Hoàn thiện chiến lược thị trường tại công ty TNHH Sản xuất và xây dựng Minh Tuấn

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và làm khóa luận tốt nghiệp em đã gặp không ít khó
khăn, trở ngại nhưng nhờ có sự giúp đỡ của gia đình, sự hướng dẫn của thầy cô, sự động
viên, chia sẻ của bạn bè đã giúp em vượt qua những khó khăn, trở ngại và hoàn thành
nhiệm vụ học tập của mình.
Qua khóa luận này em xin chân thành cảm ơn:
Đầu tiên cho em xin gửi lời cảm ơn tới tất cả các thầy, cô trong bộ môn Quản trị
doanh nghiệp và các thầy, cô trong khoa Kinh Tế trường Đại học sư phạm kỹ thuật Hưng
Yên đã trang bị và truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt quá trình học
tập tại trường.
Đặc biệt em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo Nguyễn Trọng Tấn, người đã
quan tâm, chỉ bảo hướng dẫn nhiệt tình và dành thời gian quý báu hướng dẫn em trong
suốt quá trình nghiên cứu để em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này.
Và em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể các cán bộ công nhân
viên Công ty TNHH Sản xuất và Thi công xây dựng Minh Tuấn đã tạo điều kiện cho em
có cơ hội thực tập và tìm hiểu về công ty, trên cơ sở đó giúp em tiếp cận tình hình để
nghiên cứu đề tài của mình.
Lời cuối cùng, em xin cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè,.những người luôn
bên cạnh động viên, giúp đỡ và đóng góp những ý kiến quý báu tạo cho em thêm niềm tin
và động lực để em thực hiện tốt bài khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hưng Yên, tháng 05 năm 2019
Sinh viên
Nguyễn Văn Nam

1


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả nêu trong
khóa luận là trung thực và chưa được công bố trong công trình khác. Nếu không đúng như

trên tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về đề tài của mình.
Người cam đoan
Nguyễn Văn Nam

2


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN………………………………………………………………………….ii
MỤC LỤC......................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ.........................................................................................................vi
DANH MỤC VIẾT TẮT................................................................................................vii
DANH MỤC TÀI LIỆU VÀ THAM KHẢO……………………………………………80

3


DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Biểu đồ 3-2. Biểu đồ thể hiện tỷ lệ công trình thi công theo loại hình sở hữu ………….50
Biểu đồ 3-3. Biểu đồ thể hiện tỷ lệ công trình thi công theo loại hình xây dựng …..……50
Biểu đồ 3-4. Biểu đồ thể hiện tỷ lệ công trình thi công theo hình thức kí nhận …….…..51

4


DANH MỤC TÀI LIỆU VIẾT TẮT

ĐH

Đại học

KH-SX

Kế hoạch sản xuất

TC-KD

Tài chính kinh doanh

BKS

Ban kiểm soát

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

NVL

Nguyên vật liệu

5


CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU
1.1. Sự cần thiết của đề tài

Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế với các cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị
trường đòi hỏi đòi hỏi các doanh nghiệp của nước ta phải dần chuyển các phương thức cũ
sang các hình thức kinh doanh mới. Và việc chiếm lĩnh thị trường giờ đây đã trở thành
một yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp.
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình
hội nhập vào hệ thống kinh doanh quốc tế và khu vực, các doanh nghiệp không còn sự lựa
chọn nào khác là phải nỗ lực hết mình, lựa chon một hướng đi đúng đắn, có hiêụ quả,
đồng nghĩa với việc xác định được một chiến lược kinh doanh hợp lý và kịp thời. Việc
hoạch định chiến lược khả thi cũng chưa đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp mà
quan trọng hơn cả là triển khai thực thi chiến lược kinh doanh hiệu quả mới đảm bảo thực
sự thành công cho doanh nghiệp.
Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH Sản xuất và Thi công xây dựng Minh
Tuấn và qua kết quả nghiên cứu của bản thân cùng với sự giúp đỡ của quý công ty em
nhận thấy việc triển khai chiến lược kinh doanh của công ty ít nhiều đã gặt hái được
những thành công, tuy nhiên hiệu quả chưa thật sự cao. Công ty vẫn còn thiếu sót trong
các vấn đề liên quan đến chính sách triển khai chiến lược phát triển thị trường mà điều
này có ảnh hưởng lớn đến doanh số và thị phần của doanh nghiệp.
Xuất phát từ nhu cầu cấp thiết đó, tác giả xin lựa chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn
thiện chiến lược thị trường tại Công ty TNHH Sản xuất và Thi công xây dựng Minh
Tuấn” là đề khóa luận tốt nghiệp của mình với mong muốn góp phần giúp công ty triển
khai một cách có hiệu quả hơn chiến lược phát triển thị trường.

6


1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu chiến lược thị trường của công ty nhằm đưa ra các giải pháp để phát
triển thị trường tại Công ty TNHH Sản xuất và Thi công xây dựng Minh Tuấn.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hoá cơ sở lý luận về hoạt động xây dựng và hoàn thiện chiến lượ thị
trường để làm cơ sở để nghiên cứu đề tài.
Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động triển khai chiến lược phát triển thị trường
tại Công ty TNHH Sản xuất và Thi công xây dựng Minh Tuấn. Từ đó đánh giá được thành
công và hạn chế của doanh nghiệp.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường tại Công
ty TNHH Sản xuất và Thi công xây dựng Minh Tuấn.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động xây dựng và hoàn thiện chiến lược thị trường tại Công ty TNHH Sản
xuất và Thi công xây dựng Minh Tuấn.
 Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty TNHH Sản xuất và Thi
công xây dựng Minh Tuấn trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Phạm vi thời gian: Đề tài đươc thực hiện từ ngày 1/2/2019 đến ngày16/5/2019. Số
liệu nghiên cứu thu thập qua các năm (2016-2018)
 Nội dung nghiên cứu:
Tập trung nghiên cứu vấn đề triển khai chiến lược phát triển thị trường của Công ty
TNHH Sản xuất và Thi công xây dựng Minh Tuấn.Tìm hiểu những ưu điểm và tồn tại của
Công ty khi triển khai chiến lược phát triển thị trường từ đó làm rõ nguyên nhân và đưa ra
7


những đề xuất và kiến nghị để hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Công ty
TNHH Sản xuất và Thi công xây dựng Minh Tuấn.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp thu thập dữ liệu
+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp: Là loại dữ liệu được thu thập trực tiếp từ đối tượng nghiên cứu có
thể là người tiêu dùng, nhóm người tiêu dùng. Đó là những thông tin được thu thập lần

đầu tiên.
Thu thập dữ liệu sơ cấp được tiến hành thông qua các phương pháp:
+ Phương pháp sử dụng phiếu điều tra
+ Phương pháp phỏng vấn.
+ Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu
+ Phương pháp thống kê, so sánh.
+Phương pháp minh họa bằng đồ thị, bảng biểu.
+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp: Là những dữ liệu đã có, được tổng hợp từ nguồn khác nhau, đó là
những thông tin đã được thu thập trước đây vì các mục tiêu khác.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn bên trong công ty: Báo cáo tài
chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các hợp đồng mua bán hàng hóa,…
Dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn bên ngoài công ty: sách, báo, internet…
• Phương pháp phân tích dữ liệu
Sử dụng phần mềm Microsoft Office Excel…

8


1.5. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu về chiến lược thị trường không phải là vấn đề mới trong thời gian gần
đây. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu phân tích vấn đề này điển hình như :
Th.s Phạm Xuân Hùng, Xây dựng chiến lược phát triển của công ty cổ phần công
nghệ thông tin, viễn thông và tự động hóa Dầu khí - PAIC đến năm 2015, Trường Đại học
Ngoại thương, năm 2013. Với đề tài này tác giả đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận về
chiến lược thị trường của doanh nghiệp.
Th.s Nguyễn Thị Vân Anh, Chiến lược phát triển thị trường của công ty tnhh
thương mại và dịch vụ tổng hợp quốc tế Việt Nam, Trường Đại học Quốc gia Hà Nội năm
2017. Với đề tại này tác giả đã đưa ra hệ thống các lý luận về các yếu tố ảnh hưởng trong
quá trình thực hiện chiến lược.

Với đề tài “ Hoàn thiện chiến lược thị trường tại Công ty TNHH Sản xuất và Thi
công xây dựng Minh Tuấn ” tôi xác định mục tiêu nghiên cứu như sau :
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược của công ty xây dựng; Đánh
giá một cách toàn diện về thực trạng hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh
doanh tại Công ty TNHH Sản xuất và Thi công xây dựng Minh Tuấn; Phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và
nguy cơ; Xây dựng chiến lược kinh doanh và đề ra các giải pháp giúp Chi nhánh duy trì
ổn định hoạt động kinh doanh, sử dụng có hiệu quả các ngồn lực, nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh.
1.6. Kết cấu khóa luận
Bài khoá luận ngoài phần lời mở đầu và kết luận gồm có 4 chương
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý luận về hoàn thiện chiến lược thị trường trong doanh nghiệp.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu hoàn thiện chiến lược thị trường tại Công ty TNHH Sản
xuất và Thi công xây dựng Minh Tuấn.
Chương 4: Kết luận và kiến nghị.
9


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG
CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Khái niệm chiến lược thị trường
2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Phải
chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công
tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra. Theo Fred R.
David (2003), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh
doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách
thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên

quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm.
Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau
tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty. Tuy nhiên, việc xác định,
xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi
mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách
thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ,
đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến lược kinh
doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với
nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ
thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn,
kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều có thể
gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động chính là mục tiêu của công ty. Điểm thứ
ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình
kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản
trị của công ty tìm được những lợi thế 14 cạnh tranh và khai thác được những cơ hội

10


nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh
tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây
dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác
nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị
phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt
cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố
ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ quen thuộc, xuất hiện đầu tiên từ lĩnh vực
quân sự với ý nghĩa khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự, nhưng

để hiểu về nó mỗi người có cách định nghĩa khác nhau:
Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục tiêu
dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó.
Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
Theo William J.Gluek (2009): chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất
tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ thực hiện.
Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương lai
của công ty. “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:
-Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.
-Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.
-Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.

11


2.1.2. Khái niệm chiến lược thị trường
Chiến lược phát triển thị trường trước hết phải được hiểu là một chiến lược định
hướng và phạm vi của doanh nghiệp trong dài hạn nhằm đưa sản phẩm hiện tại vào bán
trong thị trường mới thông qua các nguồn lực của công ty. Chiến lược phát triển thị
trường cũng được hiểu là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị
trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến
lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả,
đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng
thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
Đây cũng là một chiến lược bộ phận, đóng góp vai trò quan trọng trong việc thực hiện tốt
chiến lược kinh doanh của công ty. Thực hiện một cách thích hợp chiến lược phát triển thị
trường bao gồm chiến lược định giá, xúc tiến bán hàng, quảng cáo và phân phối sẽ giúp

cho công ty giữ được vị trí trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Kết luận, theo
một cách tổng quát nhất, Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các
sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường mới.
2.1.3. Mối quan hệ chiến lược kinh doanh và chiến lược thị trường
Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít được
sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược kinh doanh.
Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ
tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một
mắt xích kế hoạch hoá cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định
chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản
xuất... Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nước. Do đó
hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo một khuôn mẫu cứng nhắc:
∙ Đánh giá hiện trạng.
∙ Dự báo nhu cầu.
∙ Ước tính chi phí bình quân.
12


∙ Tập hợp chi phí đầu tư cùng loại của các nước trong khu vực cũng như trên thế
giới.
Từ đó dẫn đến kết quả là:
∙ Phải thực hiện các khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ hạ
tầng.
∙ Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.
∙ Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối bộ trong việc phát triển.
∙ Các chiến lược đưa ra thường không mang tính thực tế bởi vì nó thường cao hơn
thực tế đạt được.
∙ Các chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể.
∙ Các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa
vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nước xã hội.

∙ Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với
điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các daonh nghiệp đề ra các
quyết định chủ động.
∙ Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt
hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết,
tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp
lý nhất.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh
doanh tốt các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước
13


cũng như trên thế giới, có thể coi "Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con tàu,
đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi".
Bên cạnh đó không thể kể đến chiến lược thị trường, thực chất chiến lược phát
triển thị trường của công ty kinh doanh là mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm theo
khu vực địa lý. Các công ty kinh doanh triển khai chiến lược phát triển thị trường là
khi công ty đang nỗ lực tìm kiếm các thị trường mới để mở rộng thêm thị trường tiêu
thụ cho sản phẩm dịch vụ của mình mà ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp đã
bão hòa về nhu cầu hay có quá nhiều người tham gia và sự cạnh tranh trở nên khốc
liệt, gay gắt. Để đạt được mục tiêu mở rộng thị trường chính là phải hoàn thiện các
công cụ chiến lược về nguyên vật liệu, sản phẩm, giá, hệ thống phân phối, xúc tiến
thương mại và xây dựng thương hiệu cho DN hay sản phẩm để tiến hành thâm nhập
vào khu vực thị trường mới đạt hiệu quả.
Thị trường luôn biến động không ngừng kèm theo đó nhu cầu của khách hàng
ngày càng phong phú đa dạng hơn do đó đòi hỏi công ty phái không ngừng tìm kiếm
các thị trường mới, những nỗ lực để phát triển hơn nữa thị trường hiện tại. Sự biến
động này công ty không thể kiểm soát được mà chỉ dự báo và tìm cách để thích ứng

với nó. Do đó những chiến lược hoạch định từ trước mang tính dự báo không thể chính
xác tuyệt đối nên các chiến lược đặc biệt là chiến lược phát triển thị trường cũng cần
phải hoàn thiện theo những tình thế thị trường mới, những cơ hội mới, những thách
thức nguy cơ mới để hoạt động sản xuất kinh doanh được hiệu quả.
Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường chính là điều chỉnh cho những kế
hoạch dài hạn của công ty kinh doanh (vì những chiến lược về phát triển sản phẩm,
phát triển thị trường là những hoạt động cần đầu tư lớn về nguồn lực) phù hợp mới
môi trường luôn thay đổi xung quanh doanh nghiệp từ đó đảm bảo cho sự phát triển ổn
định và bền vững của doanh nghiệp.
Vì vậy, bất kì một doanh nghiệp nào cũng cần chiến lược kinh doanh, nhưng
quan trọng hơn vẫn cần phải có chiến lược thị trường để doanh nghiệp phát triển tốt

14


2.2. Sự cần thiết, vai trò và yêu cầu của chiến lược thị trường
2.2.1. Sự cần thiết của chiến lược thị trường
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp cũng là vấn đề sống còn.
Thứ nhất, mục đích của người sản xuất hàng hoá là để bán, để thoả mãn nhu cầu
của người khác. Vì vậy còn thị trường thì còn sản xuất kinh doanh, mất thị trường thì sản
xuất kinh doanh bị đình trệ.
Thứ hai, thị trường hướng dẫn sản xuất kinh doanh. Các nhà sản xuất kinh doanh
căn cứ vào cung cầu, giá cả thị trường để quyết định sản xuất cái gì? bao nhiêu? cho ai?
Qua thị trường nhà nước hướng dẫn sản xuất kinh doanh.
Thứ ba, thị trường phản chiếu tình hình sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu sẽ
thấy được tốc độ, trình độ và quy mô của sản xuất knh doanh.
Thứ tư, thị trường là nơi quan trọng để đánh giá, kiểm nghiệm, chứng minh tính
đúng đắn của các chủ chương, chính sách, biện pháp kinh tế của các cơ quan nhà nước,
của các nhà sản xuất kinh doanh. Thị trường còn phản ánh các quan hệ xã hội, hành vi

giao tiếp của con người, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý, nhà kinh doanh.
Hơn nữa, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường bất cứ doanh nghiệp nào cũng gặp
phải sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt từ phía thị trường không chỉ với sản phẩm nhập
lậu mà ngay cả các đơn vị sản xuất kinh doanh trong nước.
Vì vậy, để tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải huy động tốt mọi
tiềm năng nội lưc của mình, phải không ngừng chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Bởi lẽ,
nếu không có thị trường thì doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại và phát triển. Thị trường
luôn luôn biến động, do vậy để thành công trong kinh doanh các doanh nghiệp phải
thường xuyên nắm bắt, quan tâm đến thị trường và không ngừng phát triển thị trường.
Hoạt động trong cơ chế thị trường mà không nắm bắt được cơ hội, sự vận động của nền
15


kinh tế, không biết áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất thì doanh nghiệp sẽ bị
tụt hậu và sớm bị loại ra khỏi thị trường. Doanh nghiệp muốn thành công thì không thể
chỉ dành lấy một mảng thị trường mà phải vươn lên nắm vững thị trường, thường xuyên
mở rộng và phát triển thị trường.
2.2.2. Vai trò của chiến lược thị trường
Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ở cấp độ vĩ mô và vi mô được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
2.2.2.1. Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ở cấp vi mô
a. Chiến lược phát triển thị trường giúp cho doanh nghiệp tận dụng được tối đa các
cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ, thu hút thêm được các đối tượng
khách hàng, tạo điều kiện tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức; Thông qua chiến lược
phát triển thị trường nước ngoài bằng cách xuất khẩu hàng hoá và dịch vụ, doanh nghiệp
có thể mở rộng được thị trường tiêu thụ, vì rõ ràng là thị trường nước ngoài lớn hơn nhiều
so với thị trường trong nước, từ đó, mở rộng được đầu tư.
b. Chiến lược phát triển thị trường tạo điều kiện để doanh nghiệp tiêu thụ sản
phẩm, giảm thiểu rủi ro, khai thác tối đa lợi thế trong kinh doanh. Khi thị trường nội địa
không tiêu thụ hết sản phẩm của tổ chức, thì thị trường quốc tế là một lối thoát duy nhất

để tiêu thụ sản phẩm dư thừa, kết quả là nhà xuất khẩu có thể phân bổ chi phí cố định cho
nhiều sản phẩm, hạ thấp giá thành, nâng cao lợi nhuận, dẫn đến giá bán có khả năng hạ
thấp, tạo điều kiện tác động trở lại để đẩy mạnh khối lượng hàng hoá bán ra hơn nữa.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể giảm thiểu được rủi ro vì bán hàng hoá ở nhiều thị trường
tốt hơn chỉ bán ở một hay một số thị trường và giúp doanh nghiệp mở rộng chu kỳ sống
của sản phẩm, từ đó, khai thác được những lợi thế hiện có của tổ chức trong thị trường
chưa được khai thác.
c. Chiến lược phát triển thị trường khuyến khích doanh nghiệp nâng cao trình độ
quản lý, tăng lợi nhuận, phát triển nguồn nhân lực. Để tồn tại và phát triển trên thị trường
cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp cần phải chú trọng đến nâng cao trình độ kỹ
thuật công nghệ, đổi mới trang thiết bị, nâng cao khả năng sản xuất. Ngoài ra, tổ chức có
16


thể có thêm thu nhập từ những kỹ thuật hiện có thông qua hoạt động nhượng bản quyền,
đặc quyền kinh tiêu..., từ đó, phát triển thêm lợi nhuận để tái đầu tư, tạo thêm công ăn
việc làm và tăng thu nhập cho người lao động. Phát triển thị trường ở nước ngoài cũng đòi
hỏi doanh nghiệp nâng cao trình độ kinh doanh cũng như hiểu biết về cạnh tranh quốc tế
nhằm tổ chức thực hiện tốt quản trị và phát triển nguồn nhân lực.
d. Ngoài ra, phát triển thị trường tạo điều kiện để doanh nghiệp nâng cao vị thế
cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.
2.2.2.2. Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ở cấp vĩ mô
a. Tạo nguồn vốn quan trọng để thoả mãn nhu cầu nhập khẩu và tích luỹ phát triển
sản xuất trong nước. Thông qua phương thức phát triển thị trường bằng cách tìm thị
trường trên các địa bàn mới (xuất khẩu) sẽ tạo nguồn vốn quan trọng để thoả mãn nhu cầu
nhập khẩu những tư liệu sản xuất thiết yếu phục vụ công nghiệp hoá đất nước. Trong thực
tiễn, xuất khẩu và nhập khẩu có quan hệ mật thiết với nhau, vừa là kết quả vừa là tiền đề
của nhau, đẩy mạnh xuất khẩu để mở rộng và tăng khả năng sản xuất.
b. Phát triển thị trường ở nước ngoài thông qua đẩy mạnh xuất khẩu được xem là
một yếu tố quan trọng để kích thích sự tăng trưởng nền kinh tế quốc gia. Việc đẩy mạnh

xuất khẩu cho phép mở rộng quy mô sản xuất, nhiều ngành nghề mới ra đời phục vụ cho
xuất khẩu. (Ví dụ, phát triển xuất khẩu gạo không những tạo điều kiện cho ngành trồng
lúa mở rộng được diện tích, tăng vụ để tăng sản lượng xuất khẩu, mà còn thúc đẩy phát
triển các ngành khác như: sản xuất bao bì, phát triển ngành xay xát, ngành chăn nuôi)
c. Kích thích các doanh nghiệp trong nước đổi mới trang thiết bị và công nghệ sản
xuất. Để đáp ứng yêu cầu cao của thị trường thế giới về quy cách chủng loại sản phẩm đòi
hỏi một mặt sản xuất phải đổi mới trang thiết bị công nghệ, mặt khác người lao động phải
nâng cao tay nghề, học hỏi kinh nghiệm sản xuất tiên tiến, có như vậy, sản phẩm mới có
thể xuất khẩu ổn định.
d. Phát triển thị trường nước ngoài bằng cách tăng xuất khẩu sẽ góp phần tích cực
vào việc nâng cao mức sống của nhân dân.

17


e. Đẩy mạnh xuất khẩu góp phần tăng cường hợp tác quốc tế giữa các nước và
nâng cao vai trò vị trí của nước xuất khẩu trên thị trường khu vực và quốc tế.
2.2.3. Các yêu cầu của chiến lược thị trường
Chiến lược phát triển thị trường cần phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp (phù hợp về vốn, quy mô, sản phẩm,…) phải đảm bảo cho toàn bộ quy trình
sản xuất kinh doanh được tiến hành đồng bộ liên tục và có hiệu quả.
Chiến lược phát triển thị trường phải kết hợp một cách nhịp nhàng các chiến lược
về sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến. Có như vậy mới tạo được sự đồng bộ trong khâu
tiêu thụ.
Phải đảm bảo được sự hiệu quả tức là sản phẩm đưa ra thị trường phải đảm bảo
tiêu thụ nhanh chóng với số lượng tốt hơn, tốc độ hồi quy và quay vòng vốn nhanh hơn.
Phải có chiến lược dự phòng khi xây dựng chiến lược phát triển thị trường, phải
tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Và trong tình hình đó sẽ có
những chiến lược thay thế để doanh nghiệp có thể ứng đối một cách linh hoạt với những
thay đổi mà chưa lường hết được.

2.2.4. Căn cứ để xây dựng và hoàn thiện chiến lược thị trường của doanh nghiệp
- Mục tiêu SXKD của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu sinh
lời (ngoại trừ các doanh nghiệp công ích không vì lợi nhuận). Lợi nhuận tối đa là mục tiêu
chung nhất và là mục tiêu cuối cùng của mọi doanh nghiệp khi đầu tư vật lực và tài lực
vào các hoạt động kinh doanh trên thị trường.
- Thị trường và khách hàng
Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có những nhu cầu hoặc
mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động
marketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế đối với đối thủ cạnh tranh và đạt được
các mục tiêu kinh doanh đã chọn. Thực chất thị trường mục tiêu của doanh nghiệp chính
là khách hàng mục tiêu, để có thể tiếp cận với khách hàng mục tiêu ta cần phảibiết họ là
18


ai? Họ là cá nhân hay tổ chức? Họ có mức thu nhập như thế nào? Họ hay mua sản phẩm,
dịch vụ gì ?
Khách hàng mục tiêu là đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới
nhằm đáp ứng một loại nhu cầu và mong muốn của họ. Đó chính là khách hàng tiềm năng
có nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ, có khả năng và sẵn sàng chi trả cho việc mua sản phẩm,
dịch vụ, đồng thời doanh nghiệp có khả năng tiếp cận giới thiệu sản phẩm, dịch vụ tới họ.
Một vấn đề lớn đối với nhiều doanh nghiệp nhỏ là họ thường dễ tuyệt vọng khi khó
khăn và quá biết ơn đối với những ai mua hàng của họ, trong khi ít tính đến những bước
tiếp theo cần làm gì để những khách hàng đó tiếp tục mua hàng, việc xác định đúng khách
hàng mục tiêu quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Sau khi xác định rõ ai sẽ là
những khách hàng tốt nhất, doanh nghiệp có thể đi đến cụ thể hóa những phân khúc thị
trường cho doanh nghiệp.
- Xác định nguồn lực cần cho chiến lược phát triển thị trường
Phân bổ nguồn nhân lực
Việc phân bổ nguồn nhân sự trong triển khai chiến lược kinh doanh phải phù hợp

với chính sách nhân sự chung của doanh nghiệp. Trong đó cần lưu ý các điểm sau:
- Chính sách tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo nhân sự phù hợp với mục tiêu
chiến lược phát triển thị trường.
- Có chính sách đãi ngộ phi tài chính như: gắn thành tích và lương thưởng với thực
thi chiến lược, chế độ đãi ngộ thống nhất, giải quyết mâu thuẫn nội bộ và tạo môi trường
văn hoá nhân sự hỗ trợ chiến lược.
Phân bổ ngân sách
Bất kỳ hoạt động nào muốn triển khai được cũng cần có chi phí việc hoạch định
phân bổ ngân sách theo quy trình sau:
- Dự tính ngân sách cần có cho mỗi hoạt động.

19


- Sắp xếp các hoạt động này theo sự đóng góp đối với mục tiêu chung, tính toán
khối lượng ngân quỹ sử dụng và mức độ rủi ro liên quan.
- Phân bổ ngân quỹ hiện có cho các hoạt động theo thứ tự ưu tiên của chiến lược
phát triển thị trường.
- Thiết lập một hệ thống quản trị để giám sát việc hình thành và sử dụng ngân quỹ
đồng thới đảm bảo kết quả như mong đợi.
Phát huy văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo chiến lược
Văn hoá doanh nghiệp là một tập hợp niềm tin giá trị được chia sẻ và học hỏi bởi
các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong quá trình tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp.
Văn hoá ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo chiến lược đồng thời phản ánh nhiệm
vụ kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển thị trường phải phù
hợp với văn hoá và ngược lại.
Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống (một quá trình) những tác động nhằm thúc
đẩy những con người (hay một tập thể) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động
cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.

Lãnh đạo là người nhận dạng, khám phá và khai thác cơ hội cho doanh nghiệp,
luôn chấp nhận rủi ro và hướng về sự đổi mới. Nhà lãnh đạo giải quyết các vấn đề liên
quan đến các nguồn lực vô hình, đưa ra các định hướng và mục tiêu cùng với đó là cách
thức để đạt được mục tiêu đó.
Kiểm soát đánh giá kết quả thực hiện
Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn của
từng bước, từng mục tiêu phát triển thị trường đã đề ra. Sau đó, phát hiện sai lệch và
nguyên nhân, tiến hành các điều chỉnh nhằm làm cho kết quả cuối cùng phì hợp với mục
tiêu đã được xác định. Kiểm soát vừa là một quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc
theo dõi các ứng xử của đối tượng. Kiểm soát không chỉ dành cho những hoạt động đã
20


xảy ra và kết thúc, mà còn là sự kiểm soát đối với những hoạt động đang xảy ra và sắp
xảy ra. Các nguyên tắc kiểm soát như sau:
- Đảm bảo tính chiến lược và hiệu quả
- Đúng lúc, đúng đối tượng và công bằng
- Công khai, chính xác, hiện thực, khách quan
- Linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý
2.3. Phân loại chiến lược thị trường của doanh nghiệp
2.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là doanh nghiệp chỉ tập trung vào một lĩnh vực,
một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh, gồm 3
chiến lược:
Tập trung phát triển thị trường: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những thị trường
mới trên cơ sở sản phẩm hiện tại của mình. Loại này đòi hỏi công ty có khả năng tiếp cận
và xâm nhập thị trường mạnh mẽ.
Tập trung thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch
vụ hiện tại bằng cách nỗ lực tiếp thị.
Tập trung phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm cách cải tiến hoặc đưa ra sản

phẩm, dịch vụ mới cho thị trường hiện tại.
2.3.2. Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa: Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay
phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:
Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm có liên
quan chặt chẽ với nhau về công nghệ hay thị trường.
Đa dạng hóa hàng ngang: Đầu tư vào các lĩnh vực mới, không liên quan gì với
ngành hàng truyền thống của mình.
21


Đa dạng hóa hỗn hợp: Là kết hợp giữa đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng
ngang.
2.3.3. Chiến lược hội nhập
Các chiến lược hội nhập (hay kết hợp): Trong chiến lược hội nhập, doanh nghiệp
tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư
để kiểm soát đối thủ và thị trường, gồm các chiến lược:
Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm
soát các hoạt động đầu ra, giúp chủ động trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm và tiếp cận
khách hàng.
Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm
soát các hoạt động đầu vào, như kiểm soát nguyên vật liệu, cho phép công ty tạo sự ổn
định trong cạnh tranh nhưng đòi hỏi chi phí lớn.
Hội nhập ngang: Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh tranh
hoặc sáp nhập, liên kết để khống chế thị trường.
2.3.4. Chiến lược liên kết
Chiến lược liên doanh: Liên doanh là hai hay nhiều công ty, góp vốn hình thành
một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới.
2.3.5. Chiến lược phòng thủ
Chiến lược phòng thủ: Là chiến lược hướng đến giảm bớt tốc độ, qui mô để củng

cố hay bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất lợi của điều kiện cạnh tranh,
bao gồm:
Chiến lược thu hẹp: Là việc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tổ chức lại
hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm.
Chiến lược cắt giảm: Là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần
doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược. C

22


Chiến lược thanh lý: Khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác, cần phải
tối thiểu hóa thiệt hại.
2.4. Một số mô hình và phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược
2.4.1. Mô hình ma trận SWOT
Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong việc
đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là những căn cứ về
những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng như thách thức từ
môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình
thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố vơí nhau. Vớ mỗi tình thế doanh
nghiệp sẽ xác định dược các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm. Những mục tiêu nào có
thể thực hiện được,những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó tay. Điểm nổi bật của phương
pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài
ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn. Điều quan trọng là Doanh nghiệp biết sử
dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn,dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu.
Từ sự đánh giá đó mà Doanh nghiệp xác dịnh được những lợi thế và bất lợi thế của
các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể. Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên
những lợi thế đó. Ma trận SWOT được mô tả qua biểu đồ sau:
Bảng 2-1. Ma trận SWOT
Chỉ tiêu

Điểm mạnh

Điểm yếu

Cơ hội

Cơ hội - Điểm mạnh

Cơ hội - Điểm yếu

Thách
thức

Thách thức - Điểm mạnh Thách thức - Điểm yếu

23


2.4.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong, bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và
đánh giá các thông tin bên ngoài doanh nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập
pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học - công nghệ. Có năm bước trong việc phát triển ma trận
EFE:
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công nhưđã nhận
diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe
dọa ảnh hưởng đến công ty;
Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức
phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0;

Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với 24 yếu tố này, trong
đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản
ứng ít;
Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định số điểm về tầm
quan trọng;
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE, tổng
số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe
dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược
mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên
ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): Ma trận IFE là công cụ tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và
24


nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có
năm bước trong việc phát triển ma trận IFE:
Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các
yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu;
Mức độ quan trọng: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không
quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan
trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng
của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0;
Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4);

Nhân “mức độ quan trọng” với “phân loại” của từng yếu tố để xác định số điểm
quan trọng cho mỗi biến số.
Số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại từ thấp nhất là
1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan 30 trọng tổng cộng
thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty
mạnh về nội bộ.
2.4.3. Ma trận hình ảnh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những
ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE trong
trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu.
Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh
với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin
chiến lược quan trọng. Cách xây Đối thủ tiềm năng Người mua Người mua Sản phẩm
Thay thế Các đối thủ trong cạnh tranh trong ngành Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong ngành Khả năng ép giá nhà cung cấp Khách hàng Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ
25