ĐÁNH GIÁ mức độ hài LÒNG của NHÂN VIÊN đối với CÔNG VIỆC tại SIÊU THỊ NGUYỄN văn cừ TRÊN địa bàn QUẬN THO

GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


Đề tài:

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI CƠNG VIỆC TẠI SIÊU THỊ NGUYỄN VĂN
CỪ TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN THỦ ĐỨC

Giáo viên hướng dẫn

Sinh viên thực hiện

TS. Nguyễn Văn Phát

Nguyễn Thị Hoa
Lớp: K41QTKD Thương mại
Niên khóa: 2007 - 2011

Huế, tháng 4 năm 2011
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

1

GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

PHẦN I
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Bắt đầu từ ngày 1/1/2009, Việt Nam chính thức mở cửa thị trường bán lẻ theo
cam kết với Tổ chức Thương mại Thế giới WTO năm 2007. Theo đó, các nhà bán lẻ
100% vốn đầu tư nước ngoài sẽ được phép thực hiện hoạt động kinh doanh tại Việt
Nam. Bên cạnh đó, theo cơng bố của ngân hàng thế giới thì chỉ số phát triển bán lẻ
toàn cầu của Việt Nam năm 2007 đứng thứ tư thế giới sau Ấn Độ, Nga, Trung Quốc
và có khả năng duy trì thứ hạng cao trong những năm tiếp theo. Điều đó cho thấy
thị trường Việt Nam là thị trường rất tiềm năng và sẽ là thị trường có sức hấp dẫn
rất lớn đối với các tập đồn bán lẻ đa quốc gia. Tất cả những điều này khiến cho thị
trường bán lẻ trong nước ngày càng trở nên sơi động do có sự cạnh tranh gay gắt
giữa các siêu thị nói chung và giữa các siêu thị có vốn đầu tư trong nước với siêu thị
có vốn đầu tư nước ngồi nói riêng.
Hơn bao giờ hết, việc cải thiện dịch vụ bán lẻ để có thể cạnh tranh với các chuỗi
bán lẻ nước ngoài đang và sắp hoạt động tại thị trường trong nước là vô cùng cần
thiết. Mặc dù chất lượng dịch vụ bán lẻ đóng vai trò quan trọng đối với các nhà bán lẻ
nhưng cho đến nay vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại
Việt Nam. Một nghiên cứu gần đây của về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch
vụ bán lẻ tại các siêu thị ở thành phố Hồ Chí Minh của tác giả Nhất Nguyễn năm
2007 cho thấy, trong các yếu tố được đưa ra là nhân viên phục vụ, trưng bày siêu thị,
chính sách phục vụ và độ tin cậy của nhân viên phục vụ có ảnh hưởng mạnh nhất đến
chất lượng dịch vụ siêu thị. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có thể xem đây là
nhân tố quan trọng để xây dựng nên lợi thế cạnh tranh cho mình trước các “đại gia”
bán lẻ nước ngoài. Mặc dù vậy, thực tế cho thấy các doanh nghiệp bán lẻ trong nước
chưa thực sự quan tâm tới đội ngũ nhân viên của mình, mới chỉ có khoảng 4- 5%

nhân lực được đào tạo chuyên ngành. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả
công việc cũng như tâm lý của các nhân viên. Theo khảo sát của CareerBuilder, một
website hàng đầu thế giới đã cho thấy một sự thật đáng lo ngại là cứ 4 người lao động
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

2


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chun đề tốt nghiệp

thì có 1 người đang chán nản với cơng việc của mình và số người chán nản như vậy
có thể sẽ tăng lên hàng năm. Điều này đặt ra cho các nhà quản lý doanh nghiệp phải
có cách thức để tạo nên sự hài lịng của nhân viên đối với cơng việc và làm cho họ
gắn bó với cơng việc, với doanh nghiệp. Để thực hiện được điều đó thì trước hết nhà
lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên là gì,
những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ.
Kể từ khi thành lập đến nay,siêu thị Nguyễn Văn Cừ thuộc doanh nghiệp sách
Thành Nghĩa đã có những thành tích cao trong hoạt động kinh doanh, trở thành một
nơi mua sắm đáng tin cậy và đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên,
muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh gay gắt nhất nước,
khơng chỉ có các đối thủ nội địa, mà cịn có sự tham gia của các đối thủ có vốn đầu
tư nước ngồi, ban lãnh đạo siêu thị cũng phải có những chiến lược mới có thể cạnh
tranh được và nâng cao vị thế của mình trong cơng ty.
Hiện nay ở thị trường thành phố Hồ Chí Minh, hiện tượng người lao động
nhảy việc từ công ty này sang công ty khác là rất phổ biến. Việc tuyển dụng và đào
tạo nhân viên mới tốn kém hơn rất nhiều lần so với việc giữ chân nhân viên hiện tại.
Vì vậy, một trong những chiến lược mà siêu thị cần chú trọng đó chính là chiến
lược về nhân sự. Để tạo nên được một đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt tình, để

giữ chân nhân viên ưu tú thì trước hết ban lãnh đạo siêu thị phải nắm được thực
trạng về mức độ hài lòng của các nhân viên đối với cơng việc, từ đó mới có các
chính sách cụ thể để xây dựng chiến lược của mình.
Xuất phát từ thực tiễn trên, tơi chọn đề tài: “Đánh giá mức độ hài lòng của
nhân viên đối với công việc tại siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ
Đức” làm đề tài nghiên cứu của mình trong quá trình thực tập tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu khi nghiên cứu đề tài này là dựa trên cơ sở về sự hài lòng của nhân
viên, đánh giá được thực trạng mức độ hài lịng của nhân viên, từ đó đề xuất một số
giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa mức độ hài lịng của nhân viên đối với cơng việc
tại siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức.
2.2. Mục tiêu cụ thể
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

3


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

- Hệ thống hóa vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến sự hài lịng của nhân
viên đối với cơng việc.
- Đánh giá để tìm ra những yếu tố tác động đến sự hài lịng của cơng nhân viên
cũng như những nhân tố còn tồn tại khiến họ chưa hài lòng đối với công việc tại
siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức.
- Đánh giá các yếu tố quyết định sự hài lịng của cơng nhân viên đối với công
việc tại siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức.
- Đề xuất một số giải pháp cụ thể góp phần giúp siêu thị nâng cao hơn nữa

mức độ hài lịng đối với cơng việc của nhân viên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nhân viên làm việc tại siêu thị Nguyễn Văn
Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý
luận, thực tiễn về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại siêu thị Nguyễn
Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức.
Giới hạn không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại siêu thị Nguyễn
Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức.
Giới hạn thời gian:
+ Đối với số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu, tài liệu liên quan đến vấn đề
nghiên cứu giai đoạn 2008 – 2010 từ các nguồn khác nhau.
+ Đối với số liệu sơ cấp: Điều tra phỏng vấn các nhân viên tại siêu thị Nguyễn
Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức từ tháng 2/2011 đến tháng 4 năm 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
4.3.1. Thu thập số liệu thứ cấp
Nguồn số liệu được thu thập từ các nguồn sau:
- Từ siêu thị:
+ Các số liệu về tình hình lao động thu thập ở phòng nhân sự.
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

4


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

+Các số liệu về tình hình kinh doanh, tình hình tài chính thu thập từ phịng kế tốn.
- Từ bên ngồi:
+ Thu thập từ các báo cáo, tạp chí có liên quan đến vấn đề nghiên cứu
+ Thu thập từ internet: từ các trang web:
http:www.sachthanhnghia.com
http:www.kienthuckinhte.com/quantri
/> />methods_alderfer_erg_theory.html
4.3.2. Thu thập số liệu sơ cấp
- Sử dụng phương pháp điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi.
- Số lượng mẫu: toàn bộ 180 nhân viên làm việc tại siêu thị Nguyễn Văn Cừ
trên địa bàn quận Thủ Đức.
Bên cạnh số liệu thứ cấp thì nguồn số liệu sơ cấp cũng đóng vai trị vơ cùng
quan trọng để có nhận định đúng đắn về những nhân tố tác động tới mức độ hài
lịng của cơng nhân viên đối với doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải
pháp. Số liệu sơ cấp dùng trong đề tài này được thu thập thông qua điều tra phỏng
vấn bằng bảng hỏi và qua quá trình quan sát, hỏi ý kiến những người có liên quan
trong lĩnh vực quản trị nhân lực tại công ty. Sử dụng phương pháp chọn mẫu kiểm
tra tỷ lệ kết hợp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản
4.2. Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu
Sử dụng cơng cụ SPSS 16.0 để tổng hợp và phân tích số liệu.
- Phương pháp thống kê mô tả
- Kiểm định One- Sample T Test: Kiểm tra các giá trị trung bình có đạt mức ý
nghĩa thống kê hay khơng.
- Phân tích phương sai một yếu tố One- Way ANOVA
- Kiểm định tham số trung bình 2 mẫu độc lập Independent – samples T Test
(Sử dụng thay thế ANOVA khi yếu tố khơng đạt u cầu để phân tích ANOVA)
- Hồi quy tương quan
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

5


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

Sử dụng mô hình hồi quy đa biến với phương pháp Stepwise (đưa vào- loại
ra), tiêu chuẩn chọn một biến đưa vào mô hình là hệ số F ≤ 0,05 và tiêu chuẩn để
loại một biến ra khỏi mơ hình khi F ≥ 0,10.
4.3. Phương pháp so sánh
Phương pháp so sánh được sử dụng để so sánh số liệu giữa các năm với nhau.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần Đặt vấn đề và Kết luận, đề tài được chia làm 3 chương:
Chương I: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn của vấn đề nghiên cứu
Chương II: Đánh giá sự hài lịng của nhân viên đối với cơng việc
tại siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn quận Thủ Đức
Chương III: Định hướng và một số giải pháp góp phần nâng cao sự hài
lịng của nhân viên đối với cơng việc tại siêu thị Nguyễn Văn Cừ trên địa bàn
quận Thủ Đức

SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

6


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

PHẦN II
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Một số vấn đề về siêu thị
1.1.1.1. Khái niệm siêu thị
Theo Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại của Bộ Thương Mại Việt Nam
(nay là Bộ Công Thương Việt Nam) ban hành ngày 24 tháng 9 năm 2004:
“Siêu thị là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên
doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng; đáp
ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ
chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn
nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng.”
Theo Philips Kotler, siêu thị là “cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn có mức chi
phí thấp, tỷ suất lợi nhuận khơng cao và khối lượng hàng hóa bán ra lớn, đảm bảo
thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy
rửa và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa.”
1.1.1.2. Phân biệt siêu thị với chợ và trung tâm thương mại
Quy mô của siêu thị lớn hơn các cửa hàng tạp phẩm (hoặc chợ) và tương đối
nhỏ hơn các trung tâm thương mại.
Theo quy chế Siêu thị, trung tâm thương mại thì trung tâm thương mại có quy
mơ lớn hơn, khơng chỉ bao gồm cả hội trường, phịng họp, văn phịng cho
th...được bố trí tập trung, liên hoàn.
Tên gọi và biểu hiện: Tại Việt Nam, các siêu thị phải ghi bằng tiếng Việt là
siêu thị trước tên thương mại hoặc tên riêng do thương nhân tự đặt và trước các từ
chỉ địa danh hay tính chất của Siêu thị. Nếu ghi bằng tiếng nước ngoài, kích cỡ chữ
phải nhỏ hơn kích cỡ tên tiếng Việt và phải đặt dưới hoặc sau tiếng Việt.

SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

7


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

1.1.1.3.Đặc trưng của siêu thị
- Siêu thị trước hết là cửa hàng bán lẻ: Mặc dù được định nghĩa là “chợ” song
đây được coi là loại “chợ” ở mức phát triển cao, được quy hoạch và tổ chức kinh doanh
dưới hình thức những cửa hàng bề thế, có trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại, văn
minh, do thương nhân đầu tư và quản lý, được nhà nước cấp phép hoạt động. Siêu thị
thực hiện chức năng bán lẻ - bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng.
- Siêu thị sáng tạo và áp dụng phương thức tự phục vụ: Khi nói đến siêu thị,
người ta khơng thể khơng nghĩ tới “tự phục vụ”, một phương thức bán hàng do siêu
thị sáng tạo ra, được ứng dụng trong nhiều loại cửa hàng bán lẻ khác và là phương
thức kinh doanh chủ yếu của xã hội văn minh cơng nghiệp hóa. Ở đây cũng cần
phân biệt giữa phương thức tự chọn và tự phục vụ.
+ Tự chọn: Khách hàng sau khi chọn mua được hàng hóa sẽ đến chỗ người bán
để trả tiền hàng, tuy nhiên trong quá trình mua vẫn có sự giúp đỡ, hướng dẫn của
người bán.
+ Tự phục vụ: Khách hàng xem xét và chọn mua hàng, bỏ vào giỏ hoặc xe đẩy
đem đi và thanh toán tại quầy tính tiền đặt gần lối ra vào. Người bán vắng bóng
trong q trình mua hàng.
Do áp dụng phương thức tự phục vụ, giá cả trong các siêu thị được niêm yết rõ
ràng để người mua không phải tốn công mặc cả, tiết kiệm được thời gian và hàng
hóa bày bán trong siêu thị thường là những hàng hóa tiêu dùng phổ biến.
-Siêu thị sáng tạo nghệ thuật trưng bày hàng hóa: Ngồi việc sáng tạo ra
phương thức bán hàng tự phục vụ, đóng góp của siêu thị cho hệ thống bán lẻ cịn là
nghệ thuật trưng bày hàng hóa. Các siêu thị cũng là những nhà bán lẻ đầu tiên nghĩ

đến tầm quan trọng của nghệ thuật trình bày hàng hóa và nghiên cứu cách thức vận
động của người mua hàng khi vào cửa hàng.
- Hàng hóa trong siêu thị chủ yếu là hàng tiêu dùng thường ngày: như thực
phẩm, quần áo, bột giặt, đồ gia dụng điện tử... với chủng loại rất phong phú, đa
dạng. Điều này thể hiện đúng tính chất “chợ” của siêu thị. Xem xét ở khía cạnh
danh mục hàng hóa thì siêu thị thuộc hệ thống các cửa hàng kinh doanh tổng hợp,
khác với các cửa hàng chuyên doanh chỉ chuyên sâu vào một hoặc một số mặt hàng
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

8


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

nhất định. Thông thường, một siêu thị có thể đáp ứng được 70% đến 80% nhu cầu
hàng hóa của người tiêu dùng về ăn uống, trang phục, mỹ phẩm, đồ làm bếp, chất
tẩy rửa, vệ sinh... Chưa bàn đến vấn đề chất lượng, ta có thể thấy siêu thị là loại cửa
hàng phục vụ cho quảng đại công chúng và phần nhiều là tầng lớp bình dân có thu
nhập từ mức thấp trở lên.
1.1.2. Một số vấn đề lý luận về sự thỏa mãn của nhân viên
1.1.2.1. Khái niệm về sự thỏa mãn của nhân viên đối với cơng việc
Có khá nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc. Từ điển bách khoa
tồn thư wikipedia.com thì cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự thỏa mãn của một
cá nhân đối với công việc của anh ta hay cô ta. Trong khi đó, từ điền Oxford
Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa ‘sự thỏa mãn’ là việc đáp ứng một nhu
cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc là việc
nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc.
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn cơng việc và được trích dẫn

nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi
Scott và đồng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc
bằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn cơng việc nói chung và (b) đo lường sự
thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến cơng việc. Ơng cũng
cho rằng sự thỏa mãn cơng việc nói chung khơng phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự
thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn cơng việc nói chung có thể
được xem như một biến riêng.
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy
thích cơng việc của họ và các khía cạnh cơng việc của họ như thế nào. Vì nó là sự
đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ. Cịn Ellickson và Logsdon (2001) thì
cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên
u thích cơng việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên
(tích cực hay tiêu cực) về cơng việc hoặc mơi trường làm việc của họ. Nói đơn giản
hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của
người lao động thì độ thỏa mãn cơng việc càng cao.
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

9


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn
cơng việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh
khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự
thỏa mãn công việc bao gồm vị trí cơng việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ
với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng
tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh
mức độ một cá nhân u thích cơng việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm
xúc của người nhân viên đó đối với cơng việc của mình.
Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc
nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn cơng
việc thì người đó sẽ có cảm giác thối mái, dễ chịu đối với cơng việc của mình.
Liên quan đến ngun nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn cơng việc thì mỗi nhà nghiên
cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các cơng trình nghiên cứu của họ. Phần tiếp
theo sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự
thỏa mãn công việc.
1.1.2.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
Nghiên cứu sự thỏa mãn công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền
với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn cơng việc. Sau đây là tóm tắt một số
lý thuyết đáng lưu ý.
1.1.2.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu
cấp bậc của Maslow (1943). Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm
cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu
cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ
lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình
đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp
ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.

SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

10


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu được
tơn trọng
Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an tồn

Nhu cầu sinh lý

Hình 1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng
trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ
mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều
được đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh
lý và an tồn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và
phúc lợi công ty. Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện
ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp
cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc.
1.1.2.2.2. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

11


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy
nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba
thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness
need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho
rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng
chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp
giữa các nhu cầu, một nhu cầu khơng được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu
khác (Kreitner & Kinicki, 2007) .Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu
về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi mơi trường làm việc tốt, công việc phù
hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì khơng thừa nhận
điều đó.
Nhu cầu liên đới

Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu phát triển

Thỏa mãn/ tiến triển
Thất vọng/ quay ngược
Thỏa mãn/ tăng cường

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Hình 2: Thuyết ERG của Alderfer
Việc mơ hình hồi quy tuyến tính đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng
trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau
(sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều
nhu cầu chứ khơng phải là một.
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

12


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

1.1.2.2.3. Thuyết thành tựu của McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu
cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được định
nghĩa như sau (Robbins, 2002):
- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với
bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành cơng.
- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn.
- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và
gần gũi với người khác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới
dạng bản chất công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được
“thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ
với cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội
được thăng tiến.
1.1.2.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố
duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản
chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của
sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc
cho họ, ngược lại nhân viên sẽ khơng có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm
chính sách cơng ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên
và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm
bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ khơng có sự bất mãn trong cơng việc,

ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. (Efere, 2005). Như vậy, Herzberg đã tách biệt
tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có
thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ
dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân
tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì khơng
mang lại sự thỏa mãn trong cơng việc. (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế cho thấy
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

13


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn
trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được
tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công
việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của

Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

nhân viên.

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

bất mãn và

khơng cịn bất

khơng cịn

khơng có

mãn nhưng

bất mãn và

động lực

khơng có

có động lực

động lực
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Hình 3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
1.1.2.2.5. Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc
Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên
nhân dẫn đến thỏa mãn công việc. Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu. Các nhu
cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao
gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên.
Nhân tố thứ hai dẫn đến sự thỏa mãn cơng việc đó là mức độ giữa những mong

đợi của nhân viên và những gì họ có được từ cơng ty. Khi mong đợi vượt xa thực tế
nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn. Ngược lại nếu nhân viên nhận được
nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao.
Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận thức
của cá nhân về giá trị công việc. Như vậy, một nhân viên sẽ thỏa mãn khi công việc
mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó. Để tăng cường
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

14


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

sự thỏa mãn cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt với
chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân viên.
Sự cơng bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự thỏa mãn. Nhân viên sẽ so sánh
công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người
khác. Nếu họ cảm thấy mình được đối xử cơng bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn.
Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn.
Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúng
thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được. Do đặc điểm di truyền
hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ như
nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau.
Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn
khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc. Tuy nhiên, qua các học
thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này. Tất cả
họ đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn cơng việc thì nhà quản lý cần phải mang
lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên. Đối với Maslow và Alderfer

thì nhu cầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được an toàn, được giao kết
bạn bè, được tơn trọng và tự thể hiện mình, v.v. Sự phân chia nhóm và cấp bậc của
các nhu cầu của hai ông là khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương đồng nhau.
McClelland thì nhắc nhở chúng ta về nhu cầu về thành tựu và quyền lực của con
người, những thứ mà nhiều người nỗ lực hết sức để đạt được nó. cịn Herzberg thì
đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang đến sự thỏa
mãn nhưng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
1.1.2.3. Đo lường sự thỏa mãn của nhân viên
Đã có rất nhiều nghiên cứu sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc để đo
lường sự thỏa mãn của nhân viên (thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của cơng
việc) để từ đó đo lường nhân viên trên các khía cạnh như:
- Sự nỗ lực, cố gắng cho tổ chức.
- Lòng tự hào về tổ chức.
- Lòng trung thành, gắn kết với tổ chức.

SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

15


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

Trong nghiên cứu này cũng sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc đã được
hiệu chỉnh (AJDI) để đo lường kết quả làm việc của nhân viên thông qua sự thỏa
mãn của nhân viên.
Vậy, thang đo chỉ số mô tả công việc là gì?
Thang đo chỉ số mơ tả cơng việc (Job Descriptive Index – JDI) được Smith et
Al (1969) thiết lập và JDI được đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực

tiễn. Chỉ trong vòng hai mươi năm cuối thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600
nghiên cứu đã được xuất bản (Ajmi 2001), năm yếu tố của JDI như sau:
Đặc điểm công việc: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được
sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội
được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức.
Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên
trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực
hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính cơng bằng (bên
trong và bên ngồi) trong việc trả lương.
Tuy nhiên ngay cả ở các nước công nghiệp phát triển ở Phương Tây, JDI vẫn
bị phê phán là quá mức phức tạp (Price 1997) và chỉ hạn chế theo năm khía cạnh
của cơng việc, có thể có những khía cạnh khác chưa bao hàm đầy đủ các yếu tố của
công việc (Buffum and Konick 1982).
Trong các nghiên cứu của mình tại Việt Nam, trên cơ sở lý thuyết bậc thang nhu
cầu của Maslow, PGS.TS. Trần Thị Kim Dung đã bổ sung thêm hai yếu tố đó là:
- Phúc lợi,
- Điều kiện làm việc (giám sát công việc, thông tin giao tiếp). Trong đề tài
nghiên cứu có bổ sung thêm một số thang đo cho phù hợp với siêu thị - nơi thực
hiện nghiên cứu và gọi đó là yếu tố môi trường làm việc.

SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

16


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

Hai yếu tố trên đã được chứng minh là đảm bảo độ tin cậy và giá trị thang đo
trong điều kiện tại Việt Nam (Nghiên cứu về nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và
mức độ gắn kết với tổ chức - Trần Thị Kim Dung, 07/2005).

1.1.2.3.1. Định nghĩa các nhân tố
Về môi trường làm việc: Môi trường làm việc rất quan trọng, các nhân viên
thông minh ngày càng nhận diện rõ ràng hơn tầm quan trọng của sự cân bằng tại nơi
làm việc với các yếu tố như thư giãn và vui vẻ, đôi khi lương bổng chưa hẳn là yếu
tố quan trọng nhất để giữ chân nhân viên và làm họ gắn bó lâu dài với cơng ty.
Mơi trường làm việc chuyên nghiệp, nhân viên được trang bị đầy đủ các trang
thiết bị cho việc tác nghiệp. Bầu khơng khí trong tổ chức thoải mái, không căng
thẳng, không tạo áp lực cho nhân viên sẽ giúp tăng năng suất và hiệu quả làm việc
của nhân viên.
Ngoài ra, giao tiếp nội bộ đóng một vai trị quan trọng, mặc dù lương bổng và
phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến nhân viên gắn
bó với tổ chức. Chính vì thế mà nhiều cơng ty ln cung cấp và cập nhật tình hình
tài chính, vị thế của tổ chức cho các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ.
Về tiền lương: Trong bối cảnh lạm phát tăng cao, xã hội đang phải đối mặt với
cơn bão giá, lương bổng là vấn đề được quan tâm nhiều nhất. Làm sao để lương
bổng có thể chạy đua với lạm phát, làm sao để đảm bảo thu nhập của nhân viên
trong bối cảnh lạm phát cao, tất cả các công ty khơng phải lúc nào cũng sẵn lịng
tăng lương cho nhân viên bởi những giới hạn của tài chính.
Phúc lợi: Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary (2000) và
Oxford Dictionary of Business English (1998) thì phúc lợi là những lợi ích mà một
người có được từ cơng ty của mình ngồi khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo
Artz (2008) phúc lợi có vai trị quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công
việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi
là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần

SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

17


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đơi lúc có tác
dụng thay thế tiền lương.
Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc
riêng khi có nhu cầu, được cơng đồn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được
đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được
công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v.
Về đào tạo: Nguồn lực được tuyển dụng dù đã được chọn lọc kỹ lưỡng nhưng
vẫn cần thiết phải đào tạo và đào tạo lại sau những khoảng thời gian nhất định để
đổi mới các kiến thức, học hỏi các kỹ năng mới và nâng cao khả năng thực hiện
cơng việc để có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc và mục tiêu của tổ chức đề
ra. Việc đào tạo nhân viên có thể trải qua ba giai đoạn:
Đào tạo khi mới nhận việc: mục tiêu của giai đoạn này là giúp nhân viên mới
làm quen với công việc, với những quy định của tổ chức, với đồng nghiệp mới.
Việc hướng dẫn ban đầu càng chu đáo, càng tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên
mới hịa nhập vào tổ chức một cách nhanh chóng.
Đào tạo trong quá trình làm việc: mục tiêu của giai đoạn này là giúp nhân viên
nâng cao trình độ xử lý các cơng việc, nhiệm vụ được giao. Q trình đào tạo có thể
tiến hành theo hai cách:
- Đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp tại chỗ) hoặc
- Đào tạo tại các trung tâm đào tạo (đào tạo chính quy, tại chức, theo chương

trình huấn luyện đặc biệt...)
Đào tạo cho công việc tương lai: mục tiêu của giai đoạn đào tạo này là chuẩn
bị đội ngũ các nhà quản trị kế cận. Chương trình đào tạo này cung cấp cho các ứng
viên những kiến thức và các kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đương nhiệm làm
tốt các công việc hiện tại và chuẩn bị tốt cho cơng việc trong tương lai khi họ đảm
nhiệm vị trí mới. Chương trình đào tạo này phải được thiết kế đặc biệt, phù hợp với
đối tượng được đào tạo.
Ngoài ra, để thành công trong môi trường kinh doanh phức tạp, các yếu tố môi
trường luôn thay đổi, việc đào tạo không chỉ dừng lại ở khả năng làm việc độc lập
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

18


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

của từng nhân viên, cá nhân. Đào tạo cách phối hợp, làm việc nhóm càng trở nên rất
quan trọng trong các tổ chức hiện nay.
Đồng nghiệp: Là những người làm việc cùng với nhau trong một tổ chức, cùng
trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc.
Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng
nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do vậy, cũng
như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân
viên cần có được sự hỗ trỡ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải
mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải
tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất
(Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami

& Fullenkamp 2002).
Đặc điểm công việc: Theo như mơ hình đặc điểm cơng việc của R. Hackman
và G. Oldman (1974) thì một cơng việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung
và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế cơng việc đó thỏa mãn các đặc điểm
sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công
việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung
của doanh nghiệp; cơng việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất
định để hồn tất cơng việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các
quyết định của mình; cơng việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối
với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có được
sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của
họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004).
1.2. Cơ sở thực tiễn
Các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc nêu trên đã được các nhà
nghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định và kiểm
định các nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao
động. Sau đây chúng ta hãy điểm qua một số nghiên cứu này.
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

19


GVHD: TS. Nguyễn Văn Phát

Chuyên đề tốt nghiệp

Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học
Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn
công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương,
thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên. Còn các nhà nghiên cứu Weiss

và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo
lường sự thỏa mãn cơng việc thơng qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ)
trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ,
thẩm quyền, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị
đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp
trên, điều kiện làm việc, v.v... Có thể thấy JDI và MSQ là các chỉ số và tiêu chí
đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên được sử dụng nhiều trong các nghiên
cứu về sự thỏa mãn công việc.
Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn
cơng việc của người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi.
Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn trong cơng việc, đó là thu
nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Kết
quả cho thấy rằng người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng
với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp
trên. Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ở đây cảm
thấy bất mãn. Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học
vấn, thâm niên cơng tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí cơng việc cũng có ảnh hưởng
đáng kể đến sự thỏa mãn cơng việc.
Mặc dù kết quả nghiên cứu này của Luddy cho rằng cả năm nhân tố bản chất
công việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng nghiệp đều có liên
quan đến sự thỏa mãn cơng việc của nhân viên (với số lượng mẫu là 203), ông cho
rằng các nghiên cứu tương lai cần được thực hiện xa hơn nhằm khẳng định mối quan
hệ này. Một đặc điểm đáng lưu ý trong nghiên cứu này của Luddy là ông đã cố gắng
chia các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cơng việc thành hai nhóm nhân tố.
Nhóm thứ nhất là các nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học
vấn, thâm niên cơng tác, tuổi tác và tình trạng hơn nhân. Nhóm nhân tố thứ hai ông
SVTH: Nguyễn Thị Hoa - K41 QTKD TM

20