩa sẽ hạn chế sự lựa
chọn. Việc mua qua CDW cho phép ng mua tiếp cận nhiều nhãn hiệu khác nhau. Điều này rất có
ích trong việc kết hợp các bộ phận khác nhau trong 1 hệ thống máy tính tối ưu. CDW làm nâng
cao sự phù hợp bằng các tính năng chính của sp trc khi giao hàng, để làm phù hợp chúng cho
nhu cầu của các k/h công nghiệp.

So với ĐTCT thì CDW tốt hơn ntn?
-

-

CDW có nhiều thách thức từ Dell khi Dell hỗ trợ tài chính 0% cho lần đầu tiên cùng vs miễn phí
vận chuyển và các chương trình đổi trả hàng.
Đối vs các cty đc đánh giá cao về việc giao hàng nhanh thì CDW nhấn mạnh vào dịch vụ k/h,
giá cao nhg hợp lý vì nó giúp ng mua tiết kiệm nhiều chi phí khi mua dịch vụ này theo cách thức
khác.

Chiến lược CDW tập trung vào 1 nhóm các cty và cung cấp các giá trị dịch vụ cho họ, cùng vs
sp chất lượng để duy trì MQH vs k/h trong khi vẫn tạo sự khác biệt vs các trung gian khác.
Nhu cầu tổ chức là nhu cầu có đc từ NSD cuối cùng.
Tổ chức ko chỉ hiểu đc end-user muốn mua gì mà còn cả cách thức mà họ muốn mua hoặc sử
dụng sp.
NSD cuối cùng có nhu cầu và sở thích khác nhau với các dịch vụ (tìm kiếm, thời gian chờ đợi,
dự trữ...)
Phân khúc NSD cuối cùng theo nhóm dịch vụ giúp xác định phân khúc mục tiêu và chiến lược.
Vai trò quan trọng trong chiến lược tiêu chuẩn hóa sp cho thị trường toàn cầu.
1. Tiêu chuẩn phân khúc end-user: dịch vụ
Cách thức end-user muốn mua 1 sp là cơ sở cho việc quyết định cấu trúc kênh. Hệ thống kênh
tồn tại và duy trì qua thời gian vì chúng cung cấp các service outputs.
Nếu các yếu tố khác là cân bằng (giá, thuộc tính sp...) thì end-user sẽ ưa chuộng 1 kênh
marketing có thể cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
a. Bulk breaking:


-

-

-

-

-

-

Mong muốn của end-user muốn mua 1 số lượng nhỏ hàng hóa, ngay cả các sp và dịc vụ gốc đc

sx vs số lượng lớn. việc cho phép mua 1 số lượng nhỏ sẽ thúc đầy việc tiêu thụ, giảm việc tồn
kho số lượng lớn ko cần thiết.
Nếu end-user phải mua 1 số lượng lớn (giảm lợi ích từ bulk breaking), dẫn tới dư thừa giữa việc
mua và tiêu thụ, tạo gánh ặnng cho end-user vs các chi phí xử lý và cất trữ sp. Số lượng ng mua
càng nhỏ thì chất lượng service outputs càng cao và dẫn tới việc end-user sẵn sàng trả giá cao
hơn để bù đắp cho kênh.
b. Tiện lợi ko gian:
Đc cung cấp bởi việc quản lý thị trường phân tán trong bán lẻ và bán sỉ nhằm tăng cường sự
thỏa mãn của NTD bằng việc giảm các yêu cầu về việc vận chuyển và chi phí tìm kiếm (siêu thị
gần nhà, cửa hàng tiện lợi, máy bán hàng, cửa hàng ở trạm xăng, giao hàng trực tiếp..).
Khách hàng công nghiệp cũng quan tâm đến sự tiện lợi ko gian.
c. Thời gian chờ đợi/giao hàng:
Là thời gian end-user phải chờ đợi sau khi đặt hàng và nhận hàng hoặc dịch vụ sau bán hàng
Thgian chờ đợi càng lâu thì càg bất tiện cho end-user (ng lập kế hoạch hoặc dự đoán mức độ
tiêu thụ trc đó để đúng thgian) và họ càng mong muốn nhận đc sự đền bù (giá thấp), ngược lại,
càng nhanh thì giá càng cao.
Mức độ nhu cầu cho việc giao hàng nhanh tùy thuộc vào việc mua thiết bị gốc (low) hoặc dịch
vụ sau bán (high). Nhà quản trị phải đánh giá mức độ nhu cầu cao hay thấp vs dịch vụ sau khi
bán.
d. Sp đa dạng và chuyên sâu:
Đa dạng (variety): các loại sp khác nhau hoặc chiều rộng của các dòng sp
Chuyên sâu (assortment): chiều sẩu của các nhãn hiệu sp hoặc các model trong các loại sp.
Không chỉ yêu cầu đa dạng và chuyên sâu HH mà loại HH nào (right assortment) cần đc giới
thiệu cho k/h mục tiêu là rất quan trọng.
Trong 1 số trường hợp, thgian đưa ra đúng loại HH là quan trọng nếu nó là mốt nhất thời.
e. Dịch vụ k/h:
Đề cập tới tất cả các khía cạnh làm dễ dàng cho tiến trình mua cho end-user khi tương tác vs nhà
cung cấp thương mại (vs B2B) hoặc nhà bán lẻ (B2C).
Các dịch vụ k/h tốt cần đc biến thành doanh số và lợi nhuận.
f. Chia sẻ thông tin:

Các thông tin đc cung cấp/ giáo dục/ tạo sự hiểu biết cho end-user về thuộc tính sp, khả năng sử
dụng, các dịch vụ trc và sau khi mua.
Có thể đc gọi là giải pháp bán lẻ (solution retailing) giúp tăng doanh số.
2. Giá:
Là những gì sp trả cho sp và dịch vụ. Giá ko phải là dịch vụ.
End-user thường đánh đổi dịch vụ, thuộc tính sp và giá. Họ thường cân nhắc sp +dịch vụ (ở 1
mức giá có thể cung cấp lợi ích toàn bộ lớn nhất hoặc sự hài lòng cao nhất)
Nhà quản trị cần đánh giá tầm quan trọng tương đối của giá với dịch vụ và thuộc tính sp tỏng
thống kê.
6 service outputs đc thảo luận thì có phạm vi rộng nhưng chưa thấu đáo toàn bộ vì tùy theo
sp, khu vực địa lý/ thị trường có thể có nhu cầu khác nhau.


PHÂN KHÚC NSD CUỐI CÙNG THEO DỊCH VỤ
-

NSD cuối cùng có nhu cầu đối với dịch vụ khác nhau
Nhà quản trị có thể phân khúc end-user không chỉ theo các sp họ muốn mà còn cách thức họ
muốn mua.
1. Phân khúc người sử dụng cuối cùng theo dịch vụ
a) Liệt kê tất cả các dịch vụ tiềm năng đc mong muốn bởi NSD cuối cùng cho các sp đc bán
(focus group, phỏng vấn khám phá)
b) Dựa trên các dịch vụ đc xác định, việc phân khúc có thể đc thực hiện theo các cách:
• Thị trường có thể đc chia thành các phân khúc ưu tiên và phân tích xem các phân
khúc này có cùng sự ưa thích mua chung.
• Thực hiện nghiên cứu để xác định các phân khúc mô tả tốt nhất các nhu cầu dịch vụ
và thói quen của NSD cuối cùng.
• Có thể phân khúc: (1) pkhúc nhóm ng mua có tối đa sự tương tự trong 1 nhóm. (2) tối
đa sự khác nhau giữa các nhóm. (3) khác nhau theo các yếu tố (dimension) mà quan
trọng cho việc xây dựng hệ thống phân phối.

c) Khi toàn thị trường đc phân khúc thành nhóm NSD cuối cùng có sự tương tự theo các dịch
vụ, nhạy cảm giá và yếu tố sản phẩm, nhà quản trị nên đặt tên cho từng phân khúc để nhận
diện đặc điểm các phân khúc. Điều này tiện lợi cho việc trao đổi nổi bộ trong tổ chức và thực
hiện chiến lược kênh hiệu quả.

-

Mỗi nhóm có 1 service output khác nhau.
Số đông mong muốn có dịch vụ đầy đủ.
Có sự đánh đổi giữa dịch vụ và giá.
Chỉ có 1 nhóm duy nhất quan tâm giá thấp.
Phần lớn thị trường ít quan tâm đến giá.
Tất cả phân khúc quan tâm đến dịch vụ hỗ trợ lắp đặt và huấn luyện. do đó, dịch vụ này cần đc
thiết kế cho các kênh.

-

-

2. Phân khúc mục tiêu: các thông tin pkhúc giúp:
Đánh giá mức độ hấp dẫn của pkhúc.
Xác định nhóm nhỏ các phân khúc
Tùy biến hệ thống kênh đc sử dụng để nhằm vào phân khúc mục tiêu
• Quy mô, tiềm năng bán hàng của phân khúc
• Chi phí phân khúc
• Sự phù hợp khả năng của công ty
• Mức độ cạnh tranh trong ngành
Dịch vụ bán vé xem phim online:
• Thị trường mục tiêu
• Service output

Fandagon.com là 1 hoạt động kinh doanh bởi 10 hệ thống rạp chiếu phim lớn nhất US
(exhibition) bán vé online hoặc qua phone. Thay vì đến rạp chiếu phim vào buổi tối, để xem 1
bộ phim đặc biệt, mọi ng phải xếp hàng và có thể phát hiện ko còn vé. Fandago.com cho phép


mua vé online trước cho 1 buổi chiếu của 1 bộ phim dặc biệt với chi phí thấp cho mỗi vé. Vé có
thể đc in ở nhà hoặc lấy tại các quầy tiết kiệm thời gian và giảm sự ko chắc chắn cho k/h. Kênh
mua sắm này giúp cho k/h có thgian chờ đợi thấp hơn (lower waiting delivery time), tiện lợi ko
gian hơn (higher spatial convenience – vì k/h có thể tìm kiếm và mua vé online) và very broad
assortment và variety. Fandago.com bán vé cho gần 70% các rạp chiếu phim ở US mà cho phép
đặt vé từ xa. Rõ ràng fandago thì ko dành cho tất cả mọi ng đi xem phim và chi phí thì ko thấp
nhất nhg nó cho phép các rạp cạnh tranh hiệu quả vs các rạp non-fandagon cho pkhúc ng xem
phim có thgian giới hạn.
Advertising copy
“Really free shipping” offers free shipping
if 2 or more items are purchased. “We
make it easy and simple”.
“Fast & easy return”, end-user can return
unwanted books to a brick and mortar
Barnes&Noble bookstore
“Book not bait” promises no additional
sales pitches to buy nonbook products
“Same day delivery in Manhattan”
delivery by 7:00pm on any item(s) ordered
by 11:00 that day. “No other online
bookseller offers that”.
“bn.com – 1.000.000 titles”. “amazon.com
– 375.000 titles”

Service output offered

Customer service
Quick delivery (for return), Spatial convenience:
note implicit comparison with amazon.com, the
pure-play online bestseller
Assortment/ Variety: just book (target the book
lover). Again, note implicit comparison with
amazon.com
Quick delivery: the offer is possible because of
Barnes&Noble‘s warehouse in New Jersey, near
Manhattan. Note comparison with other online
bookseller.
Assortment/ Variety: direct comparison with
Amazon, offering a broader assortment titles to the
consumers...

1. Chọn phân khúc mục tiêu: nếu dịch vụ sau khi bán không tốt thì khó bán cho cá nhân
và sinh viên
2. Đề xuất kênh mới cho bán hàng cho sinh viên nếu ĐTCT chỉ dựa vào giá.
3. Có thể sử dụng chung một kênh (nhóm cá nhân và nhóm sinh viên)
4. Mẫu hình này có thể đề nghị kênh phù hợp nhất cho mỗi phân khúc trên.
Tên phân
khúc

Bulk
breaking

Tiện lợi
không gian

Thời gian

giao hàng/
chờ đợi
HIGH
(presale)
LOW
(postsale)

1. Doanh
nghiệp

LOW

HIGH
(presale)
LOW
(postsale)

2. Cá nhân

HIGH

LOW
LOW
(presale)
(presale)
HIGH(postsa LOW

HH đa
dạng/
chuyên sâu

LOW
(assortment
)
HIGH
(variety)
HIGH
(assortment
)

Dịch vụ
k/h

Chia sẻ
thông tin

LOW
(presale
&
Khác nhau postsale)
ko chỉ mức
độ mà còn HIGH
loại dịch (presale
vụ
&


3. Sinh
viên

HIGH

le)

(postsale)

LOW
(presale)
HIGH
(postsale)

HIGH
(presale)
HIGH
(postsale)

LOW
(variety)
MEDIUM

postsale)
Postsale >
presale

PHÂN TÍCH KÊNH – KIỂM TRA KÊNH
Tầm quan trọng của việc kiểm tra kênh
Việc kiểm tra các chức năng kên hđc thực hiện bởi các thành viên trong kênh hiện tại: ai thực
hiện, mức độ, chi phí
Tiêu chuẩn kiểm tra kênh: chức năng kênh
-

Các thành viên kênh có thể chuyên môn hóa vào 1 hoặc nhiều chức năng
Khi 1 thành viên rời kênh, các chức năng của nó thực hiện phải đc chuyển sang thành viên khác
Các chức năng kênh giúp tăng giá trị dịch vụ kênh và cũng tạo ra chi phí
Chức năng Marekting
Sở hữu vật chất
Sở hữu
Xúc tiến
Thương lượng
Tài chính
Rủi ro
Đặt hàng
Thanh toán
Chia sẻ thông tin

-

-

Chi phí
Cất trữ và chuyển giao
Thực hiện tồn kho
Bán hàng cá nhân, quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền,
promotion, PR, triển lãm thương mại
Thời gian và luật pháp
Điều khoản tín dụng, điều khoản và điều kiện bán hàng
Cam kết giá, hàng trả lại, bảo hành, bảo hiểm, sửa chữa, dịch vụ
sau khi bán
Xử lý đơn hàng
Nợ xấu, thu hồi nợ
Thu thập và lưu trữ thông tin

1. Sở hữu vật chất (Physical possession):
Bao gồm các hoạt động của kênh lquan đến cất trữ, vận chuyển hàng hóa giữa các TV, vận hành
kho bãi, vận chuyển từ nơi này đến nơi khác
Đối với dv, chi phí sở hữu vật chất (SHVC) có thể thấp nhg quan trọng.
Đối với hàng trả lại (product returns) , SHVC và việc quản trị nó có thể ảnh hưởng đến cấu trúc
kênh bào gồm TV và nơi mà sp cuối cùng đc xử lý. Việc giảm tồn kho là cách thức quan trọg
trong cải thiện lợi nhuận của toàn bộ kênh vì chi phí xử lý hàng trả lại là rất cao.
VD: CDW’s physical possession
• Hệ thống nhà kho 400.000 square foot
• Vận chuyển 99% đơn hàng trong ngày


-

-

-

• Đối vs k/h là tổ chức chính phủ, CDW thiết lập 1 hệ thống để ng mua kiểm tra quá trình
vận chuyển sp. Thông tin sp đc chuyển cho ng mua và nhập vào hệ thống dữ liệu của
CDW để thuận tiện cho việc kiểm tra.
• Mua HH vs số lượng lớn từ nhièu NSX, vs ít dịch vụ gia tăng.
Reverse Logistic/ Product return
• Giá trị hàng trả lại hằng năm hơn 100 tỷ đô ở Mỹ
• Nhiều cty tính phí nhập lại hàng cao (restocking fees là 15%) là chi phí cao đối vs NTD.
• Chi phí xử lý hàng trả về làm nó mắc gấp đôi
• Nhiều cty Mỹ phải trả 35-40 tỷ đô mỗi năm cho Logistic ngược.
• 1 cty mất trung bình 30-70 ngày để đưa sp bị trả về trở lại thị trường.
Cách xử lý hàng bị trả về:

• Gửi sp tới các trung tâm xử lý
• Bán lại sp (ASIS)
• Đóng gói lại và bán như sp mới
• Tân trang lại trc khi bán
• Bán sp cho nhà môi giới
• Bán sp cho nhà bán lẻ
• Tái chế sp
• Bỏ sp
• Đưa sp đến các trung tâm từ thiện
Logistic ngược là quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát 1 cách hiệu quả dòng chảy của
nguyên liệu, bán thành phẩm và thông tin lquan từ các điểm tiêu thụ đến các điểm xuất xứ vs
mục đích thu hồi lại giá trị hoặc xử lý 1 cách thích hợp
Logistic ngược (Reverse)
Nhiều khó khăn hơn cho dự đoán sản lượng sp trở
về
Vận chuyển nhiều sp khác biệt ko có tính kinh tế
theo quy mô
Chất lượng sp ko đồng nhất
Bao bì sp thường đã bị phá hủy
Nhiều lựa chọn cho điểm đến cuối cùng. Tùy
thuộc vào quyết định của nhà quản trị
Tốc độ thường ko đc xem là ưu tiên
Chi phí ko thể nhìn thấy trực tiếp
Mâu thuẫn về sở hữu và trách nhiệm vật chất

-

Logistic xuôi (Forward)
Khó khăn cho việc dự đoán doanh số sp mới
Vận chuyển số lượng lớn có tính kinh tế theo quy

mô
Chất lượng sp đồng nhất
Bao bì sp nguyên vẹn, tiêu chuẩn hóa
Nơi đến rõ ràng là nhà bán lẻ hoặc nhà phân phối
công nghiệp
Tốc độ là quan trọng
Chi phí có thể giám sát chặt chẽ
Sở hữu và trách nhiệm vật chất rõ ràng

2. Sở hữu: (Ownership)
Khi 1 TV sở hữu HH, nó chịu chi phí tồn kho (carrying inventory). Vốn của nó sẽ bị chiếm dụng
vào sp
Trong nhiều hệ thốg pp, sở hữu vật chất và ownership chuyển độg cùng vs nhau trog kênh, nhg
cặp đôi này cũng ko càn thiết và ko phổ biến lắm.


-

-

-

-

-

 Trong việc bán ký gửi, nhà bán lẻ giữ sp vật chất (bức tranh, ký họa..), nhg NSX (họa sĩ)
giữ quyền sở hữu (ownership). NSX từ bỏ quyền sở hữu chỉ khi bán sp cho end-user.
 NSX hoặc nhà bán lẻ hợp đồng vs bên thứ 3 để xử lý chức năng reverse logistic nhg vẫn
duy trì quyền sở hữu.

 Công ty hosting data trong thanh toán online ko sở hữu data nó giữ
Ownership (product returns): khi hàng đc trả về nhà bán lẻ, NTD ko còn sở hữu nó. NSX phải
có chính sách cho nhà bán lẻvề những món hàng bị trả về. Các chính sách này khác nhau giữa
các cty và ngành công nghiệp
VD: đối với sách, nhà bán lẻ tự do trả hàng (điều này khuyến khích nhà bán lẻ tồn kho số lượng
lớn để đáp ứng nhu cầu cao) quyền sở hữu HH đc chuyển cho NSX. NSX phải có KH với chi
phí này.
Chi phí sở hữu vật chất và chi phí sở hữu gộp lại thành chi phí tồn kho (inventory
holding cost)
3. Tồn kho (inventory)
Là việc tồn trữ HH hoặc các thành phần đc sử dụng để sx HH, chúng tồn tại vì 1 số lý do:
• Nhu cầu cao hơn khả năng sx
• Kinh tế quy mô (sx và vận chuyển)
• Vận chuyển tốn nhiều thgian
• Cung và cầu ko chắc chắn.
4. Xúc tiến (Promotion)
Các hoạt độg xúc tiến nhằm nâng cao mức độ nhận biết sp đc bán, giáo dục ng mua tiềm năng
về các đặc điểm và lợi ích của sp và thuyết phục họ mua hàng.
Các hình thức xúc tiến: bán hàng cá nhân bởi nhân viên hoặc LLBH bên ngòai
Xúc tiến cũng làm tăng giá trị thuơg hiệu, tăng doanh số trong tương lai.
Thành viên nào cũng có thể thgia vàoh hoạt độg xúc tiến, ko chỉ NSX, nhà bán lẻ, reverse
logistics
CDW’s promotion
Product returns:
• NSX hoặc cty xử lý hàng trả về sẽ tân trang và đóng gói lại để làm nó khác biệt vs sp mới
• Hàng trả về có thể đc bán trên Ebay. Chi phí này có giá trị khi làm sp trả về đc tiêu thụ và
khác biệt vs sp mới đẻ ko làm ảnh hưởng doanh số của sp mới.
5. Thương lượng (Negotiation)
Dùng cho thảo luận các điều khoản về bán hàg và thiết lập các MQH lâu dài.
Chi phí của thương lượng chủ yếu đc đo lường chính qua thgan trong thương lượng và chi phí tư

vấn luật pháp (nếu có)
CDW’s negotiation
Product returns: NSX có thể cần thương lượng vs nhà bán lẻ hoặc nhà pp về số tiền phải trảcho
các sp bị trả về hoặc số lượng hàng tối đa đc trả về.
6. Chi phí tài chính (financing costs)


-

-

-

-

-

-

-

-

Luôn phát sinh trog bất cứ việc mua bán nào, trong các cấp độ của kênh, hay từ kênh tới NSD
cuối cùng.
Ng bán chấp nhận khảon chi phí tài chính cho ng mua khi ng mua trả chậm trong 1 khoảng
thgian sau khi hàng đã đc giao.
Chi phí tài chính có thể đc chịu bởi NSX, trung gian, hoặc các tổ chức bên ngoài khác như: ngân
hàng, cty thẻ tín dụng..
• Nhà pp cung cấp tài chính cho NSX, khi tồn kho HH đến khi chúng đc bán và thu tiền.

• NSX có tỷ lệ hàng trả lại cao phải tốn chi phí tài chính 30-70 ngày để đưa chúng trở lại
thị trường.
VD: CDW’s financing costs:
• Hệ số vòng quay HTK là 2 lần/tháng
• Có hiệu quả trong việc thu hồi nợ, nợ trung bình 32 ngày, điều này giúp CDW tối thiểu
chi phí tài chính.
• CDW ko có nợ xấu.
Product returns: Chi phí tài chính tăng khi sp bị trả về: trong khi đợi đưa sp bị trả về trở lại thị
trường, cty phải cung cấp tài chính cho các HH tồn kho tạm thời ko bán đc.
7. Rủi ro (Risking)
Rủi ro giá thay đổi
Bảo hành, bảo hiểm
NSX và ng bán lại thường chịu các chi phí rủi ro và cần phải thực hiện quản trị rủi ro.
CDW’s risk:
• Chúng tôi là CTO của các cty nhỏ. Cty cung cấp kinh nghiệm và kiến thức để giải quyết
nhu cầu của k/h
• CDW đc chứng nhận là thành viên của Cisco System Premier cho việc phục vụ thị trường
khách hàng thương mại.
Product returns: ruiro cao vì NSX và nhà bán lẻ ko chắc chắc đc nhu cầu của thị trường về các
mặt hàng bị trả lại. do đó các mặt hàng này có thể tiếp tục bị trả lại.
8. Đặt hàng và thanh toán (Ordering and Payment costs)
Các chi phí phát sinh cho việc mua thật sự và thanh toàn cho sp
Automatic replenishment (tự động bổ sung, cung cấp thêm) 1 hệ thóng tái đặt hàng tự động đc
sử dụng bởi nhiều nhà bán lẻ. hệ thống máy tính để theo dõi mức tồn kho của nhà bán lẻ và tự
động gửi các đơn hàng yêu cầu cung cấp cho NSX khi HTK đạt 1 giới hạn tối thiểu. Tiến trình
này ko chỉ giúp giảm chi phí đặt hàng mà còn làm tăng tỉ lệ phần trăm HH trong kho (instock
percentages)
Payment (product returns): các quyết định về restocking fees cho nhà bán lẻ hoặc ng tiêu dùng
trả lại sp sẽ dẫn đến nhu cầu quả lý và xử lý các chi phí này.
9. Information sharing

Phát sinh giữa các thành viên trong kênh, trong cách thông thường và chuyên biệt hóa.
Nhà bán lẻ chia se thông tin vs NSX về khuynh hướng bán hàng thông qua việc trao đổi dữ liệu
điện tử.


-

-

Thông tin này có thể giúp làm giảm chi phí các chức năng khác.
CDW’s information sharing:
• Thu thập thông tin về sp có thể giải quyết tốt nhu cầu k/h
• Lưu trữ các thông tin bảo hành sp của k/h để tiện lợi cho việc cung cấp dịch vụ.
Product returns:
• Theo dõi chi phí và tỷ lệ hàng trả về cho các sp giúp cải thiện việc quản lý hàng trả về
cũng như cơ hội cải thiện thiết kế, sx và đóng góp sp.
• Các nghiên cứu gần đây cho thấy thông tin hàng trả về thì quan trọng hơn chi phí xử lý
hàng trả về vì cung cấp cho NSX biết đc lý do.
Hiểu biết các chi phí của chức năng giúp tránh việc thực hiện các chức năng ko cần thiết.
Hiểu biết nhu cầu của end-user, ở cấp độ nào và chi phí bao nhiêu thì giúp thiết kế kênh có thể
cung cấp đúng dịch vụ mà họ mong muốn vs chi phí thấp nhất.

KIỂM TRA KÊNH QUA EFFICIENCY TEMPLATE
1. Loại và số lượg công việc đc thực hiện bởi thành viên để thực hiện các chức năng marketing
2. Tầm quan trọng của mỗi chức năng kênh trong việc cug cấo các dịch vụ.
3. Việc chia sẻ của toàn bộ lợi nhuận mà các kênh nên thu đc
-

-

-

-

1. Efficiency template
Là công cụ hữu ích cho việc hệ thốg hóa các chi phí và các giá trị tăng thêm cho kênh bởi các
TV, bao gồm end-user.
Có thể cho biết chi phí của các chức năng kênh đc chia sẻ bởi các TV, chỉ ra các giá trị tăng
thêm đc cống hiến bởi mỗi TV trong kênh và c/minh tầm quan trọng của mõi hcức năng trog
kênh.
Là công cụ giải thích và c/minh khả năng thực hiện của kênh hiện tại và các thay đổi cho các
kênh đag hoạt động.
Đối vs các sp đc bán qua nhiều kênh, Efficiency template có thẻ so sánh khác biệt của các chi
phí giữa các kênh vs nhau. Từ đó có thể giúp các kênh giảm chi phí mà ko phải thỏa hiệp các
mức độ service outputs
2. Đánh giá kênh – nguyên lý công bằng
Equity principle: mức độ đền bù của 1 TV trog hệ thống kênh nên phản ánh mức độ thgia của nó
trong các chức năng marketing và giá trị đc tạo ra từ việc thgia này. Việc đèn bù nên đc phản ánh
bằng lợi nhuận (normative profit shares) của mỗi TV kênh.
Để nguyên lý trên tồn tại, TV kênh phải xác định chi phí thật và ước lượng và giá trị tạo ra đc
chấp nhận trong kênh.
Trong nhiều TH, lợi nhuận chia sẽ thật sự ko giống vs normative profit shares (Yếu tố market
power và mô trườg cạnh tranh bên ngoài).

ZERO-BASED CHANNEL CONCEPT
-

Là kênh thỏa mãn nhu cầu của thị trườg mục tiêu cho các dịch vụ bằng cách thực hiện các chức
năng kênh cần thiết, cung cáp dịch vụ với chi phí tối thiểu.

-

-

-

1. Quản trị chi phí tồn kho
Tránh các mặt hàng bán chậm, kéo dài thgian sống của HH, tìm ng bán mà cung cấp nhanh,
hoặc có nhà kho ít tốn kém hơn.
Dự báo nhu cầu tốt hơn hoặc thay đổi quy trình sx để đạt đc lợi thế quy mô với sản lượng thấp
hơn
Giảm bớt chiều rộg và chiều sâu của sp
Thiết kế mođun cho các sp.
2. Bullwhip effect
Kiểm soát chi phí tồn kho sẽ kém hiệu quả nếu kênh k okiểm soát đc sự chắc chắn của nhu cầu
(demand uncertainly)
Nhu cầu của tổ chức??
ảnh hưởng có thể tốn nhiều chi phí, hoặc là do ko có đủ hàng hóa hoặc tồn kho quá mức.
Vd:dịch vụ ngân hàng.
Việc thiết lập kênh zero-based đòi hỏi việc nhận ra mưuức độ của chức năng kênh phải đc thực
hiện để tạo ra dịch vụ trên thị trường
3. Phân tích khe hổng:
Các loại khe hổng:
a. Khe hổng dịch vụ:
Nếu số lượg dịch vụ đc cung cấp ít hơn số lượng dv có nhu cầu (SSnhạc chưa cung cấp từng bài hát riêng lẻ cho ng mua (bulk breaking) và assortment/variety
Số lượg dịch vụ đc cung cấp nhiều hơn số lượng dv có nhu cầu (SS>SD)
Số lượg dịch vụ của doanh nghiệp khác (Free riding)
(SS=Service supplied, SD=Service demanded)

Việc xảy ra khe hổng là do sai lầm của nhà quản trị dẫn tới cơ hội lợi nhuận có thể bị mất.
Dịch vụ thay thế
Kiểm tra các khe hổng dịch vụ, dịch vụ vs dịch vụ, phân khúc vs pkhúc.
b. Khe hổng chi phí
Tồn tại khi tổng chi phí thực hiện các chức năng kênh là quá cao hoặc nếu mức độ dịch vụ ko
thay đổi mà các chức năng kênh có thể đc thực hiện vs chi phí thấp hơn.
VD: Chi phí huấn luyện nhân viên bán hàng và quản trị doanh số trong LLBH ở CDW thể hiện
khe hổng chi phí ở chức năng xúc tiến.
CDW đã tốn rất nhiều chi phí để huấn luyện nhân viên mới để đáp ứng các nhu cầu của DN vừa
và nhỏ. Tuy nhiên tỷ lệ thay thế NV hằng năm là 25%.
Xuất trình và th/toán hóa đơn điện tử (electronic bill payment & presentment)
• Khe hổng chi phí trước khi sử dụng
• Khe hổng chi phí sau khi sử dụng
Nếu các chức năng đc dịch chuyển, sẽ có khe hổng nếu TV kênh đc chuyển dịch chức năng ko
đồng ý thực hiện chúng.
Theo thgian, ngay cả khi ko có sự đền bù, thì NSD và TV kênh sẽ thuờg chấp nhận công nghệ
mới nếu nó hiệu năng hơn và phổ biến rộng rãi hơn.


-

-

Khe hổng chi phí xảy ra khi thực hiện các chức năng kênh kết hợp ko hiệu năng. Do vậy, cost
gaps có thể ko tồn tại nếu 1 chức năng đc thực hiện vs chi phí cao hơn thông thuờg miễn là tổng
chi phí thực hiện các chức năng là tối thiểu
• Đối với 1 thành viên thực hiện các chức năng
• Đối với 1 thành viên thực hiện từng chức năng
Khe hổng chi phí có thể tồn tại ngay cả ko có bằng chứng nào, từ phía NSD cuối cùg do các vấn
đề thực hiện của kênh.

Một kênh zero based thực sự sẽ cung cấp 1 mức đọ dịch vụ phù hợp vs tổng chi phí tối thiểu.

-

Các hạn chế:
• Môi trường: luật pháp, cơ sở hạ tầng (th/toán hóa đơn online, xử lý hàng trả lại...)
• Quản trị:
 Kiểm soát khách hàng
 Thiếu tin cậy giữa các TV
 Thiếu kiến thức về mức độ phù hợp của đầu tư hoặc các hoạt động
Mục tiêu là phải nhận biết đc tất cả các vấn đề của quản trị và giải quyết nó bất cứ khi nào có thể

-

4. Khe hổng kết hợp
Cost/service level
Không có khe hổng
chi phí (chi phí hiệu
năng)
Có khe hổng chi phí
(cung cấp dịch vụ ko
hiệu năng)

Service gap (SD>SS)

No service gap
Service gap (SD(SD=SS)
Giá/ giá trị phù hợp cho Zero gap
Giá/ giá trị phù hợp

phân khúc nhu cầu thấp
cho phân khúc nhu cầu
hơn
cao hơn
Mức độ dịch vụ quá Mức độ dịch vụ phù Mức độ dịch vụ quá
thấp và chi phí quá cao hợp nhưng chi phí quá cao và chi phí quá thấp
cao

Khe hổng kết hợp cũng có thể nảy sinh từ từ các liên kết giữa quyết định chi phí và quyết định
cung cấp dịch vụ như các nguyên lý trì hoãn (postponement) và suy đoán (speculation)
-

-

Nguyên lý trì hoãn – postponement: nói đến các ước muốn của cty và end-user để trì hoãn
gánh chịu chi phí nếu có đc.
• NSX muốn trì hoãn sx cho tới khi nhận đc đơn hàng
• End-user cũng muốn trì hoãn việc mua, mua vào last minute và có nhu cầu giao hàng
nhanh.
Nguyên lý suy đoán – speculation: lquan việc sx HH theo dự đoán trc đơn hàng hơn là chờ đơn
hàng.
• Tin cậy trung gian kênh, định rõ mức tồn kho hàng thành phẩm cho NSX (trung gian sẽ
tồn kho thành phẩm cho end-user)
• Rủi ro (chi phí tồn kho cao)
• Lợi thế quy mô trog hoạt động sx như sx số lượng lớn
• Tồng chi phí cuối cùng cao, dẫn đến giá bán cao cho sp


-

VD: ngành kinh doanh bán lẻ nhạc thì đương đầu vs việc đánh đổi posponement hoặc
speculation. Trước đây doanh số dự đoán CD yêu cầu kênh phải đoán trc CD đc bán và cửa hàng
sẽ tồn trữ lượng CD theo dự đoán. Ngày nay, càng nhiều end-user thgia và posponement qua
việc họ download online chính xác số music track họ muốn nghe ngay tại lúc họ quyết định
mua. Tương tự trong việc kinh doanh sách.