báo cáo thực tập giữa khóa QUẢN lý CHUỖI CUNG ỨNG của tập đoàn WALMART và bài học KINH NGHIỆM CHO các DOANH NGHIỆP THƯƠNG mại điện tử ở VIỆT NAM

1

MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ TỪ VIẾT TẮT...........................................................iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.............................................................................iv
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN LÝ CHUỖI
CUNG ỨNG.............................................................................................................. 5
1.1.

Lý thuyết về chuỗi cung ứng.....................................................................5

1.1.1.

Khái niệm về chuỗi cung ứng.............................................................5

1.1.2.

Các thành phần trong chuỗi cung ứng...............................................7

1.1.2.1.

Sản xuất.........................................................................................8

1.1.2.2.

Tồn kho..........................................................................................9

1.1.2.3.

Vận tải..........................................................................................10

1.1.2.4.

Vị trí.............................................................................................11

1.1.2.5.

Thơng tin......................................................................................11

1.1.3.

1.2.

Phân loại chuỗi cung ứng..................................................................12

1.1.3.1.

Chuỗi cung ứng đẩy....................................................................12

1.1.3.2.

Chuỗi cung ứng kéo....................................................................13

1.1.3.3.

Chuỗi cung ứng đẩy - kéo...........................................................13

Lý thuyết về quản lý chuỗi cung ứng......................................................14

1.2.1.

Khái niệm về quản lý chuỗi cung ứng..............................................14

1.2.2.

Phân biệt quản lý chuỗi cung ứng với quản lý logistics..................16

1.2.3.

Một số khái niệm khác trong quản lý chuỗi cung ứng....................16

1.2.3.1. Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relation Management
– CRM) 16
1.2.3.2. Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise
Resources Planning – ERP)........................................................................17
1.2.3.3. Kĩ thuật nhận dạng tần số sóng vơ tuyến (Radio Frequency
Identification – RFID).................................................................................18
1.2.3.4.
1.2.4.

Trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange – EDI) 18

Nội dung của hoạt động quản lý chuỗi cung ứng............................19

1.2.4.1.

Quản lý quan hệ khách hàng và dịch vụ khách hàng...............19

1.2.4.2.

Quản lý nhà cung cấp.................................................................20

2

1.2.4.3.

Quản lý sản xuất.........................................................................21

1.2.4.4.

Quản lý nhu cầu của khách hàng...............................................23

1.2.4.5.

Quản lý logistics và hệ thống phân phối....................................25

1.2.4.6.

Quản lý rủi ro..............................................................................26

1.2.5. Tầm quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng đối với hoạt động sản
xuất – kinh doanh của doanh nghiệp.............................................................26
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................28


3

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ TỪ VIẾT TẮT

Tiếng Việt

STT

Từ viết tắt

Nội dung

1
2

Tiếng Anh
STT

Từ viết tắt

Nội dung

Ý nghĩa

1

SKU

Stock keeping unit

Lưu kho theo đơn vị

2

EOQ

3

EDI

The basic economic order
quantity
Electronic Data Interchange

Lượng đặt hàng kinh tế
Trao đổi dữ liệu điện tử


4

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Chuỗi cung ứng theo dịng lưu chuyển......................................................6
Hình 1.2: Thành phần tham gia chuỗi cung ứng........................................................7


5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN
LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Lý thuyết về chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm về chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng bao gồm các công ty và hoạt động kinh doanh cần để thiết kế, sản
xuất, phân phối và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Các hoạt động kinh doanh tùy thuộc
vào chuỗi cung ứng cung cấp cho họ những gì họ cần để tồn tại và phát triển. Mỗi doanh
nghiệp phù hợp với một hoặc nhiều chuỗi cung ứng và có vai trị nhất định trong từng
chuỗi cung ứng đó.

Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 80 và trở nên phổ
biến trong những năm 90. Trước đó, các công ty sử dụng thuật ngữ như ‘hậu cần”
(logistics) và “quản lý các hoạt động” (operations management). Dưới đây là một vài
định nghĩa về chuỗi cung ứng:
“Chuỗi cung ứng là sự liên kết của các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch
vụ vào thị trường” (Lambert, Stock and Ellram, 1998, tr.14).
“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián
tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm
nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn bao gồm nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và
bản thân khách hàng” (Chopra and Meindl, 2001, tr.3).
“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối
nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành
bán thành phẩm và thành phẩm rồi phân phối chúng cho khách hàng” (Ganeshan
and Harrison, 1995, tr.25).
“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối
nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành
bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng” – “An


6

introduction to supply chain management” Ganesham, Ran and Terry P.Harrison,
1995.
Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về chuỗi cung ứng: “Chuỗi cung
ứng là sự phối hợp của sản xuất, lưu kho, địa điểm và vận chuyển giữa các thành viên
trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệu quả các nhu cầu của thị
trường.”
Theo một cách nhìn nhận khác, chuỗi cung ứng được xem như tập hợp của các dòng lưu
chuyển: dòng vật chất, dịng tài chính và dịng thơng tin. Theo đó, dòng vật chất bao gồm
nguyên vật liệu, các sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ được cung ứng hay được trả lại

xun suốt chuỗi. Dịng thơng tin bao gồm tất cả các dữ liệu liên quan đến nhu cầu của
khách hàng, giao hàng, đặt hàng, hàng hóa trả lại hay bản liệt kê các mặt hàng,… Dịng
tài chính bao gồm tất cả sự chuyển tiền, thanh tốn, thơng tin thẻ tín dụng, lịch thanh tốn
và các dữ liệu tín dụng,… Các dịng lưu chuyển đó được thể hiện qua mơ hình dưới đây:
Hình 1.1: Chuỗi cung ứng theo dịng lưu chuyển

Nhà sản xuất

Nhà
cung
cấp

Dịng vật chất

Nhà
phân
phối

Dịng thơng tin

Nhà
bán
bn,
bán
lẻ

Dịng tài chính

Trung gian phân phối
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Khách
hàng
(người
tiêu
dùng)


7

Theo sơ đồ trên thì nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp; các
bộ phận được sản xuất, lắp ráp ở một hoặc nhiều nhà máy; sau đó được vận chuyển đến
nhà kho để lưu trữ và cuối cùng được phân phối đến khách hàng thông qua trung gian
phân phối. Hoạt động của chuỗi cung ứng bắt đầu với một nhu cầu của khách hàng, thông
qua sự lưu chuyển thơng tin, tài chính, vật chất giữa các chủ thể trong chuỗi để sản xuất
phục vụ khách hàng và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có
những vai trị khác nhau trong các chuỗi cung ứng khác nhau mà họ tham gia.
1.1.2. Các thành phần trong chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng được cấu tạo và dẫn dắt bởi năm thành phần cơ bản. Đó là sản xuất,
tồn kho, vận tải, vị trí và thơng tin.
Hình 1.2: Thành phần tham gia chuỗi cung ứng
SẢN XUẤT

TỒN KHO

Sản xuất cái gì, bao nhiêu và khi nào?

Lưu kho cái gì, bao nhiêu?

THƠNG TIN

Nền tảng để ra quyết định

VỊ TRÍ

VẬN TẢI

Bố trí nhà máy và nhà kho tại đâu?

Vận chuyển sản phẩm bằng phương tiện nào?

Nguồn: Nguyễn Công Bình (2008)


8

1.1.2.1. Sản xuất
Sản xuất là khả năng của chuỗi cung ứng trong việc tạo ra và lưu trữ sản phẩm. Nhà
máy, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thành phần này. Các câu hỏi cần
phải trả lời trước khi sản xuất là: Thị trường muốn loại sản phẩm nào? Cần sản xuất bao
nhiêu loại sản phẩm nào và khi nào? Hoạt động này bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất
chính theo cơng suất nhà máy, cân đối công việc, quản lý chất lượng và bảo trì thiết bị.
Nếu các nhà máy và kho được xây dựng dư thừa công suất, chúng sẽ rất linh hoạt và đáp
ứng nhanh chóng các nhu cầu sản phẩm đa dạng. Nhưng công suất dư thừa là công suất
vơ ích, khơng được sử dụng và khơng phát sinh lợi nhuận; cơng suất dư thừa càng nhiều
thì sản xuất càng kém hiệu quả. Do vậy, bài toán đặt ra là cân đối tính đáp ứng và tính
hiệu quả: nên sản xuất sản phẩm gì, với số lượng bao nhiêu và vào thời điểm nào. Hoạt
động này bao gồm việc tạo ra chu trình sản xuất linh hoạt có tính đến năng suất của nhà
máy, cân bằng khối lượng công việc, kiểm sốt chất lượng và bảo trì trang thiết bị.
Các nhà máy thường được xây dựng theo một trong hai phương pháp sau để phù

hợp với sản xuất:
-Tập trung vào sản xuất: nhà máy sẽ đảm nhiệm tất cả các công đoạn trong dây
chuyền sản xuất một sản phẩm nào đó, từ việc chế tạo các chi tiết nhỏ lẻ tới lắp ráp thành
sản phẩm hoàn chỉnh cuối cùng.
- Tập trung vào chức năng: nhà máy sẽ tập trung vào thực hiện một công đoạn trong
dây chuyền sản xuất ra sản phẩm, như việc chỉ sản xuất một chi tiết nhỏ của sản phẩm
hay chỉ đảm nhận công đoạn lắp ráp cuối cùng. Mỗi chức năng này có thể được áp dụng
để sản xuất phục vụ nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Mỗi doanh nghiệp cần phải tự lựa chọn cách thức sản xuất, phù hợp với năng suất
và kiến thức của mình, để tối ưu hóa hoạt động sản xuất, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
khách hàng.
Đối với các nhà kho thì có ba cách thức tiếp cận sau:


9

- Lưu kho theo đơn vị (SKU - stock keeping unit): đây là phương pháp lưu kho
truyền thống; ở đó, các sản phẩm cùng loại được lưu giữ chung. Đây là cách thức hiệu
quả và dễ dàng để tồn trữ sản phẩm.
- Lưu kho theo công năng: theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm khác nhau có
liên quan đến nhu cầu của một khách hàng nào đó hoặc liên quan đến một cơng việc cụ
thể nào đó được lưu trữ chung với nhau. Cách thức này cho phép lựa chọn và đóng gói
hiệu quả hơn nhưng cần nhiều không gian lưu trữ hơn so với phương pháp SKU truyền
thống.
- Lưu kho chéo (cross – docking): phương pháp này do tập đoàn bán lẻ Walmart đưa
ra nhằm tăng hiệu quả của chuỗi cung ứng. Theo đó, sẽ có những xe tải lớn, chở đầy hàng
từ nhà sản xuất tới khu vực cross – docking, dỡ xuống một lượng lớn sản phẩm khác
nhau. Những lô hàng này không được đưa vào kho để lưu trữ mà được chia thành những
lô hàng nhỏ hơn, kẻ kí mã hiệu rồi sẽ được vận chuyển tiếp đến điểm giao hàng cuối cùng
theo từng nhu cầu cụ thể.

1.1.2.2. Tồn kho
Hàng tồn kho có mặt trong suốt chuỗi cung ứng và bao gồm mọi thứ từ nguyên vật
liệu đến bán thành phẩm và thành phẩm. Tồn kho với một số lượng lớn cho phép doanh
nghiệp đối phó được với những biến động kinh doanh nhưng cũng làm gia tăng đáng kể
các chi phí hoạt động. Do vậy, vẫn bài tốn cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả,
doanh nghiệp phải tính tốn được sẽ dự trữ loại hàng nào trong từng giai đoạn sản xuất –
kinh doanh và với số lượng bao nhiêu. Có ba quyết định cơ bản để tạo và lưu trữ hàng tồn
kho:
Tồn kho chu kì: đây là lượng tồn kho cần có để thỏa mãn nhu cầu sản phẩm trong kì
giữa các lần thu mua. Các cơng ty thường sản xuất và thu mua các lô hàng lớn để được
hưởng chiếu khấu. Tuy nhiên, việc mua hàng với số lượng lớn sẽ làm tăng chi phí trung
chuyển, bao gồm chi phí lưu trữ, xử lý và bảo hiểm hàng tồn kho. Do đó, các doanh
nghiệp cần phải cân nhắc thật kĩ trước những quyết định mua hàng của mình.


10

Tồn kho an toàn: do việc dự báo nhu cầu khơng thể hồn tồn chính xác; do đó, để
tránh những thiệt hại khi không đáp ứng được nhu cầu tăng cao của khách hàng, doanh
nghiệp cần phải có một lượng tồn kho an toàn, ngoài số lượng tồn kho chu kì cần có. Việc
xác định số lượng tồn kho an toàn được thực hiện trên cơ sở cân nhắc giữa chi phí trung
chuyển của lượng tồn kho an tồn với thiệt hại kinh doanh nếu không đáp ứng đủ nhu cầu
của khách hàng.
Tồn kho thời vụ: đây là khoản dự trữ trong từng thời điểm cụ thể trong năm nhằm
đáp ứng được những nhu cầu cụ thể của khách hàng trong thời điểm đó. Doanh nghiệp
cũng có thể giải quyết tính “thời vụ” của nhu cầu bằng việc đầu tư phát triển các thiết bị
sản xuất có thể thay đổi nhanh chóng cơng suất hay năng lực chế tạo sản phẩm. Việc xác
định số lượng tồn kho thời vụ được thực hiện trên cơ sở cân nhắc giữa chi phí trung
chuyển của lượng tồn kho thời vụ với chi phí cho việc đầu tư để có thêm năng lực sản
xuất linh hoạt.

1.1.2.3. Vận tải
Đó là việc vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm trong chuỗi
cung ứng. Để quyết định được là sẽ sử dụng phương thức vận tải nào, doanh nghiệp cần
phải cân nhắc về tính chất của hàng hóa (phù hợp với loại hình vận tải nào), thời gian vận
chuyển và chi phí vận tải tương ứng (chi phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành
chuỗi cung ứng nên quyết định lựa chọn ở đây là rất quan trọng). Hiện nay, có 6 phương
thức vận tải mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn:
- Đường biển và thủy nội địa (tàu biển; tàu bè, xà lan…): giá thành rẻ, phù hợp với
hầu hết các mặt hàng, năng lực chuyên chở lớn nhưng thời gian vận chuyển dài và chứa
đựng nhiều rủi ro.
- Đường không (máy bay): tốc độ chuyên chở rất lớn, an tồn nhưng chi phí vận
chuyển lại cao.


11

- Đường bộ (xe tải): là hình thức vận chuyển tương đối nhanh và linh hoạt, xe tải
hầu như có thể đến mọi nơi. Chi phí của phương thức này dễ biến động do giá nhiên liệu
biến động và đường sá thay đổi.
- Đường sắt (tàu hỏa): giá thành rẻ, thời gian trung bình nhưng bị giới hạn về
khơng gian chuyên chở.
- Đường ống: chỉ dùng để chuyên chở chất lỏng, chất khí; mới chỉ phổ biến để
chuyên chờ dầu giữa Nga và các nước châu Âu.
- Vận chuyển điện tử: là hình thức vận chuyển nhanh nhất, rất linh hoạt và có hiệu
quả về chi phí nhưng chỉ được sử dụng để vận chuyển một số loại sản phẩm như năng
lượng điện và dữ liệu điện tử (hình ảnh, âm thanh, văn bản…) (Nguyễn Như Tiến, 2011).
1.1.2.4. Vị trí
Đó là việc xác định vị trí hợp lý của các nhà máy và nhà kho, từ đó tìm kiếm các
nguồn cung và các trung gian phân phối để có thể vận hành hiệu quả chuỗi cung ứng.
Quyết định về vị trí là rất quan trọng vì nó ảnh hưởng lớn tới kế hoạch dài hạn của doanh

nghiệp; do đó, doanh nghiệp cần phải cân nhắc kĩ lưỡng về địa điểm các nguồn cung cấp
nguyên vật liệu tốt nhất, thị trường mục tiêu, mạng lưới các đối tác, cũng như các điều
kiện môi trường khác như cơ sở hạ tầng, luật pháp, thuế, chi phí phương tiện, chi phí
nhân cơng, kĩ năng sẵn có của người lao động,… để có thể chọn lựa được các vị trí nhà
máy và nhà kho thích hợp nhất. Doanh nghiệp có thể lựa chọn việc bố trí các nhà máy và
nhà kho gần với các nhà cung cấp và khách hàng để có thể đáp ứng nhanh được các nhu
cầu biến đổi của khách hàng, hoặc có thể bố trí các nhà máy và nhà kho ở những nơi
thuận lợi cho việc sản xuất, như thuận lợi về luật pháp và nguồn nhân lực. Đó chính là bài
tốn cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả mà doanh nghiệp phải giải quyết trong
thành phần này của chuỗi cung ứng.
1.1.2.5. Thơng tin
Thơng tin chính là nền tảng để đưa ra các quyết định liên quan đến bốn yếu tố dẫn
dắt chuỗi cung ứng đã được phân tích bên trên. Nó giúp kết nối hiệu quả các hoạt động


12

trong chuỗi cung ứng. Nếu như thơng tin là chính xác, kịp thời và đầy đủ, doanh nghiệp
sẽ có những quyết định tốt, một sự kết nối hoàn hảo với các nhà cung cấp, nhà vận
chuyển, nhà phân phối, các điểm bán bn, bán lẻ và khách hàng; khi đó, doanh nghiệp
sẽ giảm thiểu được chi phí hoạt động và tối đa hóa lợi nhuận của mình, trên cơ sở đáp
ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, việc có được thơng tin hồn hảo gần
như là khơng thể; do đó, các doanh nghiệp cần phải xác định được lượng thông tin cần
phải thu thập, đánh giá được mức độ tin cậy và đưa ra được những quyết định hợp lý trên
cơ sở những thơng tin đó. Đây cũng chính là sự cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu
quả đối với doanh nghiệp.
1.1.3. Phân loại chuỗi cung ứng
Như tác giả đã phân tích, doanh nghiệp phải quyết định lựa chọn các yếu tố sản
xuất, tồn kho, vị trí và vận tải một cách thích hợp trên cơ sở thu thập và đánh giá các
thông tin, theo nguyên tắc cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả. Nếu doanh nghiệp

quyết định đẩy mạnh sản xuất, tăng lượng tồn kho thì họ có thể đáp ứng nhanh chóng nhu
cầu của khách hàng trong hiện tại và tương lai; tuy nhiên, họ sẽ phải đối mặt với chi phí
trung chuyển tăng cao và rủi ro hàng tồn kho lâu ngày sẽ bị lỗi thời. Còn nếu lượng tồn
kho thấp thì doanh nghiệp có thể sẽ lỡ mất cơ hội kinh doanh khi nhu cầu của khách hàng
có sự biến động. Trên cơ sở đó, chuỗi cung ứng được phân chia thành ba loại là chuỗi
cung ứng đẩy, chuỗi cung ứng kéo và chuỗi cung ứng đẩy – kéo.
1.1.3.1. Chuỗi cung ứng đẩy
Trong chuỗi cung ứng này, doanh nghiệp sẽ quyết định sản xuất và tồn kho trên cơ
sở dự báo nhu cầu của khách hàng. Việc dự báo này dựa trên khối lượng các đơn đặt hàng
từ các nhà phân phối, nhà bán buôn, bán lẻ. Nếu doanh nghiệp dự báo đúng và đưa ra
được những quyết định chính xác thì họ sẽ thu được lợi nhuận cao vì đã đi trước thị
trường. Nếu sản xuất thiếu sẽ không đáp ứng được nhu cầu của thị trường cịn nếu sản
xuất thừa thì sẽ phát sinh cho doanh nghiệp khoản chi phí trung chuyển đối với hàng tồn
kho không hiệu quả. Những tiêu cực của chuỗi cung ứng đẩy được trình bày trong hiệu
ứng Bullwhip (cái roi da). “Hiệu ứng Bullwhip được phát hiện đầu tiên bởi tiến sĩ Ray


13

Forrester (MIT) vào năm 1961 trong nghiên cứu có tên Industrial Dynamics và do đó cịn
được gọi là hiệu ứng Forrester TS Forrester sau này rất nổi tiếng với mô hình System
Dynamics được ứng dụng rộng rãi trong phân tích và hoạch định kinh doanh, chiến lược
kinh doanh. Các nghiên cứu của ông là nền tảng cho các khái niệm phát triển sau này như
Strategy Dynamics, Business Dynamics…” (theo MIT Sloan Management Review, “The
Bullwhip Effect in Supply Chain”,1997).
1.1.3.2. Chuỗi cung ứng kéo
Vào những năm 1970, khi mà việc cắt giảm chi phí trở thành vấn đề được quan tâm
hàng đầu, chuỗi cung ứng kéo trở thành một mơ hình phổ biến. Các lý thuyết về mơ hình
sản xuất đúng lúc (JIT – just in time) của W.Edwards Deming đã góp phần rất lớn vào xu
hướng này. Trái ngược với chuỗi cung ứng đẩy, trong chuỗi cung ứng kéo, doanh nghiệp

sẽ chỉ sản xuất khi nhận được đơn đặt hàng cụ thể, tức là họ sẽ sản xuất dựa theo nhu cầu
thực tế chứ không phải trên cơ sở dự báo nhu cầu. Điều này giúp cho doanh nghiệp giảm
mức tồn kho một cách tối đa, giảm chi phí hoạt động đồng thời cũng có cái nhìn chuẩn
xác hơn về diễn biến của thị trường và nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của
mình. Tuy vậy, chuỗi cung ứng kéo cũng có một số nhược điểm. Thứ nhất là việc không
tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô: doanh nghiệp sẽ không tận dụng được tối đa
công suất nhà máy khi chỉ sản xuất mỗi khi có đơn hàng, đồng thời việc sản xuất có thể
sẽ bị gián đoạn. Thứ hai là khó khăn trong việc phải sản xuất nhanh chóng sản phẩm khi
có đơn hàng gửi đến, đặc biệt là các đơn hàng với khối lượng lớn. Do đó, tuy chuỗi cung
ứng kéo khắc phục được việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả của chuỗi cung ứng đẩy,
làm giảm ảnh hưởng của hiệu ứng Bullwhip nhưng nó vẫn chưa phải là tối ưu trong giai
đoạn hiện nay.
1.1.3.3. Chuỗi cung ứng đẩy - kéo
Chuỗi cung ứng đẩy – kéo là tổng hợp của hai chuỗi cung ứng trên; ở đó, doanh
nghiệp vừa sản xuất trên cơ sở dự báo nhu cầu, vừa trên cơ sở nhu cầu thực tế của thị
trường. Ở giai đoạn đầu tiên, doanh nghiệp sẽ tồn kho linh kiện, nguyên vật liệu và có thể
sản xuất một số lượng nhất định các sản phẩm cơ bản trên cơ sở dự báo nhu cầu; điều này


14

sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được tối đa nguồn lực sản xuất; hơn nữa, cho dù nhu cầu
của khách hàng đối với một sản phẩm cụ thể thay đổi đáng kể thì lượng linh kiện, nguyên
vật liệu được dùng trong từng giai đoạn sản xuất sẽ khơng vì thế mà ảnh hưởng nhiều.
Việc duy trì tồn kho nguyên vật liệu sẽ giúp doanh nghiệp tăng nhanh tốc độ sản xuất mỗi
khi nhận được các đơn hàng cụ thể. Trong giai đoạn tiếp theo, doanh nghiệp sẽ sản xuất
ra sản phẩm hoàn thiện theo đơn đặt hàng, tức là áp dụng chuỗi cung ứng kéo. Trong giai
đoạn này, doanh nghiệp sẽ có thể đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu của khách hàng,
kể cả việc cá biệt hóa sản phẩm.
Nhìn chung, các doanh nghiệp cần phải cân nhắc về lĩnh vực hoạt động của mình,

mơi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để tiến hành lựa chọn một trong ba
chuỗi cung ứng trên trong từng giai đoạn cụ thể. Nếu việc dự báo nhu cầu là tương đối
chắc chắn thì nên áp dụng chuỗi cung ứng đẩy; nếu việc dự báo là khó khăn thì nên áp
dụng chuỗi cung ứng kéo; còn đối với một số ngành hàng cụ thể (như máy tính cá nhân, ơ
tơ, máy móc - trang thiết bị hiện đại, sản phẩm công nghệ cao,…), doanh nghiệp đặt mục
tiêu giảm chi phí hoạt động nhưng vẫn muốn tận dụng được hiệu quả sản xuất nhờ quy
mơ thì nên áp dụng chuỗi cung ứng đẩy – kéo.
Ngồi ra, dựa theo quy mơ hoạt động, có thể phân chia chuỗi cung ứng thành hai
loại: chuỗi cung ứng vĩ mô và chuỗi cung ứng vi mô. Chuỗi cung ứng vĩ mô là chuỗi
cung ứng được thiết lập giữa các ngành, các vùng hoặc thậm chí là các quốc gia. Trong
khi đó, chuỗi cung ứng vi mơ là sự liên kết giữa các doanh nghiệp cụ thể với nhau; thậm
chí, một doanh nghiệp có thể tự mình làm hết các nhiệm vụ trong chuỗi cung ứng như tự
khai thác, tìm kiếm nguyên vật liệu, sản xuất, lưu kho, vận chuyển và phân phối sản
phẩm tới khách hàng. Trong khóa luận này, tác giả chỉ hướng tới chuỗi cung ứng vi mơ –
chuỗi cung ứng mà chủ thể của nó là các doanh nghiệp hoạt động theo các chức năng
khác nhau và liên kết với nhau.
1.2. Lý thuyết về quản lý chuỗi cung ứng
1.2.1. Khái niệm về quản lý chuỗi cung ứng


15

Thuật ngữ “Quản lý chuỗi cung ứng” bắt đầu xuất hiện vào cuối những năm 1980
và được sử dụng phổ biến từ đầu những năm 1990. Đối với thuật ngữ này, ngày nay,
người ta thường sử dụng những khái niệm sau:
“Quản lý chuỗi cung ứng là sự thống nhất các quá trình kinh doanh then
chốt từ người tiêu dùng cuối cùng tới nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ và thông tin
để tạo ra giá trị gia tăng tới khách hàng và các người hưởng lợi khác” (Lambert,
2008, tr.2).
“Quản lý chuỗi cung ứng là sự kết hợp mang tính chiến lược, có hệ thống

các chức năng kinh doanh truyền thống đồng thời đề ra sách lược phối hợp các
chức năng này trong một công ty cụ thể cũng như liên kết các doanh nghiệp trong
một chuỗi cung ứng nhằm mục đích nâng cao năng lực của từng cơng ty và toàn
bộ chuỗi cung ứng trong dài hạn” (Mentzer, et al., 2001, tr.9).
“Quản lý chuỗi cung ứng là tập hợp các phương pháp được sử dụng để kết
hợp một cách có hiệu quả các nhà cung cấp, các nhà sản xuất, các kho hàng và
các cửa hàng để hàng hóa được sản xuất và phân phối đúng số lượng, đúng địa
điểm và đúng thời điểm nhằm giảm thiểu các chi phí hệ thống và thỏa mãn các
yêu cầu về mức độ dịch vụ” (Simchi – Levi, Kaminsky and Simchi – Levi, 2002,
tr.17).
“Việc kết hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh doanh
truyền thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đó trong phạm vi một
cơng ty và giữa các công ty trong phạm vi chuỗi cung ứng, nhằm mục đích cải
thiện kết quả lâu dài của từng cơng ty và tồn bộ chuỗi cung ứng” – Mentzer, De
Witt, Deebler, Min . . .
Như vậy, “quản lý chuỗi cung ứng” là việc quản lý hệ thống các nhà cung cấp, nhà
sản xuất, nhà phân phối, nhà bán buôn, bán lẻ, khách hàng, cũng như các nhà cung ứng
dịch vụ vận chuyển, nhà kho, dịch vụ tài chính, công nghệ thông tin,... trong dây chuyền
sản xuất một sản phẩm, nhằm làm cho hệ thống đó vận hành một cách có hiệu quả, sản


16

xuất và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, với cách hiểu chuỗi cung ứng
là tập hợp của các dịng lưu chuyển thì “quản lý chuỗi cung ứng” là quản lý sự vận hành
của các dòng lưu chuyển đó (dịng vật chất, dịng thơng tin, dịng tài chính) một cách hiệu
quả nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp cụ thể cần
phải xác định được năng lực cốt lõi, mục tiêu hoạt động và tự định vị được mình trong
chuỗi cung ứng mà họ tham gia. Họ phải biết cách phát triển bản thân trong mối tương
quan phát triển chung của tồn bộ chuỗi cung ứng. Ví dụ như doanh nghiệp bán lẻ sẽ phải

tập trung hơn vào mạng lưới chăm sóc khách hàng, các hoạt động tiếp thị sản phẩm;
trong khi các doanh nghiệp sản xuất phải cố gắng đảm bảo nguồn cung nguyên vật liệu,
hoàn thiện dây chuyền sản xuất và phát triển hệ thống phân phối của mình.
1.2.2. Phân biệt quản lý chuỗi cung ứng với quản lý logistics
Theo điều 233 Luật thương mại Việt Nam năm 2005: “Dịch vụ logistics là hoạt
động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao
gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ
khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, kẻ kí mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác
có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận của khách hàng để hưởng thù lao”.
Có một sự khác biệt giữa khái niệm quản lý chuỗi cung ứng và khái niệm quản lý
logistics truyền thống. Logistics là những hoạt động xảy ra trong ranh giới một công ty
nhỏ và chuỗi cung ứng là mạng lưới các công ty cùng làm việc và hợp tác để phân phối
sản phẩm đến thị trường. Logistics truyền thống chỉ tập trung chú ý vào các hoạt động
như thu mua, phân phối, bảo trì và quản lý tồn kho. Quản lý chuỗi cung ứng không chỉ
gồm logistics truyền thống mà còn bao gồm các hoạt động như tiếp thị, phát triển sản
phẩm mới, tài chính, và dịch vụ khách hàng.Nhìn chung, so với quản lý logistics, SCM là
khái niệm rộng hơn, khái quát hơn và là giai đoạn phát triển cao hơn.
1.2.3. Một số khái niệm khác trong quản lý chuỗi cung ứng
Khi nghiên cứu về chuỗi cung ứng, người ta thường sử dụng một số khái niệm khác
sau đây:


17

1.2.3.1. Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relation Management – CRM)
Theo Nguyễn Văn Thoan (2011), “Quản lý quan hệ khách hàng là các hoạt động của
doanh nghiệp nhằm lựa chọn, xây dựng và quản lý những mối quan hệ khách hàng có giá
trị nhất nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”. Mục đích của CRM là tối ưu hóa
q trình cập nhật, quản lý, khai thác và cung cấp thông tin về khách hàng cho tất cả các
bộ phận trong doanh nghiệp; từ đó cho phép doanh nghiệp xây dựng và duy trì quan hệ

với khách hàng hiệu quả hơn.
CRM coi khách hàng là trung tâm, là điểm khởi đầu đối với doanh nghiệp. Điều đó
đã đúng trong quá khứ nhưng đặc biệt được coi trọng trong giai đoạn hiện nay; khi mà
khách hàng có kiến thức đáng kể về kinh doanh, khi họ thường xuyên nghiên cứu kĩ
nhiều dòng sản phẩm trước khi đưa ra quyết định mua hàng, khi mà họ có thể từ bỏ một
doanh nghiệp để chuyển sang mua hàng của một doanh nghiệp khác chỉ bằng một cái
kích chuột và chỉ bởi một dịch vụ ưu đãi rất nhỏ. Hoạt động của chuỗi cung ứng được bắt
đầu với một nhu cầu của khách hàng; do đó, để chuỗi cung ứng của doanh nghiệp tồn tại
và phát triển, các doanh nghiệp phải biết cách sử dụng các hệ thống quản lý hiện đại để
nắm bắt và chăm sóc tốt nhất cho những khách hàng trung thành và tiềm năng của mình.
1.2.3.2. Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resources
Planning – ERP)
Hệ thống hoạch định sử dụng nguồn lực doanh nghiệp là phần mềm kinh doanh cho
phép các công ty tự động hóa các q trình kinh doanh, chia sẻ dữ liệu và kinh nghiệm
trong doanh nghiêp, tạo ra và tiếp cận những thông tin đúng thời điểm (Sumner 2005 :
3). Mục đích chính của hệ thống này là kết nối các phịng ban và dịng thơng tin ln
chuyển trong một doanh nghiệp vào một hệ thống máy tính riêng biệt để phục vụ mọi nhu
cầu của công ty (Turban and Volonio 2010 : 380). Trên thực tế, mỗi doanh nghiệp thường
có nhiều bộ phận đảm nhận các chức năng khác nhau, như sản xuất, marketing, bán hàng,
mua sắm vật tư, lập kế hoạch, quản lý kho, phân phối, tài chính – kế toán, quản lý nhân
sự, quản lý khách hàng,… Thay vì sử dụng các phần mềm riêng lẻ cho từng bộ phận, hệ
thống ERP tích hợp tất cả các hoạt động nghiệp vụ của các bộ phận trên trong một hệ


18

thống phần mềm chung. Mỗi bộ phận có một module quản lý nghiệp vụ riêng của mình
nhưng trao đổi được dữ liệu cho nhau, thực hiện các quy trình nghiệp vụ khác nhau theo
một dịng cơng việc chung từ bộ phận này sang bộ phận kia như một thể thống nhất
(Nguyễn Văn Thoan, 2011; “ERP là gì?”, ).

1.2.3.3. Kĩ thuật nhận dạng tần số sóng vơ tuyến (Radio Frequency Identification –
RFID)
RFID là từ viết tắt của Radio Frequency Identification (nhận dạng bằng sóng vơ
tuyến) và là việc truyền thơng tin qua sóng radio (Finkenzeller, 2003). Hệ thống RFID sử
dụng cơng nghệ kết nối không dây để nhận dạng người hoặc vật có thẻ gắn. Cơng nghệ
này có rất nhiều ứng dụng như nhận dạng hàng hóa, trạm nhiệm vụ tự động, thẻ mở cửa
hoặc trả phí cho các phương tiện công cộng (Hunt, 2007). Khi thẻ RFID được gắn vào
một sản phẩm, ngay lập tức nó sẽ phát ra các tín hiệu vơ tuyến cho biết sản phẩm ấy đang
ở đâu, trên xe đẩy vào kho, trong kho hay trên xe đẩy của khách hàng. Do thiết bị này
được kết nối trong mạng vi tính của cửa hàng nên các nhân viên bán hàng có thể dễ dàng
quản lý hàng hóa của mình. Ngồi ra, RFID cịn có khả năng thay thế kĩ thuật mã vạch
hiện nay vì nó có thể cung cấp những thông tin như xuất xứ, nơi sản xuất, ngày sản xuất,
màu sắc, kích cỡ sản phẩm, nhiệt độ thích hợp để bảo quản,… Nhờ đó, RFID sẽ giảm
được rất nhiều thời gian và chi phí quản lý cho doanh nghiệp trong việc trưng bày và bán
hàng. Các nhân viên bán hàng khơng phải đưa đầu dị đọc lướt mã vạch của sản phẩm
nữa, việc thanh toán sẽ nhanh hơn và khách hàng phải chờ đợi ít hơn. Trong kho hàng,
nhân viên cũng sẽ thao tác nhanh chóng và chính xác hơn trong việc lập sổ thu mua, tiêu
thụ, tồn kho để theo dõi số lượng, chủng loại hàng trong kho. Nhờ ứng dụng RFID, các
cửa hàng bán lẻ sẽ cần ít nhân viên hơn, chi phí hoạt động sẽ giảm và lợi nhuận sẽ cao
hơn. Ngoài ra, RFID được dự đoán là sẽ hỗ trợ nhiều cho các doanh nghiệp khác nữa
trong tương lai.(theo bài báo “RFID là gì?”, ).
1.2.3.4. Trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange – EDI)
Theo Ủy ban Liên hợp quốc về thương mại quốc tế (UNCITRAL), “EDI là việc
chuyển giao thơng tin từ máy tính điện tử này sang máy tính điện tử khác bằng phương


19

tiện điện tử, có sử dụng một tiêu chuẩn đã được thỏa thuận để cấu trúc thông tin”
(Nguyễn Văn Thoan, 2011). Khi sử dụng EDI, các phần mềm ứng dụng của doanh nghiệp

có thể tự động gửi chứng từ giao dịch tới hệ thống máy tính của đối tác mà khơng cần
phải có hoạt động của con người. EDI giúp giảm thiểu công sức của nhân viên, khắc phục
được những chậm trễ hay những lỗi do việc xử lý chứng từ bằng tay gây ra. Bằng cách
đơn giản hóa và tinh giản các quy trình giao dịch, EDI có thể giúp doanh nghiệp kiểm
sốt được chi phí và tăng hiệu quả hoạt động của mình cũng như hiệu suất của toàn bộ
chuỗi cung ứng.
1.2.4. Nội dung của hoạt động quản lý chuỗi cung ứng
Một chuỗi cung ứng được dẫn dắt bởi năm thành phần: sản xuất, tồn kho, vị trí, vận
tải và thông tin. Mức độ của mỗi thành phần đó được xác định trên ngun tắc cân đối
giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả; và chúng sẽ quyết định đến đặc điểm và các thông số
kĩ thuật của mỗi chuỗi cung ứng. Từ đó, các doanh nghiệp sẽ quản lý chuỗi cung ứng của
mình theo các nội dung sau đây.
1.2.4.1. Quản lý quan hệ khách hàng và dịch vụ khách hàng
CRM là viết tắt của Customer Relationship Management (quản lý quan hệ khách
hàng), đây được coi là một chiến thuật marketing cung cấp những thỏa mãn nhu cầu của
cá nhân ở mọi thời điểm tương tác giữa công ty và khách hàng (Kotler & Keller 2012;
How to Relate the 4Ps.2011).Mối quan hệ lâu dài với khách hàng sẽ góp phần cung cấp
cảm giác an tồn, tin tưởng và kiểm sốt (Gronroos, 2004). Thơng qua nghiên cứu của Xu
& Walton (2005), những lý do chính để thực hiện CRM là:
- Tăng sự thỏa mãn của khách hàng
- Giữ chân khách hàng hiện tại
- Cung cấp thông tin chiến lược
- Nâng cao giá trị vòng đời của khách hàng


20

Việc xây dựng mối quan hệ chính là chìa khóa của việc đạt và duy trì thị phần thành
cơng (Gummerson, 1994). Việc bán hàng giống như một khoản cho vay đối với số lượng
hàng hóa bán ra mà thời hạn cho vay chính là thời hạn trả tiền. Doanh nghiệp đôi khi phải

xuất hàng trước, để giảm tồn kho cũng như làm khách hàng hài lòng, nên họ sẽ phải tìm
những khách hàng mang lại cho họ niềm tin; điều này có thể được phản ánh qua bảng xếp
hạng tín dụng hoặc qua mối quan hệ cộng tác lâu năm đối với khách hàng. Doanh nghiệp
phải tự hoạch định cho mình được một chính sách tín dụng hợp lý, như mức phải thu trên
doanh số cho phép, mức phải thu quá hạn tối đa, thời hạn tín dụng tối đa, tiến trình cho
vay nợ và thu nợ từ khách hàng, cân nhắc việc sử dụng bảo hiểm tín dụng, quyền lưu trữ
tài sản của khách hàng, các khoản cho vay thế chấp của chính phủ để xuất khẩu, hay các
chính sách tín dụng đặc biệt với những khách hàng đặc biệt của mình.
Nếu CRM là nền tảng, là cơ sở, là việc sẽ được làm trong nội bộ doanh nghiệp trước
khi đưa ra quyết định hành động, thì quản lý dịch vụ khách hàng là việc sẽ tác động trực
tiếp tới nhận thức và suy nghĩ của khách hàng đối với hình ảnh doanh nghiệp. Như tác giả
đã phân tích, chuỗi cung ứng chỉ tồn tại khi có nhu cầu của thị trường, nó hoạt động với
mục tiêu đáp ứng được nhu cầu ấy và thu về lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì thế, việc
doanh nghiệp cố gắng hiểu, đáp ứng và làm thỏa mãn khách hàng, thông qua các dịch vụ
đa dạng và hấp dẫn là rất quan trọng. Trong vấn đề này, doanh nghiệp sẽ phải quản lý về
tính sẵn có của sản phẩm, thời gian giao hàng, tình trạng thực hiện đơn hàng và phản hồi
nhanh chóng các thông tin trên cho mỗi khách hàng cụ thể. Ngồi ra, doanh nghiệp cũng
phải xây dựng một chính sách chăm sóc khách hàng sau mua, xử lý các sản phẩm lỗi bị
khách hàng trả về. Việc này chỉ xảy ra khi hoạt động của chuỗi cung ứng gặp sự cố; tuy
vậy, cách thức mà doanh nghiệp xử lý những điều này sẽ quyết định tới thái độ và niềm
tin của khách hàng trong tương lai đối với sản phẩm của họ. Đây là yếu tố quan trọng đối
với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp trong tương quan cạnh tranh trên thị
trường hiện nay.
1.2.4.2. Quản lý nhà cung cấp


21

Do giá trị, chất lượng của nguyên vật liệu ảnh hưởng lớn tới giá thành và chất lượng
của sản phẩm, nên việc lựa chọn được những nhà cung cấp thích hợp là rất quan trọng.

Theo Kannan và cộng sự, quản lý nhà cung cấp gồm 3 khía cạnh: lựa chọn nhà cung cấp
hiệu quả, cơ chế kiểm tra việc thực hiện của nhà cung cấp và chiến lược phát triển nhà
cung cấp (Kannan và cộng sự.2002: 11). Carr và cộng sự (1999) cùng với Wagner (2006)
đã thêm vào ba khía cạnh trên việc xác định và sàng lọc trước nhà cung cấp (Carr và cộng
sự., 1999: 500; Wagner, 2006: 563). Một quan điểm khác được bàn đến trong quản lý nhà
cung cấp thì trừu tượng hơn so với khái niệm trước. Quan điểm chiến lược này nhấn
mạnh sự đồng thuận dài hạn và mối quan hệ chiến lược cũng như việc tích hợp việc mua
nguyên liệu, sản xuất và sử dụng công nghệ trong chuỗi giá trị của sản phẩm. (Monczka
và cộng sự., 1993: 51)
Trong việc thu mua sản phẩm, căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và các mô hình hoạt
động của mình, các doanh nghiệp phải xác định sẽ mua hàng ở đâu. Họ sẽ so sánh giá cả,
chất lượng sản phẩm, mức độ dịch vụ, khả năng phân phối đúng giờ và sự hỗ trợ kỹ thuật
của các nhà cung cấp khác nhau để đưa ra quyết định. Thơng thường, mỗi doanh nghiệp
tìm cách giảm số lượng các nhà cung cấp, để họ có thêm điều kiện củng cố mối quan hệ
đối tác cũng như nhận được những mức giá rẻ hơn do lượng đặt hàng lớn hơn. Việc tiếp
theo trong quá trình thu mua là đàm phán kí kết và thực hiện hợp đồng mua hàng. Sau khi
có danh sách các nhà cung cấp tiềm năng, doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn mức độ ưu
tiên, có thể dựa trên tiêu chí giá cả thấp nhất hoặc khả năng cung cấp sản phẩm với chất
lượng cao nhất; họ phải tiến hành việc đàm phán với các nhà cung cấp, thống nhất các
điều khoản chung, ví dụ như cách thức cung cấp các mặt hàng, số lượng, giá cả, hỗ trợ
sau mua và khoản phạt nếu không thực hiện đúng hợp đồng. Sau khi có những hợp đồng
phù hợp, doanh nghiệp phải xây dựng được một hệ thống đánh giá và quản lý việc thực
hiện hợp đồng của người bán. Do xu hướng doanh nghiệp cắt giảm số lượng các nhà
cung cấp nên nếu họ có sai phạm hay chậm trễ trong quá trình cung cấp sản phẩm thì
doanh nghiệp sẽ bị tổn thất lớn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải tiến hành thanh
tốn cho đối tác theo đúng cách thức và thời hạn quy định trong hợp đồng.


22

1.2.4.3. Quản lý sản xuất
Hoạt động quản lý sản xuất nhằm giúp doanh nghiệp có được một hệ thống sản xuất
linh hoạt và hiệu quả, có khả năng sản xuất một lượng lớn các sản phẩm khác nhau theo
cách thức tiêu chuẩn, với thời gian ngắn nhất và chi phí thấp nhất. Nội dung này bao gồm
các công việc như thiết kế sản phẩm, định giá sản phẩm, lên lịch trình sản xuất và quản lý
nhà máy.
Thiết kế sản phẩm về cơ bản dựa trên cơng nghệ sẵn có và các yêu cầu kĩ thuật của
sản phẩm, nhằm có được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Tuy vậy, việc thiết kế
sản phẩm có tác động qua lại tới mơ hình chuỗi cung ứng của doanh nghiệp, cụ thể là tính
linh hoạt của nó. Nếu mạng lưới các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho doanh
nghiệp càng đơn giản thì thiết kế của sản phẩm sẽ càng đơn giản; nó sẽ có ít bộ phận hơn,
dễ lắp ráp hơn. Khi đó, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ mang tính cạnh tranh cao hơn trên
thị trường. Ví dụ, khi nhu cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp tăng lên, nếu như số
lượng nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho doanh nghiệp lớn, thì họ sẽ phải tuyển
thêm nhiều nhân viên và giám đốc thu mua; việc lắp ráp phức tạp và khi có bất kì nhà
cung cấp nào chậm giao các chi tiết cũng có thể làm việc sản xuất đình trệ; hoặc nếu các
nhà cung cấp ngưng sản xuất các sản phẩm đầu vào này, doanh nghiệp sản xuất cũng sẽ
rất khó khăn trong việc tìm kiếm các nguồn thay thế khác với tính năng tương đương.
Ngồi ra, doanh nghiệp cũng sẽ phải tăng lượng tồn kho thành phẩm để phòng tránh rủi
ro. Vì vậy, xu hướng hiện nay của các doanh nghiệp là giảm số lượng các nhà cung cấp
đồng thời luôn tìm cách thắt chặt mối quan hệ kinh doanh với họ nhằm đảm bảo số lượng
và chất lượng các nguyên vật liệu đầu vào. Cùng với đó, họ sẽ tìm cách giảm lượng tồn
kho thành phẩm, thay thế là tồn kho nguyên vật liệu để sản xuất ngay lập tức khi có đơn
hàng.
Định giá sản phẩm: được thực hiện hợp lý nhằm mang lại cho doanh nghiệp mức
doanh thu hoặc lợi nhuận tối đa. Các doanh nghiệp có thể định giá thơng qua chi phí sản
xuất và xác định điểm hòa vốn. Tùy vào từng mặt hàng cụ thể, độ dài của vòng đời sản
phẩm, khả năng thay đổi năng suất hay quy mơ lao động mà doanh nghiệp có thể đưa ra

23

các hình thức giá khác nhau, cùng với các chiến lược giảm giá khác nhau để kích thích
nhu cầu của khách hàng trong từng thời điểm cụ thể. Doanh nghiệp cũng có thể định giá
sản phẩm dựa theo tâm lý và cảm nhận của khách hàng, nhất là đối với những sản phẩm
mà hiểu biết của khách hàng đối với nó cịn hạn chế (coi giá là thước đo phản ánh “chất
lượng”).
Lên lịch trình sản xuất là việc lên kế hoạch để sử dụng các nguồn lực sẵn có (trang
thiết bị, nhân công, nhà máy) một cách hiệu quả nhất. Các doanh nghiệp phải tính tốn
được thời điểm và khối lượng sản phẩm trong mỗi đợt sản xuất sao cho đạt được hiệu quả
về chi phí cao nhất, phù hợp với lịch trình cung cấp nguyên vật liệu đầu vào để giảm
lượng tồn kho thành phẩm ở mức tối đa, thuận lợi cho việc phân phối, tiêu thụ sản phẩm.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm trong cùng một nhà máy thì việc
tính tốn được lịch trình sản xuất phù hợp lại càng quan trọng, vì mỗi sản phẩm chỉ được
sản xuất trong một khoảng thời gian nhất định.
Quản lý nhà máy liên quan tới việc xác định vị trí đặt nhà máy sản xuất cũng như
việc phân bổ chức năng và các nguồn lực cho mỗi nhà máy để thực hiện các cơng việc
của nó. Như tác giả đã phân tích, các quyết định liên quan tới vị trí sẽ có tác dụng lâu dài
tới doanh nghiệp, chi phí để đóng cửa hay mở thêm một cơ sở sản xuất khác không phải
là nhỏ nên doanh nghiệp phải rất cẩn trọng khi đưa ra quyết định này. Sau đó, doanh
nghiệp phải quyết định được chức năng của nhà máy, tùy thuộc đặc điểm địa lý của vị trí
cũng như vai trị của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Họ phải quyết định nhà máy sẽ
sản xuất bán thành phẩm hay thành phẩm, phục vụ nhóm đối tượng khách hàng nào,…
Sau cùng, doanh nghiệp sẽ phải tính tốn để phân bổ nhân cơng và máy móc thiết bị cho
nhà máy, cũng như đặt ra các chỉ tiêu sản xuất và quản lý hiệu quả hoạt động của nó.
Cùng với đó, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống giám sát và đánh giá chặt chẽ các
tiêu chuẩn chất lượng của thành phẩm, quy trình vận hành của nhà máy cũng như hiệu
suất làm việc của nhân viên, ví dụ như ISO 9000, ISO 14000, SA 8000, Kaizen, 5S….
1.2.4.4. Quản lý nhu cầu của khách hàng

24

Quản lý nhu cầu của khách hàng là hoạt động để cân bằng giữa những yêu cầu của
khách hàng với khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng; tức là đồng bộ hóa giữa cầu của
thị trường với cung của doanh nghiệp. Ngồi việc tính tốn nhu cầu hiện tại và dự báo
nhu cầu trong tương lai của thị trường, hoạt động này cịn phải giúp doanh nghiệp tìm ra
các giải pháp để đáp ứng được nhu cầu đó, với ít khả năng xảy ra rủi ro nhất với chuỗi
cung ứng.
Dự đoán nhu cầu:doanh nghiệp phải nghiên cứu tổng hợp về thị trường để đưa ra
các nhận định về nhu cầu của khách hàng: họ muốn sản phẩm nào, có những tính năng gì,
với số lượng bao nhiêu và khi nào thì cần đến chúng. Các doanh nghiệp trước hết phải
phân tích về diễn biến của thị trường: thị trường đang phát triển hay suy thoái, với mức
độ thế nào, nó ảnh hưởng tới quyết định mua hàng của khách hàng ra sao, tính mới của
sản phẩm với thị trường, khả năng đón nhận sản phẩm mới của khách hàng. Thêm vào
đó, số lượng doanh nghiệp cung cấp sản phẩm tương tự ra thị trường hay thời gian để sản
xuất ra sản phẩm cũng sẽ giúp dự báo nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của
doanh nghiệp. Họ cũng sẽ phải đánh giá về giai đoạn của sản phẩm trong vịng đời của
nó: chúng đang ở giai đoạn thâm nhập, tăng trưởng, chín muồi hay suy tàn; và dĩ nhiên,
doanh nghiệp cũng phải tự định vị được bản thân trong thị trường: thị phần so với đối thủ
cạnh tranh, khả năng cạnh tranh cũng như họ phải cân nhắc tất cả các chiến lược
marketing (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến) mà đối thủ đang sử dụng để thu hút khách
hàng. Mỗi doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định tính hoặc định lượng (hồi quy
chuỗi thời gian, mơ phỏng mơ hình, nhân quả) để giúp cho việc dự đốn của mình; ngồi
ra, họ phải tính tốn được sai số hay mức độ tin cậy của mỗi kết quả dự đoán để đưa ra
được những nhận định đúng đắn.
Sau khi có những con số về nhu cầu hiện tại và dự báo nhu cầu trong tương lai,
doanh nghiệp sẽ phải đưa ra các giải pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu đó. Nếu lượng
cầu quá bé so với năng lực sản xuất của doanh nghiệp, họ sẽ phải đẩy mạnh các hoạt
động marketing, các dịch vụ khách hàng để tăng lượng cầu đó. Trong trường hợp ngược

lại, khi lượng cầu lớn hơn năng lực sản xuất của doanh nghiệp, họ phải có những giải


25

pháp hợp lý để đáp ứng nó; ví dụ như tăng công suất nhà máy, đầu tư vào các thiết bị sản
xuất linh hoạt, tăng lượng nguyên vật liệu nhập từ các nhà cung cấp,…
Ngoài ra, một hướng đi hợp lý nhằm giúp doanh nghiệp luôn cân bằng được năng
lực sản xuất với nhu cầu từ thị trường, đó là xây dựng được một kế hoạch tồn kho hợp lý.
Việc duy trì lượng tồn kho thích hợp giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí trung chuyển
đối với hàng tồn kho trong khi vẫn duy trì được số lượng cần thiết để sản xuất, đáp ứng
nhu cầu của khách hàng. Việc quản lý tồn kho được áp dụng đối với cả ba loại hàng tồn
kho, đó là hàng tồn kho chu kì, hàng tồn kho an tồn và hàng tồn kho theo thời vụ. Đối
với hàng tồn kho chu kì, doanh nghiệp có thể xác định khối lượng đơn hàng thơng qua
việc sử dụng công thức về lượng đặt hàng kinh tế (EOQ: the basic economic order
quantity):
EOQ =
ở đó: U: nhu cầu hàng năm đối với sản phẩm
O: chi phí một lần đặt hàng
H: chi phí trung chuyển cho một đơn vị hàng tồn kho mỗi năm
Ví dụ, một nhà bán lẻ tính tốn thấy nhu cầu đối với sản phẩm A của doanh nghiệp
là 150 đơn vị mỗi tuần. Trong khi đó, họ tính tốn được hiệu quả chi phí tốt nhất đạt được
khi đặt hàng theo những đơn hàng gồm 550 đơn vị (EOQ). Như vậy, cứ sau khoảng 4
tuần thì doanh nghiệp sẽ đặt một đơn hàng, tạo thành mức tồn kho theo chu kì khi bắt đầu
kì đặt hàng.
Ngồi hàng tồn kho chu kì, các doanh nghiệp cũng phải dựa vào việc dự đoán nhu
cầu, sự biến động của nó cũng như độ trễ trong thời gian sản xuất mỗi đơn hàng để quyết
định lượng hàng tồn kho an tồn và thời vụ (có thể sử dụng các số liệu trong lịch sử để
hồi quy mơ hình chuỗi thời gian hay các phương pháp dự đoán nhu cầu khác).
1.2.4.5. Quản lý logistics và hệ thống phân phối