Hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần môi trường tây đô

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
______________________

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MÔI TRƯỜNG TÂY ĐÔ

TRẦN PHƯƠNG THẢO

Hà Nội - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
______________________

LUẬN VĂN THẠC SỸ

HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MÔI TRƯỜNG TÂY ĐÔ

TRẦN PHƯƠNG THẢO
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số

: 60340102

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN CÔNG NHỰ

Hà Nội - Năm 2017
1


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Phương Thảo

i


LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm chân thành và lòng biết ơn sâu sắc, học viên xin trân trọng gửi
lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu Viện Đại học Mở Hà Nội cùng các thầy, cô giáo tham
gia giảng dạy đã cung cấp những kiến thức cơ bản, sâu sắc và đã giúp đỡ học viên
trong quá trình học tập nghiên cứu.
Đặc biệt học viên xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Nguyễn Công
Nhự người trực tiếp hướng dẫn đã tận tâm giúp đỡ và chỉ dẫn cho học viên những
kiến thức cũng như phương pháp luận trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn
thành luận văn.
Học viên xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Môi trường
Tây Đô đã tạo điều kiện cho học viên tiếp xúc tài liệu phục vụ cho nghiên cứu.

Học viên xin cảm ơn các bạn đồng nghiệp, những người thân, bạn bè đã
động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho học viên trong quá trình học tập,
nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn

Trần Phương Thảo

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ............................................................................. vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ..............................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................... 7
1.1 . Một số vấn đề lý luận chung về tuyển dụng, đào tạo .......................................... 7
1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng ............................................................................. 7
1.1.2. Khái niệm về đào tạo ................................................................................... 8
1.1.3. Tầm quan trọng của tuyển dụng, đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp ....... 9
1.2. Các nguồn tuyển dụng và đào tạo nhân lực ....................................................... 12
1.2.1. Các nguồn và phương pháp tuyển dụng ..................................................... 12
1.2.2. Các phương pháp đào tạo nhân lực............................................................. 13
1.3. Quá trình tuyển dụng, đào tạo trong doanh nghiệp ............................................ 15
1.3.1. Quá trình tuyển mộ ..................................................................................... 15
1.3.2. Quá trình tuyển chọn .................................................................................. 20

1.3.3.Trình tự xây dựng chương trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 24
1.3.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo nhân lực .......... 35
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.......................................................................................... 37
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG TÂY ĐÔ ................. 38
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần môi trường Tây Đô ........................................... 38
2.1.1. Lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô ......................... 38
2.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh ..................................................................... 38
2.1.3 Một số kết quả đã đạt được của công ty ...................................................... 39
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô 41
iii


2.2. Chính sách tuyển dụng, đào tạo nhân lực tại công .............................................. 51
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô ......... 51
2.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty............................................... 56
2.2.3. Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty ...................................... 65
2.3. Đánh giá chung về thực trạng tuyển dụng, đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần
Môi trường Tây Đô ................................................................................................... 76
2.3.1. Đánh giá công tác tuyển dụng .................................................................... 76
2.3.2.Đánh giá về công tác đào tạo nhân lực ........................................................ 78
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.......................................................................................... 79
CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG TÂY ĐÔ ..................... 80
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô giai đoạn
2017-2020.................................................................................................................. 80
3.1.1. Mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015-2020 .............. 80
3.1.2. Chiến lược và mục tiêu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................ 80
3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ
phần Môi trường Tây Đô ............................................................................................ 81

3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng ................................................................. 81
3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực ......................................................... 83
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.......................................................................................... 94
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Bảng số liệu về doanh thu và nộp ngân sách nhà nước của Công ty năm
2013-2016 ..................................................................................................................40
Bảng 2.2 Tổng hợp định biên lao động ......................................................................51
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần môi trường Tây Đô ....................... 52
Bảng 2.4 Tình hình chăm sóc sức khỏe người lao động của công ty .......................55
Bảng 2.5 Bảng số liệu kết quả tuyển dụng 2014 - 2016 ...........................................65
Bảng 2.6 Các hình thức đào tạo qua các năm ...........................................................74
Bảng 2.7 Mức hỗ trơ ̣ kinh phí đào ta ̣o ......................................................................74
Bảng 2.8 Kinh phí cho công tác đào tạo hàng năm...................................................75
Bảng 3.1 Phiếu đánh giá CBCNV..............................................................................85
Bảng 3.2: Bảng đánh giá chấ t lươ ̣ng khoá ho ̣c .........................................................89

v


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực ................................................................ 21
Sơ đồ 1.2: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo ........................................... 25
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo .............................................................. 26

Sơ đồ 2.1. Lưu đồ tuyển dụng bộ phận gián tiếp văn phòng .................................... 58
Sơ đồ 2.2. Lưu đồ tuyển dụng công nhân sản xuất trực tiếp: ................................... 63
Sơ đồ 2.3. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực ........................................................... 66
Hình 2.2 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và mức nộp NSNN của Công ty giai đoạn
năm 2013-2016 ..........................................................................................................40
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần môi trường Tây Đô .................................42

vi


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Qua thực tế trong cuộc sống cũng như những tài liệu bài giảng quý giá, kết
hợp với công việc hiện tại đảm nhận thì có thể nhận thấy rằng, hoạt động của mỗi tổ
chức đều chịu sự chi phối và ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, mức độ ảnh hưởng có thể
khác nhau qua các thời kỳ, nhưng trong mọi hoàn cảnh nguồn nhân lực vẫn luôn giữ
vai trò quyết định. Có thể nói nguồn nhân lực luôn là vốn quý nhất của mọi tổ chức
xã hội. Do vậy, nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng phải ngày càng tự hoàn thiện
để có thể đáp ứng được những nhu cầu đặt ra. Để có thể tồn tại và phát triển trong
môi trường cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của khoa
học công nghệ, các tổ chức nói chung, mỗi doanh nghiệp nói riêng, phải tìm mọi cách
để có được đội ngũ lao động lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng. Điều này đòi hỏi
doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều công việc và một trong số đó là
công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực. Tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực
giúp doanh nghiệp có thể nâng cao cả về mặt số lượng và chất lượng đội ngũ lao

động trong công ty, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể thu hút và gìn giữ được lao
động tới công ty làm việc và cống hiến. Tuyển dụng, đào tạo là công tác thu nhận
người lao động vào làm việc tại công ty, đồng thời đào tạo bổ sung những kỹ năng và
kiến thức để người lao động có thể vận dụng chúng một cách linh hoạt vào quá trình
thực hiện công việc thường ngày và chuẩn bị để thực hiện tốt hơn những công việc
trong tương lai.
Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô đã hoạt động 12 năm trong lĩnh vực vệ
sinh môi trường, mặc dù vậy, đội ngũ lao động vẫn có những biến động lớn, trình độ
kiến thức của người lao động vẫn còn chậm thay đổi để có thể đáp ứng được nhu cầu
đặt ra của Công ty. Xuất phát từ thực tiễn đó của Công ty nên tôi chọn đề tài “Hoàn
thiện tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô”
để thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
Làm thế nào để tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề
khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển
đổi. Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh
tranh và yêu cầu phải đáp ứng ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị

1


trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị tại các doanh nghiệp phải
có những quan điểm, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được
những kỹ năng mới về quản trị con người. Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận
chung về hoạt động tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực, trên cơ sở đó phân tích một
cách khoa học chất lượng tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực của Công ty, từ đó
tìm ra nguyên nhân của hạn chế và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng
cao chất lượng tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu những lý luận chung về hoạt động tuyển dụng, đào tạo nhân lực,
trên cơ sở đó phân tích một cách khoa học chất lượng tuyển dụng, đào tạo nhân lực

của Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô, tìm ra nguyên nhân của hạn chế và đề
xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng tuyển dụng, đào tạo
nhân lực cho Công ty giai đoạn 2017-2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường
Tây Đô
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan tới quản lý, hoạt
động tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô
trong giai đoạn 2013 –2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp luận:
- Phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng: Mọi sự vật, hiện
tượng đều tồn tại trong mối tương quan, có sự tác động qua lại với các sự vật, hiện
tượng khác. Trong luận văn, sử dụng phương pháp này để nghiên cứu công tác quản
trị tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô và mối
quan hệ giữa các yếu tố vật chất với nhau, giữa yếu tố vật chất với yếu tố con người
và giữa các yếu tố con người với nhau.
- Phương pháp duy vật lịch sử: Xem xét, đánh giá các sự vật, hiện tượng kinh
tế - xã hội theo quan điểm lịch sử. Trong luận văn, sử dụng phương pháp nghiên

2


cứu này nhằm mục đích nghiên cứu quá trình hình thành và phát triển của tại Công
ty Cổ phần Môi trường Tây Đô, quá trình hoạt động, kinh doanh và các quy luật vận
động của nó trong quá trình hoạt động kinh doanh.
4.2. Phương pháp thu thập số liệu
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Nguồn thông tin thứ cấp là tài liệu đã

công bố trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Qua sách báo, Internet, các
website và được thu thập từ các báo cáo của các luận văn lưu giữ ở một số trường,
các ấn phẩm định kỳ, các báo cáo tốt nghiệp và các công trình nghiên cứu có liên
quan, số liệu thu thập từ các phòng ban tại Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô,
báo cáo kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2013-2017
4.3. Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu
- Phương pháp phân tích: Phương pháp này sử dụng lý luận, các kiến thức đã
học để phân tích sự biến động của các sự vật, hiện tượng. Qua đó rút ra những nhận
xét về nhân tố làm hạn chế hoặc thúc đẩy hoạt động của các hiện tượng nghiên cứu.
Cụ thể là qua bảng số liệu sẽ nhận thấy được sự biến động của lao động, nguồn
vốn,… ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của công ty.
- Phương pháp so sánh: Đó là việc đối chiếu các chỉ tiêu đã được lượng hóa
có cùng một nội dung, tổ chức tương tự để xác định xu hướng, mức độ biến động
của hiện tượng. Cụ thể là tổng hợp và so sánh các số liệu kinh doanh… nhằm đánh
giá công tác quản trị nhân lực của công ty. Sử dụng so sánh số tương đối và tuyệt
đối qua các năm:
- So sánh tuyệt đối: Là hiệu số của hai chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở.
So sánh giữa kết quả thực hiện và kế hoạch hoặc giữa thực hiện kỳ này và thực hiện
kỳ trước.
- So sánh tương đối: Là tỉ lệ % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc
để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu
gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng.
4.4. Công cụ xử lý số liệu
Trong quá trình nghiên cứu, sau khi thu thập được số liệu sẽ tiến hành sắp
xếp theo các chỉ tiêu khác nhau để nghiên cứu mối quan hệ và ảnh hưởng lẫn nhau

3


giữa các vấn đề có liên quan trong lĩnh vực nghiên cứu. Tất cả các dữ liệu thu thập

được xử lý bằng phần mềm Excel.
5. Tổng quan của đề tài nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài
tuyển dụng và đào tạo nhân lực, hiện nay có rất nhiều đề tài đi sâu vào lĩnh vực này,
cụ thể như:
- Đề tài, Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Vận
tải hành khách công cộng bằng xe buýt tại Hà Nội, Dương Văn Kế, Năm 2013. Đề
tài đã phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực trong vận tải
hành khách công cộng bằng xe buýt để từ đó phát triển nguồn nhân lực đó một cách
tối ưu nhất nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực trong ngành vận tải hành
khách công cộng hiện nay.
- Đề tài, Tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần thực phẩm
Minh Dương, Hoàng Kim Giáp, Năm 2013. Đề tài đã hệ thống hoá các vấn đề lý
luận về tuyển dụng và đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, trên cơ sở đó nêu được
thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực, đồng thời đề tài cũng chỉ ra
những mặt tồn tại, những nguyên nhân cần khắc phục để tiếp tục hoàn thiện công
tác này và từ đó nêu lên định hướng, mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh và
quan điểm phát triển nhân lực, đưa ra được những giải pháp phát nhằm hoàn thiện
công tuyển dụng và đào tạo nhân lực.
- Đề tài, Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến
Thành, Tống Thị Ánh, Năm 2015. Đề tài nêu rõ công ty cần đào tạo, nâng cao trình
độ chuyên môn cho các cán bộ chuyên trách mảng tuyển dụng nhân sự của Công ty.
Cán bộ chuyên trách mảng tuyển dụng là những người đánh giá, kiểm tra các ứng
viên, do đó, họ phải là những người có kiến thức về tuyển dụng đồng thời cũng cần
phải có kiến thức chuyên môn nhất định về vị trí công việc đang cần tuyển. Một
người cán bộ tuyển dụng “giỏi” sẽ chọn được đúng người mà Công ty đang cần,
ngược lại một người cán bộ “không giỏi” sẽ dẫn tới việc sàng lọc các ứng viên
không chính xác, do đó Công ty không những không chọn được đúng người cần tìm
mà còn bỏ xót những người tài. Chính vì vậy Công ty cần có các chương trình đào

4


tạo cho các cán bộ tuyển dụng và biến họ thành các nhà tuyển dụng chuyên nghiệp
cho công ty của mình.
- Đề tài, Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Lê Thị Mỹ Linh, Năm 2009. Đề tài phân
tích được vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đặc biệt là
các DNVVN trong thời kỳ kinh tế Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế. Đồng thời
đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp đó. Tuy nhiên, đề tài này nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực trong các
DNVVN ở phạm vi vĩ mô. Bao hàm các loại hình kinh doanh khác nhau. Vì vậy, nó
chỉ có thể được dùng để làm nền tảng cho việc tiếp cận giải pháp phát triển nguồn
nhân lực nói chung.
- Đề tài, Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty Vật tư công nghiệp quốc phòng (GAET), Nguyễn Hoàng Hà, Năm
2009. Đề tài phân tích được tầm quan trọng tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực đối với công ty. Đồng thời đưa ra được một số giải pháp giúp cho công tác
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới
được tốt hơn. Đây cũng là một tham khảo tốt phục vụ cho việc tuyển dụng, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đề tài, Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ
phần Sông Đà 11, Nguyễn Huy Khánh, Năm 2008. Đề tài này đã phân tích được
thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty trong thời gian qua,
đồng thời đưa ra một số giải pháp giúp cho việc tuyển dụng nhân lực trong công ty.
- Đề tài, Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở cảng
Khuyến Lương, Nguyễn Thu Thủy, Năm 2010. Đề tài đã đưa ra được một số giải
pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực tại cảng Khuyến Lương nói riêng và là căn cứ quan trọng cho các
cơ quan khác trong vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

- Đề tài, Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công
cổ phần đầu tư và xây dựng số 4, Vũ Đức Tuấn, Năm 2008. Đề tài đã chỉ ra những
ưu nhược điểm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty,

5


đồng thời đề ra một số nhóm giải pháp cơ bản để công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong thời gian tới tại công ty có hiệu quả hơn nữa.
Tuy nhiên, nghiên cứu về tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ
phần Môi trường Tây Đô thì chưa có tác giả nào nghiên cứu. Vì vậy, đề tài luận văn
này là cần thiết và có ý nghĩa lý luận - thực tiễn đối với Công ty Cổ phần Môi
trường Tây Đô nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực
trong thời gian tới.
6. Kết cấu luận văn
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng, đào tạo nhân lực.
- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo nhân lực của
Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô.
- Chương 3: Những giải pháp hoàn thiện tuyển dụng, đào tạo nhân lực tại
Công ty Cổ phần Môi trường Tây Đô.

6


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 . Một số vấn đề lý luận chung về tuyển dụng, đào tạo
1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng
Tuyển dụng: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn đúng người để thỏa

mãn nhu cầu về lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Tuyển dụng
gồm hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn: tuyển mộ nhằm xác định nguồn cung
cấp nhân lực; tuyển chọn nhằm sàng lọc những ứng viên đạt được các tiêu chuẩn
của tổ chức về năng lực, kỹ năng, khả năng giao tiếp, sức khỏe, tinh thần hợp tác…
Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có
đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động, nhằm đạt được các
mục tiêu đã được tổ chức xây dựng.
Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn của mỗi đơn vị có thể khác nhau, thậm chí
trong cùng một tổ chức, quy trình này cũng khác nhau cho các vị trí công việc khác
nhau. Tuy nhiên, mọi quy trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực đều bao gồm một số
bước cơ bản đó là: Xác định nhu cầu, tìm kiếm ứng viên, đánh giá lựa chọn và
quyết định.
Số lượng lao động được tuyển mộ càng nhiều, cơ hội để lựa chọn người phù
hợp với vị trí công việc trống của tổ chức càng lớn, do vậy, khả năng tuyển chọn
được người lao động thích hợp của tổ chức càng rộng mở.
Tuyển mộ giúp tổ chức chiêu mộ ứng viên, tuyển chọn là việc lựa chọn ứng
viên cho các vị trí làm việc trống của tổ chức, đây là quá trình đánh giá các ứng viên
theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm ra những
người phù hợp với chức danh công việc trong số những người đã thu hút được trong
quá trình tuyển dụng.

7


Tuyển chọn là khâu kế tiếp tuyển dụng, trong quá trình này, tổ chức sẽ đánh
giá các ứng viên từ nhiều khía cạnh khác nhau, cân nhắc xem xét xem ứng viên nào

là thích hợp nhất với tổ chức. Cơ sở của việc tuyển chọn là các tiêu chuẩn hoặc
những yêu cầu đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với những người
thực hiện công việc.
Tuyển mộ, tuyển chọn có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
Truớc hết, kết quả đánh giá ứng viên được thực hiện trong quá trình tuyển chọn sẽ
giúp cho nhà quản lý đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn, giúp tổ chức lựa chọn
được các cá nhân tài năng, có tố chất tốt, có khả năng thúc đẩy sự phát triển của tổ
chức. Mặt khác, cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được chi phí tuyển chọn lại, chi phí
đào tạo mới và đào tạo lại, hạn chế các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện
công việc.
Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Vì
vậy, các doanh nghiệp không tiếc công sức đầu tư cho công tác tuyển dụng với
mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự trình độ cao. Tuy nhiên, thực tiễn luôn
luôn đưa ra những yêu cầu mới đối với năng lực của đội ngũ nhân viên mọi tổ chức.
Bởi vậy các doanh nghiệp cần đánh giá đúng mức vai trò của công tác đào tạo nhân
lực hiện có của mình trong quá trình làm việc.
1.1.2. Khái niệm về đào tạo
Đào tạo có thể được hiểu là các hoạt động cung cấp kiến thức và kỹ năng
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng,
nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc truyền thụ các
kiến thức, kỹ năng nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn.
Đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn
luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp
ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của người lao động cả hiện tại và
tương lai.
Đào tạo là một phương pháp phát triển nhân viên được các doanh nghiệp sử
dụng nhiều nhất. Khi đầu tư cho đào tạo, các doanh nghiệp mong muốn các nhân
viên có hiểu biết và kỹ năng làm việc tốt hơn để đạt được hiệu suất công việc cao
hơn.Vậy các doanh nghiệp phải làm gì để đạt được kết quả mà họ mong muốn từ

8


đào tạo? Để làm được điều này, trước tiên Doanh nghiệp phải hiểu đúng về đào tạo.
Tuy nhiên đào tạo có vẻ là một khái niệm đơn giản nhưng người ta vẫn hiểu sai lệch
các khía cạnh của đào tạo. Một số người không phân biệt được hoạt động nào là đào
tạo, hoạt động nào không phải là đào tạo. Những lợi ích mà đào tạo mang lại cho cá
nhân và doanh nghiệp thường không được nhìn nhận đúng mức. Hơn thế nữa việc
không nắm rõ phải thực hiện những bước nào để đảm bảo đào tạo đúng người, đúng
thời điểm, đúng nội dung, cũng là trở ngại lớn cho những người làm công tác đào
tạo trong doanh nghiệp.
1.1.3. Tầm quan trọng của tuyển dụng, đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Tầm quan trọng của tuyển mộ
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được
tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng, hoặc họ không có cơ
hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các
yêu cầu mong muốn hay có hiệu quả thấp, nếu như số lượng người nộp đơn xin việc
bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn
đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới
việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân
lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo phát triển
nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động...
1.1.3.2. Tầm quan trọng của tuyển chọn
- Đối với doanh nghiệp: Tuyển chọn được nhân lực có trình độ là cách nhanh
nhất để bổ sung nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh,
giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thực hiện tốt tuyển chọn nhân
lực sẽ giúp tiết kiệm chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh
nghiệp đó, tạo tiền đề cho các công tác bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực

sau này.
- Đối với người lao động: Một doanh nghiệp thực hiện tốt việc tuyển chọn
nhân lực sẽ thu hút được những nhân lực có tài, có chất lượng về làm cho doanh
nghiệp. Đây là yếu tố rất quan trọng tác động trực tiếp đến người lao động trong

9


doanh nghiệp, tạo môi trường cạnh tranh, không khí thi đua trong nội bộ những
người lao động. Đồng thời, qua các chính sách tuyển chọn, người lao động hiểu rõ
hơn và được định hướng bởi triết lý, quan điểm của nhà quản trị, mục tiêu của
doanh nghiệp.
- Đối với xã hội: Công tác tuyển chọn của các doanh nghiệp dù qui mô lớn
hay nhỏ, đều trực tiếp làm tăng số lượng lao động có việc làm, có thu nhập, giảm tỷ
lệ thất nghiệp trong xã hội, gián tiếp giảm các tệ nạn xã hội, một yếu tố tất yếu của
một xã hội phát triển. Hơn nữa, tuyển chọn nhân lực hợp lý còn giúp sử dụng các
nguồn lực xã hội một cách hữu ích, giảm bớt tình trạng thất nghiệp trong xã hội.
1.1.3.3. Vai trò, ý nghĩa của đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo nhân lực được coi là yếu tố cơ bản nhằm thực hiện các mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn quan tâm chú trọng tới
việc đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, coi đó là nhiệm vụ trọng tâm của công
tác quản trị nhân lực. Đào tạo nhân lực không chỉ có ý nghĩa to lớn đối với người
lao động, mà còn có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp cũng như xã hội.
- Đối với người lao động và nhà quản trị: Doanh nghiệp biết cách tạo cơ hội
học tập và phát triển cho nhân viên sẽ làm cho người lao động gắn bó với doanh
nghiệp và thu hút được nhân lực chất lượng cao. Đào tạo giúp cho người lao động
trong doanh nghiệp phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, tạo tiền đề cho việc nâng
cao hơn nữa năng suất và chất lượng lao động, qua đó, giúp cho người lao động tự
tin hơn, làm chủ được các phương tiện khoa học và công nghệ tiên tiến trong quá
trình đổi mới công nghệ của doanh nghiệp. Vì vậy, người lao động làm việc có hiệu quả

hơn.
- Đối với các nhà quản trị, đào tạo và phát triển năng lực quản trị giúp họ tiếp
cận với những phương pháp quản lý hiện đại, kỹ năng quản trị tiên tiến, phù hợp với
những thay đổi về quy trình công nghệ và môi trường kinh doanh, từ đó tránh được
tình trạng quản lý lỗi thời và nâng cao chất lượng công tác quản trị doanh nghiệp.
Đào tạo nhân lực còn góp phần thỏa mãn nhu cầu thành đạt của người lao
động, qua đó kích thích họ vươn lên những đỉnh cao nghề nghiệp. Người lao động
làm việc trong doanh nghiệp, ngoài thu nhập cao còn luôn mong chờ vào một cơ hội
thăng tiến. Doanh nghiệp cần quan tâm đến ước vọng đó của người lao động và tạo

10


ra cho họ những cơ hội thực sự để họ thể hiện khả năng của mình. Có như vậy, họ
mới đóng góp nhiều hơn và gắn bó chặt chẽ hơn với doanh nghiệp.
- Đối với doanh nghiệp: Đào tạo nhân lực tạo ra sự chủ động thích ứng với
các biến động và nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp. Trong quá trình hoạt
động, tại doanh nghiệp sẽ xảy ra tình trạng thừa hoặc thiếu nhân viên trong các công
việc đã được xác định do ảnh hưởng của các nhân tố khách quan và chủ quan, đòi
hỏi phải có sự đổi mới hay thay đổi nhân sự. Việc đào tạo người lao động nhằm đáp
ứng kịp thời yêu cầu thay đổi của tổ chức, thay thế, bổ nhiệm nhân sự, để hoàn thiện
tổ chức, doanh nghiệp là rất cần thiết.
Đào tạo giúp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực. Chuẩn bị một lực lượng lao
động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công việc là chìa khóa
để rút ngắn khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực và chuẩn bị cho những đòi hỏi
của thị trường trong tương lai. Đầu tư vào công tác đào tạo giúp khẳng định vai trò
và năng lực của nhà quản lý đồng thời giúp người lao động hoàn thành công việc
nhanh chóng và hiệu quả hơn, nâng cao mức độ thỏa mãn của họ trong công việc và
có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc. Chính vì thế, việc định hướng đào tạo
phải được thực hiện đối với tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, nhằm giúp

người lao động tiếp thu những kiến thức và áp dụng có hiệu quả trong quá trình sản
xuất kinh doanh.
Đối với xã hội: Nhân lực trong mỗi doanh nghiệp cũng chính là nguồn lực
con người quan trọng của xã hội. Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp cũng là cơ
sở để xã hội có được nguồn lực con người có chất lượng cao, cung cấp cho xã hội
những nguồn lực để phát triển thêm các doanh nghiệp mới, các tổ chức xã hội khác,
đáp ứng được các mục tiêu kinh tế - xã hội.
Đào tạo nhân lực cũng phản ánh trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp vì
người lao động cũng là một chủ thể của xã hội. Vì vậy, đào tạo và phát triển được
nhân viên tốt chính là đã góp phần tạo ra nguồn nhân lực tốt cho xã hội.
Qua quá trình đào tạo nhân lực, người lao động được nâng cao trình độ
chuyên môn, mở rộng hiểu biết xã hội; thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã
hội, trong các tổ chức mà họ tham gia; góp phần cải thiện mối quan hệ giữa các
nhóm và cá nhân trong doanh nghiệp cũng như trong xã hội.

11


1.2. Các nguồn tuyển dụng và đào tạo nhân lực
1.2.1. Các nguồn và phương pháp tuyển dụng
1.2.1.1. Các nguồn tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ từ bên trong : Bao gồm những người làm việc bên trong
công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc
thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác.
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Là những người đến xin việc từ ngoài công
ty, nguồn này có phạm vi rộng,số lượng lớn, chất lượng phong phú và đa dạng.
1.2.1.2. Phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển mộ, thông báo về các vị trí

công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên
trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc
và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ
năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong
phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin
như : các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải
qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân
người lao động cần tuyển mộ.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút sau đây :
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong
doanh nghiệp.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh của truyền hình, phát thanh, internet, trên các báo,
tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như

12


chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung
thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay
quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng
cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây là phương pháp đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với
các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực.

Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học
chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động
trên toàn quốc.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng. Phương pháp này cho phép các
ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn
rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển
dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới
những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng
nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.2.2. Các phương pháp đào tạo nhân lực
1.2.2.1. Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo tại nơi làm việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó học viên sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của
những người lao động lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
- Phương pháp dạy kèm: là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp
quản trị trên cơ sở một kèm một, cá nhân là ứng viên của một chức vụ quản trị sắp
tới trở thành người học và theo sát cấp trên của mình để học tập.
- Điển cứu quản trị: còn gọi là trường hợp điển hình, là một phương pháp đào
tạo sử dụng các vấn đề quản trị nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để các học
viên phải giải quyết. Từng học viên sẽ nghiên cứu kĩ các thông tin cho sẵn và đưa ra

13


các quyết định.Phương pháp này thường áp dụng trong những lớp học có một giảng
viên đóng vai trò điều khiển lớp học.

- Phương pháp hội nghị: còn gọi là phương pháp thảo luận, là một phương
pháp đào tạo được sử dụng rất rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục
đích, thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Giảng viên chỉ đóng vai trò hướng
dẫn, điều khiển.
- Phương pháp mô hình ứng xử: là phương pháp sử dụng băng video, được
soạn thảo đặc biệt để minh họa, xem các nhà quản trị đã ứng xử như thế nào trong
các tình huống khác nhau và để phát triển các kĩ năng giao tiếp. Các học viên học
tập bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó.
- Phương pháp luân phiên công việc: là phương pháp chuyển người lao động
hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho
họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này rất
cần thiết cho họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn. Phương pháp này giúp
cho cán bộ công nhân viên trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó, ứng xử với
mọi tình huống.
- Đào tạo tại chỗ: đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không
xa lạ gì tại Việt Nam mà chúng ta thường gọi nôm na là “kèm cặp”. Người học
được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn, học viên này
vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo.
1.2.2.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc
Đào tạo ngoài nơi làm việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc đang đảm nhiệm.
Các phương pháp đó bao gồm:
- Cử người lao động đi học ở các trường chính quy hoặc các tổ chức đào tạo
chuyên nghiệp. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy
đủ các kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành, tạo rất nhiều thuận lợi để các
doanh nghiệp lựa chọn cử cán bộ của mình tham gia đào tạo.
- Cử người lao động đi đào tạo tại nước ngoài. Việc cử cán bộ đi học tập và
thực nghiệm tại cơ sở sản xuất, phòng máy hiện đại của các đối tác nước ngoài sẽ

14

giúp cán bộ nhanh chóng tiếp thu vận dụng kiến thức chuyên môn vào thực tế máy
móc thiết bị, khi về nước có thể áp dụng công nghệ vào công việc thực tế của mình.
- Cử cán bộ nhân viên tham gia các bài giảng, các buổi hội nghị hoặc các
buổi hội thảo được tổ chức bên ngoài doanh nghiệp. Trong các buổi thảo luận, học
viên sẽ được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo
nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
- Đào tạo theo phương thức từ xa. Đây là phương thức đào tạo mà người dạy
và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông
qua phương tiện nghe nhìn trung gian.Phương pháp đào tạo này có đặc điểm nổi bật
là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch của cá
nhân; người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được
những khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao.Tuy nhiên, hình thức đào
tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài
giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.
Như vậy, các doanh nghiệp muốn có chương trình đào tạo có hiệu quả thì nên
kết hợp các phương pháp đào tạo.Việc kết hợp các phương pháp đào tạo sẽ đa dạng
hóa được loại hình đào tạo nhờ đó mà hoạt động đào tạo sẽ có kết quả cao hơn đồng
thời cũng đáp ứng được những mục tiêu, chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp.
1.3. Quá trình tuyển dụng, đào tạo trong doanh nghiệp
1.3.1. Quá trình tuyển mộ
1.3.1.1. Quy trình
Quy trình tuyển mộ bao gồm các bước khác nhau, cần được tiến hành có kế
hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Khi thực hiện tuyển mộ, tổ chức nên tuân
thủ theo các bước này.
Bước 1: Xây dựng phương hướng tuyển mộ
Để xây dựng phương hướng tuyển mộ, tổ chức cần xác định rõ các nội dung,
bao gồm: kế hoạch tuyển mộ, nguồn và phương pháp tuyển mộ, nơi tuyển mộ và
thời gian tuyển mộ.

Khi có nhu cầu tuyển mộ, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lực lượng
lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài. Mỗi nguồn

15


đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể mà tổ chức
quyết định tuyển mộ từ nguồn nào.
a. Nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức
Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức. Khác
với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêu chuẩn
rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ tổ chức. Hình thức này thường
được ưu tiên hàng đầu do có nhiều ưu điểm:
- Ứng viên đã được thử thách về lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm, thái
độ nghiêm túc, ít bỏ việc.
- Thuận lợi trong quá trình hội nhập với công việc mới vì họ đã được làm
quen với những đặc điểm, mục tiêu, định hướng cũng như văn hóa của tổ chức.
- Hình thức tuyển mộ từ trong nội bộ tổ chức sẽ tạo động lực thi đua hăng hái
giữa các thành viên trong tổ chức, kích thích họ làm việc sáng tạo, tích cực, tạo ra
năng suất lao động tăng cao.
Tuy nhiên, việc tuyển mộ nội bộ cũng có những khó khăn nhất định:
- Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với cách làm việc trước đây và họ sẽ rập
khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí
thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu tổ chức đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt
động kém hiệu quả.
- Trong tổ chức dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công”, họ là
những người không được lựa chọn nên trong lòng không thoải mái, thậm chí là
chống đối, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ, giảm
hiệu quả sản xuất kinh doanh trong tổ chức.
b. Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức

Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viên
của các tổ chức, tổ chức khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổi lao
động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…
So với nguồn tuyển mộ nội bộ thì nguồn bên ngoài có những ưu điểm sau:
- Nguồn bên ngoài đa dạng và phong phú hơn so với nguồn nội bộ, do đó tổ
chức có được nhiều sự lựa chọn hơn.

16