THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH ĐỐI VỚI MẶT HÀNG DỆT CỦA CÔNG TY

THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH ĐỐI VỚI MẶT
HÀNG DỆT CỦA CÔNG TY
I. Giới thiệu chung về Công ty dệt 8-3.
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.
Sau thắng lợi của cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp, Miền Bắc nước
ta được giải phóng, định hướng tiến lên chủ nghĩa xã hội. Vào thời điểm này,
đồng thời với việc triển khai công cuộc hàn gắn vết thương chiến tranh, Đảng
và Nhà nước đã chủ trương khôi phục, phát triển kinh tế khuyến khích sản
xuất các mặt hàng tiêu dùng nhằm đáp ứng nhu cầu bức xúc hàng ngày của
nhân dân.
Xuất phát từ quan điểm đó, Nhà nước đã chủ trương xây dựng một nhà
máy Dệt có quy mô lớn ở Hà Nội để nâng mức cung cấp vải, sợi theo nhu cầu
thị hiếu của nhân dân và lực lượng vũ trang, giải quyết công ăn việc làm cho
lao động ở Thủ đô, đặc biệt là lao động nữ.
Năm 1960, chính thức bắt đầu xây dựng nhà máy với đội ngũ cán bộ công
nhân viên bước đầu khoảng 1000 người, ngày 8-3-1965 Nhà máy Dệt 8-3 được
cắt băng khánh thành để trào mừng ngày Quốc tế Phụ nữ , toàn bộ dây chuyền
sản xuất đi vào hoạt động đồng bộ, khi đó đội ngũ CBCNV lên tới 5278 người.
Kể từ khi thành lập và trong suốt thời kỳ chống Mỹ cứu nước, Nhà máy dệt 8-3
luôn đi đầu trong phong trào thi đua sản xuất, cung ứng cho tiền tuyến, đồng
thời làm tốt công tác hậu phương, vừa sản xuất vừa chiến đấu.
Chỉ tính từ năm 1965 đến năm 1985, nhà máy đã sản xuất được 106.087
tấn sợi, 592.502 triệu mét vải, đạt giá trị tổng sản lượng 1.912302 triệu đồng.
Năm 1985, Nhà máy Dệt 8-3 vinh dự được Quốc Hội và Hội đồng Nhà nước
trao tặng Huân chương lao động Hạng nhất.
Tuy nhiên, từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, Nhà máy Dệt 8-3
phải đương đầu với nhiều khó khăn mới. Các thiết bị, máy móc phần lớn đã lạc
hậu, cũ nát, mặt khác cách bố trí khép kín theo kiểu các buồng máy lớn, có thể
phù hợp với cơ chế quản lý cũ, nhưng khó thích ứng với đòi hỏi biến hoá đa
dạng, linh hoạt theo vận động của cơ chế thị trường. Trên lĩnh vực quản lý,
Nhà máy Dệt 8-3 vốn là nhà máy có truyền thống và nền nếp quản lý theo

phương thức của cơ chế cũ nên không thể dễ dàng thay đổi, phá vỡ trong một
thời gian ngắn. Vấn đề thiếu vốn, bạn hàng bị mất do sự sụp đổ của hệ thống
XHCN ở Liên Xô và Đông Âu…
Trước thử thách đó, nhà máy đã kiên quyết thực hiện các biện pháp thích
hợp:
-Đổi mới cơ chế quản lý, từng bước bổ xung hoàn thiện bộ máy quản lý và
tổ chức sản xuất nhằm phát huy vai trò chủ động của các phân xưởng.
-Lấy chất lượng sản phẩm làm trọng tâm, củng cố cải tạo những máy móc
đã có, mua sắm đầu tư thiết bị máy móc mới, hiện đại, đa dạng hoá sản phẩm.
-Đào tạo, tuyển chọn nâng cao tay nghề công nhân, cán bộ quản lý.
Nhờ có những biện pháp trên, Nhà máy Dệt 8-3 đã vượt qua những bỡ
ngỡ ban đầu để hoàn thành nhiệm vụ. Năm 1987, nhà máy đã hoàn thành toàn
bộ các chỉ tiêu kế hoạch do Bộ Công nghiệp giao. Năm 1988, giá trị tổng sản
lượng đạt105,7%, nộp ngân sách 107%…
Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mới, ngày
13/2/1991, theo quyết định của Bộ Công nghiệp, Nhà máy Dệt 8-3 đổi tên
thành Liên hợp Dệt 8-3.
Ngày 26-7-1994, Nhà máy Liên hợp Dệt 8-3 lại được đổi tên thành Công ty
Dệt 8-3 theo quyết định số 830/QĐ-TCLĐ của Bộ Công nghiệp.
Cho đến nay, Công ty Dệt 8- 3 vẫn thuộc loại hình Doanh nghiệp Nhà nước
hoạt động theo khuôn khổ Luật doanh nghiệp Nhà nước. Đây là một công ty
lớn, là một thành viên của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam. Với cương vị như
vậy, Công ty dệt 8-3 chịu sự điều hành trực tiếp của Tổng công ty về các mặt
sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, công ty vẫn hoạt động theo cơ chế hạch toán độc
lập và tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng Công ty Dệt may
Việt Nam đã tạo điều kiện cho Công ty vươn ra thị trường nước ngoài về xuất
nhập khẩu và mua nguyên vật liệu. Về mặt liên doanh liên kết hiện nay Công ty
vẫn chưa có một liên doanh nào trong và ngoài nước.
Công ty Dệt 8- 3 đã góp phần vào ổn định, phát triển của thị trường Dệt
may Việt Nam qua hơn 30 năm nhất là thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế sang cơ

chế thị trường. Công ty đã hai lần được công nhận là lá cờ đầu của ngành Dệt
may Việt Nam, được Nhà nước trao tặng huy chương lao động hạng 3. Công ty
cũng dành được nhiều danh hiệu cao quý tại các hội chợ, triển lãm tiêu dùng
trong cả nước, đã tạo được hàng ngàn công ăn việc làm cho người lao động
góp phần vào việc ổn định xã hội. Với tất cả những gì đạt được trong hơn 30
năm, Công ty Dệt 8-3 đã và sẽ khẳng định vị thế của mình trong ngành dệt may
Việt Nam.
2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
Công dệt 8-3 là doanh nghiệp Nhà nước có chức năng sản xuất và cung
ứng cho thị trường các sản phẩm dệt, may, sợi, nhuộm, in hoa đảm bảo các yêu
cầu tiêu chuẩn do Nhà nước và khách hàng đặt ra nhằm đáp ứng thị trường
nội địa, phục vụ xuất khẩu được người tiêu dùng chấp nhận.
Công ty dệt 8-3 có nhiệm vụ chính:
Đóng góp vào sự phát triển của ngành dệt may và nền kinh tế quốc dân,
sự phát triển của Công ty Dệt 8-3 sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy ngành dệt
may Việt Nam phát triển. Điều này thể hiện ở các hoạt động như chuyển giao
công nghệ mới xâm nhập thị trường quốc tế, tạo thêm các cơ hội vệ tinh cho
Công ty.
Bình ổn thị trường các doanh nghiệp Nhà nước khi nền kinh tế chuyển
sang cơ chế thị trường. Để thực hiện nhiệm vụ này, Công ty Dệt 8-3 và các đơn
vị thuộc Tổng Công ty dệt may Việt Nam thực hiện chính sách quản lý thị
trường của Nhà nước như bình ổn giá cả, quản lý chất lượng của sản phẩm,
chống hàng giả, hàng nhái mẫu, thực hiện hỗ trợ các doanh nghiệp địa
phương về nguyên liệu, tiêu thụ sản phẩm trong những lúc khó khăn.
Tạo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần ổn định xã hội. Đặc
điểm của ngành dệt may là cần nhiều lao động, những năm qua Công ty đã tạo
hàng ngàn chỗ làm việc cho người lao động, đặc biệt là sinh viên mới ra
trường, góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm các tệ nạn xã hội do tình
trạng thất nghiệp gây ra.
Nhiệm vụ đóng góp vào ngân sách Nhà nước là nghĩa vụ chung của các

doanh nghiệp trong nền kinh tế. Hiện nay, Công ty dệt 8-3 đã tiến hành hạch
toán độc lập, nhà nước chỉ cấp lượng vốn nhỏ khoảng 20%, phần còn lại Công
ty phải huy động từ các nguồn khác.
3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty
Sơ đồ 6: CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY
Tổng Giám Đốc
PGĐ
Kỹ thuật
PGĐ Điều h nh à
TC-LĐ
PGĐ Điều h nhà
SXKD
P.
Tổ
Chức
HC
P.
Kế
toán
TC
P.
Bvệ
QS
P.
Kỹ
Thuật
p.
XN
Khẩu
P.

K.H
Tiêu
thụ
P.
KCS
XN
Nhuộm
XN
Cơ Điện
XN
May
XN
Sợi A
XN
Dệt
Công nhân sản xuất
XN
Sợi II
XN
Sợi B
Ng nh cà ả
Các ca sản xuất
Các tổ sản xuất
Tổng Giám Đốc là người lắm quyền hành cao nhất, chịu trách nhiệm điều
hành chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty, chịu trách
nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Ba phó Tổng giám đốc có nhiệm vụ giúp việc cho Tổng giám đốc trong
công tác điều hành và quản lý công ty.
Phó Tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về mảng kỹ thuật.
Phó Tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về sản xuất và tiêu thụ

sản phẩm.
Phó Tổng giám đốc phụ trách đào tạo lao động và chất lượng sản phẩm.
Phòng kế hoạch tiêu thụ sau khi nhận mệnh lệnh từ cấp trên sẽ kết hợp
với phòng kỹ thuật và căn cứ vào tình hình thực tế của công ty để xây dựng kế
hoạch sản xuất.Trực tiếp triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty,
căn cứ vào các hợp đồng đã ký kết với khách hàng, nguồn lực của công ty, sau
đó trình lên Tổng Giám Đốc. Sau khi duyệt xong, Tổng Giám đốc giao kế hoạch
cho các xí nghiệp, các phòng ban chức năng.
Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm quản lý, theo dõi hệ thống máy móc,
thiết bị, an toàn lao động, chất lượng sản phẩm, mặt hàng mới.
Trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất lượng sản phẩm: chịu trách nhiệm
kiểm tra đo lường hệ thống thiết bị, đánh giá chất lượng sản phẩm trong quá
trình sản xuất, chịu trách nhiệm giám sát các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm sản
xuất và kiểm tra chất lượng đầu vào.
Phòng tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm về quản lý tiền lương, bảo hộ
lao động, hành chính quản trị giải quyết chế độ công nhân viên chức.
Phòng kế toán tài chính: Sau khi có kế hoạch sản xuất được duyệt, phòng
này có trách nhiệm hạch toán thu chi, lãi lỗ.
Ban đầu tư có nhiệm vụ tính toán các dự án đầu tư xây dựng và sửa chữa
nhà xưởng.
Phòng xuất nhập khẩu: tổ chức ký kết nhập khẩu hàng hoá và vật tư thiết
bị cần thiết cho Công ty.
Trong cơ cấu tổ chức của công ty Tổng giám đốc có quyền hành cao nhất.
Tổng giám đốc có quyền quyết định một loạt các vấn đề như: duyệt mẫu mã,
định giá sản phẩm… và có nhiệm vụ điều chỉnh cơ cấu sản xuất hợp lý. Với kiểu
cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo Công ty phải có trình độ, năng lực giải quyết
công việc một cách khoa học, chính xác và nhanh nhạy.
4. Sản phẩm và giá thành sản phẩm của Công ty.
Trong cơ chế cũ, Nhà nước bao cấp toàn bộ đầu vào, đầu ra của công ty.
Công ty chỉ sản xuất các mặt hàng theo chỉ tiêu mà cấp trên giao xuống. Chính

vì vậy, công ty mất đi sự sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh, năng suất lao
động thấp, cơ cấu sản phẩm nghèo nàn, chất lượng sản phẩm không cao…
Khi chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty tự hạch toán độc lập. Để có thể
tồn tại trong cơ chế mới, Công ty không ngừng thay đổi chất lượng và mẫu mã
mặt hàng, sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng và phong phú thoả mãn
ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. Công ty Dệt 8-3 sản xuất cung ứng cho
thị trường các loại sản phẩm sợi, vải, hàng may mặc và doanh thu chủ yếu vẫn
là từ mặt hàng dệt.
* Danh mục sản phẩm dệt chủ yếu của Công ty:
-Sợi(Cotton, Peco, PE…):
+100% bông(chải thô và chải kỹ): Ne10, Ne20, Ne30, Ne32, Ne40.
+100%PE: Ne20, Ne30, Ne40, Ne42, Ne45.
+PE/bông: Ne20, Ne32, Ne45.
Sợi có thể là sợi đơn, sợi đậu(chập) hay sợi xe.
-Vải: Phin 3925, Phin 3423, Phin 5157, Chéo 5146, Chéo 5449, Chéo 5438,
Katê 7640, Katê 7621 v.v…
Vải có thể xuất ở dạng vải mộc hay vải thành phẩm( trắng, màu, hoa), các
khổ khác nhau, thành phần nguyên liệu khác nhau ( 100% bông, 100% PE,
PE/bông)…
* Giá thành sản phẩm của Công ty.
Giá thành là một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp chiến
thắng trong cạnh tranh. Trong những năm gần đây, ngoài việc không ngừng
nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm…Công ty cũng đã
đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhằm giảm giá thành sản phẩm như sử dụng
hợp lý và tiết kiệm nguyên phụ liệu, bố trí lao động khoa học, nâng cao năng
suất lao động, tiết kiệm điện năng trong sản xuất…Để định giá một sản phẩm
Công ty tiến hành xác định mức chi phí trực tiếp (chi phí lao động, chi phí
nguyên vật liệu…), xác định mức chi phí gián tiếp (lao động, vật tư…), định
mức chi phí chung (lãi vay ngân hàng, lao động, chi phí chung khác…), định
mức phí phân phối bán hàng, hỗ trợ marketing, từ đó hình thành nên giá

thành sản xuất.
Bảng 1: GIÁ THÀNH SẢN LƯỢNG HÀNG HOÁ NĂM 2001
Đơn vị: nđ
Kế hoạch Thực tế
Tổng tiền Tỷ trọng(%) Tổng tiền Tỷ trọng(%)
Nguyên vật liệu 107.745.611 50,53 106.600.31
4
52,51
Vật liệu phụ 16.811.306 7,88 14.720.611 7,25
Nhiên liệu 5.078.122 2,38 4.869.372 2,4
Năng lượng 12.699.759 5,96 11.512.678 5,67
Tiền lương CNSXC 17.445.416 8,18 15.838.235 7,8
BHXH 2.343.501 1,10 2.004.123 0,99
Khấu hao TSCĐ 12.961.665 6,08 11.738.892 5,78
CFQL SXC 21.934.762 10,29 20.147.814 9,92
CFQL DN 16.109.907 7,55 15.402.739 7,59
Chi phí lưu thông 189.565 0,09 178.423 0,087
Giá thành toàn bộ 213.231.804 100,00 203.103.20 100
1
(Nguồn Phòng Kế hoạch và tiêu thụ)
5. Đặc điểm về lao động.
Trước đây, trong cơ chế tập trung bao cấp lực lượng lao động của Công ty
từ 6500 đến 7200 người. Nhưng đứng trước yêu cầu và thách thức hiện nay,
nhà máy phải buộc điều chỉnh cơ cấu lao động. Công ty đã giải quyết về hưu
hoặc nghỉ mất sức 1235 người và tuyển dụng thêm 500 lao động trẻ. Đây là
hướng đi đúng của nhà máy vì đội ngũ lao động trẻ này đã thực sự hoà nhập,
có kiến thức tốt, năng động và sáng tạo hơn trong sản xuất đáp ứng tốt nhu
cầu của khách hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 2 : TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
1997 1998 1999 2000 2001

Tổng số CBCNV 3784 3573 3518 3500 3150
Lao động gián tiếp 328 326 308 300 320
Lao dộng trực tiếp 3456 3247 3210 3200 2830
Nữ 2694 2501 2252 2400 2198
Tuổi bình quân 32 31.4 30.8 30.2 30
Bậc thợ 2.25 2.6 2.8 3 3.1
(Nguồn Phòng Tổ chức Hành chính)
Nhìn vào bảng cơ cấu lao động ta thấy xu hướng của công ty ngày càng
giảm lao động gián tiếp, giảm thiểu bộ phận trùng lặp giữa các phòng ban
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Xét về cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính, chúng ta thấy tuổi bình quân
của lao động trong công ty thuộc dạng cao, số lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn
khoảng 60% đến 73% tổng số công nhân viên chức. Bên cạnh những ưu điểm
của lao động nữ như tính cần cù, chịu khó, khéo léo phù hợp với ngành dệt
may, không thể tránh khỏi những mặt hạn chế như : nghỉ ốm, nghỉ thai sản,
khó tăng ca khi cần thiết …
Về trình độ của cán bộ, công nhân viên chưa được cao thể hiện: Bậc thợ
bình quân của công nhân còn thấp, số cán bộ có trình độ đại học rất thấp
chiếm khoảng 5,3%; Số lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm
khoảng 8,8%; số còn lại là trình độ trung học cơ sở. Đặc điểm này cũng có ảnh
hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường.
Hàng năm Công ty vẫn thường tuyển chọn và kết hợp với trường dạy
nghề để đào tạo công nhân. Thêm vào đó, Công ty cũng có tổ chức đào tạo và
thi nâng bậc nhằm nâng cao tay nghề cho công nhân và bảo vệ quyền lợi của
họ.
6. Thị trường và công tác nghiên cứu thị trường của Công ty.
Khi chất lượng cuộc sống được nâng cao thì nhu cầu mặc lại thiên về
trang điểm, làm đẹp cho con người và nhu cầu của con người ngày càng phong
phú, đa rạng, liên tục thay đổi. Vì vậy, nghiên cứu thị trường sẽ cho thấy khả
năng cạnh tranh hiện tại của Công ty giúp cho Công ty có thể xây dựng chiến

lược thị trường và chiến lược sản phẩm thích hợp.
Trước kia Công ty sản xuất theo kế hoạch Nhà Nước giao, làm theo hợp
đồng với Liên Xô và các nước XHCN. Nguyên nhiên liệu, vật tư do Nhà nước
cung cấp hoặc nhập theo hợp đồng hai chiều từ các nước XHCN. Sản phẩm làm
ra cũng được Nhà nước lo cho khâu tiêu thụ, phân phối cho các xí nghiệp quốc
doanh hoặc xuất khẩu. Như vậy, Công ty chỉ lo sản xuất đầy đủ về mặt số
lượng, thời gian theo kế hoạch, Công ty hoàn toàn không quan tâm đến đối thủ
cạnh tranh.
Từ những năm 1986 trở lại đây, Công ty phải tự tìm đầu vào cho sản xuất,
tự lo thị trường tiêu thụ nên thị trường công ty khá đa rạng. Công ty đã có
quan hệ với nhiều bạn hàng và nhà cung cấp trong và ngoài nước, nhưng Công
ty vẫn chưa thiết lập mối quan hệ thường xuyên và lâu dài với bạn hàng trong
việc cung ứng nguyên liệu đầu vào cũng như thị trường đầu ra. Hiện nay, hoạt
động cạnh tranh của công ty cũng đang gặp nhiều khó khăn do có nhiều đối
thủ cạnh tranh, sản phẩm lại hạn chế về mặt chất lượng, mẫu mã và giá cả…
Nguồn cung cấp nguyên liệu của Công ty do nhập khẩu là chính, nhưng
tình hình nhập khẩu nguyên liệu không ổn định, điều đó tác động trở lại làm
cho sản xuất bị động khó khăn trong việc ký kết hợp đồng với khách hàng.
Những năm gần đây, thị trường bông của thế giới có nhiều biến động mà
thị trường trong nước không đáp ứng được nhu cầu. Vì vậy , không chỉ riêng
Công ty mà các công ty khác trong ngành dệt cũng không chủ động được trong
hoàn cảnh này. Hơn nữa tình hình tài chính của Công ty còn nhiều hạn chế nên
công ty phải mua theo kiểu ăn đong do tình hình thời tiết và tình hình chính
sách nhập khẩu ở một số nước có thay đổi.
Bảng 3: SỐ LIỆU VỀ GIÁ BÔNG TRÊN THẾ GIỚI
Đơn vị: USD/ tấn
Năm 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Giá 1760 2130 1770 1774 1680 1640 1400 1007
Bảng 4: SỐ LIỆU VỀ GIÁ BÔNG VỀ ĐẾN VIỆT NAM
Đơn vị: USD/ tấn

Năm 1998 1999 2000 2001
Giá 1750 1726 1480 1083
Qua biểu đồ trên ta thấy giá bông biến động rất lớn, khi về đến Việt Nam
thì giá bông tăng lên rất nhiều do bị ảnh hưởng của chính sách xuất nhập khẩu
của nhà nước. Đây cũng là một điều bất lợi cho toàn ngành nói chung, cho
Công ty Dệt 8-3 nói riêng. Mục tiêu của Tổng Công ty dệt may Việt Nam đến
năm 2010 đạt 100000 ha trồng cây bông với 60000 tấn bông sơ. Năm 2000
ngành bông cũng đạt 37000 ha với 18000 tấn bông sơ. Chính điều này cũng
bảo đảm một phần nguyên liệu cho ngành dệt may và Công ty 8-3 nói riêng,
nâng cao khả năng cạnh tranh với các nước trong khu vực và trên thế giới.
Về thị trường tiêu thụ, đối với sản phẩm sợi, khu vực phía Bắc chiếm 60%
giá trị hàng hoá tiêu thụ của Công ty với khách hàng chủ yếu: Công ty dệt vải
công nghiệp, Công ty dệt 19- 5, nhà máy chỉ khâu Hà Nội, Công ty dệt Minh
Khai…khu vực phía Nam chiếm 40% giá trị hàng hoá tiêu thụ thông qua các
chi nhánh, công ty trách nhiệm hữu hạn. Với sản phẩm các loại, thị trường nội
địa chiếm 56%( miền Bắc chiếm 55%, miền Nam chiếm 45%), thị trường
Trung Quốc chiếm 10% hàng hoá tiêu thụ, thị trường xuất khẩu khoảng 34%.
Trước tình hình cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, công ty đã gặp khó
khăn về xuất khẩu lẫn tiêu thụ nội địa. Công ty đã chỉ đạo xuống từng cấp cơ
sở nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra, tìm kiếm nguồn thị trường trong và
ngoài nước, đảm bảo xuất khẩu, liên tục ổn định, khai thác tốt các thiết bị hiện
có, từng bước tăng trưởng tỷ trọng sản phẩm. Nhờ đó công ty đã đạt được
những kết quả nhất định.
7. Marketing tiếp thị
Là một công ty có bề dày truyền thống trong ngành dệt may Việt Nam,
nhưng hiện nay công ty đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn. Hơn thế
nữa, Công ty cũng đang chịu sự cạnh tranh một cách gay gắt với nhiều đối thủ
có lợi thế về năng lực sản xuất, máy móc thiết bị, mẫu mã và chất lượng sản
phẩm …cả trong và ngoài nước. Yêu cầu đặt ra là phải phát triển một chiến
lược marketing thích hợp để dần lấy lại vị thế cạnh tranh của mình trên thị

trường sao cho xứng đáng với quy mô và truyền thống của Công ty.
Công ty dệt 8-3 cũng như nhiều doanh nghiệp khác luôn có sự tìm hiểu thị
trường nắm bắt các nhu cầu của khách hàng nhằm phục vụ họ một cách tốt
nhất và ngày càng hoàn thiện. Căn cứ vào báo cáo bán hàng, báo cáo thu chi,
báo cáo về nhân sự, các loại hoá đơn chứng từ…các cán bộ quản lý sau khi xem
xét, tổng hợp sẽ dự báo mức sản xuất và tiêu thụ trong thời gian tới về chủng
loại, số lượng…
Thông tin về thị trường, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh…được thu
thập từ việc nghiên cứu tìm hiểu thị trường, từ ấn phẩm xuất bản, báo tạp chí,
từ khách hàng, từ nguồn cung ứng phân phối và trực tiếp từ các đối thủ cạnh
tranh... Công tác này đã và đang được Công ty dệt 8-3 thực hiện khá hiệu quả.
Thông qua đại lý bán buôn bán lẻ, Công ty đã nhận được những ý kiến bổ ích
từ phía khách hàng về sản phẩm của công ty, những điểm mạnh cần phát huy
những điểm yếu cần khắc phục, cải tiến và hoàn thiện.
Trong những năm gần đây, công tác quảng cáo đặc biệt được chú trọng.
Phương tiện quảng cáo được công ty sử dụng là các tạp chí dệt may, thư
quảng cáo được gửi đến khách hàng tiềm năng…Công ty còn tổ chức quảng
cáo bằng việc bán sản phẩm tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty,
quảng cáo của Công ty thông qua biểu hiện, biểu tượng của Công ty. Cùng với
hoạt động quảng cáo, công ty còn tiến hành in ấn catalo và các tài liệu liên
quan gửi đến khách hàng để họ có điều kiện hiểu biết về Công ty. Đã có nhiều
hợp đồng được ký kết sau khi khách hàng xem xét các tài liệu Công ty gửi cho
họ.
Hàng năm, Công ty tổ chức hội nghị khách hàng nhằm giải đáp những
thắc mắc của khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và nguyện vọng khách hàng, đồng
thời cũng là dịp để Công ty giới thiệu về những sản phẩm mới của mình, thắt
chặt mối quan hệ với bạn hàng. Công ty còn rất chú ý đến việc tham gia hội chợ
triển lãm hàng chất lượng cao. Đây không chỉ là dịp Công ty chứng minh sản
phẩm của mình với người tiêu dùng mà còn là dịp để Công ty trao đổi, tìm
kiếm đối tác, khách hàng mới… và xác định chỗ đứng của mình trong thương

trường.
8. Vốn của Công ty
Đến cuối năm 2001, Công ty đã có số vốn lên tới hơn 293 tỷ đồng, trong đó
vốn nhà nước cấp một phần nhỏ, phần còn lại phải đi vay ngân hàng, huy động
vốn tự có hoặc từ các hình thức khác. Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp
nhằm nâng cao sức mạnh tài chính như thanh lý các tài sản ứ đọng, các thiết bị
quá cũ nát, thành lập hội đồng mua bán nguyên vật liệu, thường xuyên kiểm
soát công nợ, thực hiện đúng nguyên tắc tài chính. Có biện pháp thu nợ, đáo nợ
của khách hàng nhằm tăng đầu tư và phát triển. Tình hình tài chính mạnh là
cơ sở để Công ty thực hiện các chiến lược kinh doanh mới, đầu tư vào các dự
án khả thi nhằm tăng doanh thu cho Công ty.