Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty TNHH bao bì việt hưng

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin phép được gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong
khoa Quản trị nhân lực trường Đại học Thương Mại, đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết
ơn sâu sắc đến thầy Phạm Công Đoàn – giảng viên trực tiếp hướng dẫn em trong quá
trình học tập và làm khóa luận tốt nghiệp. Các thầy cô đã giúp em không chỉ cung cấp,
truyền tải đến chúng em những kiến thức chuyên môn cần thiết để em có thể hoàn
thành tốt công việc được giao trong quá trình thực tập, mà còn rất nhiều những kỹ
năng bổ ích để giải quyết tốt các tình huống phát sinh trong quá trình làm việc. Đó là
những hành trang quý báu để em có thể vững bước trên con đường sự nghiệp sau này.
Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tập thể anh, chị trong
Phòng Tổ chức hành chính Công ty TNHH bao bì Việt Hưng, đặc biệt là anh Nguyễn
Văn Sơn – là người phụ trách hướng dẫn em trong quá trình thực tập tại công ty. Các
anh chị đã luôn theo sát hướng dẫn và chỉ bảo em, cho em cơ hội được học hỏi và thực
hành các công việc thực tế trong công việc quản lý nhân sự.
Mặc dù đã cố gắng, song do hạn chế về thời gian và kiến thức nên bài viết của
em còn nhiều những thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý từ phía thầy cô giáo để
bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 25 tháng 11 năm 2019
Sinh viên

Trần Thị Nhật Lệ
MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

1


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề

Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó
giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức,
đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì
nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí lực là
một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển
trên thị trường.
Tuyển dụng nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuyển dụng
tốt sẽ giúp người lao động được làm những công việc phù hợp với khả năng, trình độ
của mình, góp phần tạo được sự thoả mãn trong công việc từ đó giúp tạo động lực làm
việc. Tuyển dụng tốt góp phần nâng cao sự gắn kết, trung thành của người lao động,
tăng năng suất lao động và hiệu quả làm việc trong tổ chức. Tuy nhiên không phải doanh
nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn nhân lực hiêu quả, nhất
là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt
động kinh doanh, để nâng cao chất lượng tròn công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển
dụng“đầu vào” để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách
nhiệm…,phải được đặt lên hàng đầu.
Là một công ty uy tín trong lĩnh vực sản xuất bao bì carton, công ty TNHH bao bì
Việt Hưng đã rất trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lực chọn được
người có trình độ cao, đắp ứng được những yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh
tranh của công ty. Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH bao bì Việt Hưng, em thấy
công tác tuyển dụng nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn đọng. Xuất phát từ những
lý do trên em chọn đề tài” Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty TNHH bao bì
việt Hưng”.
1.2. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm
trước
Hiện nay vấn đề quản trị nhân lực đang rất được quan tâm và các công ty chú
trọng mạnh mẽ. Vì thế đã có khá nhiều các sách, báo, giáo trình, đề tài nghiên cứu về
vấn đề này.
John M.Ivancevich (người dịch Võ Thị Hoàng Oanh), Human Resource
Managemen NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Cuốn sách này tác giả tập trung

vào quy trình ứng dụng quản trị nhân lực trong các tổ chức quản lý và tình huống thực
tế. Các giám đốc luôn luôn đối mặt với những vấn đề, những thách thức và những
quyết định nhân sự. Mỗi giám đốc phải đóng vai trò của một người giải quyết và chẩn
doán các vấn đề nhân sự, có thể ứng dụng khéo léo các khái niệm, quy trình ứng dụng
HRM trong các tổ chức quản lý và tình huống thực tế. Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa
thực tại, sự hiểu biết và tư duy phê phán là những đề tài cơ sở được trình bày trong
mỗi phần của cuốn sách này.
Brian Tracy, Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài (người dịch Trương Thảo
2


Hiền) NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Cuốn sách đưa ra những phương pháp
có thể áp dụng một cách nhanh chóng và hiệu quả trong việc tuyển dụng những người
tài giỏi cũng như những cách thức có thể khơi dậy ở họ sự nhiệt tình, năng nổ ngay từ
lúc họ bắt đầu tiếp nhận công việc. 21 ý tưởng được trình bày lần lượt trong cuốn sách
này, giúp các nhà quản trị đạt được những tiến bộ vượt bậc trong công tác tuyển dụng
và giữ chân nhân viên, góp phần tạo nên thành công cho công ty. Nếu áp dụng thường
xuyên những nguyên tắc này sẽ giúp nhà quản trị mang đến những đóng góp to lớn và
là một tài sản vô giá của công ty.
Jac Fitz-enz & Barbara Davison, How to Measure Human Resource
Management. Cuốn sách phản ánh trong kỷ nguyên của việc tăng chi phí và biện minh
cho ngân sác, các nhà quản lý nhân sự chịu áp lực ngày càng cao để đo lường hiệu
suất, bảo vệ ngân sách của họ và thậm chí để biện minh cho sự tồn tại của họ. Cuốn
sách này cung cấp một phương pháp định lượng để đo chính xác năng suất của tất cả
các chức năng nhân sự chính. Điều này cho phép người quản lý nhân sự giao tiếp với
quản lý cấp cao. Nó cũng giúp các quản lý nhân sự ra quyết định, hoạch định được
nhân viên cần bổ sung để thuê và có bao nhiêu chi tiêu cho một chương trình đào tạo.
Một số sách báo, giáo trình nghiên cứu về quản trị nhân lực khác tại Việt Nam
như: Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Hoàng Văn Hải & Th.S Vũ Thùy
Dương (2010), Quản trị nguồn nhân lực của TS. Trần Kim Dung (2009), Giáo trình

Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Văn Điềm
(2012) ... Trong các tài liệu này, công tác tuyển dụng nhân lực được đề cập với vai trò
là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực, bao gồm từ việc xác định nhu cầu
tuyển dụng, xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, triển khai tuyển dụng nhân lực,
đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Cuốn giáo trình đã cung cấp cho người đọc các kiến
thức cơ bản và hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức từ khi người lao động bước
vào làm việc đến khi rời khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn: hình
thành nguồn nhân lực, duy trì và sử dụng nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực
trong tổ chức. Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn
của Việt Nam.
Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực NXB Tổng hợp Thành phố Hồ
Chí Minh. Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế
giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam, cuốn sách được thiết kế nhằm
giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cho
các quản trị gia, sinh viên ngành quản trị kinh doanh và những bạn đọc khác có quan
tâm. Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử
thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến động
mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và yêu cầu
phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và
3


đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới,
lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản
trị con người.
Một số đề tài nghiên cứu của sinh viên Trường Đại học Thương Mại:
Đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH May Minh
Anh” (2017) của sinh viên Kiều Thị Kim Ngân. Đề tài này, tác giả có đề cập tới quy

trình tuyển dụng của công ty là khá rõ ràng, các giải pháp được đưa ra khá cụ thể và
gắn với quy trình tuyển dụng của công ty. Tuy nhiên lý thuyết tác giả đưa ra khá dài
dòng và chưa tập trung đi sâu vào vấn đề chính.
Đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại công ty cổ phần tư vấn giáo dục
Việt Nam” (2017) của sinh viên Trần Đình Hiểu. Đề tài này nghiên cứu khá đầy đủ và
chi tiết về cả mặt lý thuyết và thực trạng cũng như đưa ra các giải pháp cụ thể. Tuy
nhiên, trong kết cấu đề tài lại chưa có sự logic thống nhất giữa các nội dung trong phần
thực trạng.
Đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần mía
đường Lam Sơn”(2017) của sinh viên Nguyễn Thị Vân Anh.Đề tài này nghiên cứu khá
đầy đủ về lý thuyết và thực trạng, bố cực mạch lạc rõ ràng.Tuy nhiên, giải pháp và
kiến nghị còn khá chung chung, một số kiến nghị không phù hợp với khả năng của
công ty.
Đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty Mobifone thành
phốHà Nội 3- công ty dịch vụ Mobifone khu vực 1- chi nhánh Tổng công ty Viễn thông
Mobifone”(2017) của sinh viên Phạm Thị Thủy. Tác giả đã nêu đầy đủ nội dung lý
thuyết và đi cụ thể vào thực trạng quy trình tuyển dụng của công ty và đưa ra giải pháp
thiết thực phù hợp và nằm trong khả năng giải quyết, khắc phục của công ty.
Đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại chi nhánh miền Bắc- công
ty Cổ phần Hạ tầng viễn thông CMC”(2017) của sinh viênĐỗ Thị Phương.Tác giả đã
nêu được thực trạng rõ ràng và các giải pháp cụ thể xuất phát từ thực trạng. Tập trung làm
rõ lý thuyết về tuyển dụng nhân sự, tuy nhiên lại bỏ qua mất các khái niệm liên quan cần
thiết.
Đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH một thành viên
vận tải Biển Đông”(2016) của sinh viên Bùi Điện Hùng. Đề tài đầy đủ bố cục và nội
dung, lý thuyết được nêu đầy đủ có trích dẫn rõ ràng. Thực trạng đầy đủ các ý, bám sát
với lý thuyết tuy nhiên một số nội dung còn sơ sài, thiếu sự gắn kết với lý thuyết.
Tại công ty TNHH bao bì Việt Hưng cũng đã có khá nhiều sinh viên các trường
đại học, cao đẳng thực tập và làm khóa luận tốt nghiệp về các lĩnh vực khác nhau, như
quản trị kinh doanh, marketing, kế toán,…tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu về

quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty. Mà tuyển dụng là vấn đề cấp bách đặt ra
đối với công ty trong thời gian hiện tại. Vì vậy em chọn đề tài Hoàn thiện quy trình
tuyển dụng nhân lực để làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận của mình.
1.3. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
4


Trên cơ sở tính cấp thiết của đề tài đặt ra đối với các doanh nghiệp nói chung và
với công ty TNHH bao bì Việt Hưng nói riêng em xin chọn đề tài: “Hoàn thiện quy
trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH bao bì Việt Hưng” là khóa luận tốt
nghiệp của mình.
1.4. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là đề xuất ra một số giải pháp nhằm hoàn
thiện quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH bao bì Việt Hưng.
Để đạt được mục đích nghiên cứu này đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu sau:
Thứ nhất: Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân lực
trong các doanh nghiệp.
Thứ hai: Phân tích thực trạng về quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH bao bì Việt Hưng để làm rõ những ưu điểm và hạn chế về quy trình tuyển dụng
tại công ty này.
Thứ ba: Đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực
tại công ty TNHH bao bì Việt Hưng.
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH bao bì Việt Hưng.
1.5.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Nghiên cứu tại công ty TNHH bao bì Việt Hưng – Km 17-QL 5Thị trấn Như Quỳnh-Huyên Văn Lâm-Hưng Yên.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu dữ liệu của công ty TNHH bao bì Việt Hưng
trong 3 năm gần đây từ năm 2016 đến năm 2018 để nghiên cứu, so sánh, đối chiếu và

làm rõ về quy trình tuyển dụng của công ty, giải pháp đề xuất cho giái đoạn 20192022.
Về nội dung: Trong phạm vi đề tài này em tập trung nghiên cứu lý luận về quy
trình tuyển dụng gồm các bước: Xác định nhu cầu tuyển dụng; Tuyển mộ nhân lực;
Tuyển chọn nhân lực; Hội nhập nhân lực mới; Đánh giá tuyển dụng nhân lực.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp luận
Đề tài sử dụng phương pháp luận là phương pháp duy vật biện chứng để phân
tích và đánh giá các sự việc, hiện tượng một cách toàn diện. Phương pháp này giúp
phân tích, đánh giá tình hình quản trị tại công ty TNHH bao bì Việt Hưng nói chung và
thực trạng tuyển dụng nhân lực nói riêng, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp mang
tính khoa học dựa trên tình hình thực tiễn.
1.6.2. Phương pháp cụ thể
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
a) Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu bao gồm: Báo cáo tài chính năm 2016, 2017, 2018, Danh sách nhân sự,
5


bản tin nội bộ, các quy định, kết hợp với thu thập dữ liệu từ sách báo, tạp chí chuyên
ngành để làm căn cứ phân tích, từ đó hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH bao bì Việt Hưng.
b)Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp điều tra trắc nghiệm
Thu thập những thông tin liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực qua bảng
hỏi. Sử dụng bảng hỏi với thiết kế gồm các câu hỏi dưới dạng lựa chọn các phương án
với các mức độ quan trọng và các phương án trả lời khác nhau. Phát bản hỏi tới đối
tượng là người lao động trong công ty TNHH bao bì Việt Hưng.
Phương pháp này được thực hiện theo bốn bước như sau:
Bước 1: Xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm
Phiếu điều tra được lập trên cơ sở các câu hỏi liên quan đến quy trình tuyển dụng

tại công ty TNHH bao bì Việt Hưng.
Bước 2: Phát phiếu điều tra trắc nghiệm
Em đã tiến hành phát 100 phiếu điều tra và thu về 100 phiếu. Các câu hỏi trong
bảng hỏi là những câu hỏi trắc nghiệm, thang điểm phản ánh theo các mức độ hài lòng.
Phiếu câu hỏi được phát cho NLĐ sau đó thu về tổng hợp và phân tích.
Bước 3: Thu lại phiếu điều tra
Sau khi phát phiếu điều tra xong, tác giả thu lại phiếu để tổng hợp. Khi thu lại
phiếu, tác giả kiểm tra lại xem thông tin trong phiếu đã điền đầy đủ chưa và kiểm tra
số lượng phiếu thu về đã đủ chưa.
Bước 4: Xử lý phiếu điều tra
Sau khi thu nhận các phiếu điều tra đã được điền đầy đủ thông tin theo yêu cầu,
tác giả đã tiến hành tổng hợp, xử lý số liệu, thông tin thu được trên phiếu điều tra.
Phương pháp phỏng vấn:
Thông qua các cuộc phỏng vấn nhằm tìm hiểu thêm những khía cạnh, những vấn
đề liên quan đến đề tài nghiên cứu, làm rõ những nội dung của phiếu điều tra trắc
nghiệm.
Phương pháp này được thực hiện bằng cách xây dựng câu hỏi phỏng vấn, xác
định đối tượng phỏng vấn là những người hiểu rõ về công tác tuyển dụng nhân lực tại
công ty. Trong quá trình phổng vấn sẽ ghi chép những thông tin chính, quan trọng sau
đó tổng hợp lại các thông tin thu thập được để làm cơ sở đưa ra những nhận xét, kết
luận về thực trạng quy trình tuyển dụng tại công ty.
1.6.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
a) Phương pháp thống kê so sánh
Thông qua các dữ liệu thứ cấp thu thập được để phân tích thực trạng công tác
tuyển dụng nhân lực của công ty. Trên cơ sở đó đánh giá được thực trạng những mặt
mạnh, mặt hạn chế, những thuận lợi, khó khăn của công ty và tìm ra giải pháp cho vấn
đề. Từ các dữ liệu thứ cấp được công ty cung cấp như báo cáo kết quả kinh doanh, kết
quả tuyển dụng, tiến hành so sánh để tìm ra sự chênh lệch số liệu giữa các năm, thấy
6

được sự tăng lên hay giảm đi của các chỉ tiêu.
b) Phương pháp tổng hợp.
Sau khi sử dụng phương pháp thống kê so sánh em đã dùng phương pháp tổng
hợp để thấy rõ nhất bản chất của vấn đề cần nghiên cứu, nguyên nhân của sự tăng
giảm các yếu tố của dữ liệu thứ cấp từ đó đề ra được các giải pháp cho vấn đề. Phương
pháp này được sử dụng kết hợp với các phương pháp thống kê so sánh, tổng hợp các
dữ liệu đã có từ phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tổng hợp các phiếu
điều tra câu hỏi phỏng vấn.
Các phương pháp trên được vận dụng trên cơ sở duy vật biện chứng nhìn nhận và
phân tích các sự vật, hiện tượng trong quá trình vận động tất yếu của nó.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ, danh mục từ
viết tắt, tài liệu tham khảo, phụ lục thì khóa luận được kết cấu thành 4 chương như
sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của
công ty TNHH bao bì việt Hưng”.
Chương 2: Tóm lược lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
bao bì Việt Hưng
Chương 4: Giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của công
ty TNHH bao bì Việt Hưng
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
Theo giáo trình “Quản trị nhân lực căn bản”- Trường Đại học Thương Mại- NXB
Thống kê (2016) “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị
liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực, tạo động
lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/ doanh

nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định”.
Theo giáo trình “Quản trị nhân lực”-Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân- NXB
Kinh tế Quốc Dân (2012) “Quản trị nhân lực là hoạt động của tất cả các tổ chức để xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng
vai trò trung trâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển
trong cạnh tranh”
Trong bài viết này tác giả sử dụng khái niệm quản trị nhân lực theo giáo trình
“Quản trị nhân lực”- Trường Đại học Thương Mại- NXB Thống Kê (2016) “Quản trị
nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định
7


nhân lực, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và
kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/ doanh nghiệp nhằm thực hiện
mục tiêu và chiến lược đã xác định”.
Từ khái niệm này có thể thấy:
Quản trị nhân lực là một hoạt động đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ 4 chức năng
của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Mục tiêu của quản trị nhân lực là hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược đã
xác định của tổ chức/doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng
có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực thực hiện thông qua các hoạt động chủ yếu như tuyển dụng
nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện
công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao động,…
Trách nhiệm quản rị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong tổ
chức/doanh nghiệp theo phạm vi, chức trách và quyền hạn được giao.
Đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình làm việc tại tổ
chức/doanh nghiệp. Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật
cao vì đối tượng của quản trị nhân lực là con người vốn rất đa dạng và phức tạp về tính

cách, năng lực, quan điểm ở những thời điểm và hoàn cảnh khác nhau.
2.1.2.Tuyển mộ nhân lực
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Văn Điềm(2007), giáo trình quản
trị nhân lực, NXB Lao động xã hội:” Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu
hút những ứng viên có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn ứng
tuyển tại doanh nghiệp”.
Theo TS.Mai Thanh Lan (2014), giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê,
Hà Nội:” Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một
lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh
nghiệp lựa chọn”. Đây là cách tiếp cận của em trong phạm vi nghiên cứu đề tài này.
2.1.3.Tuyển chọn nhân lực
Theo TS.Mai Thanh Lan (2014), giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê,
Hà Nội:”Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá nhân lực của các ứng viên nhằm
lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển của doanh nghiệp”. Đây là cách tiếp cận
của em trong phạm vi nghiên cứu đề tài này.
2.1.4. Tuyển dụng nhân lực
Theo Nguyễn Thanh Hội - “Giáo trình quản trị nguồn nhân lực”- NXB Thống kê
(2010): “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các
nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có”.
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm- “ Giáo trình quản trị nhân lực”NXB ĐH Kinh tế Quốc dân (2012): “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu
hút, và tuyển chọn từ những nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm
nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển”.
8


Thực tế có khá nhiều khái nhiệm về tuyển dụng nhân lực, trong khóa luận e sử
dụng cách tiếp cận của TS. Mai Thanh Lan(2014), Giaos trình tuyển dụng nhân lực,
NXB Thống kê, Hà Nội:“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa
chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”.

2.1.5. Quy trình tuyển dụng nhân lực
Về quy trình tuyển dụng nhân lực, chưa có một tác giả nào đưa ra một khái niệm
cụ thể về quy trình tuyển dụng, tác giả khóa luận xác định khái niệm quy trình tuyển
dụng như sau: Quy trình tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa
chọn nhân lực, hội nhập nhân lực mới và kết thúc bằng đánh giá tuyển dụng nhân lực.
2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện theo quy
trình bao gồm các bước: (i) Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, (ii) Tuyển mộ nhân
lực, (iii) Tuyển chọn nhân lực, (iv) Hội nhập nhân lực mới, (v) Đánh giá tuyển dụng
nhân lực.
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Hình 2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
(Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn, (2016), Giáo trình quản trị nhân lực
căn bản, nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội )
2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ
cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp.
Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao
gồm cả số lượng và chất lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một
khoảng thời gian nhất định của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần lưu ý không phải mọi
trường hợp trạng thái thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Tổ
9

chức/doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm
nhiệm, tăng ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng, thuê gia công,... và chỉ trong trường hợp
các giải pháp thay thế không thể đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn
với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng.
Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về
chất lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu
chuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển
dụng hướng đến người tuyển người phù hợp chứ không phải tuyển người tốt nhất. Sự
phù hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm cả sự phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu
của vị trí cần tuyển (theo mô tả công việc), gắn với múc thu nhập doanh nghiệp có thể
chi trả cho vị trí đó. Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm cả phù hợp đối với đội ngũ
nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và phù hợp với
môi trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực
rất cần nhận được sư quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị
trong doanh nghiệp.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình
dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp.
Quy trình dưới lên là quy trình các doanh nghiệp thường có đề các cán bộ phận
có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể là định kỳ theo đợt tuyển dụng của
công ty hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thế nhân lực, bổ sung do nghỉ việc,...) theo
mẫu của bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển
dụng của toàn công ty.
Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối
nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân
lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian
xác định (đã bao hàm cân đối các giải pháp thay thế cho tuyển dụng; tăng ca, làm thêm
giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,...).
Quy trình kết hợp là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp

nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty
trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên
xuống. Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải
quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng.
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực
lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp
lựa chọn.
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được ứng viên phong phú, đa dạng cả về
số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí
cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo ra cơ sở thuận lợi để triển khai
các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
10


Để thực hiện tuyển mộ nhân lực, có 2 công việc chính cần thực hiện:
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù
hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương pháp tuyển mộ ứng viên phù hợp. Có hai
nguồn tuyển mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường
hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.
Trong đó, nguồn bên trong doanh nghiệp được hiểu là những người lao động
đang làm việc tại doanh nghiệp, có nhu cầu và có khả năng đáp ứng vị trí doanh
nghiệp cần tuyển. Còn nguồn bên ngoài doanh nghiệp là những người lao động hiện
đang không làm việc tại doanh nghiệp, có nhu cầu và khả năng đáp ứng vị trí doanh
nghiệp cần tuyển. Đối tượng này có thể là những người đã từng làm việc tại doanh
nghiệp hoặc chưa từng làm việc tại doanh nghiệp. Nhu cầu được hiểu theo nghĩa rộng
nhất của từ này, nghĩa là bao gồm cả nhu cầu hiện tại và nhu cầu tiềm năng trong
tương lai.
Tiếp cận và thu hút ứng viên

Tiếp cận và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau nhằm
tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển tại
doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp
cận nguồn khác nhau, có thể tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qua sự giới thiệu
của người quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua xây dựng
mạng lưới,...
Bên cạnh đó, tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần
lưu ý các vấn đề bài toán thu hút (doanh nghiệp có sức hút càng lớn thì càng có nhiều
cơ hội có được những ứng viên tiềm năng); về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển
dụng và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng.
Một trong các hình thức chuyền tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng của doanh
nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất là thông báo tuyển dụng.
Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút được nhiều nhất các ứng viên từ các nguồn khác
nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Một số trường hợp
thông báo tuyển dụng còn có thêm mục tiêu là truyền thông về hình ảnh, thương hiệu
của doanh nghiệp nhằm tạo ấn tượng tốt với cộng đồng. Thông báo tuyển dụng cần
được tiến hành theo ba bước: xác định đích cần thông tin, thiết kế thông báo, triển khai
thông báo thông tin tuyển dụng.
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên
nhằm lựa chọ ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Để thực hiện tuyển chọn nhân lực, có một số công việc cần thực hiện:
Thu nhận và xử lí hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp đảm bảo
tính khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc. Khi thực hiện thu nhận hồ sơ, nhà
11


tuyển dụng cần thiết thực hiện một số công việc như: xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ
sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ.

Sau tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu và xử lí hồ sơ nhằm
đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên cho các bước kế tiếp trong quy tình tuyển dụng.
Thi tuyển
Thi tuyển được thực hiện nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kĩ năng cũng
như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển. Một số trường hợp
thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, một số trường hợp khác thi tuyển được
sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau phỏng vấn.
Căn cứ vào vị trí tuyển dụng,mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển,
ngân sách tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản trị, năng lực của độ ngũ
nhân lực trong doanh nghiệp… nhà tuyển dụng có thể lựa chọn các dạng bài thi tuyển
như: tự luận, trắc nghiệm và thi tay nghề.
Phỏng vấn tuyển dụng
Mục đích của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động cơ làm việc
của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên. Để phỏng vấn tuyển dụng thành
công, nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và
phỏng vấn viên cần phải được trang bị những kĩ năng phỏng vấn nhất định.
Trước phỏng vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công việc
như: nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng, chuẩn
bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu điều tra ứng viên, xác định hội đồng phỏng vấn
và phân vai trong hội đồng phỏng vấn.
Trong phỏng vấn tuyển dụng, tùy thuộc phương pháp phỏng vấn, các thành viên
trong hội đồng tuyển dụng có thể sử dụng các kịch bản khác nhau. Tuy nhiên, quá
trình phỏng vấn thường bao gồm năm giai đoạn: thiết lập quan hệ và thông tin ban
đầu, khai thác và nắm bắt thông tin, mô tả vị trí cần tuyển, giới thiệu công ty và kết
thúc phỏng vấn.
Sau phỏng vấn tuyển dụng, công việc chủ yếu nhà tuyển dụng cần làm là đánh
giá ứng viên dựa trên kết quả phỏng vấn và thông báo kết quả phỏng vấn với ứng viên
theo lịch đã hẹn.
Quyết định tuyển dụng
Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các

nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên. Đánh giá ứng viên nhằm tổng
hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh
nghiệp. Với mục đích này, các ứng viên còn lại ở vòng phỏng vấn cuối cùng cần được
tổng hợp kết quả đánh giá đã có khi sử dụng phương pháp thang điểm có trọng số,
phương pháp đơn giản hoặc kết hợp hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên và chú
ý tránh các sai lầm khi đánh giá ứng viên.
Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng. Ra
quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng
12


viên dự phòng. Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời kí hợp đồng với
doanh nghiệp để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.
2.2.4. Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến
thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trương làm việc và công việc giúp người
lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt yêu cầu của
doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây
dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập, người
chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và
ngân sách hội nhập.
Bên cạnh đó, có thể hội nhập nhân lực mới bằng cách “Làm mềm nhân lực mới”.
Phương pháp này được thực hiện bằng cách giao cho nhân lực mớ được tuyển một
khối lượng công việc “khổng lồ” đến mức mà chắc chắn người được tuyển không thể
làm hết. Phương pháp này nhằm cung cấp một thước đo để đo chính xác năng lực của
nhân lực mới được tuyển để có cơ sở xây dựng kế hoạch nhân lực lâu dài. Đồng thời
tạo cơ hội cho nhân lực mới thử sức và bộc lộ tất cả các khả năng của mình trên cơ sở
có sự dìu dắt, giúp đỡ, quản lí của những người đi trước trong cả công việc và trong đời
sống tập thể. Trong bối cảnh đó, họ thực hiện được công việc đến đâu chứng tỏ năng lực
của họ đến đó. Từ đó, giúp người quản lí đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát

triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên
nhằm phát huy tối đa được năng lực sang tạo và tiềm năng của người lao động.
2.2.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lí thông tin
để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực
đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực bao gồm: Xác định chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng
nhân lực, đo lường kết quả tuyển dụng và điều chỉnh trong quá trình tuyển dụng tiếp
theo.
Chỉ tiêu đánh giá bao gồm: Chỉ tiêu ddingj lượng (Nhóm các chỉ tiêu gồm có:
Thời gian đáp ứng nhu cầu TDNL, thời gian tuyển dụng trung bình cho một vị trid
chức danh, chi phí chi từng kên tuyển mộ, chi phí tuyển dụn trung bình cho một ứng
viê, tổng số hồ sơ ứng tuyển trong một đợt tuyển, tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng,
tỷ lệ hội nhập thành công, tỷ lệ trúng tuyển, tỷ lệ ứng viên trúng tuyển từ chối công
việc, kết quả hoàn thành công việc của ứng viên trong năm đầu làm việc so với kỳ
vọng của doanh nghiệp khi tuyển dụng, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới) và chỉ tiêu
định tính( Nhóm chỉ tiêu bao gồm: Sự phù hợp của nhân viên mới với môi trường làm
việc, mức độ hài long của ứng viên trong tuyển dung, thái độ làm việc của nhân viên
mới, sự gắn kết của nhân viên mới với doanh nghiệp).
Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá tuyển
dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ đóng góp
13


của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.3.1. Tình hình kinh tế, xã hội
Tinh hình kinh tế, xã hội ảnh hưởng vô cùng quan trọng đến quy trình tuyển dụng
của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế, xã hội phát triển, các doanh nghiệp luôn muốn mở
rộng sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm đòi hỏi công tác tuyển dụng nhân lực phải đạt

được kết quả tốt. Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần phải đầu tư, hoàn thiện quy
trình tuyển dụng của mình. Ngược lại, khi nền kinh tế có sự giảm sút, doanh nghiệp
cần phải vượt qua thời kì khó khan này, họ có thể gặp khó khăn trong việc chi trả các
chi phí cho các hoạt động trong đó có hoạt động tuyển dụng nhân lực. Nền kinh tế
càng phát triển thì lượng nhân lực cần thiết càng tăng và đi với đó là sự tăng chất
lượng nguồn nhân lực.
2.3.2. Tình hình thị trường lao động
Thị trường lao động là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tuyển dụng
của tổ chức, doanh nghiệp. Các yếu tố cấu thành thị trường lao động bao gồm có cung,
cầu và giá cả lao động.
Nếu tương quan về cung cầu lao động trên thị trường đang có chênh lệch về phía
cung lao động, nghĩa là cung lớn hơn cầu về lao động, công tác tuyển dụng của doanh
nghiệp sẽ có nhiều thuận lợi. Doanh nghiệp sẽ có nhiều điều kiện hơn trong việc
tuyển đủ số lượng và chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh,
đồng thời có cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng, nâng cao chất lượng nhân
lực ở đầu vào, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. Trường hợp
ngược lại, nếu trên thị trường lao động có hiện tượng khan hiếm lao động theo nhu
cầu của doanh nghiệp sẽ gây khó khăn công tác tuyển dụng nhân lực của doanh
nghiệp, buộc doanh nghiệp phải tốn kém chi phí về cả thời gian và tiền của để tuyển
đủ số lượng, chất lượng nhân lực theo yêu cầu. Thậm chí có những trường hợp mặc
dù chấp nhận trả chi phí cao nhưng doanh nghiệp vẫn không tuyển dụng được nhân
lực đáp ứng nhu cầu. Giá cả lao động trên thị trường cũng sẽ có tác động đến tuyển
dụng nhân lực (dự kiến mức lương chi trả để có thể tuyển được nhân lực).
Bên cạnh đó, cơ sở hạ tầng của thị trường lao động cũng có ảnh hưởng đến công
tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Một số yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng của thị
trường lao động có thể kể đến như: Hệ thống thông tin thị trường lao động, dịch vụ
việc làm, tư vấn định hướng nghề nghiệp, đào tạo nghề… Cơ sở hạ tầng thị trường lao
động sẽ hỗ trợ, giúp cho thị trường lao động ngày càng phát triển và linh hoạt hơn. Hệ
thống này với tính chuyên nghiệp và phương pháp bài bản sẽ giúp cung cấp những
thông tin quan trọng và đáng tin cậy trong doanh nghiệp và ngược lại. Do vậy, nếu cơ

sở hạ tầng của thị trường lao động phát triển sẽ tạo nền tảng cho các doanh nghiệp
trong tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp.
2.3.3. Khả năng tài chính,uy tín của doanh nghiệp
Khả năng tài chính ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của doanh
14


nghiệp. Nguồn tài chính vững vàng, ngân sách cho tuyển dụng nhân lực sẽ lớn sẽ giúp
doanh nghiệp thực hiện hoạt động tuyển dụng đạt hiệu quả hơn. Ví dụ như giảm thời
gian tuyển chọn nhân lực thông qua thu hút ứng viên bằng cách truyền thông, quảng
cáo; Sử dụng cán bộ tuyển dụng, chuyên môn và kinh nghiệm cao; Lựa chọn hình thức
phương pháp tuyển mộ khác nhau;..Hơn thế, với nguồn tài chính lớn, doanh nghiệp có
thể đầu tư trang thiết bị, tài liệu cho quá trình tuyển dụng và đưa ra những chính sách,
chế độ lương thưởng, đãi ngộ hấp dẫn nhằm lôi kéo được ứng viên chất lượng cao
tham gia vào doanh nghiệp. Ngược lại, khi tài chính của doanh nghiệp gặp khó khăn
thì việc chi trả cho các hoạt động tuyển dụng sẽ bị hạn chế.
2.3.4. Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Mục tiêu và chiến lược kinh doanh quyết định sự thành công hay thất bại của
một doanh nghiệp. Và để xây dựng được những chiến lược tốt và hoàn hả thì bắt
buộc đội ngũ nhân lực phải nắm rõ được những yếu tố cần thiết, có nhiều kinh
nghiệm cà chuyên môn, có tầm nhìn xa và lường trước được những rủi ro để phòng
tránh. Bởi vậy, tuyển dụng nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng, là bước đầu để
doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng. Doanh nghiệp sẽ căn cứ vào từng mục
tiêu chiến lược cụ thể để tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp theo từng công việc.
Với những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn thì số lượng và chất lượng nhân lực sẽ khác
nhau nhưng vẫn đame bảo tốt nhân lực được tuyển theo kế hoạch.
2.3.5. Năng lực củabộ phận nhân sự
Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại của doanh nghiệp, bao gồm cả cầu nhân lực
và cung nhân lực nội bộ là nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực nói chung và
việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực nói riêng.

Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp luôn hướng đến tuyển người phù hợp. Sự
phù hợp này ngoài việc phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp còn tính đến sự phù
hợp với đội ngũ nhân lực hiện có. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, với xu hướng của
quản trị nhân lực hiện đại, từ xu hướng chuyển từ bố trí và sử dụng nhân lực theo
chuyên môn hóa sâu, hẹp sang bố trí và sử dụng nhân lực theo nhóm làm việc hiệu quả
thì sự phù hợp của nhân lực mới tuyển với đội ngũ hiện có càng được chú trọng. Đồng
thời đội ngũ hiện tại cũng có thể giới thiệu ứng viên với tổ chức, doanh nghiệp đảm
bảo tính cam kết cao hơn.

15












CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH BAO BÌ VIỆT HƯNG
3.1. Khái quát chung về công ty TNHH bao bì Việt Hưng
3.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty TNHH Bao bì Việt Hưng
Tên công ty : Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Bao Bì Việt Hưng.
Tên giao dịch:
Ngày thành lập : 01/01/2002.
Mã số thuế: 0900232469

Tổng Giám Đốc: Ông Hoàng Gia Hưng.
Trụ sở chính: Km 17-quốc Lộ 5 - Thị trấn Như Quỳnh - Huyện Lâm – Hưng Yên.
Điện thoại
:0321-3987666
Wedsite :http//ww.viethung.com.vn
Mail
:
Công Ty TNHH Bao Bì Việt Hưng được thành lập từ năm 2002 với tổng diện
tích 120.000 m2, diện tích nhà xưởng hơn 50.000 m2, máy móc trang thiết bị tối tân
hiện đại, đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm, năng động, nhiệt tình.
Được đánh giá là nhà sản xuất bao bì chuyên nghiệp và có uy tín tại thị trường miền
Bắc. Đi lên từ một cơ sở sản xuất bao bì carton nhỏ nhưng với tầm nhìn chiến lược và
những bước đi đúng đắn, đến nay Việt Hưng đã trở thành một trong những nhà sản
xuất bao bì carton đi tiên phong và có quy mô lớn. Liên tục trong nhiều năm qua,
Công ty TNHH Bao bì Việt Hưng đã đạt được những kết quả kinh doanh cao và duy trì
tốc độ tăng trưởng cao. Phát huy những thế mạnh của mình, Việt Hưng đang nỗ lực
phấn đấu trở thành một trong những nhà sản xuất bao bì carton chuyên nghiệp hàng
đầu cả nước.
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty TNHH Bao
bì Việt Hưng
a.Chức năng
Công ty TNHH bao bì Việt Hưng được thành lập với chức năng chính là sản xuất
kinh doanh các chủng loại bao bì carton,bao bì hộp, thanh nẹp giấy, nẹp góc, pallet
giấy theo các đơn đặt hàng trong và ngoài nước.
b. Nhiệm vụ
- Sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký và mục đích thành lập, bảo
toàn và phát triển vốn được giao.
- Thực hiện phân phối theo lao động và không ngừng chăm lo cải thiện đời sống
vật chất và tinh thần, bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật và
chuyên môn cho CBNV.

- Thực hiện đầy đủ nhiệm vụ và nghĩa vụ đối với nhà nước như đóng thuế, bảo vệ
môi trường, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội.

16


c.Cơ cấu bộ máy tổ chức
Bộ máy công ty được tổ chức theo mô hình chức năng. Cụ thể về cơ cấu bộ máy
tổ chức được thể hiện qua sơ đồ 1.1 như sau:
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Bao bì Việt Hưng

(Nguồn Phòng hành chính-nhân sự)
3.1.3. Tình hình nhân lực tại công ty TNHH bao bì Việt Hưng
Bảng 3.1: Tình hình nhân lực của công ty giai đoạn 2016-2018
(Đơn vị: Người)
Cơ cấu lao động
Tổng lao động
Sau
Đại
học
Trình Đại học
Cao đẳng,
độ
Trung cấp
LĐPT
Giới
Nam
tính
Nữ

Năm
2016
1890

2017
1915

2018
2109

2017/2016
Chênh Tỉ lệ
lệch
(%)
25
1.32

2018/2017
Chênh Tỉ lệ
lệch
(%)
96
5.01

0

0

0

0

0

0

0

30

27

34

-3

10

7

25.93

245

250

267

5

20.83

17

6.8

1615
1070
545

1638
1034
604

1808
1060
748

23
-36
59

1.42
3.36
10.83

170
26
144

10.38
2.51
23.84

(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự)
Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tổng số lao động của công ty tăng dần qua các
năm, năm 2016-2017 tổng số lao động tăng 25 người chiếm 1.32%, lao động trình độ
17


ST
T
1
2
3
4
5
6
7

đại học giảm 3 người, cao đẳng-trung cấp tăng 5 người, LĐPT tăng 23 người. Năm
2017-2018 tổng số lao động tăng thêm 96 người chiếm 5.01%, lao động trình độ đại
học tăng 7 người, cao đẳng-trung cấp tăng 17 người và LĐPT tăng 170 người. Lao
động nữ có xu hướng tăng hơn lao động nam trong giai đoạn 2016-2018.
3.1.4. Một số kết quả hoạy động kinh doanh chủ yếu của công ty TNHH bao
bì Việt Hưng
Bảng 3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2016-2018
Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu
Năm

So sánh
2016
2017
2018
2017/2016
2018/2017
Chênh
Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ
lệch
(%)
lệch
(%)
Tổng tài sản
504.214 531.645
550.618
27.431 5.44
18.973 3.57
Nộp ngân sách
34.130
43.018
40.649
8.888
26.04 -2.369 5.11
Vốn chủ sở hữu
378.501 388.324
386.103
9.823
2.59
-2.221 0.57
Doanh thu thuần

957.515 1135.639 1247.430 160.488 16.45 111.791 9.84
Chi phí khác
0.23
0.25
0.43
0.02
8.69
0.18
72
LNTT
170.651 210.093
203.248
39.442 23.11 -6.845 3.26
LNST
136.290 166.824
162.167
30.534 22.40 -4.657
2.79
Trong những năm gần đây, số lượng các đơn đặt hàng cửa công ty đều tăng, cho
thấy sự hiệu quả trong quá trình kinh doanh. Cùng đó là thu nhập củ NLĐ trong công
ty cũng tăng lên đán kể, hệ thống các máy móc kỹ thuật được nâng cấp và bảo trì
thường xuyên giúp công ty tăng khả năng sản xuất, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Cuối năm 2018 dự kiến tổng tài sản gần 551 tỷ tăng 3.57% so với năm 2017, DT
thuần là 1247 tỷ, LNTT và LNST lần lượt là 203 và 162 tỷ đồng. Giai đoạn 2016-2017
có DT thuần tăng 160 tỷ (16.45%), LNTT tăng 39. 442 tỷ ( 23.11) và LNST tăng 31 tỷ
đồng( 22.4%).
3.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực
đến quy tình tuyển dụng tai công ty TNHH bao bì Việt Hưng
3.2.1. Tình hình kinh tế ở nước ta
Theo tổng cục thống kê: Năm 2019 GDP quý III nước ta đạt tăng 7.31% so với

cùng kỳ bất chấp tình hình thế giới nhiều biên động. Nền kinh tế Việt Nam ngày càng
phát triển và hội nhập sâu rộng cũng tạo ra nhiều cơ hộ và thách thức nói chung cho
nên kinh tế và nói riwwng đối với ngành sản xuất bao bì Việt Nam. Nắm bắt được vấn
đề đó, công ty đã chú trọng vào nguồn nhân lực của mình. Công tác tuyển dụng nhân
lực ngày càng được thiết kế phù hợp, đảm bảo tính chuyên môn từ những bước đầu
như lập kế hoạch tuyển dụng, tuyển chọn Theo kết quả điều ta, mức độ ảnh hưởng
bởi nền kinh tế nước ta đến công ty ở mức rất tốt là 21.87%, tốt là 53.13%, khá là
25%.

18


Biểu đồ 3.1. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến quy trình TDNL
Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra
3.2.2. Tình hình thị trường lao động ở nước ta
Dân số trung bình năm 2019 của cả nước ước tính 97,7 triệu người, tăng 937.915
nghìn người so với năm 2018. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động của cả nước
năm 2019 ước tính 55.4 triệu người, tăng 331.9 nghìn người so với năm trước. Có thể
thấy rằng, đây là một điều kiện thuận lợi cho công ty bao bì tuyển dụng được nhân lực
phù hợp tiêu chuẩn, vị trí công việc. Cùng đó, kết quả điều tra cũng cho thấy các nhân
viên đánh giá cao về ảnh hưởng của thị trường lao động đến tuyển dụng của công ty.
Cụ thể mức độ ảnh hưởng tốt chiếm cao nhất 54.13% tiếp đó là khá chiếm 30.85% và
rất tốt chiếm 15.02% .
3.2.3. Khả năng tài chính của doanh nghiệp công ty TNHH bao bì Việt Hưng
Tổng tài sản của công ty qua các năm đều có sự thay đổi. Cuối năm 2018, tổng
tài sản công ty ước tính là 551tỷ đồng, tăng 19 tỷ so với năm 2017. Hơm thế, doanh
thu qua các năm cũng tăng lên: năm 2018 là 1247 tỷ đồng, tăng 112 tỷ đồng so với
năm 2017. Tài chính ảnh hưởng rõ ràng đến công tác tuyển dụng nhân lực nói chung
và quản trị nhân lực nói riêng. Theo kết quả điều tra, có 53.13% cho rằng khả năng tài
chính ảnh hưởng khá đến tuyển dụng nhân lực, tiếp đó là tốt 31.25% và 15.63% rất tốt.

3.2.4. Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của công ty TNHH bao bì Việt Hưng
Mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty là mở rộng quy mô sản xuất và số
lượng đơn đặt hàng sản xuất; Sản xuất ra những sản phẩm có mẫu mã mới; Tăng khả
năng chuyên môn cho đội ngũ lao công nhân của công ty. Ảnh hưởng của nó đến hoạt
động tuyển dụng được đánh giá như sau: 58.37% là tốt, 26% là khá và 15.63% là rất
tốt. Bởi vậy, để thực hiện được những mục tiêu , công ty không những tìm kiếm những
người phù hợp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình mà cồn nâng cao
chất lượng cho những nhân viên trong công ty. Hiện nay, số lượng các đơn hàng ngày
một tăng, công ty không nhừng tuyển dụng các ứng viên, đặc biệt là vị trí công nhân
và kỹ thuật.
3.2.5. Năng lực của bộ phận nhân sự của công ty TNHH bao bì Việt Hưng
Đây là yếu tố quan trọng trong công tác tuyển dụng nhân lực của công ty. Số
lượng nhân viên nhân sự có sự tăng qua các năm, số lượng nhân viên tăng trong giai
đoạn 2016-2017 là 1 người và 2017-2018 được giữ nguyên. Trình độ đại học cũng
tăng giai đoạn năm 2017-2018, nhân viên ngày càng có nhiều kinh nghiệm hơn trong
quá trình hoạt động và làm việc (Phụ lục 2). Mức độ ảnh hưởng theo kết quả điều tra
thu được như sau: 53.12% là rất tốt, 37.5% là tốt và 9.38% là khá. Bởi vậy, công ty cần
chú trọng hơn vào việc nâng cao trình độ cho bộ phận nhân sự.
3.3 Phân tích số liệu thứ cấp và sơ cấp về thực trạng quy trình tuyển dụng
nhân lực tại cong ty TNHH bao bì Việt Hưng
Sơ đồ 3.1.Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH bao bì Việt Hưng
19

Sơ bộ(NV)


Xác định
nhu cầu TD

Thông báo

TD

Thu và sang
lọc hồ sơ

Phỏng vấn
Chuyên
sâu(QL)

Hội nhập

Ra quyết
định

Thi trắc nghiệm và thi chuyên môn

Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự
Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH bao bì Việt Hưng bao gồm đầy
đủ các bước, dựa theo lý thuyết về tuyển dụng nhân lực và dựa trên thực tế hoạt động
sản xuất của công ty.
3.3.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH bao bì Việt
Hưng
Đây là hoạt động do phòng HCNS thực hiện. Công ty thực hiện việc xác định
nhu cầu tuyển dụng dựa trên nhu cầu nhân lực của công ty, thực trạng đội ngũ nhân lực
hiện có và kết quả phân tích công việc đều được sử dụng trong các đợt tuyển dụng.
Phòng HCNS dựa trên mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của công ty kết hợp với
các phòng ban khác tiến hành xác định nhu cầu nhân lực để thực hiện các chiến lược
sản xuất kinh doanh. Sau đó xác định số nhân lực cần bổ sung cho sản xuất kinh doanh
và tổng hợp trình lên ban giám đốc ký và phê duyệt. Các phòng ban khác dựa vào hoạt
động của mình xác định số nhân lực cần thiết để bảo đảm hoàn thành đủ khối lượng

công việc. Nếu không đủ số lượng thì trưởng phòng ban đó lên danh sách đề nghị
tuyển thêm nhân lực tới phòng HCNS xem xét, xác nhận và xin phê duyệt.
Sau khi ban giám đóc phê duyệt cho từng bộ phận, phòng ban, phòng HCNS sẽ
kết hợp với phòng ban cần tuyển dụng xem xét lại mô tả công việc cho vị trí cần tuyển.
Phòng HCNS sẽ dựa trên mô tả công việc để xác định tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí
đó, bao gồm các tiêu chuẩn sau: Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ
và các yêu cầu khác phù hợp với vị trí công việc công ty sửa dụng.
Bảng 3.3. Tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực cho vị trí chuyên viên tuyển dụng
Trình độ chuyên môn
Tốt nghiệp đại học chuyên ngành quản trị nhân lực
Kinh nghiệm

Có kinh nghiệm 2 năm về tuyển dụng
Có khả năng tuyển được ứng viên tốt, phù hợp
Có kinh nghiệm làm trong lĩnh vực sản xuất

Kỹ năng
Thái độ

Thành thạo tin học văn phòng
Giao tiếp mạch lạc, tự tin, năng động
Có khả năng chịu được áp lực cao

Yêu cầu khác

Nam, nữ tuổi từ 25-30 tuổi

20

Sức khỏe tốt
Công ty đã xác định nhu cầu nhân lực theo quy trinhg hốn hợp, thông qua cả 2
phía Ban giám đốc do trưởng phòng HCNS đảm nhận và phía các phòng ban có nhu
cầu bổ sung nhân lực. Điều này làm tăng tính chủ động, linh hoạt trong quá trình thực
hiện và giúp giảm quá tải công việc các phòng ban. Tuy nhiên, công ty cần xác định rõ
ràng các tiêu chuẩn cụ thể tránh tình trạng tổng quát sẽ dẫn đến khó thực hiện và đưa
ra những dự đoán về sự thay đổi nhân lực trong cả tương lai chứ không chỉ ở hiện tại.
3.3.2. Thông báo tuyển dụng nhân lực
Nguồn tuyển dụng của công ty bao gồm nguồn bên trong và bên ngoài. Những
vị trí quan trọng như trưởng phòng, phó phòng công ty sử dụng nguồn tuyển mộ bên
trong. Những vị trí công nhân trực tiếp sản xuất, công nhân kỹ thuật, nhân viên cấp
thấp thường được sử dụng nguồn tuyển mộ bên ngoài chủ yếu qua ứng viên tự nộp đơn
và sự giới thiệu của nhân viên.
Có thể thấy được nguồn tuyển mộ chủ yếu của công ty là nguồn bên ngoài. Bởi
đặc thù công việc là sản xuất bao bì nên công ty cần số lượng lớn công nhân trực tiếp
sản xuất. Công ty cũng đã chú trọng nhân lực bên trong doanh nghiệp, tạo cơ hội thăng
tiến trong nghề nghiệp cho đội ngũ nhân lực hiện tại. Với nguồn tuyển mộ bên trong
này, công ty tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, nắm bắt rõ được những kinh nghiệm,
khả năng làm việc, thích ứng với từng đồng nghiệp và công việc cao, tạo động lực và
tăng năng xuất làm việc, hơn thế còn tăng sự gắn bó của cán bộ nhân viên với công ty.
Sau khi xác định nguồn tuyển dụng, công ty sẽ lên kế hoạch thông báo tuyển
dụng. Để có thể thu hút của ứng viên thì việc thiết kế thông báo tuyển dụng là rất quan
trọng.
Thông báo tuyển dụng của công ty rất chi tiết về số lượng, chất lượng cần tuyển,
chính sách của công ty, mức lương thưởng, chế độ đã ngộ, đào tạo, thời gian, địa điểm
và điều kiện làm việc…Tuy nhiên, chưa nói chi tiết công việc cụ thể. Ví dụ về thông
báo tuyển dụng được đăng lên trang web(Phụ lục 3 ).
Biểu đồ 3.2. Mức độ đánh giá của NLĐ về các thông tin tại thông báo tuyển dụng
Các nội dung được đăng tải trên thông báo tuyển dụng và website chính của công
ty khá rõ ràng, chi tiết và không gây hiểu lầm. Theo kết quả điều tra mức độ đánh giá

của người lao động về các thông tin trên thông báo tuyển dụng có thể thấy có tới 26%
đánh giá thông tin rất chi tiết, 41% đánh giá là chi tiết, 30% đánh giá là đủ thông tin
cần thiết và 3% còn lại đánh giá là sơ sài và thiếu thông tin.Với kết quả này thì nhìn
chung thông báo tuyển dụng của công ty đã đáp ứng những yêu cầu cơ bản cho ứng
viên về các vấn đề như vị trí việc làm, chính sách, yêu cầu cồn việc, lương, thưởng, trợ
cấp…
Công ty chủ yếu sử dụng 4 hình thức đăng tuyển là hình thức đăng thức đăng
tuyển thông qua website của công ty, qua các website tìm việc làm, qua thông báo treo
21


ở cổng công ty và qua sự giới thiệu của CBCNV trong công ty.
Biểu đồ 3.3: Kết quả điều tra nguồn thông tin ứng viên biết để ứng tuyển
Nguồn : Tổng hợp phiếu điều tra
Như vậy có thể thấy, đa phần ứng viên đến với công ty TNHH bao bì Việt Hưng
thông qua sự giới thiệu của CBCNV trong công ty và qua thông báo treo ở cổng công
ty. Hiện tại công ty ít sử dụng truyền thông tuyển dụng qua các phương tiện thông tin
đại chúng hoặc các trang web tuyển dụng và hầu như chỉ đăng trên các trang tuyển
dụng không mất phí. Theo điều tra số lượng tuyển hàng năm của công ty là khá nhiều,
tuy nhiên công ty vẫn chưa dành ra một khoản ngân sách riêng dành cho tuyển dụng,
chi phí tuyển dụng hàng năm vẫn ở mức thấp vì chỉ yếu vẫn qua thông báo trên
website, trước cổng công ty và thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong
công ty.
3.3.3. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Sơ đồ 3.3. Quy trình tiếp nhận và xử lý hồ sơ tại Công ty
Nhận hồ
sơ

-

Nhập dữ
liệu

Chọn lọc
hồ sơ

Phỏng
vấn

Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự
Hồ sơ dự tuyển gửi về phòng Tổ chức – Hành chính. Tuỳ theo đối tượng cần
tuyển mà quá trình tuyển dụng ở công ty được chia làm hai loại: tuyển chọn công nhân
và tuyển chọn nhân viên, cán bộ quản lý. Tuy nhiên quá trình tiếp nhận hồ sơ, xử lý hồ
sơ là như nhau và mọi ứng viên ứng tuyển vào công ty TNHH bao bì Việt Hưng đều
phải nộp bộ hồ sơ gồm:
Đơn xin việc
Bản sao có công chứng: chứng minh thư nhân dân, các văn bằng, chứng chỉ
Sơ yếu lý lịch có xác nhận của Cơ quan hoặc chính quyền địa phương, giấy khám sức
khỏe còn hiệu lực, 04 ảnh 3x4cm, các văn bản liên quan đến quá trình công tác (nếu
có), 02 phong bì có dán tem và ghi rõ địa chỉ liên lạc.
Nhân viên phụ trách tuyển dụng của phòng tổ chức – hành chính sẽ tiến hành
kiểm tra hồ sơ xem có đầy đủ hay không và nhập các thông tin và máy tính. Những hồ
sơ phù hợp được xác định dựa trên các yêu cầu trên bảng mô tả công việc như trình độ
học vấn, kinh nghiệm, kiếm thức chuyên môn, kỹ năng và thành tích sẽ được gửi lên
cho lãnh đạo đơn vị, phòng ban để rà soát, đánh giá hồ sơ và xác nhận ứng viên được
vào vòng phỏng vấn. . Những hồ sơ không thích hợp sẽ bị loại bỏ. Cán bộ tuyển dụng
sẽ lập danh sách những ứng viên tham gia phỏng vấn, thời gian phỏng vấn và thông
báo với ứng viên ( Phụ lục 4 ).
Ví dụ cụ thể đầu năm 2019 công ty cần tuyển 5 nhân viên QA,QC thì đã tiếp
nhận được 30 hồ sơ trong đó có 20 hồ sơ hợp lệ và 10 bộ không hợp lệ. Điều này tạo

thuận lợi cho công ty tìm được những ứng viên đủ tiêu chuẩn đề ra. Tuy nhiên cán bộ
22


tuyển dụng cần phải có sự lựa chọn kỹ càng để loại bớt những ứng viên không phù
hợp với tiêu chuẩn tuyển chụng.
Bảng 3.4. Kết quả xử lí hồ sơ ứng viên vào các vị trí
Năm

Vị trí tuyển dụng

2016

Số lượng
tuyển dụng

Số lượng hồ
sơ ứng tuyển

Số lượng hồ sơ
không đạt yêu cầu

7

Số lượng hồ
sơ đạt yêu
cầu
3

Nhân viên kinh doanh

2

Nhân viên nhân sự

1

4

2

2

Nhân viên QA

5

10

7

3

Kế toán

2

12

5

7

170

250

200

50

Nhân viên kinh doanh

2

10

5

3

Nhân viên nhân sự

2

17

3

14

Nhân viên QA

6

21

13

8

Kế toán

3

28

8

20

200

380

350

30

3

7

3

4

2

15

4

11

Nhân viên QA

8

11

8

3

Kế toán

3

36

6

30

350

500

430

70

Lao động phổ thông

2017

Lao động phổ thông
Nhân viên kinh doanh
2018 Nhân viên nhân sự

Lao động phổ thông

4

Qua số liệu hồ sơ ứng tuyển 3 năm theo bảng ta
thấy rằng hiệu quả của quá
trình chiêu mộ đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của
doanh nghiệp. Tuy nhiên
vẫn chưa thu hút hút được nhiều hồ sơ ứng tuyển và số

hồ sơ không đạt yêu cầu
vẫn ở mức cao. Do công ty sử dụng các hình thức đăng
tuyển chưa linh hoạt và
phong phú, chưa có sự hấp dẫn để thu hút ứng viên nộp
hồ sơ cũng như yêu cầu
từng vị trí chưa cụ thể rõ ràng.
3.3.4. Sơ tuyển, thi tuyển và phỏng vấn tuyển
dụng nhân lực
3.3.4.1. Sơ tuyển và thi tuyển
Hình thức thi tuyển của công ty chỉ áp dụng cho khối văn phòng. Công ty áp
dụng hình thức thi tuyển cho khối văn phòng là thi tự luận. Công ty không sử dụng
hình thức thi trắc nghiệm. Thời gian làm bài thi từ 50-60 phút. Nội dung của bài thi
23


gồm hai nội dung câu hỏi chính là câu hỏi về hiểu biết của ứng viên về công ty và câu
hỏi chuyên môn về vị trí ứng tuyển ( Phụ lục5 ).
Câu hỏi, đáp án về câu hỏi chuyên môn, thang điểm sẽ được bộ phận chuyên
môn đó gửi cho bộ phận tuyển dụng. Sau đó, bộ phận nhân lực sẽ tổng hợp bài và gửi
bài cho bộ phận chấm thi chấm điểm và thời gian chấm bài trong 3 ngày. Kết quả của
bài thi sẽ được gửi lại cho bộ phận tuyển dụng chậm nhất 4 ngày. Những ứng viên có
kết quả trên 60% số điểm sẽ được vào vòng phỏng vấn.
Biểu đồ 3.4. Kết quả đánh giá hình thức thi tuyển
Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra
Theo biểu đồ trên,
đánh giá của NLĐ về bài thi tuyển ở mức tuyển chiếm 57.16%, khá là 28.55% và yếu
là 14.29%. Nhìn chung bài thi đã đáp ứng được yêu cầu của công việc, tuy nhiên cần
phải có sự điều chỉnh để tốt hơn và phù hợp hơn với vị trí công việc.
3.3.4.2. Phỏng vấn
Bộ phận nhân sự của công ty sẽ có trách nhiệm tổ chức phỏng vấn với sự tham

gia của các đại diện đơn vị có liên quan; bố trí, sắp xếp các phòng, thiết bị và đồ dùng
cần thiết để đón tiếp và thuận tiện cho việc phỏng vấn sơ bộ các ứng viên. Tùy vào cấp
độ của cán bộ, nhân viên được tuyển dụng mà trưởng phòng HCHS có đề xuất xin ý
kiến của Tổng giám đốc về thành phần của tổ phỏng vấn. Đối với nhân sự phỏng vấn
từ cấp phó phòng trở lên tuyển dụng từ bên ngoài vào công ty sẽ do Hội đồng phỏng
vấn thực hiện phỏng vấn tuyển dụng. Hội đồng tuyển dụng gồm các thành viên do Chủ
tịch HĐQT phê duyệt, khi cần thiết có thể mời thêm các Chuyên gia tư vấn bên ngoài
cùng tham gia.
Thông thường, các ứng viên khi được mời đến phỏng vấn sẽ được bố trí tập trung
trong phòng họp lớn của công ty và ghi danh. Sau đó, bộ phận chịu trách nhiệm tiếp
đón ứng viên sẽ cung cấp cho ứng viên phiếu ghi danh: tên, tuổi, quê quán và vị trí
ứng tuyển để thuận tiện cho các bước tuyển dụng tiếp theo.
Quá trình phỏng vấn sẽ chủ yếu tập trung vào kiểm tra kiến thức chung, trình độ,
kỹ năng, ngoài ra còn sơ bộ xác định tính cách, khả năng, nhận thức, sự năng động và
định hướng trong quá trình làm việc, ước muốn của ứng cử viên. Cũng có thể đánh giá
ngoại hình, cử chỉ, phong thái của ứng cử viên đối với những công việc có yêu cầu về
ngoại hình. Để thuận lợi cho phỏng vấn, công ty sử dụng những mẫu hỏi phỏng vấn
được soạn sẵn trong từng trường hợp cụ thể. Cán bộ phỏng vấn cũng có thể linh hoạt
sử dụng các câu hỏi cho phù hợp với từng ứng viên cụ thể nhằm kiểm tra kỹ hơn các
ứng viên. Dưới đây là biểu đồ đánh giá của NLĐ về hội đồng tuyển dụng.

24


Biểu đồ 3.5. Đánh giá của NLĐ về hội đồng tuyển dụng
Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra
Hội đồng tuyển dụng thường gồm 3 thành viên, có kinh nghiệm tuyển dụng.
Những người lao động trực tiếp trải qua phỏng vấn sơ bộ nên họ ấn tượng tốt với hội
đồng tuyển phỏng vấn. Tuy nhiên, với những thành viên cấp trung và cao cấp thì họ có
ấn tượng chưa thực sự hài long với hội đồng về một số khía cạnh phỏng vấn như

không khí trong quá trình phỏng vấn, hình thức của văn phòng phóng vấn , những câu
hỏi đặt ra trong quá trình phỏng vấn và kỹ năng đặt câu hỏi…
3.3.5. Ra quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân lực mới
3.3.5.1. Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi hoàn tất hoạt động phỏng vấn, hội đồng tuyển dụng sẽ dựa trên những
kết quả thu được từ phiếu đánh giá ứng viên để lựa chọn ứng viên trúng tuyển. Phiếu
đánh giá ứng viên bao gồm những nội dung cơ bản về thông tin của ứng viên, nhận xét
đánh giá của người đánh giá ( Phụ lục 6).
Danh sách ứng viên trúng tuyển được trình lên ban giám đốc phê duyệt. Sau đó
bộ phận tuyển dụng nhận lại danh sách ứng viên trúng tuyển đã được phê duyệt và tiến
hành gọi điện thông báo cho từng ứng viên trúng tuyển và gửi thư thông báo cho các
ứng viên không trúng tuyển qua email hoặc tin nhắn. Thư trúng tuyển thể hiện được
niềm vui chúc mừng ứng viên đã tham gia vào công ty, vị trí của ứng viên, thời gian
ứng viên đến công ty báo danh ( Phụ lục7).
Qua các năm số lượng nhâ lực đều thay đổi, cụ thể là tăng. Có thể thấy được rằng
hằng năm công ty luôn tổ chức các đợt tuyển dụng. Vị trí tuyển dụng chủ yếu là công
nhân, do đặc thù của công ty là sản xuất bao bì. Sự thay đổi đó được thể hiện ở bẳng
sau:
Bảng 3.5. Kết quả tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH bao bì Việt Hưng
Vị trí tuyển
Năm 2016
Năm 2017
Năm 2018
Nhà quản trị
1
2
2
Nhân viên khối văn phòng
8
13

16
Công nhân
180
200
350
Tổng
189
215
368
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Có thể thấy số lượng công nhân được tuyển nhiều hơn so với số lượng tuyển
dụng của nhà quản trị và nhân viên văn phòng để đáp ứng nhu cầu quá trình sản xuất
của công ty.
Trong quá trình phỏng vấn, thành viên hội đồng tuyển dụng mắc phải 1 số lỗi sai
sót như, sự rập khuôn, tác động của hào quang..Theo kết quả điều tra, sai lầm do tác
động cửa sự rập khuôn là lớn nhất và thường xuyên xảy ra là 44.84%, tiếp đó là tác
động của ánh hào quang, mức độ thường xuyên là 28.6%, còn lại là do tác động tương
phản, sai sót nhân bản, sai lầm khác.
Biểu đồ 3.6. Những sai lầm mắc phải khi phỏng vấn đánh giá ứng viên
25