Các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực ở Công ty giống cây trồng Thanh Hoá

Các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực ở Công ty
giống cây trồng Thanh Hoá
I- CHIẾN LƯỢC, KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM
TỚI.
Trong một vài năm trở lại đây, bên cạnh những thành quả đạt được, Công
ty vẫn còn một số tồn tại sau đây:
-Hệ thống nghiên cứu, khảo nghiệm, khu vực hoá giống mới thực hiện ở
phạm vi các đơn vị trực thuộc Công ty chưa tổ chức thực hiện khảo nghiện
rộng ở các vùng sinh thái trong tỉnh, Công ty mới thực hiện khảo nghiệm cơ
bản được cây lúa và cây ngô. Cây công nghiệp ngắn ngày và dài ngày, cây ăn
quả như: lạc, đậu tương, đậu xanh, mía chè, cao su, cây ăn quả chưa thực hiện
được
-Nguồn vốn đầu tư cho yêu cầu khảo nghiệm, lai tạo sản xuất giống còn
hạn hẹp và chưa kịp thời
-Cơ sở vật chất của hệ thống nghiên cứu, khảo nghiệm còn nghèo nàn
lạc hậu, nhiều khi nhưa đáp ứng được yêu cầu về tang năng suất chất lượng
(đặc biệt là chất lượng giống đòi hỏi phải không ngừng nâng cao). Do yêu cầu
cuộc sống tối thiểu của công nhân viên. Công ty phải lo kinh doanh, chưa có
điều kiện để chăm lo đúng mức công tác nghiên cứu khảo nghiệm, khu vực hoá,
chuyển gia tiến bộ kỹ thuật trên diện rộng đến người nông dân.
Biểu 12: Kết quả sản xuất - cung ứng dịch vụ năm 1999 của Công ty.
Tên sản phẩm Đơn vị Số lượng
Sản xuất
Hạt giống lúa lai f1 tấn 40
Hạt giống lúa siêu nguyên chủng tấn 25
Ngô lai f1 tấn 400
Ngô thuần tấn 40
Cung ứng
dịch vụ
Giống ngô lai f1
Giống lúa nguyên chủng

tấn
tấn
300
1500
Giống ngô lai tấn 400
Giống rau các loại tấn 15
Với những tồn tại như vậy, lãnh đạo Công ty cũng đã đưa ra nhiều mục
tiêu, chiến lược phát triển doanh nghiệp trong vài năm tới để đưa Công ty đi
lên:
-Về sản phẩm: Không ngừng nâng cao chất lượng và mở rộng chủng loại
sản phẩm
Chủng loại: Do điều kiện khí hậu, đất đai phức tạp nên sản xuất nông
nghiệp ở Thanh Hoá vô cùng đa dạng, do vậy việc mở rộng sản xuất các loại
giống phù hợp với điều kiện đất đai ở các vùng khác nhau như: ven biển, trung
du, miền núi... là chiến lược của Công ty, nó đáp ứng nhu cầu người nông dân ở
mọi nơi và là điều kiện để phát triển theo chiều rộng.Từ đó sẽ hạn chế được
việc nhập giống từ nước ngoài vào: (TQ,Ấn độ...) đồng thời sẽ cân bằng được
nhu cầu ở mọi nơi từ đó có điều kiện xuất khẩu ra nước ngoài.
Chất lượng: Sản phẩm của Công ty là sản phẩm chủ yếu có ảnh hưởng
trực tiếp đến năng suất, sản lượng lương thực trong tỉnh. Vì vậy chất lượng
sản phẩm ở đây không đơn thuần là cạnh tranh trên thương trường mà nó còn
mang tính chất xã hội rộng lớn, nên mục tiêu của Công ty là đạt và vượt các
tiêu chuẩn chất lượng hạt giống do nhà nước ban hành, cụ thể là:
-Hạt đúng giống đạt :99,75% số hạt
-Tỷ lệ nảy mầm đạt: 85% số hạt
-Độ sạch đạt trên: 99% khối lượng
-Sạch sâu bệnh, không có mốc mọt,hạt cỏ
-Về kinh doanh: Việc kinh doanh của Công ty không chỉ có mang mục đích
lợi nhuận mà nó còn mang ý nghĩa phục vụ sản xuất. Kinh doanh phải đáp ứng
được yêu cầu sản xuất, mở rộng sản xuất và phát triển sản xuất nông nghiệp ở

các vùng đất vùng khí hậu khác nhau của tỉnh. Vì vậy mục tiêu kinh doanh của
Công ty là :
+Chiếm lĩnh 60-80% yêu cầu về giống của thị trường trong tỉnh và mở
sang thị trường lân cận
+Nâng cao năng suất hạt giống. Mở rộng liên kết sản xuất giống, tiết
kiệm chi phí, giảm giá thành hạt giống so với nhập ngoại để người sản xuất dễ
chấp nhận và mạnh dạn đưa vào sanr xuất đồng thời người nông dân dễ mua
hơn so với mua giống nhập ngoại.
+Chỉ xuất bán các lô hàng đạt và vượt các tiêu chuẩn chất lượng do nhà
nước qui định.
Biểu 13: Mục tiêu kế hoạch sản xuất cung ứng dịch vụ giống đến
2000 và 2005
Tên sản phẩm Đơn vị Số lượng
tính 2000 2005
Hạt giống lúa lai F
1
tấn 1.200 4000
Hạt giống lúa SNC tấn 30 150
Hạt giống lúa NC tấn 1000 7000
Hạt giống ngô lai F
1
tấn 800 3000
Hạt giống ngô thuần nt 100 800
Tổng cộng nt 3130 14950
Nếu mức sản lượng theo kế hoạch mà đạt được, cộng với hoạt động
tiêu thụ sản phẩm tốt thì đây sẽ là một điều kiện để Công ty có thể mở rộng
và nâng cao các hoạt động tạo động lực cho người lao động trong Công ty.
- Về nguồn lao động trong Công ty
Bồi dưỡng và nâng cao trình độ chức quản lý, kỹ thuật, quản lý kinh tế và
quản lý thị trường cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, bằng cách vận dụng lý luận kết

hợp nhuần nhuyễn với các kinh nghiệm thực tế tổ chức các lớp đào tạo ngắn,
dài hạn.
Với đội ngũ cán bộ kỹ thuật thì không ngừng nâng cao trình độ nghiên
cứu khoa học ứng dụng và chuyển giao các tiến bộ khoa học kỹ thuật, phát huy
tối đa khả năng sáng tạo và quan hệ hợp tác với nước ngoài thông qua các hội
thảo khoa học và đào tạo ở nước ngoài.
Đối với đội ngũ công nhân trồng trọt (trực tiếp sản xuất): Nâng cao trình
độ tay nghề cho công nhân trồng trọt nhằm đạt 80% số công nhân có tay nghề
bậc 4-6/6, có phong cách làm việc hiện đại, khoa học... đáp ứng được những
tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại và mục tiêu chiến lược của Công ty đề
ra.
Với những mục tiêu và chiến lược như thế này, Công ty sẽ tạo được cho
người lao động biết về kế hoạch của Công ty từ đó có phòng cách và động lực
làm việc phù hợp với bản thân và với Công ty .
II/ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY GIỐNG CÂY TRỒNG THANH HOÁ.
Để nhằm hạn chế và giải quyết những khó khăn và tồn tại trong công tác
tạo động lực cho công nhân, thì việc tìm ra các giải pháp đó rất quan trọng và
cần thiết. Qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu tại Công ty, tôi thấy Công ty
cầu thực hiện một số giải pháp sau đây.
II1. Cải tiến cách trả lương cho công nhân trực tiếp sản xuất.
Tiền lương là một yếu tố quan trọng nhất đối với người công nhân ở
nước ta hiện nay, lao động chưa hoàn toàn là niềm vui mà chủ yếu nó là kế
sinh nhai, do vậy có thể nói họ làm việc vì tiền lương và vì tiền lương mà họ
làm việc. Đặc biệt hơn nữa là đối với người công nhân trực tiếp làm ra sản
phẩm, họ nhận hức được vai trò của mình đến đâu trong việc tạo ra sản phẩm,
do vậy mức lương họ nhận được phải thoả mãn được với những gì họ bỏ ra và
họ được nhận vào lúc cần thiết thì mới tạo cho họ làm việc hăng say được.
Với điều kiện sản xuất kinh doanh hiện nay của Công ty thì hình thức trả
lương hiện nay đối với khối văn phòng và công nhân gián tiếp như vậy là ổn

định. Còn những tồn tại do ảnh hưởng của hệ số lương (h
i
) hiện nay mang tính
chất khó khăn chung cho tất cả các doanh nghiệp đơn vị thực hiện chế độ tiền
lương mới này.
Đối với công nhân trực tiếp sản xuất dưới các trại hiện nay thì vấn đề
thanh toán cho công nhân là một vấn đề, do việc thu hồi doanh thu bán hàng bị
chậm nêu không đủ tiền trả cho công nhân.. Thực tế là Công ty phải trả hàng
tháng theo khối lượng công việc với tỷ lệ 60-70% rồi đến sau một chu kỳ sản
xuất (một vụ) thanh toán toàn bộ, nhưng việc này không được thực hiện đều
hàng tháng, có khi phải sau 2-3 tháng công nhân mới được nhận tiền. Để giải
quyết vấn đề này, thì vấn đề đặt ra là Công ty phải ứng trước một khoản tiền
để trả kịp thời cho công nhân. Tuy nhiên nếu đi vay vốn ngân hàng để trả cho
công nhân thì gặp phải một khó khăn là tăng thêm một phần chi phí do phải
trả lãi suất ngân hàng.
Qua thời gian tìm hiểu và tham khảo ý kiến lãnh đạo trong Công ty, thì
giải pháp tốt nhất hiện nay là Công ty sẽ thành lập một quỹ tiền lương dự
phòng. Nguồn quỹ này sẽ được trích ra từ khoản bù lỗ sau hạch toán cuối năm
hoặc xin cấp ứng trước (hoặc có thể đề nghị bổ xung thêm).
Mặt khác, do hiện nay Công ty vẫn đang sử dụng hệ thống định mức lao
động từ năm 1997 và đơn giá tiền lương theo định mức lao động cũ. Do vậy,
Công ty cần phải xây dựng mức lao động mới với đơn giá tiền lương mới vừa
chính xác vừa phù hợp với điều kiện giá cả thị trường hiện nay.
Với những giải pháp này, nếu Công ty thực hiện được thì đây sẽ tạo ra và
tăng thêm động lực rất nhiều cho công nhân.
II 2. Mở rộng thêm các chỉ tiêu thưởng
Ngoài tiền lương là một động lực kích thích người lao động làm việc là
động lực để giữ người lao động ở lại với Công ty. Song hiện nay ở nhiều doanh
nghiệp, người lao động sống không phải chủ yếu bằng tiền lương mà bằng các
nguồn thu nhập trong và ngoài phạm vi Công ty.

Để tạo thêm thu nhập cho người lao động thì ngoài một số hình thức
thưởng hiện nay Công ty đang thực hiện thì Công ty nên áp dụng thêm một số
chỉ tiêu thưởng khác như: thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng cho việc hạn chế
sản phẩm hỏng... Làm như vậy Công ty mới đảm bảo tính kích thích người lao
động, giảm tính bình quân trong phân phối. Công ty nên áp dụng thêm một số
hình thức thưởng sau:
1.Thưởng tiết kiệm vật tư
Tiết kiệm vật tư làm giảm chi phí đầu vào xuống, số tiền tiết kiệm được
sẽ được chia làm 2 phần: Một phần dùng để hạ giá thành sản phẩm, một phần
dùng để trả công cho công nhân thông qua tiền thưởng. Vì vậy hình thức này
áp dụng cho công nhân sản xuất trực tiếp ở dưới các đại lý là hợp lý. Thực
hiện biện pháp này vừa mang lợi ích cho Công ty đồng thời mang lại lợi ích
cho chính bản thân người lao động, khuyến khích tinh thần lao động của họ.
Cách tính thưởng được căn cứ vào mức tiêu thụ vật liệu vật tư cho một sản
phẩm giống. Giao vật tư theo định mức khoán quy định, nếu hoàn thành xong
khối lượng sản phẩm khoán mà công nhân vào tiết kiệm được bao nhiêu thì
giao lại vật tư và trích thưởng trực tiếp số vật tư thừa đó với tỷ lệ 50%.
Nhưng điều kiện là vật tư tiết kiệm phải còn nguyên giá trị, tiết kiệm vật tư
nhưng đồng thời công nhân phải đảm bảo chất lượng sản phẩm. Không vì
mục tiêu tiết kiệm mà gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm đến hoàn
thành mức sản lượng. Cách tính mức tiền thưởng cho tiết kiệm nguyên vật liệu
như sau: khi tính được số lượng vật tư tiết kiệm được thì tiến hành tính đơn