Giải pháp tăng cường công tác quản lý môi trường trong quản lý khai thác than tại mỏ đông bắc ngã hai tỉnh quảng ninh

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả. Các kết quả
nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một
nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào. Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã
được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.
Tác giả luận văn
Chữ ký

Nguyễn Thị Ánh Nguyệt

i


LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành được luận văn này, tác giả đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ gia
đình, thầy cô và bạn bè.
Tác giả xin cám ơn gia đình đã luôn tạo động lực và điều kiện tốt nhất để tác giả có thể
chuyên tâm hoàn thành đề tài luận văn của mình.
Tác giả xin cám ơn công ty TNHH MTV Sông Chu tỉnh Thanh Hóa đã cung cấp
những số và liệu thông tin quý giá liên quan đến bài luận văn.
Tác giả xin chân thành cám ơn Ban Giám Hiệu Trường Đại học Thủy lợi, các thầy cô
trong khoa Kinh Tế và Quản lý đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức
chuyên ngành kinh tế thủy lợi và quản lý xây dựng cho bản thân tác giả trong suốt quá
trình học tập tại trường. Đặc biệt, tác giả xin chân thành gởi lời cảm ơn đến TS. Lê
Văn Chính; người thầy đã rất tận tình góp ý, cung cấp nhiều tài liệu tham khảo, động
viên tác giả trong suốt quá trình hoàn thiện luận văn.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, các cơ quan, đơn vị và cá
nhân đã giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này.
Tác giả luận văn
Chữ ký

Nguyễn Thị Ánh Nguyệt

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................i
LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VIỆC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ......................................................................5
1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 5
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ............................. 5
1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ....................................................6
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 8
1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 8
1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực.........................................................................9
1.2.1 Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự....................................................... 9
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực ....................................................................10
1.2.3 Phân công lao động ..................................................................................12
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 13
1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc và chế độ đãi ngộ .....................................14
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực .17
1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị quản trị nguồn nhân lực ..17
1.3.2 Những tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực ..................... 20
1.4 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........................ 23
1.4.1 Những bài học kinh nghiệm về công tác quản trị nguồn nhân lực ..........23

1.4.2 Tổng quan những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài............31
Kết luận chương 1 .........................................................................................................33
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV SÔNG CHU ..........................................................................34
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Sông Chu ...................................34
2.1.1 Thông tin chung ....................................................................................... 34

iii


2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, địa bàn hoạt động của Công ty ............................ 36
2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Công ty .......................................... 38
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .............................. 42
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sông Chu
theo các nội dung ...................................................................................................... 43
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty.................................................... 43
2.2.2 Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Sông Chu .......................................................................................................... 45
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty .................... 63
2.3.1 Những kết quả đạt được........................................................................... 63
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân dẫn đến tồn tại ........................................ 65
Kết luận chương 2 ......................................................................................................... 70
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV SÔNG CHU ......................................................... 72
3.1 Phương hướng phát triển của công ty đến năm 2020 ......................................... 72
3.2 Những cơ hội và thách thức với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH MTV Sông Chu ............................................................................................. 73
3.2.1 Những cơ hội ........................................................................................... 73
3.2.2 Những thách thức .................................................................................... 74
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty ........ 75

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ..................... 75
3.3.2 Giải pháp đối với công tác tuyển dụng .................................................... 77
3.3.3 Giải pháp đối với công tác bố trí, phân công lao động............................ 82
3.3.4 Giải pháp đối với công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ............... 84
3.3.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá năng lực thực hiện và chế
độ đãi ngộ đối với người lao động .................................................................... 88
Kết luận chương 3 ......................................................................................................... 93
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 99

iv


DANH MỤC HÌNH
Hình 1. 1 Quy trình hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự ...........................................10
Hình 1. 2 Quy trình tuyển dụng nhân sự .......................................................................10
Hình 2. 1 Bộ máy tổ chức của Công ty TNHH MTV Sông Chu ..................................38

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2. 1 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2013-2017 ........................................... 42
Bảng 2. 2 Cơ cấu lao động của Công ty theo chức năng .............................................. 43
Bảng 2. 3 Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong Công ty ................. 44
Bảng 2. 4 Số mẫu điều tra tại Công ty .......................................................................... 45
Bảng 2. 5 Tình hình sử dụng lao động của Công ty từ năm 2015- 2017 và kế hoạch
2018 ............................................................................................................................... 46
Bảng 2. 6 Đánh giá về công tác Hoạch định NNL tại Công ty TNHH MTV ............... 47
Bảng 2. 7 Tình hình biến động về nhân sự của Công ty ............................................... 52

Bảng 2. 8 Đánh giá về công tác TDNL tại Công ty ...................................................... 53
Bảng 2. 9 Phân công lao động theo chức năng ............................................................. 55
Bảng 2. 10 Số lượng và chi phí tập huấn đào tạo từ năm 2014-2017 .......................... 56
Bảng 2. 11 Đánh giá về công tác ĐTPT NL tại Công ty .............................................. 57
Bảng 2. 12 Mức khen thưởng thi đua hàng năm của Công ty....................................... 59
Bảng 2. 13 Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên giai đoạn 2015-2017 ...... 60
Bảng 2. 14 Đánh giá về công tác ĐNNL tại Công ty .................................................... 63
Bảng 2. 15 Tổng hợp số lượng đào tạo nhân lực của Công ty từ năm 2014-2017 ....... 64

vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Diễn giải

ATVSLĐ

An toàn vệ sinh lao động

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CN

Công nhân

DN

Doanh nghiệp

ĐTPT

Đào tạo phát triển

ĐNNL

Đãi ngộ nhân lực

KH-KT

Khoa học- kĩ thuật

LĐ

lao động

NL

Nguồn lực

NNL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TNHH MTV KTCTTL

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên khai thác công trình thủy lợi

UBND

Ủy ban nhân dân

SXKD

Sản xuất kinh doanh

vii



LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh thực tiễn nhu cầu phát triển kinh tế xã hội ngày càng tăng hiện nay, đòi
hỏi nguồn nhân lực của xã hội nói chung cũng như của các doanh nghiệp nói riêng
càng phải được chú trọng phát triển hơn nữa. Trong khi đó, các doanh nghiệp trên địa
bàn tỉnh Thanh Hóa mặc dù đã đạt được nhiều kết quả nhất định nhưng công tác quản
trị nguồn nhân lực đang còn bộc lộ nhiều hạn chế. Cụ thể là: nguồn nhân lực thiếu

trầm trọng về số lượng và yếu về chất lượng; cơ cấu nhân lực đang mất cân đối theo
ngành đào tạo; công tác đào tạo và chính sách sử dụng cán bộ trong các doanh nghiệp
chưa hợp lý; chưa có chế độ đãi ngộ xứng đáng cho cán bộ ở các doanh nghiệp.
Với mục tiêu phát triển bền vững, trong những năm qua, Công ty TNHH MTV Sông
Chu đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của
Công ty nên luôn tìm cách để quản lí nguồn nhân lực và đã đạt được những thành công
nhất định. Đội ngũ cán bộ không ngừng được tăng cường; trình độ chuyên môn của
nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao; các chính sách đãi ngộ, thu hút nhân lực
bước đầu đã được quan tâm. Công ty đã và đang thực hiện chế độ ưu đãi đầu tư tăng
cường số lượng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, với việc mở rộng
ngành nghề sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay cũng như do đặc thù công
việc, công tác đào tạo, quy hoạch cán bộ ngày càng đòi hỏi cao hơn. Công tác quản trị
nguồn nhân lực hiện chưa đáp ứng được hết yêu cầu phát triển của Công ty. Chính vì
vậy, việc nghiên cứu đề xuất “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của Công ty TNHH MTV Sông Chu” là một vấn đề mang tính thời sự và cấp thiết. Đây
chính là lý do học viên chọn vấn đề này làm đề tài Luận văn Thạc sỹ.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của Công ty TNHH MTV Sông Chu.
3. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm:

1


 Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của các phòng ban trong Công ty có liên
quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
 Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động
của Công ty.
 Phương pháp điều tra xã hội học: Phỏng vấn bằng Phiếu điều tra

 Phương pháp thu thập thông tin:
- Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng Tổ chức hành chính, số liệu của
Công ty để phân tích thực trạng nguồn nhân lực
- Thông tin sơ cấp: Sử dụng Phiếu điều tra được thiết kế như trong phần Phiếu điều tra
ở phụ lục.
+ Đối tượng điều tra: Lao động tại Công ty TNHH MTV Sông Chu, cụ thể ở đây là
cán bộ ở phòng ban và công nhân tại các tổ, cụm sản xuất.
+ Nội dung phiếu điều tra: Phần i) Phần các thông tin chung về người được phỏng vấn;
và phần ii) Phần liên quan đến câu hỏi về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
bao gồm: xác định nhu cầu nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực và chế độ đãi ngộ.Thang đo likert 5 điểm từ “hoàn toàn không đồng
ý“ là 1 đến “ hoàn toàn đồng ý“ là 5.
+ Địa điểm khảo sát: Công ty TNHH MTV Sông Chu cuối năm 2017.
+ Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 120 phiếu và số phiếu hợp lệ thu về là 110
phiếu. Cách tính ở đây là lấy điểm trung bình trung của 110 phiếu hỏi.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Sông Chu
 Phạm vi nghiên cứu:

2


- Về không gian: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Sông Chu tỉnh Thanh Hóa.
- Về thời gian: Thông qua việc phân tích những thuận lợi, khó khăn trong quá trình
quản trị nhân lực ở Công ty trong giai đoạn từ 2013-2017; trên cơ sở đó để đưa ra
những giải pháp nhằm khắc phục, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của Công
ty trong thời gian tới.
5. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

 Ý nghĩa khoa học
Góp phần hệ thống hóa và cập nhật những cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân
lực trong các doanh nghiệp quản lý khai thác công trình thủy lợi. Những nghiên cứu
này có giá trị tham khảo cho việc nghiên cứu chuyên sâu, giảng dạy về công tác quản
trị nguồn nhân lực trong các Công ty quản lý khai thác công trình thủy lợi trong điều
kiện hiện nay.
 Ý nghĩa thực tiễn
Những phân tích đánh giá và giải pháp đề xuất là những tham khảo hữu ích có giá trị
gợi mở trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp khai thác công trình
thủy lợi trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa nói riêng cũng như trên cả nước nói chung trong
giai đoạn hiện nay.
6. Kết quả dự kiến đạt được
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ phải nghiên cứu, giải quyết được những
vấn đề sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Phân tích, làm rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty TNHH
MTV Sông Chu trong thời gian vừa qua. Từ đó đánh giá những kết quả đã đạt được
cần phát huy, những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân cần nghiên cứu tìm kiếm giải
pháp khắc phục.

3


- Nghiên cứu đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường và hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực cho Công ty TNHH MTV Sông Chu .
7. Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn được cấu trúc với 3 chương nội dung chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sông
Chu
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Sông Chu

4


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VIỆC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực
của một tổ chức là toàn bộ nguồn lực của các thành viên trong tổ chức.
Theo Liên Hợp Quốc trong Các chỉ số phát triển thế giới (World Development
Indicators) (2000) thì: “NNL là tất cả những kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm, năng lực
và tính sáng tạo của con người có quan hệ với sự phát triển của mỗi cá nhân và của
đất nước” [14, Tr.4].
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân (2008) thì: “NNL
là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã
hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”
[11, Tr.12]
Theo GS.TS.Phạm Minh Hạc: “NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước
hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau)
sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ
năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế
chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”
[4, Tr269].
Các quan điểm trên tiếp cận NNL ở góc độ vĩ mô, còn ở góc độ tổ chức, doanh nghiệp

thì lại có quan điểm về NNL như: Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Lao động
– Xã hội (2009) thì: “NNL của tổ chức là nguồn lực của toàn thể cán bộ, công nhân
viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực
riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân
thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt
được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng
của mỗi thành viên” [9, Tr9].

5


Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có nhiều khái niệm khác nhau về
NNL, những khái niệm trên đều thống nhất nội dung cơ bản: NNL là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất
giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không
thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp
của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà
là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo
xã hội. Trong mỗi doanh nghiệp, NNL là nguồn lực quan trọng, không thể thiếu quyết
định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Do đó, nhà quản lý cần phải quan tâm, bồi
dưỡng NNL của mình để đảm bảo NNL đủ mạnh cả về chất và lượng, đảm bảo cho sự
phát triển của doanh nghiệp không chỉ ở hiện tại mà trong cả tương lai.

1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
- Hoạch định NNL: là quá trình xem xét các nhu cầu về NNL trong đơn vị, kể từ đó
vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NNL hợp lý, hiệu quả cho đơn vị.
Hoạch định NNL thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực.
Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của
đơn vị. Hiệu quả của quá trình hoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ phù hợp của
chiến lược NNL với các chiến lược tổng thể khác đơn vị, với đặc trưng, năng lực của

đơn vị.
- Phân tích công việc: Là những thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng
theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản lý nhân lực nhằm thực
hiện công việc một cách tốt nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những
yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện,
thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi
thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện
công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác
yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc,
không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không
thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.

6


- Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn
khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà đơn vị cần tuyển.
Tuyển dụng nhân lực không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng
không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho đơn vị, mà đó thực sự là
quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ
phận trong đơn vị với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo đơn
vị. Quá trình tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng NNL trong đơn
vị sau này. Khi đơn vị thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những
người phù hợp với đơn vị, thì chất lượng nhân lực sẽ được nâng lên rất nhiều.
- Đào tạo, sử dụng và phát triển NNL: Phát triển NNL là tổng thể hoạt động có tổ
chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển NNL gồm 3 loại hoạt động là
giáo dục, đào tạo và phát triển.
+ Giáo dục là các hoạt động học tập chuẩn bị cho con người bước vào một nghề hoặc

chuyển sang nghề mới.
+ Đào tạo là các hoạt động học tập giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả
hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.
+ Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt để mở
ra những công việc mới trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức.
- Duy trì NNL, trong đó:
+ Đánh giá công việc: Là cơ sở để đơn vị tự hiểu biết về chính mình, là cơ sở để đơn
vị ra các quyết định về nhân lực như: Hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL
của đơn vị.
+Trả thù lao (tiền lương, tiền công, thưởng)
+ Xây dựng các mối quan hệ tốt trong môi trường làm việc.

7


1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
- Vai trò hành chính: Cung cấp các thủ tục hành chính như hệ thống trả thù lao, hợp
đồng, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội...
- Vai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược của tổ chức; giúp nhân viên quản lý khủng
hoảng; giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên.
- Vai trò tác nghiệp: Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Doanh nghiệp; xây dựng,
triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực; tuyển dụng, đào tạo và các hoạt
động khác.
- Vai trò chiến lược: Tất cả các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân lực;
nhân viên được xem như tài sản; QTNNL là quá trình liên kết hợp nhất chiến lược
nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức.

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sử
dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra. Thường xuyên đánh giá năng lực

làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như
kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ chức. Để phát
triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng
được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của công ty là ở đó. Các mục tiêu của quản
lý nguồn nhân lực:
- Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục
tiêu về xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các
lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài.
- Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt
mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát huy
sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thỏa mãn được
nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý
chung của tất cả người lao động.

8


- Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt
động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn nhân lực và thực tế đang có để phù hợp
với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra.
- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng
nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung
của tổ chức.
1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự
Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và giải pháp để đảm bảo về chất lượng và đúng số
người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ.
Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động.

Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN.
- Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong DN.
- Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực.
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính
sách, kế hoạch... giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

9


Phân
tích môi
trường,
xác định
mục
tiêu, lựa
chọn
chiến
lược

Dự báo
phân tích
công
việc

Xác định
như cầu
nhân lực

Chính
sách

Phân
tích hiện
trạng
quản trị
NNL

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều
chỉnh

Kế
hoạch
chương
trình

Thực
hiện:
-Thu hút
- Đảm
bảo phát
triển
- Trả
công
- Quan hệ
lao động

Kiểm
tra
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện

Hình 1. 1 Quy trình hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự
Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS. Trần Kim Dung

1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nguồn nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm tuyển mộ
và tuyển chọn.
Tuyển mộ
(Tìm kiếm và thu hút)

Ứng viên
(con người)

Tuyển chọn
(Đo lường và đánh giá)

Tổ chức
(công việc)

Ra quyết định tuyển dụng
Hình 1. 2 Quy trình tuyển dụng nhân sự
Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS. Trần Kim Dung

10


Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng được nhu
cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức. Để có được
hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lược và
kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực. Xác
định chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào
công ty không làm được việc phải đi đào tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí
trong việc tuyển mộ, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu
cầu cơ bản tối thiểu mà công ty đã đề ra.
Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các phương tiện
thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nguồn nhân lực không bị
hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút
được đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ, bao gồm các
nguồn sau:
- Nguồn nội bộ: Bao gồm tuyển trực tiếp các cán bộ, công nhân viên đang làm việc
trực tiếp trong doanh nghiệp. Ưu điểm của người lao động trong DN là ứng viên nhanh
chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc đồng thời tiết kiệm thời gian và
chi phí tuyển dụng, kích thích tinh thần làm việc tích cực, sáng tạo, tạo ra sự thi đua
rộng rãi.
Tuy nhiên, nhược điểm của người lao động này là gây hiện tượng chai lỳ, hạn chế tư
tưởng mới, làm việc rập khuôn và hạn chế số lượng ứng viên.
- Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở
rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này được huy động
từ:

+ Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các
trường đào tạo nghề.
+ Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: thông qua sự
giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ có thể đang cần

11


việc làm mà có khả năng đảm nhiệm được vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia
ứng tuyển.
+ Tuyển dụng từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng là
đối tượng tuyển dụng của các tổ chức. Nhân viên cũ trước đây có thể bị sa thải, giảm
biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ chuyên
môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể tuyển vào vị trí công việc mới.
+ Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả năng
làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng. Khách hàng là
người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.
+ Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để
quảng bá công việc đối với người cần tìm việc.
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp với những yêu cầu
đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá tình tuyển
chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được coi như một hàng rào sàng lọc,
số lượng các bước được phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, phụ thuộc vào
tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của thông tin thu được.

1.2.3 Phân công lao động
Phân công lao động là quá trình tách riêng ra các loại lao động khác nhau theo một tiêu
thức nhất định và theo một điều kiện sản xuất xác định khác nhau.
Thực chất của phân công lao động đó là bố trí, sắp xếp nhân viên, nhóm nhân viên

khác nhau vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo năng lực,
trình độ chuyên môn, sức khỏe, sở thích của người lao động để tạo được hiệu quả cao
trong công việc đem lại lợi ích tối ưu cho Công ty.
- Mục tiêu của phân công lao động:
+ Phân công lao động đảm bảo đủ số lượng lao động, chất lượng lao động, đúng
người, đúng việc đáp ứng được yêu cầu, tính chất của công việc.

12


+ Phân công lao động đảm bảo cho công việc được hoàn thành theo đúng thời hạn
được giao, tạo sự mềm dẻo, tính linh hoạt trong sử dụng lao động.
- Nguyên tắc phân công lao động:
+ Khi thực hiện phân công lao động phải căn cứ vào sở trường, năng lực, trình độ, và
nguyện vọng của người lao động;
+ Đảm bảo cung cấp đầy đủ các điều kiện lao động cho người lao động
+ Nhiệm vụ xác định rõ ràng : Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?
Trong thời gian bao lâu? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Trách nhiệm cá nhân ?

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cần thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch. Đào tạo nguồn
nhân lực là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng,
những quy tắc khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương ứng tốt hơn giữa những đặc
điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc.
- Nội dung đào tạo:
+ Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên.
+ Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa nhập và

làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất.
+ Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên một
lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc, có khả
năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc. Đào tạo tính sáng tạo cho nhân
viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi
trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính
sáng tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào.

13


Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động tập hợp được tổ chức bởi
doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp người lao động. Các hoạt động đó có thể
được cung cấp trong vài giờ, vài ngày thậm chí đến vài năm, tùy thuộc vào nội dung
và mục tiêu học tập. Phát triển nguồn nhân lực là quá trình lâu dài nhằm nâng cao
năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai
quý báu của tổ chức đó. Phát triển không chỉ bao gồm có đào tạo mà còn có cả sự
nghiệp và những kinh nghiệm khác.

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc và chế độ đãi ngộ
 Mục đích của việc đánh giá năng lực thực hiện công việc
- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực
hiện công việc của mình.
- Giúp công ty có nhũng dữ liệu, cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Là cơ sở
để dự báo, hoạch định tài nguyên nhân sự: Trả lương, thuyên chuyển nhân viên, cải
tiến tổ chức…
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, làm cơ sở động
viên họ.
- Điều chỉnh năng lực của nhân viên cho phù hợp với công việc. Phát hiện những tiềm
năng còn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách toàn diện.

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
 Nội dung, trình tự thực hiện
- Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
Dựa vào bảng hệ thống thông tin: bản mô tả, bản yêu cầu và bản tiêu chuẩn công việc.
DN dựa vào thực trạng thực hiện công việc, đo lường dự thực hiện công việc và thông
tin phản hồi.
- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá

14


DN lựa chọn và sử dụng kết hợp các phương pháp đánh giá sau: Đánh giá thang đo đồ
họa; đánh mục kiểm tra; ghi chép sự kiện quan trọng; so sánh; quản lý bằng mục tiêu;
đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.
- Bước 3: Lựa chọn người và huấn luyện kỹ năng đánh giá
Người tham gia đánh giá có thể là cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, tự đánh
giá, khách hàng hoặc máy tính sử dụng làm việc.
Người đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá,
cung cấp các văn bản hướng dẫn, tổ chức các buổi huấn luyện.
- Bước 4: Đưa ra tiêu chí, nội dung phạm vi đánh giá
Nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận được công
việc về tiêu chuẩn và phạm vi sẽ được đánh giá.
- Bước 5: Thực hiện đánh giá
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện của nhân viên với tiêu chuẩn
mẫu, tránh tình cảm của lãnh đạo để ảnh hưởng tới kết quả. Dựa trên những tiêu chí
đối chiếu kết qủa thực hiện của nhân viên với bản tiêu chuẩn công việc.
- Bước 6: Thảo luận kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kế hoạch dánh giá, tìm hiểu thêm những
điều nhất trí và chưa nhát trí trong cách đánh giá từ đó chỉ ra những điểm tốt và điểm
cần khắc phục trong việc thực hiện công việc của nhân viên.

- Bước 7: Điều chỉnh và công bố kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra phương hướng, cách
thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
 Chế độ đãi ngộ
Đãi ngộ là chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao
động của mình.

15


Đãi ngộ bao gồm hai phần: Đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
- Đãi ngộ vật chất gồm có tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm và các loại phúc lợi.
- Đãi ngộ tinh thần là bao gồm chính bản thân công việc có kích thích và làm cho nhân
viên thỏa mãn không, môi trường bối cảnh làm việc có kích thích và thỏa mãn nhu cầu
của nhân viên hay không?
 Tiền lương
Trước đây tiền lương được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Giờ
đây, với việc áp dụng quản lý nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, tiền lương
không chỉ đơn thuần là sức lao động nữa. Quan hệ giữa người sử dụng lao động và
người lao động có những thay đổi căn bản. Liệu rằng với việc áp dụng quản lý nguồn
nhân lực vào trong các doanh nghiệp, quan hệ này có thể chuyển biến từ hình thức bóc
lột, mua bán hàng hoá sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đôi bên cùng có
lợi hay không và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn còn là những vấn đề đòi hỏi phải
được tiếp tục nghiên cứu và phát triển.
- Tiền lương tối thiểu: Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của
Luật Lao Động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong nền
kinh tế thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu. Tiền lương tối
thiểu cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học của người lao động.
Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động.
- Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp: Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp bao

gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Thù lao vật chất bao gồm: lương căn bản,
phụ cấp, thưởng và phúc lợi. Thù lao phi vật chất bao gồm: cơ hội thăng tiến, công
việc thú vị và môi trường, điều kiện làm việc.
- Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi sắp đặt hệ
thống trả công nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản
sau:

16


+ Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu
tố cơ bản nhất để thu hút nhân viên. Doanh nghiệp nên thực hiện các cuộc điều tra tiền
lương trên thị trường để có các chính sách trả công và các mức lương thích hợp.
+ Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả
lương cao chưa đủ mà còn thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Mặc dù
không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp
luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên
thị trường sẽ giúp doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa đảm
bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương.
+ Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả những yếu tố cấu thành thu nhập của người
lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng hiệu quả nhằm
tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên. Nếu các chính sách và các hoạt động
quản lý trong doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả
và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ sẽ không cố
gắng làm việc nữa, dần dần có thể tính thụ động sẽ đến trong tất cả các nhân viên của
doanh nghiệp.
+ Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả
công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng tới những vấn đề sau: Quy
định mức lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về lao

động vị thành niên, các khoản phụ cấp trong lương, quy định về bảo hiểm xã hội….
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân
lực

1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị quản trị nguồn nhân lực
 Các nhân tố môi trường bên ngoài
- Bối cảnh kinh tế: Chu kì kinh tế và chu kì kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị
nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn định DN một mặt vẫn
phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động...
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định. Công ty lại có nhu cầu
phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên

17