Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH máy xây dựng TT

1
TÓM LƯỢC
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu, rộng với nền kinh tế quốc tế, cơ hội cho
các doanh nghiệp trong nước mở rộng thị trường, tăng lượng khách hàng và phát triển
lớn mạnh hơn nữa. Tuy nhiên cơ hội luôn đi kèm với thách thức, đó là sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt hơn, không chỉ là cạnh tranh với các công ty nước ngoài mà chính
các doanh nghiệp phải tự cạnh tranh với nhau mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Trong quá
trình thực tập và làm việc tại công ty TNHH máy xây dựng T&T ý thức được tầm quan
trọng của việc xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng đối với công ty nên em đã
lựa chọn.
1 Tên đề tài : “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH
máy xây dựng T&T”
2. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Đức Hân
3. Thời gian thực hiện: 9 tuần
4. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền
trong doanh nghiệp. Từ đó làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng và đề xuất các giải
pháp cho công ty TNHH máy xây dựng T&T.
- Nghiên cứu, phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty
TNHH máy xây dựng T&T.
- Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty
TNHH máy xây dựng T&T.
5. Kết quả chính đạt được
- Một bộ máy chuyên tinh, gọn nhẹ, năng động và phù hợp với mục tiêu của công
ty góp phần tích cực làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Để không ngừng nâng
cao năng lực cạnh tranh và đứng vững trên thị trường, Công ty TNHH Máy Xây Dựng
T&T cần phải tiếp tục hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức và phân quyền.
- Do vậy với đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH
máy xây dựng T&T”, em đã phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của
công ty. Từ đó mạnh dạn đề xuất một số giải pháp và kiến nghị góp phần đưa công ty
đến thành công và phát triển bền vững.

2
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực tập và làm đề tài khóa luận tốt nghiệp với đề tài:
“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH máy xây dựng
T&T” em đã nhận được rất nhiều sự tận tình giúp đỡ.
Đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Thương mại,
các thầy cô giáo Khoa Quản trị Kinh doanh cùng toàn thể các thầy cô giáo trong
trường Đại học Thương Mại đã giảng dạy và giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập
và hoàn thành khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn ….. về những chỉ bảo tận tình của
thầy/ cô trong quá trình hoàn thành bài khóa luận này cũng như những chỉnh sửa mang
tính thực tế của thầy.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ, nhân viên công
ty đã tạo điều kiện và tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập và
hoàn thành bài khoá luận này.
Do thời gian thực tập, kinh nghiệm và kiến thức thực tế còn nhiều hạn chế nên
bài khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong ý kiến đóng
góp của thầy cô giáo và ban lãnh đạo công ty TNHH máy xây dựng T&T để em có thể
hoàn thành đề tài nghiên cứu một cách hiệu quả nhất.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày…tháng…năm 2020
Sinh viên


3
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii

MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ............................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
2. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài...............................................2
3. Mục đích nghiên cứu...............................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................4
5.1. Các phương pháp thu thập dữ liệu........................................................................4
5.2. Các phương pháp phân tích dữ liệu......................................................................5
6. Kết cấu đề tài...........................................................................................................5
Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU
TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN..................................................................................6
1.1. Các khái niệm có liên quan..................................................................................6
1.1.1. Quản trị doanh nghiệp........................................................................................6
1.1.2. Tổ chức, cơ cấu tổ chức và vai trò của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.........6
1.1.3. Khái niệm phân quyền........................................................................................7
1.2. Các nội dung về cơ cấu tổ chức và phân quyền..................................................8
1.2.1. Các nguyên tắc cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.............................................8
1.2.2. Một số mô hình cơ cấu tổ chức căn bản............................................................9
1.2.3. Nội dung và các yêu cầu của phân quyền........................................................15
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và phân quyền của doanh nghiệp. .17
1.3.1. Các nhân tố chủ quan thuộc doanh nghiệp.....................................................17
1.3.2 Nhân tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp a. Môi trường chung................19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN
CỦA CÔNG TY TNHH MÁY XÂY DỰNG T&T...................................................22
2.1. Khái quát về Công ty TNHH máy xây dựng T&T...........................................22
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..................................................................22
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (3 năm gần đây).........................24
2.2. Thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH Máy Xây Dựng

T&T............................................................................................................................ 24
2.2.1. Đánh giá chung về bộ máy tổ chức quản trị của Công ty TNHH Máy Xây
Dựng T&T................................................................................................................... 24


4
2.2.2. Đánh giá chung và các nhân tố ảnh hưởng.....................................................25
2.2.3. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH Máy Xây Dựng T&T...29
2.2.4. Phân tích thực trạng công tác phân quyền tại Công ty TNHH Máy Xây Dựng
T&T............................................................................................................................. 33
2.3.1. Thành tựu đạt được và nguyên nhân...............................................................34
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân..................................................................................35
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ
CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY TNHH MÁY XÂY DỰNG T&T....37
3.1. Phương hướng hoạt động của công ty TNHH Máy Xây Dựng T&Ttrong thời
gian tới........................................................................................................................ 37
3.1.1. Mục tiêu chung.................................................................................................37
3.1.2. Mục tiêu cụ thể.................................................................................................37
3.2. Quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH Máy
Xây Dựng T&T..........................................................................................................38
3.2.1. Quan điểm cơ cấu tổ chức công ty phải phù hợp với phương hướng, mục tiêu
của công ty..................................................................................................................38
3.2.2. Quan điểm dựa trên cơ sở gọn nhẹ và hiệu quả cao........................................38
3.2.3. Quan điểm dựa trên cơ sở bố trí và sử dụng cán bộ công nhân viên một cách
hợp lý........................................................................................................................... 38
3.2.4. Quan điểm hoàn thiện dựa trên cơ sở xây dựng đội ngũ các nhà quản trị có
trình độ, năng lực và phẩm chất................................................................................39
3.3. Một số giải pháp cơ bản để hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của
công ty TNHH Máy Xây Dựng T&T........................................................................39
3.3.1. Thay đổi cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH Máy Xây Dựng T&T..................39

3.3.2. Sắp xếp, bố trí nhân sự của các phòng ban hợp lý..........................................39
3.3.3. Tăng cường sự trao đổi thông tin giữa các phòng ban....................................40
3.3.4. Công tác phân quyền cần được thực hiện một cách khoa học và hợp lý hơn...40
3.3.5. Xậy dựng hệ thống website cho riêng công ty..................................................41
KẾT LUẬN................................................................................................................42
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


5
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức đơn giản.............................................................................9
Sơ đồ 1.2: Mô hình tổ chức chức năng........................................................................10
Sơ đồ 1.3: Mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng....................................................11
Sơ đồ 1.4: Mô hình tổ chức theo sản phẩm..................................................................11
Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý..........................................................12
Sơ đồ 1.6: Mô hình tổ chức định hướng khách hàng...................................................13
Sơ đồ 1.7: Mô hình tổ chức ma trận.............................................................................13
Sơ đồ 1.8: Mô hình tổ chức hỗn hợp............................................................................14
Sơ đồ 1.9: Mối quan hệ Cấu trúc – Chiến lược của A. Chandler.................................18
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2016 đến năm 2018......24
Bảng 1.2: Bảng cơ cấu lao động của công ty phân theo giới tính, độ tuổi và phòng ban
giai đoạn 2017-2019....................................................................................................25
Bảng 2.3: Đánh giá về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến cơ cấu tổ chức và phân
quyền tại Công ty.........................................................................................................28


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Bước sang thế kỉ 21, Việt Nam đã có những bước tiến rõ rệt trong quá trình
chuyển đổi cơ cấu. Từ tập trung kế hoạch hóa sang nền kinh tế thị trường, nền kinh tế
mở, có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa.
Một yêu cầu đặt ra là doanh nghiệp xây dựng cơ cấu tổ chức và phân quyền phải
phù hợp với ngành nghề kinh doanh, điều kiện thị trường, vừa phải tinh gọn, hiệu lực
và linh hoạt thích ứng với môi trường kinh doanh đảm bảo đáp ứng nhu cầu về nhân
lực và chất lượng sản xuất kinh doanh của công ty. Như vậy, mới có thể góp phần
không ngừng tăng năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực
tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp, tổ chức làm ăn thua lỗ, phát triển chậm lại do cơ
cấu tổ chức phức tạp, cồng kềnh, phân quyền chưa khoa học, chưa phù hợp với thực
tiễn. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thị trường thì phải
không ngừng nỗ lực để xây dựng cho mình cơ cấu tổ chức và phân quyền hợp lý. Thật
vậy, khi có một cơ cấu tổ chức quản lý tinh gọn, hiệu lực, phân quyền đúng đắn.
Doanh nghiệp, tổ chức sẽ sử dụng tốt các nguồn lực, giúp cho việc ra các quyết định
chính xác và tổ chức thực hiện có hiệu quả các quyết định đó với chi phí tối ưu nhất.
Trong quá trình thực tập và tìm hiểu về công ty TNHH máy xây dựng T&T, em
cảm thấycơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty còn nhiều bất cập và chưa hợp lý.
Công tác cán bộ đã được bố trí, sắp xếp điều động cho phù hợp với chức năng, nhiệm
vụ và tổ chức bộ máy của các phòng ban, bộ phận trong công ty song sự phối hợp giữa
các phòng ban còn lỏng lẻo, phân công nhiệm vụ, cơ chế quản lý chưa rõ ràng, phần
mềm quản lý lạc hậu, việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên chưa
tốt,…
Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh, mục tiêu, nhiệm vụ hoạt động trong
thời gian tới và khắc phục được những tồn tại hiện có, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức
và phân quyền ở công ty TNHH máy xây dựng T&T là tất yếu khách quan, là nhu cầu
cấp bách. Hình thành một cơ cấu bộ máy vừa đầy đủ lại vừa gọn nhẹ, linh hoạt, phối
hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, phân công nhiệm vụ rõ ràng, cơ chế quản lý khoa
học và tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin cũng như đào tạo, khích lệ động viên
nhân viên Công ty. Qua đó giúp Công ty nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh để phát
triển mạnh hơn trong nền kinh tế thị trường, đồng thời hoàn thiện được quá trình sản

2
xuất kinh doanh, tiết kiệm tối đa thời gian lao động và chi phí, sử dụng hiệu quả những
nguồn lực.
2. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) - Quản trị học- NXB Thống kê.
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức thành một thể
thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng nhằm tạo nên một môi
trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng tới hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức.
Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho những người
(bộ phận hay cá nhân) có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó.
Theo bài giảng quản trị học, trường Đại học Thương Mại.
Cơ cấu tổ chức là một tập hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ
phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa theo những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn
nhất định nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chung đã được xác định.
Theo PGS.TS Lê Văn Tâm, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2006) - Giáo trình Quản trị
doanh nghiệp- NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
Cơ cấu tổ chức là hệ thống các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và phụ thuộc
lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao trách nhiệm, quyền hạn và bố trí theo từng
cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp.
Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp. Nó là một khía cạnh cơ sở của giao phó quyền hạn trong quản trị.
Theo TS Chu Hoàng Hà (2007) Bài giảng Quản trị học- Học viện Hàng không
Việt Nam.
Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau, được
chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chung của
tổ chức.

 Lê Thúy An (2011): “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty Cổ
phần Intimex trên địa bàn Hà Nội”. Luận văn tốt nghiệp trường ĐH Thương Mại.
Kết quả đạt được: Đề tài đã hệ thống hóa được các cơ sở lý thuyết có liên quan
đến cơ cấu tổ chức và phân quyền, phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp,
cơ cấu tổ chức và phân quyền và các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và phân
quyền của công ty.


3
Và luận văn đã đưa ra được một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và
phân quyền tại công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội như sau: Tái cấu trúc
công ty theo hướng hình thành cơ cấu tổ chức mới có thể đáp ứng được yêu cầu của
chiến lược trong thời gian tới, tăng tính tiêu chuẩn hóa và giảm mức độ tập trung đang
quá cao trong cơ cấu tổ chức của công ty, xác định lại cụ thể chức năng của ban kinh tế
tổng hợp và tăng cường chức năng của ban tổ chức nhân sự, tiến hành cơ cấu lại nhân
viên trong công ty và một số giải pháp khác.
 Vũ Thị Quỳnh Hoa (2012): “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công
ty CPTP XK Trung Sơn Hưng Yên”. Luận văn tốt nghiệp trường ĐH Thương Mại.
Kết quả đạt được: Đề tài đã hệ thống hóa được các cơ sở lý thuyết có liên quan đến
cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty. Đồng thời đề tài đã đi sâu vào phân tích thực
trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty và đưa ra được một số giải pháp hoàn
thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty CPTP XK Trung Sơn Hưng Yên: Đưa
ra mô hình cơ cấu tổ chức mới cho công ty; Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ cho các
phòng ban mới; Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên; Hoàn
thiện chính sách đãi ngộ nhân sự, các biện pháp khích lệ, động viên nhân viên làm
việc. Tuy nhiên, luận văn còn chưa cho thấy rõ sự ảnh hưởng của các nhân tố môi
trường bên trong và bên ngoài tới cơ cấu tổ chức và phân quyền với công ty CPTP XK
Trung Sơn Hưng Yên.
Qua luận văn của các anh chị đi trước, ngoài việc kế thừa những thành công trong
việc hệ thống hóa các vấn đề lý luận, phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền

công ty em xin bổ sung ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới cơ cấu tổ chức và phân
quyền. Trên cơ sở đó đi sâu phân tích nhằm thấy rõ ảnh hưởng của nhân tố môi trường tới
cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH máy xây dựng T&T. Từ đó đưa ra
những đề xuất, giải pháp hữu hiệu và khả thi nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân
quyền của công ty.
3. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền
trong doanh nghiệp. Từ đó làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng và đề xuất các giải
pháp cho công ty TNHH máy xây dựng T&T.
- Nghiên cứu, phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty
TNHH máy xây dựng T&T.


4
- Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty
TNHH máy xây dựng T&T.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại công ty TNHH máy xây dựng T&T.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công
ty TNHH máy xây dựng T&T, tập trung vào ba năm 2016 – 2018 Trên cơ sở đó, định
hướng giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công ty đến năm
2020.
Về nội dung: Nghiên cứu đề tài tập trung chủ yếu vào hai vấn đề chính, đó là cơ
cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH máy xây dựng T&T.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Các phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Trong quá trình thực tập và viết khóa luận, phương pháp nghiên cứu chính đó là
phương pháp điều tra trực tiếp tại công ty TNHH máy xây dựng T&T.
Phương pháp điều tra: Phiếu điều tra trắc nghiệm được thiết kế gồm 10 câu hỏi,

mỗi câu có nhiều phương án trả lời khác nhau. Câu hỏi được xây dựng dựa vào tính
chất công việc của công ty và tình hình kinh doanh của công ty trong những năm gần
đây. Đặc biệt là những câu hỏi về cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty. Em đã
phát ra 30 phiếu điều tra, trong đó 5 phiếu được phát cho các nhà quản trị và 25 phiếu
còn lại được phát cho nhân viên các phòng ban trong công ty.
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo công ty trong đó có
giám đốc công ty, trưởng phòng hành chính nhân sự, kế toán trưởng phòng tài chính kế
toán và trưởng phòng kinh doanh, tập trung vào 5 câu hỏi để tìm hiểu những ưu nhược
điểm đang tồn tại trong cơ cấu tổ chức của công ty. Từ đó đưa ra những đề xuất nhằm
hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH máy xây dựng T&T.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
Các dữ liệu thứ cấp được lựa chọn làm dữ liệu nghiên cứu tại công ty là từ báo
cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần nhất, báo cáo tài chính,
nhân sự, giới thiệu về công ty được thu thập qua các nguồn như các phòng ban,
Website và một số tạp chí chuyên ngành...


5
5.2. Các phương pháp phân tích dữ liệu
Các phiếu điều tra phỏng vấn sau khi thu lại được từ cán bộ, công nhân viên của
công ty và các thông tin thứ cấp thu được thường cho các thông tin và các số liệu rời
rạc, không trùng khớp với nhau. Cho nên các dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng
các công cụ như thống kê, tổng hợp và phân tích để từ đó đưa ra các thông tin và số
liệu cần thiết để sử dụng cho đề tài.
- Đối với các dữ liệu sơ cấp: tiến hành tổng hợp phiếu điều tra thông tin phỏng
vấn để đối chiếu kết quả và phân tích, nhận xét đưa ra kết luận.
- Đối với các dữ liệu thứ cấp: tiến hành so sánh đối chiếu, phân tích giữa các dữ
liệu, chỉ số nhằm đánh giá được sự thay đổi, tăng trưởng qua các năm. Hoặc tiến hành
đánh giá một cách tổng quát nhất các dữ liệu thứ cấp thu thập được sau đó tiến hành
tổng hợp lại để rút ra các kết luận cần thiết cho việc viết khóa luận.

Ngoài ra để xử lý tốt dữ liệu có sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống logic,
phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp lý luận kết hợp thực tế. Lý luận mang
tính hệ thống khái quát và logic liên hệ với thực trạng hoạt động phát triển của công ty
và chủ trương chính sách của nhà nước.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ,
danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của khóa
luận tốt nghiệp, gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân
quyền
Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty TNHH máy
xây dựng T&T
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của
công ty TNHH máy xây dựng T&T

Chương 1


6
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
VÀ PHÂN QUYỀN
1.1.Các khái niệm có liên quan
1.1.1. Quản trị doanh nghiệp
Có nhiều cách tiếp cận về quản trị:
“Quản trị là hoạt động của một hay một số người nhằm phối hợp các hoạt động
của người khác để đạt được mục tiêu. Sự phối hợp các hoạt động được thực hiện thông
qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức. Quá trình
hoạt động đòi hỏi sử dụng nhân tài, vật lực để đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả
nhất” – [Bài giảng Quản trị học cản bản – Đại học thương mại].
Theo GS.TS Phạm Vũ Luận: “Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện

nhằm đạt được mục đích tức là đảm bảo hoàn thành công việc thông qua sự nỗ lực
thực hiện của những người khác” – [Quản trị doanh nghiệp thương mại – NXB Thống
kê 2004].
Hay: “Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả, bằng
sự phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát các nguồn lực trong tổ chức” – [Management Angelo Kinicki,
Williams, Mc Graw Hill Irwin – New York (2006)].
1.1.2. Tổ chức, cơ cấu tổ chức và vai trò của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
a. Tổ chức
Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm
các công việc đó, định rõ chức trách nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân
cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc,
nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của
tổ chức.
b. Cơ cấu tổ chức
Theo TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) –[Quản trị học – NXB Thống kê ]
“Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức thành một
thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng nhằm tạo nên một môi
trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng tới hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức”.


7
Theo Jame H.Donnelly Jr, Jame L.Gibson và John M.Iranclevich (2001) [Quản
trị học căn bản – NXB Thống kê]
“Cơ cấu tổ chức, tương tự như các bộ phận của một cơ thể sống, tạo ra một
khuôn khổ trong đó sẽ diễn ra các hành động sôi nổi và các quá trình làm việc của con
người”.
Hay: “Cơ cấu tổ chức là tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác
nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, chuyên môn hóa theo những mục

tiêu, chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các
mục tiêu chung đã được xác định” – [Bài giảng Quản trị học – trường Đại học
Thương Mại].
c. Vai trò của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực.
Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân cũng như mối
liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức trong tổ chức.
Cơ cấu tổ chức giúp phân định rõ ràng các dòng thông tin, góp phần quan trọng
trong việc ra các quyết định quản trị.
1.1.3. Khái niệm phân quyền
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) – [ Quản trị học – NXB Thống kê]
“Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cá nhân
trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó”.
- Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các
thành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt mục tiêu.
- Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để
thực hiện các nhiệm vụ.
- Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành
đúng với yêu cầu của người giao.
Khái niệm tầm hạn quản trị:
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số
lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất,
tức là việc quản trị, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một
cách thỏa đáng và có kết quả. Theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho
một nhà quản trị bình thường là khoảng 4 – 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số
này có thể tăng lên 12 hay 15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những


8
việc đơn giản, và rút xuống còn 2 – 3 người khi công việc mà cấp dưới của nhà quản

trị thực hiện là phức tạp.
1.2. Các nội dung về cơ cấu tổ chức và phân quyền
1.2.1. Các nguyên tắc cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Vai trò và ảnh hưởng của người quản lý với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là rất
quan trọng, việc áp dụng một mô hình tổ chức nào đó để tiến hành hoạt động sản xuất
kinh doanh là tùy thuộc vào nhà quản trị. Để xây dựng một cơ cấu hợp lý đáp ứng đầy đủ
mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải tuân thủ một số nguyên tắc:
Đáp ứng được yêu cầu của chiến lược sản xuất kinh doanh: Cơ cấu tổ chức xác
định công việc phải làm và làm như thế nào với một chiến lược hay các chiến lược
nhất định. Như vậy, cơ cấu tổ chức liên quan đến các quá trình thực hiện các nhiệm vụ
của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức đáp ứng đáp ứng được chiến lược của công ty khi nó gắn kết
được con người với chức năng nhiệm vụ và kết nối các hoạt động của những con
người vào các bộ phận khác nhau. Mỗi một chức năng trong tổ chức cần phải phát
triển một năng lực gây khác biệt thông qua một hoạt động tạo giá trị theo hướng tăng
hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Như vậy, mỗi chức năng cần có
trong cơ cấu tổ chức phải được thiết kế rõ ràng, qua đó có thể chuyên môn hóa, phát
triển các kỹ năng và đạt năng suất cao hơn. Và khi các chức năng trở nên chuyên môn
hóa cao hơn, mỗi bộ phận lại thường theo đuổi các mục tiêu của riêng mình do vậy cần
rất chú ý tới yêu cầu truyền thông và phối hợp với các chức năng khác.
Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp
các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy
đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Để có lợi ích từ sự cộng hưởng giữa các bộ phận,
nhà quản trị phải thiết kế các cơ chế cho phép mỗi bộ phận có thể truyền thông và chia
sẻ các kỹ năng và hiểu biết của mình.
Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức hữu hiệu tạo ra tính ổn định cho công ty để nó
thực hiện thành công các chiến lược và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại, đồng thời
cũng cung cấp tính linh hoạt cần thiết để phát triển các lợi thế cạnh tranh cho chiến
lược tương lai. Nói cách khác, tính ổn định của cơ cấu cung cấp cho công ty khả
năng quản trị các công việc hằng ngày một cách kiên định và có thể dự báo trước,

trong khi đó tính linh hoạt của cơ cấu cung cấp các cơ hội khai thác các khả năng


9
cạnh tranh, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nhằm định dạng lợi thế cạnh tranh
của công ty để nó thành công trong tương lai.
Tính tin cậy: Khi cơ cấu trực tuyến và quyền lực kéo dài, vấn đề thông tin bị bóp
méo phát sinh. Đi dọc xuống phía dưới hay chuyển dịch lên phía trên của cơ cấu tổ
chức, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau có thể hiểu sai thông tin, hoặc là cắt xén
một cách tình cờ các thông điệp hoặc là chủ ý phục vụ lợi ích cá nhân. Trong cả hai
trường hợp đó thông tin không thể không bị ảnh hưởng khi đi đến được địa chỉ của nó.
Do vậy cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác của thông tin trong hệ thống,
nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất
cả bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp.
Tính kinh tế: Cấu trúc tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và
nâng cao hiệu quả kinh tế. Cơ cấu càng phức tạp chí phí quản lý càng cao.Khi công ty
chuyên môn hóa cao, các nhà quản trị càng đóng vai trò đặc biệt và càng cần các
nguồn lực để mỗi nhà quản trị thực hiện vai trò một cách hiệu lực.Lúc đó càng cần
những nhà quản trị có trình độ cao, trả lương cao và càng cần nhiều nhân viên, cuối
cùng chi phí quản lý cao.
1.2.2. Một số mô hình cơ cấu tổ chức căn bản
1.2.2.1. Mô hình tổ chức đơn giản (Mô hình trực tuyến)
Tổng giám đốc

Giám đốc tuyến 1

Giám đốc tuyến 2

Giám đốc tuyến 3

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức đơn giản
Đặc điểm: Đây là một trong những loại hình cơ cấu đầu tiên và là dạng của tổ
chức trong đó quyền hành tập trung cao độ vào tay một người. Có ít cấp quản trị trung
gian, số lượng nhân viên không nhiều.Mọi thông tin đều tập trung về người quản lý
cao nhất xử lý và mọi quyết định cũng phát ra từ đó.
Ưu điểm: Bộ máy quản trị gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp,kiểm soát và điều chỉnh
dễ dàng.


10
Nhược điểm: Với mô hình tổ chức này, mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công
việc khác nhau cùng một lúc, có thể làm cho bộ máy quản trị rơi vào tình trạng quá tải.
Do đó, mô hình này chỉ áp dụng với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và việc quản lý
không quá phức tạp.
1.2.2.2. Mô hình tổ chức chức năng
Tổng giám đốc

Giám đốc chức năng
A

Giám đốc chức năng
B

Giám đốc chức năng
C

Sơ đồ 1.2: Mô hình tổ chức chức năng
Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng, mỗi tuyến là một bộ phận
hay đơn vị đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nào đó của tổ
chức. Các chức năng giống hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong một tuyến

chức năng như hoạt động sản xuất, nhân sự, tài chính…
Ưu điểm: Mô hình này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho mỗi
cá nhân phát huy đầy đủ năng lực,sở trường của mình, đồng thời có điều kiện để tích
lũy kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân. Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người
lãnh đạo chung, những công việc quản lý được chuyên môn hóa một cách sâu sắc và
thành thạo hơn. Thu hút được chuyên gia vào công tác lãnh đạo.Mô hình này cũng sẽ
giúp giảm đi sự trùng lặp về nguồn lực và vấn đề phối hợp trong nội bộ lĩnh vực
chuyên môn.Thúc đẩy việc đưa ra các giải pháp mang tính chuyên môn hóa và có chất
lượng cao.
Nhược điểm: Chỉ có nhà quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận còn
các nhà quản trị cấp thấp hơn chỉ có trách nhiệm với bộ phận, chức năng do mình phụ
trách. Điều này dẫn đến sự hạn chế về tầm nhìn của họ, làm giảm tính phối hợp giữa
các bộ phận chức năng và tính linh hoạt của tổ chức kém.


11
1.2.2.3. Mô hình tổ chức theo trực tuyến – chức năng
Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng Nhân
Sự

Phòng Kế
Toán

Phòng Kinh
Doanh

Phòng Chăm Sóc
Khách Hàng

Sơ đồ 1.3: Mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng
Đặc điểm: Đây là sự kết hợp của hai cơ cấu tổ chức là trực tuyến và chức năng,
do đó mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận
chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời dẫn dắt và kiểm tra
sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Ưu điểm: Tận dụng ưu điểm của hai mô hình trực tuyến và chức năng đã tạo điều
kiện thuận lợi cho sự phối hợp theo yêu cầu của các hoạt động để hoàn thành các mục
tiêu chung, đảm bảo được sự thích nghi theo yêu cầu của khách hàng nhưng đồng thời
vẫn tiết kiệm được chi phí. Phát huy năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng,
đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao trong tổ chức.
1.2.2.4. Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Tổng giám đốc

Giám đốc sản phẩm
A

Giám đốc sản phẩm
B

Giám đốc sản phẩm
C

Sơ đồ 1.4: Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt
động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định. Mỗi nhánh vẫn có thể

12
sử dụng các bộ phận chức năng hoặc các chuyên gia chuyên môn tập hợp xung quanh
các giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp việc.
Ưu điểm: Khác với mô hình chức năng, với mô hình tổ chức này trách nhiệm lợi
nhuận thuộc về các nhà quản trị cấp dưới, rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho họ. Mô hình
này vừa giúp phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận vừa linh hoạt trong việc đa dạng hóa.
Nhược điểm: Cần nhiều hơn nhà quản trị tổng hợp, công việc có thể bị trung lắp
ở các bộ phận khác nhau. Thêm nữa mô hình này cũng có thể dẫn đến tình trạng khó
kiểm soát, cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.
1.2.2.5. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý
Tổng giám đốc

Giám đốc khu vực 1

Giám đốc khu vực 2

Giám đốc khu vực 3

Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý
Đặc điểm: Mô hình này chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận thực
hiện hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý.Mỗi nhà quản trị sẽ đại điện ở khu
vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa lý cụ thể.

Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý giúp các nhà quản trị cấp thấp thấy
rõ trách nhiệm của mình. Thêm nữa, nó được thiết kế với sự chú ý tới những đặc điểm
của thị trường địa phương, giúp tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với các
đại diện địa phương và còn tiết kiệm thời gian đi lại cho nhân viên.
Nhược điểm: Do mỗi khu vực có một giám đốc nên sẽ cần nhiều nhà quản trị
tổng hợp. Công việc cũng có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau, phân tán nguồn
lực và khó khăc ho việc kiểm soát hơn.

13
1.2.2.6. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng
Tổng giám đốc

Giám đốc khách hàng
loại 1

Giám đốc khách hàng
loại 2

Giám đốc khách hàng
loại 3

Sơ đồ 1.6: Mô hình tổ chức định hướng khách hàng
Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng chia tổ chức thành các nhánh, mỗi
nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách
hàng nào đó. Mỗi đơn vị khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từng
nhóm khách hàng chuyên biệt.
Ưu điểm: Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các dạng khách hàng
khác nhau. Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng để đạt được
kết quả cuối cùng.Và rèn luyện kỹ năng tổn hợp cho các nhà quản trị.
Nhược điểm: Cơ cấu này tạo ra nhiều sự trùng lắp ở các bộ phận khách hàng
khác nhau, khó kiểm soát và cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.
1.2.2.7. Mô hình tổ chức ma trận

Sơ đồ 1.7: Mô hình tổ chức ma trận

14
Đặc điểm: Cấu trúc ma trận là sự kết hợp các cấu trúc tổ chức trên để tận dụng
các ưu điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa những nhược điểm của chúng. Cấu trúc mà
trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng và theo sản phẩm hoặc theo khu
vực địa lý, theo khách hàng) vì vậy tồn tại cùng lúc hai tuyến chỉ đạo trực tuyến.
Ưu điểm: Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích, trách nhiệm của
từng bộ phận được phân định rõ, sự phối hợp các bộ phận cũng tốt hơn. Ngoài ra cấu
trúc ma trận còn giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.
Nhược điểm: Do tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến nên dễ nảy sinh mâu
thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh và có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận.
1.2.2.8. Mô hình tổ chức hỗn hợp
Chủ tịch ngành hàng

PCT sản xuất

PCT kỹ thuật

Tổng giám đốc sản phẩm A

Giám đốc khu
vực 1

Giám đốc khu
vực 2

PCT marketing

PCT tài chính

Tổng giám đốc sản phẩm B

Giám đốc khu
vực 1

Giám đốc khu
vực 2

Sơ đồ 1.8: Mô hình tổ chức hỗn hợp
Đặc điểm: Cấu trúc tổ chức hỗn hợp cho phép kết hợp các loại cấu trúc để khai
thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức, tận dụng các ưu điểm và khắc phục những
hạn chế của các cấu trúc được kết hợp.
Ưu điểm: Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức và rèn luyện cho
các nhà quản trị kỹ năng tổng hợp.


15
Nhược điểm: Cấu trúc tổ chức trở nên phức tạp hơn, quyền lực và trách nhiệm
của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột và khó kiểm soát.
1.2.3. Nội dung và các yêu cầu của phân quyền
1.2.3.1. Các hình thức phân quyền trong doanh nghiệp
a. Phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo các chức năng,
nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự, tài
chính…
b. Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các bậc trung gian
phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả, chọn lựa đầu tư,
đa dạng hóa sản phẩm…
1.2.3.2. Các yêu cầu và nguyên tắc khi phân quyền
a. Yêu cầu
- Rộng rãi với cấp dưới, sẵn sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định mình. Tuy
nhiên sự rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị.

- Sẵn sàng giao cho nhà quản trị cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả
quyền ra những quyết định.
Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ra
giá trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc. Quyết định phân bổ con người và
nhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó là các lựa chọn phân
công theo chiều ngang.
- Tin tưởng vào cấp dưới. Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào
nhân viên của mình". Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết định
cho các cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ của họ tránh trường hợp trao
quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn
cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền.
- Chấp nhận thất bại của cấp dưới. Để khai thác được tối đa nguồn lực chất
xám trong doanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định giải quyết
các vấn đề cho các cấp.Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải cả thành công lẫn
thất bại.Và khi đó, nhà quản trị cần biết chấp nhận thất bại của người dưới quyền.
- Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới. Cơ cấu
tổ chức gắn con người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con người này
kết hợp với nhau. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ chế động viên


16
con người. Vì thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà quản trị một công
cụ để hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ chức, nhận rõ các phản hồi
giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt.
b. Nguyên tắc
- Chức trách và quyền hạn rõ ràng: nhà quản trị khi giao chức trách quyền hạn
cho người dưới quyền mình, phải có quy định rõ ràng và được công bố công khai.
- Không giao quyền vượt cấp: nhà quản trị khi trao quyền, chỉ có thể trao cho
từng cấp, không thể vượt cấp.
- Đảm bảo khống chế có kết quả: nhà quản trị thông qua việc định ra các tiêu

chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn đốc rõ ràng
để nắm được kết quả công việc của người dưới quyền.
- Ứng biến quyền hành: nhà quản trị khi giao quyền cho cấp dưới cần phải phù hợp
với tính chất, quy mô, phương pháp kiểm soát của tổ chức cũng như khả năng của họ.
1.2.3.3. Quá trình phân quyền trong doanh nghiệp
Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền
Các mục tiêu chính của phân quyền trong doanh nghiệp:
- Cho phép nhà quản trị cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết định
mang tính chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao giao quyền hạn cho nhà quản trị trung
gian, và các nhà quản trị cơ sở, họ giảm được sự quá tải của thông tin, tập trung vào
các quyết định chiến lược, do đó nâng cao hơn hiệu quả các quyết định của họ.
- Tăng tính linh hoạt và thích ứng với các điều kiện địa phương của cơ cấu tổ
chức. Phân quyền sẽ nâng cao trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn, nhà quản trị
khu vực, cho họ được quyền quyết định một cách tức thời, nhanh chóng.
- Giảm chi phí quản lý. Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra
các quyết định quan trọng sẽ có ít nhà quản trị giám sát họ và nói với họ phải làm gì. Ít
nhà quản trị hơn kéo theo giảm chi phí quản lý.
Như vậy phân quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm để tập
trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần trách
nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi chức trách tốt hơn.
Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ
Nhà quản trị tiến hành phân quyền chính là trao quyền cho người khác để họ thay
mình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ. Do vậy khi giao quyền phải gắn với trách
nhiệm và nghĩa vụ tương ứng.


17
Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ
Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy định
và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình. Sử dụng quyền lực

phải tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể hậu quả xấu.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ
Khi phân quyền cần tránh hai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấp
trên, dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự
kiểm soát. Nhà quản trị sẽ phải giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của người được giao
quyền để đánh giá các hoạt động xem nó có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu
quả hay không. Nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải tiến sự thực hiện nếu nó
không thực sự hữu hiệu.
Như vậy, giữa phân quyền với tầm hạn quản trị có mối quan hệ mật thiết với
nhau.Việc phân quyền như thế nào còn phụ thuộc tầm hạn quản trị của nhà quản trị
rộng hay hẹp.Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực,
khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, cũng như khi công việc của cấp dưới ổn định,
có kế hoạch, ít thay đổi.Trong trường hợp này, cấp dưới được cấp trên ủy quyền khá
nhiều.Ngoài ra, khi kỹ thuật thông tin hiện đại cũng giúp cho việc mở rộng tầm hạn
quản trị mà nhà quản trị vẫn có thể thông đạt và kiểm soát hữu hiệu các thuộc cấp.
Ngược lại, nếu năng lực nhà quản trị hạn chế, trình độ cấp dưới cũng không cao, hoặc
khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch thì
tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và phân quyền của doanh
nghiệp
1.3.1. Các nhân tố chủ quan thuộc doanh nghiệp
a. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không phụ thuộc rất
lớn vào tính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp. Và khi chiến lược cơ bản của doanh
nghiệp thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo cho
phù hợp với chiến lược. Trong một cuộc nghiên cứu giáo sư Alfred Chandler ở đại học
Havard, đã đưa ra kết luận: “các thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp dẫn đến
các thay đổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức”, tức là “cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến
lược hay phải phù hợp với chiến lược mới”.

18
Chiến lược mới được

Các vấn đề mới về

Thành tích của doanh

hình thành

quản trị xuất hiện

nghiệp bịgiảm sút

Thành tích của doanh
nghiệp được cải thiện

Tái cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1.9: Mối quan hệ Cấu trúc – Chiến lược của A. Chandler
Mối quan hệ này là một vòng tròn khép kín, diễn biến không ngừng.Khi môi
trường thay đổi, doanh nghiệp buộc phải thay đổi chiến lược của mình để thích
nghi.Chiến lược chỉ có thể thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức, mỗi loại chiến lược lại
cần có một cơ cấu tổ chức tương ứng. Do đó, khi doanh nghiệp áp dụng một chiến
lược mới, các vấn đề mới về quản trị xuất hiện và cơ cẩu tổ chức cũ trở nên không còn
thích hợp nữa. Lúc này buộc lòng doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức nếu
không sẽ làm cho hiệu quả hoạt động giảm sút. Cơ cấu tổ chức mới hình thành sẽ là
phương tiện hữu hiệu để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt động giữa những
chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực
của họ. Và kéo theo đó phạm vi quyền hạn của các thành viên trong tổ chức cũng sẽ

thay đổi để tương thích với nhiệm vụ được giao phó.
b. Chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế cấu trúc tổ
chức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình.
Các hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những công
việc, chức năng cụ thể. Những công việc này đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn,
những phương tiện kỹ thuật, cách thức khác nhau trong việc sử dụng các nguồn lực
cũng như phạm vi quyền hạn tương ứng để hoàn thành nhiệm vụ. Cơ cấu tổ chức và
phân quyền phải thể hiện được những sự khác nhau đó. Một điều rõ ràng là một doanh
nghiệp thương mại không thể giống một doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp dịch
vụ về cơ cấu tổ chức và phân quyền.
c. Công nghệ của doanh nghiệp
Công nghệ của doanh nghiệp đòi hỏi hình thành tương ứng một phương thức
phân công nhiệm vụ, một phương thức kết hợp giữa các đơn vị thực hiện các nhiệm
vụ. Trong doanh nghiệp, công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu, thiết bị


19
càng có xu hướng tự động hóa cao sẽ dẫn đến cấu trúc tổ chức càng giản đơn, tầm hạn
của nhà quản trị cũng sẽ rộng hơn.
d. Quy mô của doanh nghiệp
Quy mô doanh nghiệp càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy mô
lớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối quan
hệ phức tạp trong tổ chức. Và để có thể tập trung vào công tác chiến lược của công ty
đòi hỏi nhà quản trị cấp cao lúc này phải tăng cường ủy nhiệm, ủy quyền cho nhà quản
trị cấp dưới. Việc làm này vừa có thể giảm áp lực cho nhà quản trị cấp cao lại vừa phát
huy được tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn.
e. Con người và trang thiết bị
Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức thì trong cơ cấu
tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ phận quản trị với

nhau.
Với lực lượng lao động, nhân viên thừa hành có năng lực, có trình độ chuyên
môn, ý thức kỷ luật cao…làm tăng khả năng làm việc độc lập, giảm việc hướng dẫn và
kiểm soát. Từ đó làm tăng tầm hạn quản trị của nhà quản trị, làm cho tổ chức ít có tầng
nấc trung gian.
Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công
việc, vì thế mà cấu trúc tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn.Tuy nhiên việc đầu tư vào
trang thiết bị, đổi mới và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất lại phụ thuộc vào khả năng
tài chính của doanh nghiệp. Do dó, khi đưa ra các quyết định này nhà quản trị phải tính
đến việc cân đối giữa chi phí quản lý bỏ ra và hiệu quả thu được.
1.3.2 Nhân tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp a. Môi trường chung
Môi trường kinh tế: Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân
quả trên trị trường, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay đổi
nhanh chóng là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương thích của cơ
cấu tổ chức với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh nghiệp
không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình đồng thời tạo cho nó tính linh hoạt
để thích nghi với hoàn cảnh.
Môi trường pháp luật: Sự hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật sẽ tạo ra môi
trường pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động, đảm bảo cho sự bình đẳng
trước pháp luật cho mọi loại hình doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển, ổn định


20
cơ cấu tổ chức. Ngược lại, nếu hệ thống pháp luật thiếu hoàn thiện, thường xuyên thay
đổi buộc doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh cơ cấu tổ chức để phù hợp với pháp quy.
Môi trường chính trị- xã hội: chính trị xã hội ổn định, khuyến khích hợp tác phát
triển, chính sáchkinh tế, đầu tư thông thoáng …tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô, hình thành cơ cấu tổ
chức phù hợp để thúc đẩy sự phát triển.Và ngược lại khi môi trường chính trị xã hội
bất ổn, chứa đựng nhiều rủi ro hoạt động của doanh nghiệp bị giới hạn, quy mô bị co

cụm lại.
Môi trường văn hóa: văn hóa, lối sống, phong tục tập quán…sẽ tác động hình
thành nên văn hóa tiêu dùng của từng vùng, quốc gia và hình thành văn hóa từng
doanh nghiệp. Văn hóa tiêu dùng ảnh hưởng tới khách hàng của doanh nghiệp buộc họ
phải thích ứng, bao gồm cả việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với các đặc trưng
riêng của các nhóm khách hàng tương ứng.Và văn hóa doanh nghiệp tác động đến
cách doanh nghiệp hoạt động, đến quan hệ, cách ứng xử với đối tượng bên ngoài, ảnh
hưởng tới môi trường nội bộ. Từ đó tác động tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của
doanh nghiệp
b. Môi trường đặc thù
Khách hàng: là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp. Các yếu tố
thuộc về khách hàng như sức mua, nhu cầu, thị hiếu hay sự tín nhiệm của khách hàng
là cơ sở thông tin để ra quyết định trong hoạch định chiến lược, mục tiêu và tổ chức
phục vụ…từ đó ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức thích hợp. Ví dụ
như với khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng thì nên chọn cơ cấu theo sản phẩm,
nếu ổn định thì có thể chọn mô hình chức năng…
Do vậy, cơ cấu tổ chức của cũng phải được thiết kế sao có thể hỗ trợ hữu hiệu
cho việc đáp ứng ngày càng cao như cầu của khách hàng.
Người cung ứng: là nguồn cung cấp tài chính, lao động, hàng hóa, nguyên vật
liệu, thông tin…cho doanh nghiệp. Các yếu tố như số lượng nhà cung ứng, chất lượng,
giá cả của họ sẽ quyết định tính thường xuyên, đều đặn của quá trình kinh doanh, chất
lượng, giá cả, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy, đó là cơ sở để ra các quyết
định quản trị bao gồm cả về cơ cấu tổ chức và phân quyền.
Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của
khách hàng, đó có thể là đối thủ trực tiếp hay gián tiếp, thực tế hay tiềm năng.