đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng đối với siêu thị thuận thành

Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

PHẦN I
ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Lý do chọn đề tài:
Nguồn nhân lực là một trong những nhân tố chính quyết định đến sự thành bại của
Doanh Nghiệp. Mọi hoạt động đều liên quan đến con người, con người là trung tâm của
mọi vấn đề.
Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, thời đại của tri thức, con người được đưa lên hàng
đầu trong mọi lĩnh vực nói chung và lĩnh vực kinh doanh nói riêng.
Với đội ngũ nhân viên có chất lượng và làm việc nhiệt tình thì Doanh Nghiệp sẽ
thành cơng rực rỡ cịn ngược lại thì Doanh Nghiệp sẽ thất bại.
Sự cạnh tranh giữa các Doanh Nghiệp ngày càng gây gắt. Đặc biệt là cạnh tranh về
nguồn nhân lực. Có nhiều Doanh Nghiệp đưa ra nhiều chính sách để thu hút và giử
chân nhân viên có chất lượng. Cịn nếu khơng thì sự ra đi của nhân viên đó (nạn chảy
chất xám) là điều khơng thể tránh khỏi. Đó là thất thốt lớn cho Doanh Nghiệp kinh
doanh sẽ kém hiệu quả đi dẫn đến thất bại đó là điều hiển nhiên.
Để tạo nên mối quan hệ tốt đẹp và giữ được chân nhân viên và tạo động lực tốt để
họ làm việc thì Doanh Nghiệp cần phải đưa ra chính sách nhân sự hợp lý cùng với việc
điều tra để biết được sự hài lòng của nhân viên để kịp thời sửa đổi bổ sung cho hợp lý.
Với Siêu Thị Thuận Thành thì lực lượng nhân viên bán hàng chiếm tỷ trọng lớn nhất
trong đội ngủ nhân sự của Siêu Thị Thuận Thành.
Xuất phát từ lý do trên tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài “đánh giá mức độ hài lòng
của nhân viên bán hàng đối với Siêu Thị Thuận Thành”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• Tìm ra được mặt tốt và hạn chế của Siêu Thị Thuận Thành khi triển khai chính sách

đối với lực lượng nhân viên bán hàng.
• Đưa ra giải pháp để nâng cao sự hài lòng của nhân viên bán hàng đối với Siêu Thị

Thuận Thành.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: lực lượng nhân viên bán hàng tại Siêu Thị Thuận Thành.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu:

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

1


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh
•

Phạm vi nội dung: nghiên cứu giải quyết vấn đề lý luận và thực tiễn về mức độ hài
lòng của nhân viên bán hàng tại Siêu Thị Thuận Thành.

•

Phạm vi khơng gian: tập trung nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng
trong Siêu Thị Thuận Thành tại cơ sở 1, 2, 3 trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

• Về thời gian: số liệu thứ cấp được lấy từ các phòng ban, phòng kinh doanh, phòng
nhân sự trong năm 2010. số liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn, điều tra nhân
viên bán hàng trong tháng 3 năm 2011.
1.4. Phương pháp nghiên cứu:
1.4.1 Phương pháp duy vật lịch sử: là nghiên cứu, phân tích, giải thích các vấn đề sự
kiện trong năm 2010 vừa qua từ đó đưa ra kết luận dự đoán các hoạt động trong tương
lai.
1.4.2 Phương pháp duy vật biện chứng:

.a Phương pháp thu thập số liệu:
Chọn mẫu điều tra phỏng vấn nhân viên bán hàng tại Siêu Thị Thuận Thành
Số lượng mẫu áp dụng công thức tính kích thước mẫu của Yamane (1967-19867)
n = N / (1+N(e2))
trong đó:
n số lượng thành viên mẫu xác định cho nghiên cứu
N là tồng số mẫu (308)
e là mức độ chính xác mong muốn (90%)
Từ đó suy ra tổng số mẫu cần điều tra là 123 mẫu
* Cách chọn mẫu :
- Tổng thể chung là số NVBH của 3 cơ sở Siêu Thị Thuận Thành Huế: N = 308
-

Sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng:
Phân tầng theo tiêu thức các cơ sở của Siêu Thị Thuận Thành Huế (gồm 3tầng ;
mỗi tầng tương ứng với một cơ sở). Cụ thể như sau :
Bảng 1: Tỷ lệ Nhân viên các cơ sở:
Cơ sở Siêu Thị Thuận
Thành
1. Cơ sở 1

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

Số NVBH
40

Tỷ lệ

Số mẫu

0.13

16

2


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

2. Cở sở 2
3. Cở sở 3
Tổng
Số liệu tính đến tháng 3/2011

224
0.73
90
44
0.14
17
308
1
123
(Nguồn : Siêu Thị Thuận Thành)

- Sau đó, đối với từng cơ sở sẽ sử dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên
(chọn mẫu thuận tiện) để phát bảng hỏi theo tỷ lệ đã tính.
- Sau khi xác định quy mơ mẫu và phương pháp điều tra, tôi quyết định số lượng
mẫu thực tế ( số bảng hỏi thực tế) sẽ phát ra là 140 phiếu.

- Số lượng mẫu thu về: 126 mẫu.
Trong đó có 120 mẫu hợp lệ, 06 mẫu khơng hợp lệ (điền không đầy đủ vào phiếu
điều tra).
→ Tiến hành mã hóa bảng hỏi, nhập và xử lý số liệu với 120 phiếu hợp lệ.
.b phương pháp tổng hợp và phân tích:
Sừ dụng số tương đối, số tuyệt đối, số bình qn; phương pháp so sánh để phân tích
tình hình hoạt động của Siêu Thị Thuận Thành, đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên
đối với từng nhân tố và giữa các nhóm phân theo giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi,
thâm niên.
.c Phương pháp sử lý và phân tích: áp dụng phần mềm spss phiên bản 16.0

 Kiểm định độ tin cậy ( sử dụng số Cronbach Alpha ) để xem xét độ tin cậy của
thang đo
 Kiểm định giá trị trung bình bằng phương pháp One – Sample – Test để khẳng
định xem giá trị kiểm định có ý nghĩa về mặt thống kê hay không.
 So sánh sự khác biệt về mức độ hài lòng giữa các nhân viên đối với siêu thi sử

dụng phương pháp One – way ANOVA, Independent T – Test.
Phân tích hồi quy ( LINEAR REGRESSION ) các yếu tố

.d

tác động lên mức độ hài lòng của nhân viên đối với Siêu Thị Thuận Thành.
PHẦN II
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I
CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

3


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1 Nhân viên và sự hài lòng của nhân viên
1.1.1.1 Khái niệm nhân viên
 Nhân viên bán hàng: nhân viên bán hàng hay còn gọi là đại diện bán hàng là vị

trí tác nghiệp bán hàng. Vị trí này tiếp xúc bán hàng trực tiếp cho khách hàng (cá
nhân và hộ gia đình hoặc các tổ chức). Vai trị của vị trí cơng tác này là làm cầu nối
giữa nhà sản xuất hay nhà kinh doanh với khách hàng. Vị trí này có một số nhiệm vụ
chính sau:
 Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.
 Tiếp cận khách hàng và chào hàng.
 Nhận đơn đặc hàng và giúp khách hàng làm các thủ tục hành chính


Theo dõi q trình giao hàng từ công ty cho đến khách hàng.

 Thuyết phục và hướng dẫn khách hàng trưng bày sản phẩm theo đúng yêu cầu
của công ty.
 Theo dõi và kiểm sốt q trình trưng bày sản phẩm của khách hàng.
 Động viên và hỗ trợ quá trình kinh doanh của khách hàng.
 Thúc đẩy khách hàng đặt thêm hàng và thanh tốn cơng nợ nếu đến thời hạn trả.
 Thu thập thơng tin và đánh giá tình hình kinh doanh trong địa bàn và hoàn thành
thủ tục báo cáo bán hàng.
Vị trí cơng tác này cần đáp ứng một số yêu cầu sau:



Kỹ năng: phải có kỹ năng bán hàng cơ bản như kỹ năng thăm dị, kỹ năng nói
câu lợi ích, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng xử lý phản đối-phản bác, kỹ năng trình
bày, kỹ năng trưng bày sản phẩm, kỹ năng đàm phán và kỹ năng làm việc theo
nhóm.



Kiến thức: phải có kiến thức cơ bản về công ty, sản phẩm, khách hàng và đối thủ
cạnh tranh.

 Trình độ văn hóa: tối thiểu phải tốt nghiệp phổ thơng trung học, sử dụng được vi
tính văn phịng (word, excel) và trình độ ngoại ngữ phải đọc được một số từ
thông dụng.

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

4


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

 Tính cách: nhân viên bán hàng phải biết quan hệ hài hòa với mọi người, trung
thực, trung thành với tổ chức, năng động và sáng tạo. Thêm vào đó, nhân viên
bán hàng phải hiểu tường tận nhiệm vụ, nắm vững địa bàn hoạt động, lưu giữ
đầy đủ hồ sơ khách hàng và sử dụng thành thạo các biểu mẫu báo cáo.
1.1.1.2 Thái độ và sự hài lịng với cơng việc
a. Thái độ

Con người có vơ vàng thái độ, song hành vi tổ chức chỉ tập trung sự chú ý trong
các thái độ liên quan tới cơng việc. những thái độ có liên quan tới cơng việc gắn liền với
sự lượng giá tích cực hoặc tiêu cực của người lao động về các khía cạnh của mơi trường
làm việc của họ. Đặc biệt có ba thái độ chủ yếu cần được quan tâm: sự thõa mãn đối với
cơng việc, sự gắn bó với cơng việc, sự tích cực nhiệt tình với tổ chức.
Sự thõa mãn đối với công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối với
công việc của anh ta. Một người có mức độ thõa mãn cơng việc cao sẽ có thái độ tích
cực đối với cơng việc đó và ngược lại. khi ta đề cập đến thái độ của người lao động điều
đó thường là sự thỏa mãn đối với cơng việc.
Sự gắn bó với cơng việc là một nghiên cứu mới hiện nay. Khái niệm này vẫn
chưa đạt đến một sự nhất trí. Một cách giải thích chấp nhận được là: sự gắn bó với công
việc đo lường mức độ nhận biết về công việc của người lao động, sự tham gia tích cực,
sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta. Những người thể
hiện sự gắn bó cao với cơng việc của họ là những người có năng suất cao hơn, có mức
độ thỏa mãn đối với cơng việc cao hơn và ít thun chuyển cơng việc thấp hơn so với
những người có sự gắn bó thấp.
Sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức thể hiện sự hướng tới tổ chức của con người
bằng việc trung thành với tổ chức, gắn bó chặt chẽ với tổ chức. Một người có mức độ
nhiệt tình cao với tổ chức sẽ gắn bó cao với cơng việc của họ-khơng kể họ có thỏa mãn
hay khơng. Với nhận thức này chúng ta có thể mơng đợi một tương quan nghịch biến
giữa sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức, nhiệt tình với tổ chức và sự thuyên chuyển.
b. Sự thỏa mãn đối với công việc

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

5


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

Sự thỏa mãn đối với công việc tại nơi làm việc: nếu chúng ta muốn có một lực
lượng lao động thỏa mãn thì điều này sẽ dẫn đến câu hỏi: hiện nay người lao động thõa
mãn thế nào với công việc của họ?
Câu trả lời phụ thuộc vào cách mà chúng ta đặt câu hỏi. Viện Gallup thương xuyên
hỏi người lao động Mỹ: về tổng thể, bạn có thể nói rằng bạn thỏa mãn hoặc bất mãn với
công việc mà bạn đang làm? Kết quả thu được là 10% đến 15% lực lượng lao động Mỹ
bất mãn với công việc. Song sự hiểu biết của chúng ta về sự bất hòa nhận thức dẫn đến
một nghi ngơ là người lao động bị xa lánh khơng trả lời là họ bất mãn. Vì vậy, câu trả
lời tốt nhất có thể là: nếu cho một cơ hội, liệu họ có chọn một cơng việc tương tự một
lần nữa hay khơng? Hoặc họ có muốn con cái họ theo nghề của họ? ít hơn một nữa có
câu trả lời cho rằng cơng việc hiện tại là đủ hấp dẫn để chọn lại hoặc khuyên con cái
nên theo.
Một điều lưu ý là mức độ thỏa mãn đối với công việc bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi
điều kiện kinh tế. khi nền kinh tế trên đã phát triển, mức độ thỏa mãn công việc giảm đi,
nhưng khi nền kinh tế đi vào trì trệ, suy thối-tức tỷ lệ thức nghiệp tăng thì mức độ thỏa
mãn đối với cơng việc dường như gia tăng.
• Sự thỏa mãn đối với công việc là biến phụ thuộc:
Công việc thách thức sự thơng minh: Người lao động có xu hướng thích làm
những công việc tạo cho họ những cơ hội sử dụng những kỹ năng và năng lực của họ,
tạo ra nhiều nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi về công việc. Những đặc tính này tạo cho
cơng việc mang tính thách thức thấp tạo ra sự nhàm chán. Sự thách thức có nghĩa là
khơng q dễ và cũng khơng q khó, một cơng việc mang tính thách thức sẽ làm hài
lịng và thỏa mãn người lao động.
Phần thưởng cơng bằng: Người lao động trong tổ chức muốn hệ thống phân phối
thu nhập, chính sách thăng tiến đề bạt trong tổ chức là phù hợp với mong muốn của họ.
khi phân phối thu nhập được xem là công bằng là công bằng dựa trên nhu cầu của công
việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng…thì
kết quả sẽ tạo ra sự thỏa mãn. Tất nhiên, không phải tất cả mọi người điều theo đuổi
việc kiếm tiền. Nhiều người thích làm việc gần nhà, thích những cơng việc phù hợp,

thích sự tự do…Song vấn đề chủ yếu của quan hệ chi trả và sự thỏa mãn không phải là

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

6


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

số tuyệt độimột người nhận được bao nhiêu mà nhận thức của họ về sự công bằng.
Tương tự, người lao động theo đuổi sự công bằng về thăng tiến và đề bạt trong chính
sách cũng như trong thực tế của cơng ty. Sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá
nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn. Nếu người lao động nhận thức
được rằng các quyết định đề bạt trong tổ chức là cơng bằng thì sẽ tạo ra sự thõa mãn.
Đồng nghiệp ủng hộ: Con người nhận thức được từ công việc nhiều thứ chứ
không phải chỉ có tiền và thành tựu thấy được. đối với phần lớn người lao động, công
việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy sẽ khơng ngạc nhiên khi có những người
cơng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn công việc. hành vi của nhà lãnh đạo củng là
nhân tố chủ yếu quyết định đến sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên
khi nhà lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện biết đưa ra những lời khen ngợi
khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và
biết quan tâm đến lợi ích của người lao động.
• Sự thỏa mãn đối với công việc là biến độc lập:
Sự quan tâm của nhà quản lý đối với sự thỏa mãn tập trung vào sự ảnh hưởng của nó
đến việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động. nhiều nhà nghiên cứu đã thấy được
vấn đề này và củng đã tiến hành đánh giá sự thỏa mãn đến năng suât, sự vắng mặt và sự
thuyên chuyển.
Sự thỏa mãn và năng suất: Những nghiên cứu đầu tiên về sự thỏa mãn và việc
thực hiện nhiệm vụ có thể được tóm tắt: “người lao động thỏa mãn là người lao động có

năng suất cao” Quan điểm này là quan điểm thống trị từ những năm 1930 đến năm
1950. Vì vậy, trong một thời gian dài nhiều công ty quan tâm đến việc thực hiện nhiều
biện pháp để làm cho người lao động thỏa mãn như hình thành các đội nhóm, tổ chức
các cuộc tham quan, cắm trại, huấn luyện các nhà quản lý sao cho nhạy cảm với những
quan tâm của người lao động…Song niềm tin này là dựa trên ước vọng hơn là dựa trên
các bằng chứng thực tế. Một sự xem xét cẩn thận về quan hệ này đã chỉ ra rằng nếu có
quan hệ đồng biến giữa thỏa mãn với năng suất thì hệ số tương quan là rất thấp. Tuy
nhiên, sự quan tâm đến các biến trung hòa sẽ cải thiện tình hình. Tương quan này sẻ trở
nên chặt chẻ hơn khi hành vi của người lao động không bị ràng buộc hoặc chi phối
nhiều hơn bởi tốc độ của máy hơn là mức độ thỏa mãn của anh ta. Tương tự, năng suất

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

7


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

của người môi giới buôn bán nhà đất bị phụ thuộc nhiều hơn vào sự vận động chung của
thị trường nhà đất. Phần lớn các nghiên cứu trong quan hệ này đã không thấy được quan
hệ nhân quả. Những nghiên cứu chú ý tới quan hệ nhân quả đưa ra kết luận là: “năng
suất cao dẫn đến sự thỏa mãn hơn là sự thỏa mãn dẫn đến năng suất”. Khi bạn làm việc
tốt bạn sẽ thấy hài lịng về nó, hơn nữa bạn sẽ được khen thưởng, đề bạt…Những phần
thưởng này làm tăng sự thỏa mãn của bạn đối với công việc.
Sự thỏa mãn và sự vắng mặt: có quan hệ nghịch biến giữa sự thỏa mãn và sự
vắng mặt, song hệ số tương quan là không cao, thường thấp hơn (0,4). Chắc chắn người
lao động bất mãn sẽ vắng mặt nhiều hơn. Song ở đây các nhân tố khác đã làm cho hệ số
tương quan giảm. trường hợp này cũng tương tự như năng suất.
Sự thỏa mãn và sự thuyên chuyển: tồn tại một quan hệ nghịch biến giữa sự

thỏa mãn và sự thuyên chuyển và hệ số tương quan là cao hơn so với sự vắng mặt. ở
đây, một lần nữa các nhân tố khác như: cung cấp trên thị trương lao động, hy vọng về
một cơ hội làm việc khác, thâm niên…là những ràng buộc quan trọng cho việc chuyển
công tác.
Một biến trung hòa quan trọng trong quan hệ thỏa mãn-thuyên chuyển là trình độ thực
hiện nhiệm vụ của người lao động. mức độ thỏa mãn là ít quan trọng trong dự báo
thuyên chuyển đối với những người thực hiện nhiệm vụ xuất sắc. thơng thường các tổ
chức có một sự nổ lực đáng quan tâm trong việc giữ những người lao động tốt. Họ
được tăng lương, khen ngợi, thưởng, đề bạt…Ngược lại, đối với những người thực hiện
công việc kém, tổ chức khơng muốn giữ họ, thậm chí cịn đưa ra những khuyến khích
cho họ nghỉ việc hoặc chuyển cơng tác. Vì thế ta có thể hy vọng là sự thỏa mãn là quan
trọng hơn trong ảnh hưởng tới những người lao động kém trong việc ở lại hay ra đi so
với những người lao động tốt. Nếu không quan tâm đến sự thỏa mãn, người lao động
kém có xu hướng ở lại tổ chức mạnh hơn những người lao động tốt bởi vì các phần
thưởng mà họ nhận được tạo cho họ nhiều lý do hơn trong việc ở lại tổ chức.
c. Những quan điểm về sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
Theo từ điển tiếng việt, hài lòng là sự thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn kỳ
vọng. những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng khơng được thỏa mãn chính là động cơ thơi
thúc con người hành động hay có những ứng sử nhất định một cách vô thức hay hửu ý.

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

8


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

Theo từ điển Wikipedia, sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp được thể hiện
trong cơng việc chỉ thái độ thích hoặc khơng thích của nhân viên đối với cơng việc, với

kết quả mà họ được (như tiền lương, các khoảng phúc lợi, cơ hội thăng tiến, mối quan
hệ với đồng nghiệp, danh tiếng bản thân,…).
Sự hài lịng về cơng việc được tiếp cận dưới nhiều góc độ và được định nghĩa
khác nhau tuy theo mục đích nghiên cứu. Lock (1976) cho rằng sự hài lịng về cơng việc
là trạng thái tâm lý tích cực khi đánh giá về cơng việc hoặc trải nghiệm cơng việc của
mình. Theo Balzer (2000) thì sự hài lịng về cơng việc là sự cảm nhận của người lao
động về công việc hoặc sự trải nghiệm công việc của họ liên quan đến sự trải nghiệm
trước đó, mong muốn hiện tại hoặc những phương án thây thế sẵn có. Ivancevich,
Konpaske và Matteson (2005) cho rằng sự hài lịng về cơng việc là thái độ của người lao
động về cơng việc của họ. đó là kết quả của sự nhận thức về công việc và mức độ phù
hợp giữa cá nhân và tổ chức.
Như vậy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối
với một doanh nghiệp và mỗi nhân viên các yếu tố ảnh hưởng có thể khác nhau tùy
thuộc vào động cơ, mong muốn, kỳ vọng của từng người hoặc là sự cống hiến của từng
người đối với doanh nghiệp. hiện nay đã có nhiều lý thuyết đưa ra về nhu cầu (động cơ)
nào là quan trọng hay ảnh hưởng nhiều hơn đối với nhân viên trong một doanh nghiệp,
nổi bật là về các lý thuyết về động cơ như bậc nhu Maslow hay lý thuyết hai nhóm yếu
tố của Frederick Herzberg. Theo Sơ đồ hai nhu cầu hay mong muốn của con người nói
chung (nhân viên của một doanh nghiệp nói riêng) có thể thay đổi theo thời gian, một
khi mong muốn hay kỳ vọng này đã được đáp ứng tạo nên sự hài lịng thì có mong
muốn kỳ vọng khác nãy sinh từ đó có hành vi hướng đến mục tiêu thỏa mãn nhu cầu.
như vậy trong một doanh nghiệp nếu một nhân viên biết được các nhu cầu quan trọng
của họ doanh nghiệp không thể nào được đáp ứng thì làm cho họ bắt đầu khơng hài lịng
và đỉnh điểm của việc này là nhân viên này tìm một nơi làm việc khác có khả năng thỏa
mãn nhu cầu của họ. nếu một doanh nghiệp được thực hiện các chính sách nhân sự và
quản lý liên quan làm thỏa mãn các nhu cầu quan trọng của nhân viên thì mức độ hài
lịng nhân viên đối với doanh nghiệp cao hơn một doanh nghiệp khác ít thỏa mãn những
nhu cầu mong muốn quan trọng của nhân viên.

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

9


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh
1.1.2. Quan niệm về động cơ.

Động cơ đề cập đến cái “tại sao” của hành vi con người. động cơ đã được định
nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn,
những mong muốn, những ham muốn…Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích
hay thúc giục hoạt động. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người có động cơ sẽ:
- Làm việc tích cực
- Duy trì nhịp độ làm việc tích cực
- Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng
Vì thế động cơ phải kéo theo sự nổ lực, sự kiên trì và mục đích. Nó địi hỏi phải có
sự mong muốn thực hiện của một người nào đó. Kết quả thực hiện thực tế là cái mà
những nhà quản trị có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp mong muốn của
người đó.
Khi kết quả thực hiện của một người nào đó được xác định là khơng đạt u cầu
thì vấn đề được xem là động cơ yếu. Chắc chắn là trong nhiều trường hợp quả thực
đúng như vậy. Tuy nhiên, những vấn đề kết quả thực hiện không phải mặc nhiên là
động cơ yếu. Những yếu tố khác, như thiếu nguồn tài nguyên hay khơng có kỹ năng,
cũng có thể là ngun nhân dẫn đến kết quả thực hiện kém.
1.1.3. Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lịng
Một nhu q khơng được thỏa mãn là điểm xuất phát trong trình của động cơ. Sự
thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự kiện dẫn
đến hành vi. Nhu cầu không được thỏa mãn gây nên sự căn thẳng (về thể chất hay tâm
lý) trong con người, dẫn đến chổ con người đó tham gia vào một kiểu hành vi nào đấy
nhằm thỏa mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải tỏa bớt được sự căng thẳng. Nhìn vào sơ

đồ 1 ta thấy rằng hoạt động hướng đến một mục tiêu nào đó, khi đạt được mục tiêu đó
thì hướng đến thành tích được thơi thúc bởi mong muốn thành đạt và mong muốn được
thăng tiến hay hồn thành cơng việc nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.
Có nhiều lý thuyết về động cơ, có hai nhóm lý thuyết được bàn cải nhiều nhất là
các lý thuyết nội dung và các lý thuyết quá trình. Các thuyết nội dung đề cập đến những
gì ở bên trong một cá thể hay môi trường làm việc đã truyền sinh lực và trợ sức cho
hành vi. Tức là những sự vật cụ thể nào đã thúc đẩy con người? Đại diện cho lý thuyết

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

10


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

này là hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và hai lý thuyết của Herberg. Các lý thuyết
quá trình thì lại cố gắng giải thích và mơ tả q trình trong đó hành vi được truyền sinh
lực, được chỉ đạo, được trợ sức rồi cuối cùng được chấm dức như thế nào. Tức là xác
định những biến chính cần thiết để giải thích sự lựa chọn (ví dụ, liệu ta có cần làm việc
heert sức mình khơng?). Đại diện cho lý thuyết này là lý thuyết sự kỳ vọng và sự củng
cố.

1. Nhu cầu không được thỏa mãn (tạo ra mong muốn

thỏa mãn nhu cầu-thực phẩm, an tồn, bạn bè, hồn
tất cơng việc)

3. Thỏa mãn nhu cầu (khen

thưởng nhằm thỏa mãn các
nhu cầu)

2. Hành vi hướng đến
mục tiêu (những hành
vi nhằm thỏa mãn nhu
cầu)

Sơ đồ 1: quá trình của động cơ

1.1.4. Các học thuyết về động cơ thúc đẩy con người hoạt tốt hơn trong các tổ
chức.
1.1.4.1.

Học thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thõa. Maslow chia các nhu cầu thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

11


Chun đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

Tự thể hiện
mình
Tơn trọng

xã hội

An toàn

Sinh lý

Sơ đồ 2: tháp nhu cầu của Maslow
- Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ và các
nhu cầu cơ thể khác
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc
hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
-

Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp

nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao
tiếp.
-

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn

trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
-

Nhu cầu tự hồn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các

năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý
nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì

nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sễ đi theo
thứ bậc như trên và mặc dù khơng có một nhu cầu nào đó có thể thỏa mãn hoàn toàn,
nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì khơng cịn tạo ra động lực. Vì thế, theo

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

12


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang
ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
Nhà lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển hành vi của nhân viên bằng cách
dùng công cụ hay biện pháp tác động vào nhu cầu của họ để họ hăng hái làm việc chăm
chỉ, nhiệt tình và có tinh thần trách nhiệm hơn trong cơng việc của họ đang thực hiện
mang lại lợi ích cho họ lẫn doanh nghiệp.
1.1.4.2. Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

F.Herzberg, giáo sư tâm lý người Mỹ đã đưa ra nghiên cứu và đề xuất lý thuyết hai
yếu tố. F.Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và khơng thõa mãn trong cơng
việc thành hai nhóm:
• Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công
việc như:
- Sự thành đạt
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong của công việc
- Trách nhiệm lao động
- Sự thăng tiến

Đó là các yếu tố thuộc về cơng việc và về nhu cầu của bản thân người lao động. khi
các nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong cơng việc.
• Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách về chế độ quản lý cuả công ty
- Sự giám sát công việc
- Tiền lương
- Các quan hệ con người
- Các điều kiện làm việc
Theo F.Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn
ngừa sự khơng thõa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của
chúng thì khơng đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Học thuyết này đưa ra một loạt các tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao
động, đồng thời cũng gây ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

13


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

công ty. Tuy nhiên học thuyết này cũng gây ra khá nhiều tranh cãi nó tập trung vào hai
điểm sau: (1) thuyết khơng đề cập đến sự khác biệt cá nhân, không định nghĩa quan hệ
giữa sự hài lòng và sự động viên. (2) một số chỉ trích khác cho rằng khi tiến hành nghiên
cứu các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và các kỹ sư nên khơng
thể coi là đại diện tốt và chính xác được.
1.1.4.3. Học thuyết công bằng
J.Stacy Adam đề cập tới nhận thực của người lao động về mức độ được đối xử
công bằng và đúng đắn trong tổ chực. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều

muốn được đối xử cơng bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng
góp của họ và quyền lợi của họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của người
khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỉ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được
biểu hiện như sau:
Các quyền lợi của cá nhân

Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân

Sự đóng góp của những người khác

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì cân bằng giữa sự đóng
góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh
nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi bắt đầu kinh doanh đều xác định mục tiêu là lợi
nhuận và tối đa hóa lợi nhuận. Để đạt được điều này doanh nghiệp thường tập trung
hướng vào khách hàng, tìm mọi cách để lôi kéo và nâng cao sự thỏa mãn tối đa cho
khách hàng mà quên mất rằng muốn hiệu quả kinh tăng thì cần phải có yếu tố sự nổ lực
làm việc của cán bộ cơng nhân viên, vì khi nhân viên nổ lực làm việc thì họ sẽ đáp ứng
cho doanh nghiệp kết quả làm việc tốt nhất, phục vụ cho khách hàng một cách tốt nhất
từ làm đó làm cho kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên. Do vậy để
nhân viên thực sự có động lực để làm việc hết mình thì doanh nghiệp phải chú trọng tìm
hiểu những nhân tố nào tạo nên sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp từ đó có
những chính sách và biện pháp tác động phù hợp nhằm làm hài lòng nhân viên.

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

14


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

Dựa vào cơ sở lý luận đã được tiến hành kiểm định bằng thực tế tại trường đại học
Bowling Green State của Mỹ, chúng ta có thể phân nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến sự
hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp thành các yếu tố chính sau đây.
1.1.5.1 Cơng việc
Một nhân viên có thể làm tốt một cơng việc họ khơng thích vì một số lý do quan
trọng khác nhưng nếu có cơng việc u thích nghĩa là mong muốn thực hiện cơng việc
mà mình u thích được thỏa mãn thì mức độ hài lịng của họ cao hơn. Theo Richard
Hackman, thỏa mãn công việc là một trong yếu tố quan trọng làm tăng động cơ làm việc
cho nhân viên.
Nhân viên luôn hy vọng được trang bị đầy đủ các thiết bị để tiến hành cơng việc
cũng như có một điều kiện làm việc có độ an tồn, thoải mái, nhiệt độ, ánh sáng hoặc độ
ồn và các nhân tố khác khơng được q mạnh hoặc q yếu.
Bố trí cơng việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố
trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thơng qua đề bạt, thun chuyển, xuống
chức hay cịn gọi là q trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ động viên
sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu q trình bố trí nhân lực thực hiện
có chủ định và hợp lý. Mặc khác, các dạng của thôi việc như sa thải, tự thôi việc cũng
gây ra tổn thất, khó khăn nhất định có cả hai phía do đó phải địi hỏi thực hiện một cách
chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất. Bố trí lao động đúng đắn có ý nghĩa quan
trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện lao động để họ phát huy
năng lực và khuyến khích sự cống hiến của mình cho doanh nghiệp. Bố trí cơng việc
cần phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường của từng cá nhân và chức danh…
của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Nhân
viên khi không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay không đúng

chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm thấy bất cơng và khơng hài lịng với cơng
việc tại doanh nghiệp.
Trong quá trình nghiên cứu về mức độ hài lịng của nhân viên đối với cơng việc tại
một doanh nghiệp cần lấy thêm ý kiến của người lao động về cơ chế đánh giá kết quả
hồn thành cơng việc tại doanh nghiệp. Đây là một hệ thống chính thức duyệt xét và
đánh giá sự hồn thành cơng tác của một cá nhân theo định kì. Nó bao gồm cả một tiến

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

15


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

trình đánh giá khoa học “bài bản” và có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này phải được
thực hiện theo định kì tùy theo tính chất của cơng việc, và tùy theo mức độ kinh doanh
và qui mô của doanh nghiệp.
Một yếu tố nữa cũng cần xét đến khi nghiên cứu mức độ hài lịng của nhân viên
đối với cơng việc tại doanh nghiệp chính là tính chất, mức độ thách thức của cơng việc.
Khi được bố trí cơng việc khơng q căn thẳng và áp lực, đồng thời cũng không gây nên
sự nhàm chán, mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên sẽ tăng lên và họ sẽ cống
hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp.
1.1.5.2 Đào tạo và thăng tiên
Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kỹ năng và kiến
thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc.
Trong tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận
công việc mới.

- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương
pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình cơng nghệ, kỹ thuật
và mơi trường kịnh doanh.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản
trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẩn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cơng đồn với
các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có
hiệu quả.
- Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong ngày đầu tiên làm việc trong tổ chức, các chương trình định hướng
cơng việc đối với nhân viên mới sẽ giúp cho họ mau chống thích ứng với môi trường
làm việc mới của doanh nghiệp.

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

16


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

- Chuẩn bị đội ngủ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển
giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cân thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay
thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiêt.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tơt
hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng
tiến hơn.
Các đợt đào tạo giúp nhân viên cập nhật những kiến thức thực hiện tốt cho công

việc, nhân viên được cử tham gia các khóa đào tạo hiệu quả giúp nhân viên cảm thấy tự
tin trong công việc, nhân viên cảm thấy có sự phát triển cải tiến trong công việc, đồng
thời thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến cá nhân viên điều này có thể làm tăng
mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Khả năng thăng tiến cũng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng mức độ
hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp, theo lý thuyết của Maslow thì sau khi thỏa
mãn các nhu cầu về sinh lý, an tồn con người ln hướng đến các nhu cầu cao cấp hơn
như tự khẳng định mình được mọi người tơn trọng…
1.1.5.3 Mơi trường và khơng khí làm việc
Mơi trường và khơng khí làm việc được hiểu chung cũng là môi trường nhân sự.
Môi trường nhân sự là sự tương tác giữa cá nhân người lao động với các cá nhân khác
trong một đơn vị, một doanh nghiệp. Mối quan hệ này là quan hệ giữa đồng nghiệp và
các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp.
- Quan hệ lao động là tồn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ,
quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động.
Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có sự phân tách về sự tương đối về lợi ích, mục
đích giữa người lao động và người sử dụng lao động.
Quan hệ lao động gồm mối quan hệ giữa các cá nhân người lao động và các cá nhân
khác trong một đơn vị. Và mối quan hệ giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo trong đơn vị.
- Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thoái quen cách cư xử đặc trưng mà
người lãnh đạo sử dụng trong giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ.
Phong cách lãnh đạo của cán bộ quản trị kinh doanh chịu sự chi phối của hai yếu tố.:

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

17


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

yếu tố khách quan (pháp luật, truyền thống…) và yếu tố chủ quan do cá tính của từng
người lao động (trình độ, phẩm chất, đạo đức…) (nguồn:giáo trình lý thuyết quản trị
kinh doanh)
Khi nhà quản trị tác động qua lại với cấp dưới, nhà quản trị đóng vai trị khác nhau.
+ Là người phụ trách bộ phận, nhà quản trị có thể huấn luyện nhân viên một cách
khơng chính thức hay chính thức về ngề nghiệp. Hơn thế nữa nhà quản trị còn giữ vai
trò như một kiểu mẫu hiện đại để cấp dưới noi theo.
+ Với tư cách là một nhà lãnh đạo, nhà quản trị còn là một vị cố vấn đối cấp dưới.
Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải biết lắng nghe và đưa ra những lời khuyên hợp lý.
Họ phải hiểu ro những vấn đề khó khăn thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới và giúp
đỡ họ tìm ra giải pháp. Với tư cách là nhà lãnh đạo của nhóm, nhà quản trị cũng đóng
vai trị của một nhà truyền đạt thơng tin giản giải cho các nhân viên thuộc quyền hiểu về
các chính sách, các thể lệ, quy định của công ty và đề nghị họ tuân thủ những nguyên
tắc này. Nhà quản trị cũng là người phát ngơn cho bộ phận mà mình quản lý.
+ Nhà quản trị phải thường xuyên dàn xếp những bất hòa giữa các thuộc cấp. Với
vai trò là trọng tài họ phải thể hiện tính cơng bằng, sự khéo léo và sự sáng suốt với các
bên có liên quan.
+ Nhà quản trị có vai trị quan trọng là đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ của cấp
dưới thuộc quyền. Sự đánh giá phải theo quy chế đánh giá nhân sự và phải dựa trên một
khung tiêu chuẩn công bằng hợp lý.
- Các chương trình khuyến khích: bao gồm các hình thức phi tài chính nhằm khích
lệ tinh thần làm việc của người lao động như: tổ chức các phong trào văn nghệ, thể thao,
khám sức khỏe…
Các hoạt động tập thể này giúp giải tỏa những áp lực trong công việc, nâng cao thể
chất. Hơn thế những hoạt động này sẽ tạo ra sự gần gũi giữa các nhân viên thông quan
việc tham gia các hoạt động tập thể chung. Đây là cơ sở tốt để cải thiện mối quan hệ
giữa các đồng nghiệp và giữa nhân viên với nhà lãnh đạo.
Mơi trường và khơng khí làm việc ảnh hưởng đến mức độ hài lịng với cơng việc
của lao động. bởi vì người lao động có mối quan hệ tốt với những đồng nghiệp xung

quanh, luôn nhận được sự quan tâm chia sẽ, sự học hỏi lẩn nhau trong công việc. Hơn

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

18


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

thế nữa, nếu người lãnh đạo luôn quan tâm và lắng nghe với thái độ tơn trọng, có sự
đánh giá đúng mực và kịp thời kết quả làm việc của nhân viên sẽ làm cho người lao
động có đạt được nhu cầu được tôn trọng, cảm nhận được kết quả công việc của mình
được cấp trên ghi nhận.
Mối quan hệ hữu nghị và có tính ủng hộ đối với đồng nghiệp sẽ nâng cao mức độ
hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp, đồng thời nếu cấp trên có thái độ thiện chí,
hữu nghị, ln biết biểu dương thành tích, vui vẻ lắng nghe ý kiến của nhân viên, biết
bộc lộ nhân viên sở thích, hứng thú của cá nhân thì mức độ hài lòng của nhân viên đối
với doanh nghiệp cũng sẽ được nâng cao.
1.1.5.4 Thu nhập
Trong thực tế khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới.
Tiền lương có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao động…Ở Việt
Nam, theo quan niệm cải cách tiền lương năm 1993 “tiền lương là giá cả của sức lao
động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động với người sử dụng lao
động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.
Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được biểu hiện bằng tiền giá trị sức lao
động, giá cả sức lao động. Cũng như các thị trường khác, thị trường sức lao động hoạt
động theo quy luật cung cầu. Tiền lương của người lao động là do hai bên thỏa thuận và
được gi trong hợp đồng lao động. Người sử dụng lao động trả lương cho người lao động
theo năng sức của người lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Nhà nước quy định

mức lương tối thiểu và yêu cầu người sử dụng lao động không được trả lương cho
người lao động thấp hơn mức lương do Nhà Nước quy định theo từng thời kỳ. Mức
lương tối thiểu được ấn định dựa trên giá cả của sinh hoạt, bảo đảm người lao động làm
công việc đơn giản nhất trong điều kiện bình thường bù đắp sức lao động giản đơn và
một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động mở rộng và làm căn cứ để tính lương cho
các mức lương loại lao động khác. Trên cơ sở mức lương tối thiểu và mức lương đã
thỏa thuận với người lao động, người sử dụng lao động có quyền chọn lựa một trong các
hình thức sau để trả lương cho người lao động: trả lương theo thời gian (giờ, ngày,
tháng, tuần) hoặc theo sản phẩm hoặc khoán. Nhưng người lao động phải duy trì một
hình thức trả lương trong một thời gian nhất định và phải báo cho người lao động biết.

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

19


Chun đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

Chính vì vậy, tiền lương mà các doanh nghiệp trả cho người lao động theo cơ chế
thị trường phải đáp ứng các điều kiện: tiền lương phải là thước đo cho mỗihoạt động
của từng cơ sở kinh tế, từng người lao động và là đòn bẫy kinh kế, đồng thời tiền lương
phải thực hiện được chức năng cơ bản của nó, đảm bảo cho người lao động duy trì được
cuộc sống hằng ngày trong suốt quá trình làm việc, bảo đảm cho tái sức lao động một
cách tốt nhất mà đủ khả năng để dự phịng cho cuộc sống lâu dài khi khơng còn khả
năng lao động hoặc gặp những tai nạn rủi ro ngồi mong muốn.
Người lao động trong doanh nghiệp ln muốn hệ thống phân phối thu nhập (tiền
lương, cách thức trả lương, thưởng và các chế độ khác…) phù hợp với mong muốn của
họ. Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của công việc, cấp
độ kỹ năng của cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng… thì kết quả

tạo ra là sự thỏa mãn. Thu nhập không công bằng nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số cơng
bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng, khả năng, kinh nghiệp và
mức độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ
nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ cảm thấy khó chịu và khơng hài
lịng với lãnh đạo.
Chính sách phân phối thu nhập gồm:
- Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên người lao động nhằm
duy trì, cũng cố và phát triển lực lượng lao động mãi làm việc với doanh nghiệp. Chính
sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh
xã hội, với khả năng của từng doanh nghiệp-xí nghiệp, đối chiếu với các doanh nghiệpxí nghiệp khác trong cùng một ngành. Chúng ta không thể và không nên áp dụng công
thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất cho mọi doanh nghiệp-xí
nghiệp. Có doanh nghiệp áp dụng chế độ khốn theo sản phẩm thì năng suất lao động
cao, giá thành hạ, nhưng doanh nghiệp khác lại thất bại với áp dụng chế độ này, mà phải
áp dụng chế độ lương theo giờ + với tiền thưởng…
- Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi
bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các doanh
nghiệp tự nguyên áp dụng nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần
nhằm duy trì lơi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

20


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

nghiệp gồm có bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ lễ, nghỉ phép, ăn trưa… do
doanh nghiệp chi trả, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên nhân
nhịp sinh nhật cưới hỏi…

Tiền lương có vai trị lớn trong xã hội, ln gắn liền với người lao động. Nếu tiền
lương phù hợp, phản ánh đúng sức lao động của người lao động, thì nó khuyến khích
người lao động sản xuất, làm việc phát huy khả năng vốn có của họ để tạo ra năng suất
lao động góp phần thúc đẩy phát triển; ngược lại tiền lương khơng phù hợp, phản ánh
sai lệch sức lao động, nó cản trở tính năng động, sáng tạo của người lao động và kìm
hãm sự phát triển của doanh nghiệp, nền kinh tế. Do đó, tiền lương cần phải hiểu là
lượng tiền mà do người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hồn thành
cơng việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc công việc do hai bên
thỏa thuận trong hợp đồng lao động.
1.1.6. Ý nghĩa của sự hài lòng của nhân viên đối với Doanh Nghiệp
Việc ổn định và hoàn thiện bộ máy nhân sự từ việc nghiên cứu độ hài lòng của
nhân viên mang đến nhiều lợi ích thiết thực cho các doanh nghiệp:
- Giảm thiểu tỉ lệ chảy chất xám sang các doanh nghiệp, vùng khác, thu hút và giữ chân
được - người tài giỏi.
- Tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp vượt qua trong thời kỳ
khó khăn.
- Tăng năng suất, kinh doanh phát triển ổn định đem lại kết quả kinh doanh tốt.
1.2. Cở sở thực tiển
Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển mạnh, đặc biệt là khi gia nhập vào WTO
kinh tế của nước ta có bước chuyển biến mới, nhiều cơng ty nước ngoài đầu tư vào nước
ta mọi lĩnh vực. Cạnh tranh giữa các cơng ty, xí nghiệp ngày càng tăng trong nhiều yếu
tố trong đó yếu tố nhân lực đóng vai trò chủ đạo. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng đưa ra
chính sách và sách lược để hấp dẫn lơi kéo và giữ chân nhân viên giỏi ở làm việc cho
doanh nghiệp mình. Đối với Siêu Thị thì đội ngủ nhân viên bán hàng chiếm phần lớn và
đóng vai trị rất quan trọng quyết định đến sự thành bại của Siêu Thị. Vì vậy việc giữ
chân và tạo động lực cho họ làm việc là rất quan trọng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để
giữ chân và tạo được động lực làm việc cho họ? Để giải quyết vấn đề này khơng cịn

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

21


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

ngoài việc điều tra khảo sát nhân viên mình để tìm hiểu họ, biết được họ đang ở mức độ
nhu cầu nào, cần gì, tâm tư nguyện vọng của họ từ đó đưa ra giải pháp xác thực để giải
quyết. Như thế mới có thể tác động để tạo ra lịng trung thành, sự gắn bó của nhân viên
đối với Siêu Thị. Lịng trung thành chỉ có thể xây dựng trên nền tảng sự hài lòng đối với
Siêu Thị.
Qua thực tế các cuộc nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của nhân viên khơng chỉ xem
xét ở những khía cạnh nhỏ mà cần xem xét tất cả mọi khía cạnh, cần có sự tổng quát.
Mỗi nhân viên đều có những đặc điểm riêng, cách tạo ra động lực cần dựa vào đặc điểm
của chính bản thân họ do đó cách tạo động lực là khác nhau.
Ban lãnh đạo Siêu Thị Thuận Thành trong thời gian vừa qua luôn coi trọng vấn đề
về nhân sự, xem nhân sự là yếu tố quan trọng cần được xếp ở vị trí hàng đầu trong chiến
lược phát triển Siêu Thị. Để làm được điều đó thì cần đưa ra chính sách nhân sự hợp lý
và áp dụng thành cơng thì lãnh đạo phải biết được nhân viên của mình đang nghĩ gì, họ
mong muốn điều gì, họ hài lịng về cơng việc như thế nào.
Xuất phát từ thực tiển đó, tơi nhận thấy phải có một cuộc nghiên cứu trong toàn hệ
thống Siêu Thị để biết được mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng như thế nào để đề
ra giải pháp giúp Siêu Thị có thể làm hài lịng tốt hơn nhân viên mình từ đó giữ chân và
tạo động lực làm việc hiệu quả hơn cho nhân viên.

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

22

Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG NHÂN VIÊN BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SIÊU THỊ
2.1. Giới thiệu về Siêu Thị Thuận Thành Huế
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Siêu Thị Thuận Thành Huế
Siêu Thị Thuận Thành có trụ sở chính ở 92 Đinh Tiên Hoàng thành phố Huế,là
một trong hai đơn vị thuộc mơ hình Siêu Thị cịn tồn tại ở tỉnh Thừa Thiên Huế.
Mơ hình kinh tế Siêu Thị là lột mơ hình kinh tế được Đảng và Nhà Nước ta quan
tâm xây dựng từ những năm mà nền kinh tê chưa chuyển đổi.Mơ hình này hoạt động
trong tất cả ngành nghề : sản xuất nông nghiệp, thủ công nghiệp,vận tải.Siêu Thị đã
phát triển rộng khắp các phường xã,từ đồn bằng đến miền núi và thực sự trở thành một
mạng lươi XHCN,vơi mục đích trợ giúp cho nền kinh tê quốc doanh, phần tạo ra của
cả,vật chất và giải quyết nhu cầu của người dân.Siêu Thị Thuận Thành ra đời từ phong
trào hợp tác hóa đó.
*Các mốc thời gian quan trọng của Siêu Thị Thuận Thành Huế
- Được thành lập từ tháng 9/1976 là một đơn vị làm chức năng làm đại lý,nhận
hàng hóa của các thương nghiệp quốc doanh để bán và phân phối các xã viên,trong thời
gian Siêu Thị Thuận Thành luôn là đơn vị đi đầu về doanh số so với 120 Siêu Thị trên
toàn tỉnh.
- Năm 1989 khi cơ chế bắt đầu chuyển đổi, Siêu Thị Thuận Thành gặp rất nhiều
khó khăn,phải lao vào vịng xốy của thị trường.Thời kỳ quá độ của Siêu Thị phải
chuyển mình trong một thời gian khơng dài lắm nhưng cũng không là ngắn ( 19891991) ,ba năm đối mặt với mn ngàn khó khăn đã khẳng định mình để vươn lên trong
điều kiện và đặc điểm không mấy thuận lợi,do nguồn vốn cạn kiệt,bị đơn vị bạn chiếm
dụng vốn nợ Ngân hàng chồng chất lên đến 200 triệu đồng.
- Trong giai đoạn ba năm bế tắc,gián đoạn trong kinh doanh, khi bắt đầu được
hồi phục (1992) là một đơn vị yếu so với các đơn vị khác đông trên địa bàn thành phố
Huế. Năm 1992 ,Siêu Thị mơí chỉ làm đại lý cho công ty xăng dầu Đà Nẵng ,hàng hóa
cịn rất nghèo nàn, do nguồn vốn bị chiếm dụng ,dẫn đến nợ quá hạn Ngân hàng.

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

23


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

- Năm 1992 ,chỉ có một đơn vị là cơng ty xăng dầu làm đại lý thì đến năm 2002
đã có ba mươi công ty nhà máy, hầu hết các hãng mà Siêu Thị Thuận Thành làm đại lý
đều là các hang có uy tín như : Cơng ty sữa Việt Nam, Cơng ty bột ngọt Vedan…
- Tháng 2/1998 Siêu Thị Thuận Thành Huế đã được chuyển đổi theo luật Siêu
Thị tại nghị định 15 CP nhưng do Siêu Thị Thuận Thành Huế hoạt động trên lĩnh vực
thương mại và dịch vụ nên Siêu Thị Thuận Thành Huế không được hưởng các điều
khoản khuyến khích như trong nghị định: được giao đất ,được vay vốn miễn thuế …
đây là một thiệt thòi rất lớn đối với Siêu Thị Thuận Thành Huế.
- Hiện nay, đơn vị là tổng đại lý cho hơn 30 công ty, doanh nghiệp lớn trong
nước, tổ chức được 10 quầy hàng bán lẻ phục vụ bốn phương nội thành Thành phố
Huế.Hiện nay, ngoài chức năng làm đại lý, nhà tiêu thụ và phân phối sản phẩm, Siêu
Thị Thuận Thành Huế cịn có hai phân xương nước đá, một trung tâm dịch vụ tổng hợp
và một trung tâm dạy nghề.
- Qua sự nổ lực học hỏi kinh nghiệm Sài gòn Coop tại thành phố Hồ Chí Minh và
sự giúp đở của tổ chức KF Thủy điện 1/2005 Siêu Thị Thuận Thành đã khai trương
trung tâm thương mại, dịch vụ theo mô hình Siêu Thị tự chọn để góp phần văn minh
hóa thương mại,đồng thời tạo những dịch vụ tốt nhất để phục phụ nhu cầu thiêt yêu của
người dân, đây là một hướng mở trong kinh doanh cho thấy đơn vị này ngày càng thực
sự hòa nhập với cơ chế thị trường.
- Tháng 2/2005 mơ hình Siêu Thị chính thức khai trương với tên gọi là “THUAN
THANH MART” .Qua 5 năm hoạt động đã thấy được khởi đầu thành công với đội ngũ

nhân viên mới, trẻ nhưng đầy nhiệt tình trong cơng việc đã góp phần cho sự thành
cơng .
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ :
2.1.2.1 Chức năng
Siêu Thị Thuận Thành Huế là một đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực thương mại
dịch vụ. Do vậy chức năng của Siêu Thị Thuận Thành Huế là tổ chức mua hàng và thực
hiện việc tiêu thụ sản phẩm. Mục tiêu của Siêu Thị là cố gắng mua tận gốc và bán tận
tay người tiêu dung với giá cả phù hợp nhằm đảm bảo chất lượng và nâng cao uy tín

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

24


Chuyên đề tốt nghiệp
GVHD: Lê Thị Phương Thanh

của Siêu Thị cịn góp phần bình ổn giá cả thị trường và tạo công ăn việc làm cho người
dân.
2.1.2.2. Nhiệm vụ
- Kinh doanh đúng các mặt hàng đăng ký
- Mở nhiều chi nhánh để phân phối sản phẩm
- Thực hiện đúng chế độ kế toán
- Nộp đầy đủ và đúng thời hạn các khoản thuế cho nhà nước
- Đảm bảo quyền lợi kinh tế cho xã viên
- Đóng bảo hiểm xã hội cho xã viên, người lao động theo quy định của pháp
luật.
- Không ngừng triển khai các biện pháp mở rộng thị trường
- Chăm lo giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ trung cấp thong tin
cho xã viên, tích cực tham gia xây dựng Siêu Thị Thuận Thành Huế.

- Khơng xả chất phế thải ra bên ngồi, bảo vệ cảnh quan mơi trường.
- Có biện pháp xử lý khi hàng hóa bị hư hỏng
2.1.3. Tổ chức sản xuất kinh doanh
Siêu Thị là đơn vị tự chủ có đủ tư cách pháp nhân,chịu kết quả kinhdoanh về mặt
tài chính, được phép lựa chọn trong lĩnh vực kinh doanh thương mại-dịch vụ,kết hợp
giữa sản xuất và bn bán hàng hóa dịch vụ trên cơ sở của pháp luật.Cụ thể là làm đại
lý bn bán hang hóa cho doanh nghiệp quốc doanh,mở trung tâm Siêu Thị Thuận
Thành chuyên buôn bán hàng hóa đa thành phần,bán hàng hóa sĩ và lẻ và các thành
phần kinh tế khác…
Mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Siêu Thị Thuận Thành Huế là loại nhu yếu
phẩm cần thiết phục vụ cho đời sống hàng ngày như: gạo, đường, dầu ăn, xà phịng, mì
ăn liền, sản phẩm đông lạnh, rau củ quả, thực phẩm thiết yêu, đồ điện tử, thời trang, mỹ
phẩm, văn phòng phẩm, đồ dùng trẻ em…chính vì đây là loại hàng hóa được tiêu dung
một cách thường xun, liên tục, đồng thời có tính thay thế cao nên được người tiêu
dùng ưa chuộng, tin dùng. Vì đại đa số những mặt hàng tại Siêu Thị có giá phải chăng,
chất lượng từ trung bình đến cao, phù hợp với túi tiền người tiêu dùng, và đồng thời các

Nguyễn Hữu Phong – K41TM

25