Bài tập chương 3 Môn Quản trị Marketing

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING


BÀI TẬP CHƯƠNG 3
NHÓM 5:

MÔN
QUẢN TRỊ

1. NGÔ QUANG KIÊN
2. NGÔ QUANG KHỞI
3. PHAN MINH PHIN
4. TRƯƠNG VIỆT HOÀNG
5. ĐỖ XUÂN HƯNG

MARKETING
GVHD: Ths. Nguyễn Hoàng Chi


A)

LÝ THUYẾT

I)

Tiến trình hoạch định chiến lược marketing

1) Phân tích thực trạng marketing
Tình hình thị trường
Phân tích các dữ liệu cơ bản về tình hình thị trường mục tiêu như : Quy mô và mức

tăng trưởng của thị trường và các đoạn thị trường qua các năm, nhu cầu của thị trường, sự
chấp nhận và những xu hướng của hành vi mua sắm.
Tình hình sản phẩm
Phân tích sản lượng tiêu thụ, giá bán bình quân, doanh thu, chi phí cố định và biến
đổi, tỉ suất sinh lợi, lợi nhuận ròng của những sản phẩm chủ yếu và của toàn bộ doanh
nghiệp
Tình hình cạnh tranh
Phân tích những đối thủ cạnh tranh chủ yếu về mặt qui mô kinh doanh, thị phần, chất
lượng sản phẩm, chiến lược marketing và những đặc điểm khác để hiểu rõ ý đồ và hành vi
của họ.
2) Tình hình phân phối
Phân tích hệ thống kênh phân phối, qui mô và tầm quan trọng của từng kênh phân
phối, các trung gian trong các kênh phân phối.
3) Phân tích cơ hội và đe dọa của môi trường marketing
Các cơ hội và đe doạ đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp được phát hiện
thông qua việc phân tích môi trường marketing, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi
mô.
Cần phân tích những xu hướng chủ yếu trong môi trường vĩ mô, như môi trường nhân
khẩu học, môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường chính trị-luật pháp, môi
trường văn hoá-xã hội có ảnh hưởng đến tình trạng tương lai của sản phẩm của doanh
nghiệp.
Phân tích các yếu tố chủ yếu của môi trường vi mô: Khách hàng và hành vi tiêu dùng
các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh để thấy được những điểm mạnh và điểm
yếu trong hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Cơ hội : là những biến đổi của môi trường mà nếu tận dụng được doanh nghiệp có
thể đạt được doanh số, lợi nhuận hay khả năng cạnh tranh tốt hơn.


Đe dọa : là những biến đổi của môi trường, là một thách thức do một xu hướng hay
một bước phát triển bất lợi tạo ra sẽ gây thiệt hại cho doanh số bán hay lợi nhuận.

Với những cơ hội và đe doạ đó, doanh nghiệp cần dự kiến những giải pháp
marketing nào nhằm khai thác các cơ hội hoặc hạn chế tác động của các đe doạ từ môi
trường. Phân tích môi trường marketing là cơ sở để hoạch định các mục tiêu của chiến lược
marketing.
4) Xác định mục tiêu marketing
Mục tiêu marketing là cụ thể hóa mục tiêu kinh doanh trong lĩnh vực marketing.
Mục tiêu của chiến lược marketing thể hiện các chỉ tiêu cơ bản mà chiến lược marketing
đó cần đạt được. Được xác định dựa trên những căn cứ chủ yếu sau:
-

Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

-

Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

-

Các kết quả từ phân tích môi trường marketing.

-

Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing.

Có hai loại mục tiêu cần xác định đó là mục tiêu tài chính và mục tiêu marketing. Mục tiêu
tài chính : Tỉ suất sinh lợi trên vốn đầu tư hàng năm, lợi nhuận ròng…Mục tiêu marketing:
sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị phần, tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu đó.
5) Xây dựng chiến lược marketing.
a) Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm.
Xác định rõ các đoạn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Các đoạn thị trường này

khác nhau về quy mô, đặc điểm nhu cầu và sản phẩm, khác nhau về mức độ phản ứng trước
các kích thích marketing, mức doanh số và lợi nhuận đem lại. Doanh nghiệp cần tập trung
các nỗ lực của mình vào những phân đoạn thị trường mà mình có thể phục vụ tốt nhất. Cần
có những chiến lược marketing khác nhau thích ứng với đặc điểm của từng đoạn thị trường
mục tiêu khác nhau.
b) Chiến lược marketing.
v Theo tiếp cận marketing – mix.
Bao gồm các chiến lược sản phẩm, chiến lược định giá, chiến lược phân phối, chiến lược
chiêu thị.
- Sản phẩm: đưa ra chiến lược sản phẩm phù hợp với thị trường mục tiêu mà doanh
nghiệp hướng đến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.


- Giá cả: đưa ra chiến lược giá cả phù hợp với thị trường mục tiêu và đạt được mục tiêu
kinh doanh, các chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Phân phối: lựa chọn các trung gian phân phối và kênh phân phối phù hợp với thị
trường mục tiêu và qui mô của doanh nghiệp.
-

Chiêu thị: xác định công cụ và hình thức truyền thông phù hợp với thị trường mục

tiêu và ngân sách marketing của doanh nghiệp.

v Theo cách tiếp cận cặp sản phẩm- thị trường.
Bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm và
đa dạng hóa.
- Thâm nhập thị trường: doanh nghiệp muốn gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có
trên thị trường hiện có thông qua nỗ lực marketing.
- Mở rộng thị trường: doanh nghiệp muốn tăng doanh số bằng việc triển khai những sản
phẩm hiện có vào thị trường mới.

- Phát triển sản phẩm: doanh nghiệp muốn gia tăng doanh số thông qua việc triển khai
những sản phẩm mới có liên quan mật thiết hoặc cải tiến những sản phẩm hiện có trên thị
trường hiện có.
- Đa dạng hóa: doanh nghiệp muốn gia tăng doanh số thông qua việc triển khai những
sản phẩm mới trên thị trường mới.

v Theo cách tiếp cận cạnh tranh.
Bao gồm 4 cách tiếp cận đó là:
- Người dẫn đầu thị trường.
- Thách thức thị trường.
- Đi theo thị trường.
- Điền khuyết thị trường.
6) Xây dựng chương trình hành động.
Chương trình hành động chi tiết sẽ định rõ những quyết định và phần việc chủ yếu
cần thiết để triển khai chiến lược marketing thành những hoạt động thực tế trên thị trường.
Chương trình hành động cũng định rõ trách nhiệm về việc ra quyết định và thực thi công
việc cho từng cá nhân, đơn vị trong doanh nghiêp. Chương trình hành động còn bao gồm
một thời gian biểu, trình bày khi nào phải đưa ra các quyết định, khi nào thì phải thực hiện
công việc và khi nào thì phải đạt được những mục tiêu chiến lược marketing đã thiết lập.


Như vậy, chương trình hành động cho biết một cách cụ thể các giải pháp cần triển
khai, việc bố trí nhân lực và định rõ thời gian tiến hành, chi phí sử dụng để thực hiện chiến
lược marketing. Thực chất là trả lời các câu hỏi: Phải làm gì? Ai sẽ làm? Bao giờ làm? Chi phí
hết bao nhiêu?
7) Xác định ngân sách marketing
Dự báo kết quả tài chính khi thực hiện xong chiến lược, được trình bày dưới dạng một
bảng dự kiến hai phần thu và chi. Bên phần thu, thể hiện khối lượng tiêu thụ dự kiến (số
lượng và giá trị tính theo giá thực dự kiến bình quân). Bên phần chi, thể hiện tổng chi phí và
sản xuất và chi phí marketing, được phân bổ chi tiết theo các mục chi. Chênh lệch giữa hai

phần này là lợi nhuận dự kiến. Ngân sách một khi đã được ban lãnh đạo phê duyệt, là cơ sở
để xây dựng các kế hoạch và tiến độ mua sắm, tiến độ sản xuất, tuyển dụng nhân công và
tiến hành các chương trình marketing.
8) Đánh giá và kiểm tra chiến lược marketing
Thiết lập kế hoạch kiểm tra để theo dõi tiến trình triển khai chiến lược marketing. Ở
bước cuối cùng này, những người quản trị marketing cần phác hoạ những nội dung chính
của công tác kiểm tra việc thực hiện chiến lược marketing, bao gồm: tình hình sử dụng các
nguồn lực cho các hoạt động marketing, tình hình và tiến độ thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu….
Trên cơ sở kiểm tra việc thực hiện chiến lược marketing những nhà quản trị marketing có
thể phát hiện ra những mặt yếu kém trong quá trình thực thi chiến lược và đưa ra các giải
pháp khắc phục nhằm thực hiện thành công chiến lược marketing của doanh nghiệp .

II) Định dạng chiến lược marketing
1 Ma trận BCG
Ma trận BCG viết tắt của Boston Consulting Group. Lý thuyết ma trận BCG được xây
dựng nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tăng trưởng thị phần cho doanh
nghiệp mình bằng cách đưa các danh mục sản phẩm vào 4 nhóm, xác định vị trí của các sản
phẩm này trên thị trường để đưa ra quyết định đầu tư hay loại bỏ.


Nguồn Internet

Cách xây dựng ma trận BCG
a) Bò sữa
Nền tảng của bất kỳ hoạt động kinh doanh đa sản phẩm, thị phần bò sữa là những sản
phẩm đang chiếm thị phần cao và vị thế cạnh trah mạnh nhưng thị trường tăng trưởng
thấp.
Khi thị trường không phát triển, “con bò sữa” đó có được lợi thế tối đa bằng cách tạo
ra doanh thu tối đa nhờ thị phần cao.
Do đó, đối với bất kỳ công ty nào, những “con bò sữa” là những người đòi hỏi đầu tư

ít nhất nhưng đồng thời mang lại lợi nhuận cao hơn.
Những lợi nhuận cao hơn này giúp tăng lợi nhuận chung của công ty vì doanh thu vượt
mức này có thể được sử dụng trong các doanh nghiệp khác là Ngôi sao, Chó hoặc Dấu chấm
hỏi.
Thế mạnh này xuất phát từ tiết kiệm chi phí nhờ vào quy mô đường cong kinh
nghiệm. SBU này khả năng sinh lợi cao nhưng chúng lại không có cơ hội phát triển và tốc độ
của sự tăng trưởng ngành rất thấp. Vì vậy nhu cầu về vốn đầu tư không quá lớn và được xem
là nguồn lợi nhuận rộng rãi.
Thị phần bò sữa – Những “con bò sữa” ổn định nhất cho bất kỳ doanh nghiệp nào và do
đó chiến lược thường bao gồm việc giữ lại thị phần. Khi thị trường không phát triển, việc


mua lại ít hơn và tỷ lệ giữ chân khách hàng cao. Do đó, các chương trình thỏa mãn khách
hàng, chương trình khách hàng thân thiết và các phương thức quảng cáo khác như vậy tạo
thành cốt lõi của kế hoạch tiếp thị cho sản phẩm bò sữa/ SBU.
b) Ngôi sao
Sản phẩm tốt nhất xuất hiện trong đầu khi nghĩ về ngôi sao là các sản phẩm viễn
thông. Nếu bạn nhìn vào bất kỳ công ty viễn thông hàng đầu nào, đây là những ngành tăng
trưởng thấp nhưng có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh.
Do đó, vì hai yếu tố này rất cao, các công ty viễn thông luôn ở trong chế độ cạnh tranh
và họ phải đấu tranh giữa đầu tư và thu hoạch tiền đầu tư và hết thời gian. Thế mạnh này
xuất phát từ tiết kiệm chi phí nhờ vào quy mô đường cong kinh nghiệm.
Không giống như những con bò sữa, Doanh nghiệp thuộc thị phần ngôi sao không
thể tự mãn khi họ đứng đầu bởi vì họ có thể ngay lập tức bị một công ty khác vượt qua tốc
độ tăng trưởng của thị trường.
Tuy nhiên, nếu các chiến lược thành công, một Ngôi sao có thể trở thành một con bò
sữa trong thời gian dài.
Thị phần ngôi sao – Tất cả các loại chiến lược tiếp thị, xúc tiến bán hàng và quảng cáo
đều được sử dụng cho ngôi sao. Điều này là do trong bò sữa, những chiến lược này đã được
sử dụng và chúng đã dẫn đến sự hình thành của thị trường con bò sữa con bò sữa. Tương tự

như ở ngôi sao, vì sự cạnh tranh cao và thị phần tăng cao, sự tập trung và đầu tư cần phải
cao trong các hoạt động tiếp thị để tăng và giữ thị phần.
c) Dấu chấm hỏi
Một vài lần, một công ty có thể đưa ra một sản phẩm sáng tạo ngay lập tức đạt được
tốc độ tăng trưởng tốt. Tuy nhiên, thị phần của một sản phẩm như vậy là không rõ. Đây là
những SBU có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp.
Sản phẩm có thể mất sự quan tâm của khách hàng và có thể không được mua nữa
trong trường hợp nó không giành được thị phần , tốc độ tăng trưởng sẽ giảm.


Mặt khác, sản phẩm có thể làm tăng sự quan tâm của khách hàng và ngày càng
nhiều người có thể mua sản phẩm do đó làm cho sản phẩm trở thành một sản phẩm có thị
phần cao.
Từ đây, sản phẩm có thể chuyển sang làm thị phầncon bò sữa vì nó có mức độ cạnh
tranh thấp hơn và thị phần cao. Do đó, Dấu chấm hỏi là những sản phẩm có thể mang lại lợi
nhuận cao nhưng đồng thời cũng có thể bị bỏ đi và có thể phải được đưa ra khỏi thị trường.
Vấn đề chính liên quan đến việc có Dấu hỏi là số tiền đầu tư mà nó có thể cần và liệu
khoản đầu tư đó có mang lại lợi nhuận cuối cùng hay không hoặc liệu nó có bị lãng phí hoàn
toàn không.
Thị phần dấu chấm hỏi – Vì chúng là các sản phẩm mới có tốc độ tăng trưởng cao,
tốc độ tăng trưởng cần phải được vốn hóa theo cách mà các dấu chấm hỏi biến thành các
sản phẩm có thị phần cao. Chiến lược mua lại khách hàngmới là chiến lược tốt nhất để
chuyển đổi dấu hỏi thành sao hoặc bò tiền mặt. Hơn nữa, nghiên cứu thị trường theo thời
gian cũng giúp xác định tâm lý người tiêu dùng cho sản phẩm cũng như tương lai có thể có
của sản phẩm và có thể phải đưa ra quyết định khó khăn nếu sản phẩm đi vào lợi nhuận âm.
d) Con Chó
Sản phẩm được phân loại trong thị phần chó khi chúng có mức độ cạnh tranh yếu và
thị phần thấp, đây là một trong những ngành tăng trưởng chậm.
Do đó, các sản phẩm này không tạo ra lượng tiền mặt cao cũng như không cần đầu tư
cao hơn. Tuy nhiên, chúng được coi là sản phẩm sinh lời âm chủ yếu vì tiền đã đầu tư vào

sản phẩm có thể được sử dụng ở nơi khác.
Do đó, các doanh nghiệp phải đưa ra quyết định về việc họ nên thoái vốn các sản
phẩm này hay họ có thể cải tiến lại chúng và do đó làm cho chúng có thể bán được một lần
nữa, điều này sẽ làm tăng thị phần của sản phẩm.
Thị phần chó – Tùy thuộc vào lượng tiền mặt đã đầu tư vào góc phần tư này, công ty
có thể thoái vốn hoàn toàn sản phẩm hoặc có thể tân trang lại sản phẩm thông qua việc đổi


thương hiệu/ đổi mới/ thêm tính năng, v.v. một con bò sữa rất khó khăn. Nó chỉ có thể được
chuyển đến vùng dấu chấm hỏi mà tương lai của sản phẩm không được biết.
9) Ma trận GE
Ma trận GE có nguồn gốc từ công ty MCKinsey. Đây chính là một công ty tư vấn được
đưa ra và được áp dụng vào mô hình thuộc tập đoàn General Electric để làm thực tế. GE
chính là một sự biến thể của các mô hình phân tích Portfolio Cónulting Group- được viét tắt
là BCG. Nó bao gồm hai phần như sau:
•

Tốc độ phát triển hay sức hấp dẫn của thị trường

•

Nguồn sức mạnh của các doanh nghiệp

Ma trận GE gồm có hai trục chính:
•

Trục Y là thể hiện sức hấp dẫn thị trường

•

Trục X là phần thể hiện năng lực

Cả hai trục YX đều thể hiện các vị thế cạnh tranh của những đơn vị kinh doanh và được
chia làm 3 loại: cao cấp, trung bình, thấp phân chia làm 9 ô.


Ma trận GE McKinsey có hai trục chính:
•

Trục Y là sức hấp dẫn thị trường

•

Trục X thể hiện năng lực hay vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh

Trong kinh doanh, các đơn vị của ma trận chính là một vòng tròn khép kín. Quy mô của
doanh nghiệp quyết định kích thước của vòng tròn và là đại diện cho doanh nghiệp đó. Các
phần trăm của thị trường được nhập vào vòng tròn đó. Hình ảnh mũi tên thể hiện được vị trí
mong muốn trong tương lai của các doanh nghiệp.

Những yếu tố của ma trận GE
Nếu bạn xác định được trong thị trường luôn có đủ sức hấp dẫn việc tham gia của các
nhà đầu tư thì hãy dựa trên các yếu tố sau:
•

Tầm quy mô của thị trường

•

Tốc độ tăng trưởng của các thị trường trong việc dự báo tương lai

•

Các xu hướng của việc đánh giá

•

Sự thách thức và cơ hội sẽ có

•

Sự phát triển về các ngành công nghệ

•

Mức độ của các vấn đề lợi thế về việc cạnh tranh

Bên cạnh đó còn các yếu tố khác nữa để sử dụng và xác định tính cạnh tranh của các
doanh nghiệp như sau:
•

Giá trị của các phần năng lực cốt lõi

•

Các tài sản có sẵn

•

Việc công nhận thương hiệu và các ưu điểm của thương hiệu đang có

•

Chất lượng và việc phân phối

•

Việc tiếp cận những nguồn lực tài chính bên trong và bên ngoài của các doanh nghiệp

Còn có các yếu tố khác để xác định tính cạnh tranh của doanh nghiệp:
•

Những giá trị của phần năng lực cốt lõi

•

Các tài sản có sẵn

•

Việc côn nhận thương hiệu và các điểm mạnh của thương hiệu

•

Chất lượng và việc phân phối

•

Sự tiếp cận các nguồn lực tài chính cả bên trong lẫn bên ngoài của các doanh nghiệp

10) Ma trận SWOT
a Khái niệm ma trận SWOT là gì?
Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:

Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy
cơ) – là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp. Điểm mạnh và
điểm yếu là thuộc nội bộ doanh nghiệp còn Cơ hội và nguy cơ đến từ bên ngoài.
Vậy có thể đưa ra khái niệm về phân tích SWOT đó là việc phân tích các yếu tố môi
trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố
thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu).


e) Cấu trúc ma trận SWOT
SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia làm 4 phần.
Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội
(Opportunities),

và

Nguy

cơ

(Threats).

Từ

hình

mô

hình

trên

ta

có:

Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc có lợi giúp
bạn đạt được mục tiêu.
Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc gây khó
khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã hội,
chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu.
Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã hội,
chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
Có thể thấy, mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà công ty, doanh
nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục.

III)Triển khai các chiến lược phát triển
1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào những thế mạnh hiện có của doanh nghiệp
như chất lượng sản phẩm (những mặt hàng chiếm vị thế trên thị trường) vào các lĩnh vực
quan trọng, chủ lực mà không có sự thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần cố gắng khai thác hết các cơ hội có
được về sản phẩm đang kinh doanh, các lĩnh vực, các thị trường hiện tại.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại:
a) Thâm nhập thị trường
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có

trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing.
•

Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:


Kích thích để tăng sức mua sản phẩm của khách hàng. Doanh nghiệp có thể thuyết

•

phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn trong một lần.
•

Kích thích để buộc khách hàng phải mua với số lần nhiều lên.

•

Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu
của công tác Marketing: về sản phẩm, chính sách giá, khuyến mại, phát triển kênh tiêu thụ
hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng.
Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường

•

hợp sau:
Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà

•

doanh nghiệp cung cấp.

•

Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.

•

Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành
tăng.
Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp
thị tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển).
b) Phát triển thị trường
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường
mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng (phát
triển cả về bề rộng và bề sâu).

•

Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:

•

Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới. Khi phát triển thị trường mới
chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó phát hiện ra:
Liệu có rào cản nào hay không?
Chi phí để ra nhập như thế nào?
Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như:
+ Tìm kiếm các nhà phân phối

+ Mở rộng các lực lượng bán hàng…
•

Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng
mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi công dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn
toàn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.

•

Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp
chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình phát triển
các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác cũng có nhu
cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ đích hoặc tình cờ.

•

Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường
hợp sau:

•

Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả.

•

Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà.

•

Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.

c) Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ
mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.Các sản phẩm mới này
có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập
từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác.

•

Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tập
trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm:
– Phát triển các sản phẩm riêng biệt:

•

Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung thay
thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn

•

Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và các
tính năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa là tạo ra nhiều
phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau.

•

Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì…

•

Thêm các mẫu mã mới

– Phát triển các danh mục sản phẩm:
•

Kéo dãn cơ cấu mặt hàng

•

Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc
trưng chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã sản xuất cơ
cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có
thu nhập cao, có yêu cầu cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nhằm
đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ hơn.

•

Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng
chất lượng cao hơn

•

Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới: Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng
thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách
hàng thấy được cái mới khác biệt với sản phẩm cũ .

•

Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc
đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên cách này rất tốn kém.

•

Chiến lược này được áp dụng khi:
– Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi
của vòng đời sản phẩm.
– Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triển
công nghệ nhanh chóng.
– Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá
cạnh tranh.
– Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp
vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên


nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có.
Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các
cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người. Ngoài ra,
doanh nghiệp còn có thể bỏ lỡ cơ hội phát triển thị trường nào đó ở trong nước hoặc nước
ngoài, hay bỏ lỡ cơ hội phát triển kinh doanh ngành hàng tương tự.
11) Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá:
Thích hợp với những DN nào không đạt được mục tiêu tăng trưởng trong lĩnh vực kinh
doanh hiện đang thực hiện, với những sản phẩm và thị trưởng hiện tại.
a Đa dạng hoá đồng tâm
Là tìm cách tăng trưởng bằng hướng tới những thị trường mới với các sản phẩm phù
hợp với điều kiện kinh doanh của DN.
Cần tranh thủ phát huy các yếu tố nội lực của DN như khả năng phát triển sản phẩm,
phát triển hoạt động marketing để mở rộng thị trường.

d) Đa dạng hoá theo chiều ngang
Là tìm cách tăng trưởng bằng tiêu thụ các hàng hoá mới trên thị trường hiện tại.
Những sản phẩm mới khác về công nghệ đối với các sản phẩm hiện tại nhưng lại có
liên quan đến việc bán các sản phẩm hiện tại.
e) Đa dạng hoá tổ hợp
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa ra thị trường mới các sản phẩm hàng hoá mới
không có liên quan về mặt công nghệ với những sản phẩm hiện tại.
12) Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập:
Cho phép DN củng cố vị thế của mình trên thị trường và DN có thể phát huy hết các
nội lực.
Thích hợp với các DN đang kinh doanh những mặt hàng có ưu thế nhưng còn lưỡng lự
khi chọn lựa chiến lược tăng trưởng tập trung.


a Liên kết dọc ngược chiều
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các
nguồn cung cấp hàng hoá.
Thích hợp và hấp dẫn khi các nhà cung cấp hàng hoá đang tăng trưởng nhanh, khi
DNTM nhận thấy không có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng.
f) Liên kết dọc thuận chiều
Là giải pháp tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối
với hệ thống phân phối sản phẩm, bán hàng cho DN. DN có thể thực hiện LKDTC trong nội bộ
DN thông qua hình thành hệ thống kênh phân phối, hệ thống bán hàng trực tiếp của DN.
Chiến lược này có sức hấp dẫn khi các đơn vị tổ chức trung gian bán hàng đang ở giai
đoạn tăng trưởng nhanh, hoặc quá trình bán hàng của DN đang gặp khó khan.
Chiến lược này cho phép DNTM tăng nhanh khả năng bán hàng, có cơ hội phát triển
thị trường, tăng quy mô khách hàng và do đó đạt được mục tiêu tăng trưởng.

B)

THỰC HÀNH

Trên cơ sở lý thuyết, nhóm đã chọn công ty Bitis kinh doanh dòng sản phẩm thời trang
tại thị trường Việt Nam

I)

Phân tích thực trạng của công ty Bitis qua ma trận SWOT tại thị trường Việt Nam

- Tình hình kinh doanh hiện tại


1 Điểm mạnh
•

Với slogan “Biti’s - nâng niu bàn chân Việt”, thương hiệu Biti’s của Công ty TNHH
Sản xuất Hàng tiêu dùng Bình Tiên được người tiêu dùng tin cậy từ hàng chục
năm qua. Biti’s cũng là một trong các doanh nghiệp Việt Nam thành công trong

•

việc quảng bá nhận diện thương hiệu Biti’s Việt Nam ra thế giới.
Là một thương hiệu của Việt Nam nên Bitis hiểu khá rõ người Việt từ đó họ có
thể cho ra những mẫu giàu phù hợp cũng như những chính sách, những ưu đãi
đối với thị trường Việt Nam. Chính vì thế Bitis được thị trường Việt Nam đón

•

nhận nồng nhiệt.
Sản phẩm và công nghệ: nhu cầu tiêu dùng giày của người Việt hoàn toàn phù

hợp với sản phẩm được sản xuất trên chất liệu EVA mà công ty Bitis đang có thế
mạnh. Do vậy Biti’s nhắm đến mục tiêu chất lượng, với mẫu mã đa dạng, sản
phẩm phù hợp với điều kiện khí hậu và địa lý ở đây để dần chinh phục được

•

người tiêu dùng Việt Nam.
Hệ thống kênh phân phối phát triển mạnh. Hiện tại Bitis sở hữu hơn 1500 cửa
hàng đại lí trên cả nước. Và Bitis vấn tiếp tục phát triển thêm các đại lí mới ở các

•

khu vực mới.
Kinh nghiệm trên thị trường quốc tế. sau nhiều năm phát triển tại thị trường các
nước đã tích lũy được nhiều bài học và kinh nghiệm, chính vì thế mà khi đem giày
dép và thị trường Việt Nam thì Biti’s lại có một chỗ đứng vững chãi. Hơn nữa
những kinh nghiệm này không chỉ dừng lại ở đó mà luôn được Biti’s đúc kết

•

không ngừng.
Bitis rất quan tâm đến quyền lợi của công dân và trân trọng họ hết mực, Việc làm
giày dép là một công việc không dễ dàng, để làm ra một đôi dép tưởng chừng
đơn giản nhưng thực ra là phải trải qua hơn 20 công đoạn sản xuất, chưa kể khâu
thiết kế mẫu mã và qua nhiều bàn tay lao động mới hoàn thành. Trong êkíp sản
xuất, chỉ cần một người thiếu tập trung là đôi dép ấy trở thành phế phẩm.
Vì thế, sự sáng tạo, chuyên nghiệp, yêu nghề và đặc biệt là tinh thần trách
nhiệm chính là những yếu tố quan trọng góp phần tạo nên Biti’s của ngày hôm
nay. Điều đó giúp các sản phẩm của Bitsi's có chất lượng cao, luôn giao hàng
đúng hẹn và đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng dù là ở những đơn đặt

hàng với mẫu mã khó làm nhất


•

Bitis là một trong số rất ít doanh nghiệp giày trong nước chú trọng đầu tư vào
hoạt động nghiên cứu để tạo ra nhiều sản phẩm có mẫu mã kiểu dáng đa dạng,
đây là một trong những yếu tố rất quan trọng để góp phần nâng cao năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Nên khi thâm nhập vào thị trường
Trung Quốc, các sản phẩm của Biti’s có thể đáp ứng được các nhu cầu về kiểu
dáng của thị trường này

13) Điểm yếu
Bên cạnh những điểm mạnh giúp mang lại thành công thì Bitis vẫn còn những mặt
hạn chế cần phải quan tâm để có thể
•

khắc phục và cải thiện.

Hiện nay trình độ công nghệ của ngành da giày Việt Nam nói chung đang ở mức
trung bình và trung bình khá, nhưng khá lệ thuộc vào nước ngoài về trang bị máy
móc. Khả năng đầu tư và chuyển giao công nghệ mới phụ thuộc vào nguồn tài chính
hạn hẹp, đội ngũ chuyên gia hiểu biết sâu và cập nhật công nghệ còn quá ít và chưa
đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp, kinh nghiệm và khả năng đàm
phán, ký kết hợp đồng về công nghệ còn hạn chế...Đây là một trong những nguyên

•

nhân làm hạn chế năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh giày dép.
Theo quy định trong hợp đồng đại lý của Bitis thì có thể được hưởng những ưu đãi

thì các đại lý phải trưng bày sản phẩm của Biti's ít nhất 60% diện tích cửa hàng.
Nhưng cũng bởi vì mạng lưới đại lí của Biti’s rộng khắp nên khó có thể quản lí hết tất
cả các hoạt động của cá đại lí, điều này có thể làm ảnh hưởng không ít đến danh

•

tiếng và lợi nhuận sau cùng của Biti’s.
Yếu kém trong của các bộ công nhân viên
-Thiếu đội thiết kế và thông tin về thị trường là vấn đề đáng quan tâm của Biti’s trong
hiện trạng hiện nay. Năng lực và tính chuyên nghiệp làm việc của các bộ công nhân
viên của công ty tuy đã có sự cải thiện trong những năm gần đây những vẫn chưa đạt
được tính chuyên nghiệp.
- Tình trạng yếu kém của nhân công cũng là một vấn đề mà công ty cần phải chú
trọng cải thiện: một bộ phận nhân sự còn thiếu ý thức, tinh thần trách nhiệm, một
phần nguyên nhân là do công tác tuyển dụng nhân công ban đầu còn tùy tiện, chưa
bố trí đúng người đúng việc nên chưa phát huy được sở trường của từng cá nhân.


•

14) Cơ hội
Trong những năm gần đây, công tác xúc tiến thương mại đã bắt đầu được chú trọng.
Toàn ngành da giày đã có những hoạt động tích cực nhằm tăng cường tuyên truyền
và quảng bá hình ảnh của ngành da giày Việt Nam như một quốc gia sản xuất và xuất
khẩu da giày tiềm năng, sự hiểu biết về kiến thức pháp luật, thị trường cũng được
nâng lên. Phương thức bán hàng của Biti’s đã có nhiều đổi mới, hình thành nhiều
mạng lưới bán buôn, bán lẻ, tham gia vào các kênh phân phối, phát triển hình thức
thương mại điện tử.

15) Thách thức

•

Trước hết thách thức đến từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các hãng sản xuất
giày dép của Trung Quốc. Họ có điểm mạnh về việc nhanh nhạy với thị trường, sản
phẩm không ngừng thay đổi, giá thấp phù hợp mới mức sống trung bình. Hàng hóa
Trung Quốc hiện tại tràng ngập thị trường Việt Nam gây nhiều khó khăn cho các

•

doanh nghiệp trong nước.
Thứ hai thách thức xuất phát từ chính bản thân ngành giày dép Việt. Để đầu tư một
khuôn giầy, các doanh nghiệp phải bỏ ra khoản 300 triệu. Để bù đắp được chi phí
ước tính một năm phải tiêu thị khoảng 50000 đôi cho một doanh nghiệp. Do đó các
doanh nghiệp giày thường phải tìm cách xuất khẩu ra thị trường quốc tế. Các sản
phẩm của Việt Nam khi xuất khẩu rất có uy tín nên hầu hết các doanh nghiệp này
thường dành khoản 70% để xuất khẩu, có như vậy mới có thể bù dắp được chi phí
sản xuất, mở rọng sản xuất.

II) Chiến lược phát triển của Bitis
Thị trường bán lẻ Việt Nam đang được các nhà đầu tư trên thế giới đánh giá cao, khi vieekc gia
nhập WTO thì viejc phải cạnh tranh gắt gao trong lĩnh vực này là không tránh khỏi.
Trong thời điểm ngành da giày Việt đang phải đối mặt với việc áp thuế của EU, không ít doanh
nghiệp gặp khó khăn do thị trường truyền thống đã mất, thị trường nội địa đang bị chiếm lĩnh bởi
Trung Quốc. thị trườn mới chưa kịp khai phá.

Chiến lược phát triển


Lấy thị trường nội địa làm trọng điểm, tỷ lệ nội địa, xuất khẩu luôn khoản 60/40
Thị trường Trung Quốc phát triển thông qua chi nhánh Miền Bắc và các tỉnh giáp biên

giới Trung Quốc như Lạng Sơn, Móng cái.
Thị trường ở Lào và Campuchia phát triển thông qua các chi nhánh Đà Nẵng, Ngeeh An,
TTTM Bitis Tây Nguyên, Long Xuyên, TP HCM, Đông Nam Bộ.
Về xuất khẩu, không tính thị trường biên mậu thì thị trường chính là Châu âu và Mexico,
chủ trương đa dạng thị trường để tránh rủi ro.
Mục tiêu hiện nay, Bitis sẽ đánh và thị trường trung Đông, Nam Mỹ, Nhật và một số nước
Đông Nam Á như Mianma, Indonexia, Malaysia.
Bitis chú tringj xây dựng chiến lược phát triển toàn diện, đặc biệt là nâng cao thương
hiệu.
Đẩ mạnh công tác tiếp thị trong và ngoài nước, xây dựng các hệ thống trung tâm tiếp thị
và kinh doanh trên toàn quốc.
Gián tiếp hỗ trợ đầu tư sang lĩnh vực khác theo hướng tập đoàn đa ngành. Trước mắt
doanh nghiệp đang tập trung vào các hoạt động như xúc tiến thương mại, xây dựng, kinh
doanh địa ốc.
Hợp tác với Trung Quốc hình thành liên doanh chuyên về tư cấn thiết kế xây dựng.