Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại Công ty Cổ phần MISA

i
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được bài khóa luận tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác xây dựng
kế hoạch bán hàng tại Công ty Cổ phần MISA” là cả một quá trình nghiên cứu, tìm
hiểu của em dưới sự giúp đỡ nhiệt tình của rất nhiều cá nhân, tổ chức.
Đầu tiên, em xin cảm ơn Trường Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện, môi
trường học tập tốt để cho em có cơ hội tiếp cận với những thầy cô giáo dày dặn kinh
nghiệm đã truyển đạt cho em những kiến thức nền tảng quan trọng để em có cơ sở để
nghiên cứu về đề tài này.
Thứ 2, em xin cảm ơn các thầy cô giáo là giảng viên Khoa quản trị kinh doanh đã
tận tình giảng dạy và truyền đạt cho em những kiến thức hay và bổ ích để em vận dụng
vào nghiên cứu làm khóa luận tốt nghiệp và đặc biệt là có kiến thức để vận dụng vào
công việc sau này.
Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn thầy TS. Trần Văn Trang – Trưởng Bộ môn
Quản trị Tác nghiệp kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại đã tận tình hướng dẫn,
chỉnh sửa giúp bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, em xin cảm ơn các anh chị cán bộ, nhân viên Công ty Cổ phần MISA
đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình em thực tập và làm việc tại công ty để em có
thể nghiên cứu tình hình thực trạng của doanh nghiệp, qua đó vận dụng những kiến
thức lý thuyết đã được các thầy cô giảng dạy trên học đường vận dụng vào thực tế của
doanh nghiệp hiện nay.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng em vẫn không thể
tránh được những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được những sự góp ý của thầy
cô để bài khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Em xin trân trọng cảm ơn!


ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................i
MỤC LỤC.................................................................................................................... ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU.........................................................................................iv
DANH MỤC HÌNH.....................................................................................................v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT............................................................................vi
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
2. Tổng quan nghiên cứu đề tài..................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................3
6. Kết cấu đề tài...........................................................................................................4
CHƯƠNG 1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN
HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP...........................................................................5
1.1. Các khái niệm có liên quan..................................................................................5
1.1.1. Khái niệm bán hàng............................................................................................5
1.1.2. Khái niệm quản trị bán hàng..............................................................................6
1.1.3. Khái niệm kế hoạch bán hàng............................................................................7
1.1.4. Khái niệm xây dựng kế hoạch bán hàng............................................................8
1.2. Nội dung của công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp:.........9
1.2.1. Dự báo bán hàng................................................................................................9
1.2.2. Xây dựng các mục tiêu bán hàng.....................................................................12
1.2.3. Xây dựng các phương án triển khai.................................................................15
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của doanh
nghiệp......................................................................................................................... 19
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp...............................................................19
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp:.............................................................20
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY
DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MISA...................23
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần MISA.................................................................23
2.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần MISA................................................................23
2.1.3. Cơ cấu tổ chức..................................................................................................26

iii
2.1.4. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2016-2018......28
2.2. Phân tích thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại Công ty Cổ
phẩn MISA................................................................................................................. 30
2.2.1. Thực trạng dự báo bán hàng tại MISA............................................................30
2.2.2. Thực trạng xây dựng các mục tiêu bán hàng tại MISA..................................33
2.2.3. Thực trạng xây dựng các phương án triển khai tại MISA..............................35
2.2.4. Thực trạng thiết lập ngân sách chi phí bán hàng tại MISA............................40
2.3. Đánh giá chung về công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của Công ty Cổ
phần MISA................................................................................................................. 41
2.3.1. Ưu điểm:............................................................................................................ 41
2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân:..........................................................................41
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY
DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MISA...................44
3.1 Phương hướng hoạt động của Công ty trong thời gian tới...............................44
3.1.1. Mục tiêu của DN trong thời gian tới................................................................44
3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của công ty
Cổ phần MISA:..........................................................................................................44
3.2.1. Đối với công tác dự báo bán hàng....................................................................44
3.2.2. Đối với công tác xây dựng mục tiêu bán hàng.................................................46
3.2.3. Đối với công tác xây dựng các hoạt động và chương trình bán hàng:............47
3.2.4. Đối với việc sử dụng ngân sách chi phí bán hàng...........................................48
KẾT LUẬN................................................................................................................49
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................1


iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

1

Bảng biểu
Bảng 2.1

2

Bảng 2.2

(2016 - 2018)
Kết quả điều tra khảo sát nhu cầu của khách hàng với

32

Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 2.6

phần mềm kế toán MISA
Số lượng lao động của công ty cổ phần MISA
Chất lượng lao động của công ty cổ phần MISA
Cơ cấu lao động của công ty cổ phần MISA (2016 - 2018)
Báo giá bán mới sản phẩm MISA SME.NET 2019

35
36
36
38

3
4
5
6

Tên bảng biểu
Trang
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần MISA
29


v
DANH MỤC HÌNH
STT
1
2

Hình
Sơ đồ 1.1
Sơ đồ 2.1

Tên hình
Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần MISA

Trang
8
26

vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
DN
KHBH

Nội dung
Doanh nghiệp
Kế hoạch bán hàng


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Bán hàng là một khâu vô cùng quan trọng đối với mỗi DN thương mại. Nó quyết
định tới sự sống còn của DN. Bởi một DN muốn tồn tại phải có nguồn vốn để duy trì
các hoạt động của DN từ việc đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, máy móc; tới việc
đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho cán bộ, công nhân viên; trả lương công nhân viên hay
công tác marketing,… Tất cả đều phải có tiền mới có thể thực hiện được. Mà chỉ có
bán được hàng thì DN mới có tiền để thực hiện các hoạt động đó. Vì vậy bán hàng là
công việc mà mỗi DN thương mại đều phải làm. Tuy nhiên, bán hàng sao cho hiệu quả
và đạt được doanh số cao lại là một bài toán không hề đơn giản. Vì vậy, các DN
thương mại nhất định phải có cho mình một KHBH hoàn hảo thì mới có thể tồn tại và
đứng vững trên thị trường. Lập KHBH là một công việc tất yếu cần phải làm.
Lập KHBH trước hết, sẽ giải quyết được bài toán tài chính của DN. Giúp DN có
được cái nhìn tổng quan về tình hình tài chính của mình để có kế hoạch, chiến lược
thúc đẩy công tác bán hàng, cũng như kế hoạch quay vòng vốn và sử dụng ngân sách
cho hợp lý.
Đối với công tác bán hàng, KHBH được xem như kim chỉ nam giúp cho các DN
luôn đi đúng hướng để đạt được mục tiêu đã đề ra. Kế hoạch bao gồm: sản phẩm bán

là gì, thời điểm nào và chiến lược bán hàng để có thể cạnh tranh được với hàng loạt
các đối thủ cũng đang cố gắng giành giật chiếc bánh thị phần. Do vậy, công tác lập
KHBH càng không thể bị xem nhẹ. Bởi kế hoạch tốt thì khả năng hoàn thành mục tiêu
càng dễ dàng hơn.
Ngoài ra, đối với lực lượng bán hàng, lập KHBH sẽ giúp cho bộ phận này có
những chỉ dẫn để họ hoàn thành được chỉ tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Qua đó, các
nhà quản trị có cơ sở để đánh giá được năng lực của bộ phận bán hàng xem cá nhân
nào làm tốt, cá nhân nào làm chưa tốt để có những biện pháp khen thưởng, nhắc nhở
cũng như phát huy các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu giúp cho nhân viên nỗ lực
hơn trong công việc để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Ngày nay, tại mỗi một lĩnh vực, chiếc bánh thị phần ngày càng được chia ra
nhiều phần khiến cho công tác bán hàng ngày càng trở nên khó khăn hơn. Tâm lý của
người tiêu dùng thì thay đổi liên tục. Và yêu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm
ngày càng cao. Vì vậy, để có thể chiếm được lòng tin của khách hàng thì phải có một
kế hoạch thật tốt.
Đề tài sẽ nghiên cứu về thực trạng công tác lập KHBH tại DN. Qua đó phân tích


2
những điểm mạnh, điểm yếu và rút ra những phương án, giải pháp khoa học, hiệu quả
phù hợp với quy mô của DN, giúp DN có những cái nhìn tổng quan hơn về công tác
bán hàng hiện tại của mình và hoàn thiện KHBH để thúc đẩy công tác bán hàng tại DN
mình. Đây là một công việc không chỉ cấp thiết mà nó còn quyết định rất nhiều đến sự
phát triển cũng như thị phần của DN sau này.
2. Tổng quan nghiên cứu đề tài
“Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại công ty TNHH MTV xăng
dầu Mai Châu”, Lê Thị Quỳnh, khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Thương
Mại, 2017. Bài khóa luận đã nêu lên được một số khái niệm liên quan đến công tác
xây dựng kế hoạch bán hàng tại công ty kinh doanh xăng dầu, một trong những lĩnh
vực kinh doanh còn gặp nhiều vấn đề như: giá cả lên xuống thất thường, tình trạng

gian lận,… Bài khóa luận đã đưa ra một số thực trạng gặp phải trong công tác xây
dựng kế hoạch bán hàng tại công ty và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại công ty, giúp công ty có thể có kế hoạch bán hàng
hiệu quả và tối ưu hơn.
“Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại công ty TNHH Song Việt”,
Mai Bảo Ngọc, khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Thương Mại, 2017. Bài
khóa luận cũng nghiên cứu, tìm hiểu liên quan đến công tác xây dựng kế hoạch bán
hàng tại công ty. Song Việt là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. Sản
phẩm là các công trình với quy mô và giá trị lớn. Khách hàng thường phải suy xét kỹ
lưỡng trước khi quyết định mua hàng nên việc xây dựng kế hoạch bán hàng đòi hỏi
phải có sự linh động, sáng tạo và am hiểu khách hàng. Bài khóa luận cũng chỉ ra được
những ưu, nhược điểm trong công tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại công ty và đưa
ra một số đề xuất sáng tạo, có ý nghĩa thiết thực.
Ngoài ra, còn rất nhiều đề tài khác nữa. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu
về hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại công ty cổ phần MISA hay một
công ty liên quan đến kinh doanh phần mềm quản lý doanh nghiệp, kế toán doanh
nghiệp… Vì vậy, đề tài nghiên cứu của em là hoàn toàn mới và đáng nghiên cứu, tìm
hiểu để có thêm những kiến thức thực tiễn liên quan đến chủ đề này trên lĩnh vực kinh
doanh phần mềm công nghệ - một sản phẩm mới mẻ và sáng tạo.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài có mục tiêu là nghiên cứu để đề xuất được một số giải pháp thực tế và khả
thi để hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng tại công ty cổ phần MISA.


3
Để hoàn thành được mục tiêu đã đề ra, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm
các nhiệm vụ như sau:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản liên quan đến công tác lập KHBH tại DN
để làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cho công tác xây dựng
kế hoạch bán hàng tại Công ty Cổ phần MISA.

- Phân tích thực trạng công tác lập KHBH tại Công ty cổ phần MISA để từ đó
đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác bán hàng tại công ty.
- Đề xuất một số giải pháp để hoạn thiện công tác lập kế hoạch bán hàng tại
Công ty Cổ phần MISA.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài được thực hiện theo 2 khía cạnh sau:
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu về Công tác xây dựng KHBH tại Công ty
Cổ phần MISA.
- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, khảo sát, thu thập và phân tích các dữ liệu có
liên quan đến công tác xây dựng KHBH tại Công ty Cổ phần MISA trong 3 năm (từ
năm 2016 – năm 2018)
5. Phương pháp nghiên cứu
Để đề tài nghiên cứu xác thực và dễ hiểu thì phải có những dữ liệu cụ thể, chính
xác. Trong quá trình thực hiện đề tài, em sử dụng các phương pháp thu nhập, xử lý dữ
liệu sau để dẫn chứng cho những lý luận của mình.
- Về phương pháp thu thập dữ liệu
Sử dụng hai phương pháp thu thập dữ liệu cơ bản là: phương pháp thu thập dữ
liệu sơ cấp và phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Luận văn tập trung sử dụng các phương pháp điều tra, phỏng vấn, khảo sát để thu
thập các số liệu xác thực liên quan đến hoạt động bán hàng của DN qua việc phỏng
vấn trực tiếp (giám đốc, trưởng phòng, quản lý bán hàng, các đồng nghiệp cũ dày dặn
kinh nghiệm) để thu thập thông tin.
Cụ thể sẽ phỏng vấn các đối tượng về đánh giá, nhận xét về công tác xây dựng
KHBH tại DN hiện nay cũng như so sánh với công tác bán hàng của đối thủ cạnh
tranh. Bên cạnh đó là việc thu thập, lấy ý kiến chuyên gia thông qua các cuộc họp,
thảo luận nhóm. Từ đó đưa ra những đánh giá khách quan về công tác xây dựng
KHBH tại doanh nghiệp và đưa ra những giải pháp để hoàn thiện.

4
+ Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ việc thu thập, thống kế những số liệu của DN những
năm gần đây. Bên cạnh đó là những dữ liệu thu thập được từ các nguồn báo, tạp chí,
internet,... và các dữ liệu được cung cấp bởi các phòng ban của công ty.
- Về phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: gồm 3 phương pháp như sau:
+ Phương pháp thống kê:
Phương pháp thống kế mô tả sẽ biểu diễn dữ liệu dưới dạng các bảng tần suất.
Phương pháp biến dữ liệu thô thành những dạng thích hợp để người đọc có thể hiểu
được ý nghĩa của những dữ liệu được đưa ra.
+ Phương pháp so sánh:
Phương pháp so sánh sử dụng những dữ liệu thứ cấp như các bảng biểu, các con
số,… các năm thu thập được. Qua đó đưa ra những so sánh giữa các năm và nhận xét
sự biến động qua các năm để thấy được xu hướng thay đổi của công tác bán hàng của
công ty nói riêng và của nền kinh tế nói chung.
+ Phương pháp tổng hợp:
Phương pháp tổng hợp là việc nghiên cứu các dữ liệu thu thập được, từ đó đưa ra
những nhận xét, những cái nhìn khách quan liên quan đến tình hình xây dựng bán hàng
của DN giúp người đọc có cái nhìn tổng quát nhất.
6. Kết cấu đề tài
Kết cấu của đề tài nghiên cứu ngoài phần mục lục, lời cảm ơn, danh mục bảng
biểu, danh mục hình vẽ, danh mục từ viết tắt, kết luận, tài liệu tham khảo thì được chia
làm 3 chương:
Chương 1: Những lý luận cơ bản về xây dựng kế hoạch bán hàng trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán
hàng tại Công ty Cổ phần MISA
Chương 3: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán
hàng tại Công ty Cổ phần MISA

5
CHƯƠNG 1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN
HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm có liên quan
1.1.1. Khái niệm bán hàng
Khái niệm bán hàng có thể được hiểu theo theo nhiều góc độ khác nhau:
- Là một phạm trù kinh tế cơ bản của nền kinh tế hàng hóa, bán hàng là hành
động nhằm thực hiện giá trị của sản phẩm hàng hóa (tháy đổi hình thái từ hàng sang
tiền) trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng về mặt giá trị sử dụng, khi đó
người sản xuất (hay người bán) đạt được các mục tiêu của mình.
- Là một mắt xích trong chu kỳ kinh doanh của DN, bán hàng là việc chuyển
dịch quyền sở hữu hàng hóa cho người mua, đồng thời thu được tiền hàng hoặc được
quyền thu tiền bán hàng.
- Với tư cách là một chức năng (chức năng tiêu thu sản phẩm) bán hàng là một
bộ phận hữu cơ của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp, là một khâu trong hệ
thống kinh doanh có nhiệm vụ và các yếu tố tổ chức tương đối độc lập nhưng có liên
quan chặt chẽ đến các chức năng khác. Là một chức năng, công việc bán hàng được tổ
chức như một quá trình từ việc thiết lập mục tiêu, đến việc thực hiện các biện pháp để
đạt được các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp.
- Với tư cách là một hoạt động của các cá nhân, bán hàng là quá trình (mang
tính cá nhân) người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và thỏa mãn những nhu cầu hay
ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng của cả hai bên.
Về mặt quan điểm, có thể nói quan điểm bán hàng hiện nay và trước kia rất khác
nhau. Trước đây bán hàng là bán các sản phẩm hiện hữu hay dịch vụ còn ngày nay, bán
hàng là bán những lợi ích của sản phẩm. Chính vì vậy, có thể hiểu công tác bán hàng
hiện đại như là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá nhu cầu hoặc làm
phát sinh nhu cầu của đối tượng, đồng thời khằng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó
bằng những lợi ích sản phẩm thỏa mãn cả nhu cầu của người bán và người mua. Cũng
chính từ quan điểm này mà bán hàng là một nghề, một công việc rất thú vị song cũng

rất khó khăn, phức tạp luôn đòi hỏi người bán hàng (nhất là bán hàng chuyên nghiệp)
phải có kiến thức, kỹ năng bài bản, khoa học song lại rất cần đến năng khiếu, sự linh
hoạt, sáng tạo,… mà các chuyên gia gọi đó là nghệ thuật bán hàng.


6
1.1.2. Khái niệm quản trị bán hàng
Có nhiều cách tiếp cận quản trị bán hàng và do đó cũng có nhiều khái niệm về
quản trị bán hàng theo mỗi cách tiếp cận khác nhau. Sau đây là một số cách tiếp cận cơ
bản về quản trị bán hàng trong doanh nghiệp:
- Theo cách tiếp cận quản trị tác nghiệp:
Trong bất cứ doanh nghiệp nào, dù thuộc loại hình gì? Quy mô ra sao? Lĩnh vực
kinh doanh như thế nào?... thì luôn diễn ra các hoạt động tác nghiệp nhằm thực thi
chiến lược và mục tiêu kinh doanh cua doanh nghiệp. Đó là các hoạt động nhằm
chuyển đổi yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra, bao gồm hoạt động sản xuất,
marketing, bán hàng, mua hàng, dự trữ sản phẩm hàng hóa, cung ứng dịch vụ,… Các
hoạt động tác nghiệp này cần được triển khai thực hiện một cách tốt nhất theo kế
hoạch được xây dựng và đạt được các mục tiêu đã xác định, nói cách khác là cần phải
được quản lý một cách khoa học và phù hợp với thực tế. Từ việc tiếp cận nêu trên, rõ
ràng bán hàng là một trong những hoạt động tác nghiệp căn bản và chủ yếu của doanh
nghiệp, do vậy Quản trị bán hàng là một trong những nội dung, một hoạt động quản
trị cấu thành hệ thống quản trị tác nghiệp của doanh nghiệp. Từ cách tiếp cận này cho
thấy quản tị bán hàng có mối quan hệ chặt chẽ đối với các lĩnh vực quản trị tác nghiệp
khác của doanh nghiệp và giữ vị trí nhất định trong hệ thống quản trị tác nghiệp nói
riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung.
- Theo cách tiếp cận chức năng của quản trị:
Cũng như mọi lĩnh vực, mọi hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp, quản
trị bán hàng là một quá trình bao gồm các hoạt động cơ bản như xây dựng kế hoạch,
tổ chức thực hiện và kiểm soát công tác bán hàng của doanh nghiệp nhằm đạt được
các mục tiêu bán hàng và qua đó góp phần đạt mục tiêu kinh doanh của doanh

nghiệp. Theo cách hiểu này, quản trị bán hàng tập trung vào việc nghiên cứu và xây
dựng các loại kế hoạch bán hàng (mục tiêu, chính sách, chương trình và các hoạt động
bán hàng, ngân sách và các kế hoạch bán hàng khác), tổ chức bán hàng theo những
mục tiêu và kế hoạch đã đề ra (tổ chức mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng bán
hàng), kiểm soát bán hàng nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và kế hoạch (kiểm
soát hoạt động bán hàng và kiểm soát lực lượng bán hàng). Đây cũng chính là các nội
dung của công tác quản trị bán hàng trong doanh nghiệp.
- Theo cách tiếp cận thương vụ:


7
Việc bán hàng trong doanh nghiệp thường được tiến hành theo các thương vụ, đó
là việc bán một số lượng sản phẩm, hàng hóa cho khách hàng trong một lần bán hàng
theo một hình thức bán hàng nhất định. Từ cách tiếp cận này cho thấy quản trị bán
hàng theo thương vụ là quá trình tổ chức thực hiện các hoạt động trước khi tiến hành
các thương vụ, triển khai thương vụ và thực hiện các dịch vụ hậu mãi. Các hoạt động
này mang tính tác nghiệp và ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể của từng
thương vụ. Trước khi thực hiện thương vụ, nhà quản trị bán hàng phải xác định rõ lý
do thực hiện (hay mục tiêu) của thương vụ, xây dựng kế hoạch hoàn chỉnh để triển
khai thương vụ. Trong khi triển khai thương vụ, nhà quản trị thường xuyên theo dõi,
chỉ đạo, kiểm tra và điều chỉnh tiến trình thực hiện thương vụ để đảm bảo cho thương
vụ đạt được mục tiêu đã đề ra. Tổ chức thực hiện các dịch vụ hậu mãi, bao gồm các
dịch vụ miễn phí và các dịch vụ thu tiền như: bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa,
vận chuyển, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng, tư vấn tiêu dùng sản phẩm,… với mục tiêu
nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, giữ khách hàng, tăng uy tín cho doanh
nghiệp và góp phần tăng doanh số.
- Theo cách tiếp cận quy trình bán hàng:
Quy trình bán hàng của doanh nghiệp bao gồm các bước công việc kể từ khi
khám phá nhu cầu, đánh giá tiềm năng bán hàng cho đến khi kết thúc bán hàng. Vì
vậy, để đảm bảo quy trình này được thực hiện một cách thuận lợi và đạt được mục tiêu

thì cần phải có hoạt động quản trị bán hàng theo quy trình. Đó là việc tổ chức thực
hiện bán hàng theo các bước của quy trình bán hàng nhằm đạt được các mục tiêu đã
đề ra. Để làm tốt hoạt động quản trị này, nhà quản trị cần phải xác định rõ mục tiêu và
đảm bảo hoàn thành tốt các công việc theo mục tiêu của từng bước trong quy trình.
1.1.3. Khái niệm kế hoạch bán hàng
Kế hoạch bán hàng là sản phẩm của quá trình lập kế hoạch bán hàng. KHBH bao
gồm các mục tiêu bán hàng, các chương trình và hoạt động bán hàng, ngân sách bán
hàng nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Một bản kế hoạch bán hàng được đánh giá trên hai phương diện:
Về hình thức, KHBH là một tập văn bản được trình bày rõ ràng, sạch sẽ, logic, có
tính thuyết phục và hướng dẫn cao với người sử dụng.
Về nội dung, KHBH phải đảm bảo cung cấp đủ thông tin cho người sử dụng từ
bối cảnh thị trường, mục tiêu cần đạt được, cũng như các hoạt động, chương trình cần


8
làm, tiến trình triển khai, trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân, cũng như dự trù
ngân sách để triển khai kế hoạch.
1.1.4. Khái niệm xây dựng kế hoạch bán hàng
Thực tế là hiện nay chưa có một định nghĩa chính xác nào để nói về xây dựng
KHBH. Chúng ta có thể hiểu như sau: Xây dựng KHBH là quá trình xác định mục tiêu
bán hàng dựa trên cơ sở dự báo bán hàng và phân tích tình hình kinh doanh của DN.
Từ đó làm cơ sở cho quá trình ra quyết định trong bán hàng, đồng thời xây dựng cho
mình những chương trình – hoạt động bán hàng và ngân sách bán hàng, nhằm đạt được
mục tiêu đã đề ra.
Theo James M.Comer: “Xây dựng KHBH là quá trình xác định trước các công
việc cần làm trên cơ sở kết quả dự báo bán hàng. Dưới góc độ này có thể thấy việc bán
hàng được lập là một kế hoạch, các mục tiêu của DN cần đạt được, dựa vào việc quan
trọng đầu tiên là dự báo bán hàng, công tác xây dựng KHBH được quyết định bởi công
tác dự báo bán hàng.

Theo giáo trình “Bán hàng và quản trị bán hàng” của David Jobber & Geoff
Lancaster, Trần Đình Hải biên soạn – NXB Thống kê 2002, quy trình lập KHBH như
sau:
Đặt mục tiêu

Xác định những
việc làm cần thiết
để đạt mục tiêu

Sắp đặt/ tổ chức
để hàng động

Đánh giá lại và
kiểm tra

Đo đạc kết quả so
với các tiêu chuẩn

Thực thi

Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng
Nói chung, việc xây dựng KHBH là việc quyết định xem trong tương lai DN phải
làm gì, làm như thế nào, công cụ gì, khi nào làm, do ai làm,…


9
1.2. Nội dung của công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp:
1.2.1. Dự báo bán hàng
1.2.1.1. Khái niệm và vai trò của dự báo bán hàng
Dự báo vừa là một nghệ thuật, vừa là một khoa học tiên đoán các sự việc sẽ xảy

ra trong tương lai. Nghệ thuật của dự báo thể hiện cả ở chiều rộng và chiều sâu của tư
duy, kinh nghiệm về kinh doanh cũng như khả năng vận dụng linh hoạt các phương
pháp ước đoán theo từng tình thế cụ thể của sự việc xảy ra trong thời gian tới.
Dự báo bán hàng là quá trình xác định các chỉ tiêu bán hàng trong tương lai và
triển vọng đạt được các chỉ tiêu đó. Kết quả dự báo làm cơ sở xác định hạn ngạch bán
hàng và dự trù ngân sách bán hàng.
Vai trò của dự báo bán hàng: Mục tiêu bán hàng và ngân sách bán hàng là hệ quả
trực tiếp của dự báo bán hàng, do đó nhà quản trị bán hàng bị phụ thuộc nhiều vào dự
báo bán hàng để phát triển các kế hoạch của DN và trong việc kiểm soát các hoạt động
của nhân viên bán hàng. Dự báo cho phép nhà quản trị bán hàng lên kế hoạch phân
công nhân sự để đảm bảo khối lượng bán và mục tiêu lợi nhuận được hoàn thành.
1.2.1.2. Các loại dự báo bán hàng
Thông thường sự báo bán hàng được phân loại theo các tiêu chí về thời gian. Có
ba loại dự báo cơ bản: dự báo ngắn hạn, dự báo trung hạn và dự báo dài hạn.
Dự báo ngắn hạn là dự báo cho khoảng thời gian dưới 1 năm. Đơn vị thời gian
cho dự báo ngắn hạn có thể tính theo tuần, tháng (1 tháng, 3 tháng, 6 tháng) hoặc 1
năm. Dự báo ngắn hạn thường được dùng để lập KHBH trong thời gian ngắn, xác định
các chỉ tiêu bán hàng, điều độ công việc, cân bằng nguồn lực, phân công giao việc.
Dự báo trung hạn là dự báo cho khoảng thời gian từ 1 đến 3 năm. Đây là cơ sở để
DN lập KHBH trung hạn và có những chuẩn bị cần thiết cho việc đầu tư xây dựng hệ
thống bán và năng lực của đội ngũ bán hàng.
Dư báo dài hạn là dự báo cho khoảng thời gian từ 3 năm trở lên. Đây là dự báo
làm cơ sở cho việc xâu dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh và bán hàng của
DN. Kết quả của dự báo này có thể dẫn đến các quyết định thay đổi định hướng kinh
doanh, điều chỉnh sản phẩm dịch vụ và phát triền năng lực bán hàng của DN đáp ứng
nhu cầu tương lai.
1.2.1.3. Các chỉ tiêu phản ánh kết quả bán hàng:
 Các chỉ tiêu định lượng:

10
Chỉ tiêu định lượng bao gồm: quy mô thị trường, sức mua, thị phần, tốc độ tăng
trưởng thị trường… Trong đó chỉ tiêu quan trọng nhất là số lượng sản phẩm có thể bán
được theo từng nhóm khách hàng, thị trường, điểm bán, nhân viên bán…
 Các chỉ tiêu định tính:
Chỉ tiêu định tính bao gồm: Dự báo yếu tố thời vụ, yếu tố thói quen, yếu tố cạnh
tranh…
Kết quả dự báo bán hàng phải đảm bảo chứa đựng thông tin về bốn yếu tố sau:
Năng lực thị trường: Đây là dự báo khối lượng hàng bán cao nhất có thể có của
một sản phẩm, dịch vụ trên thị trường của tất cả các đối thủ cạnh tranh; trong một giai
đoạn nhất định. Nhiều giả thiết được đưa ra bao gồm các điều kiện kinh tế địa phương
và quốc gia và mức độ cạnh tranh. Năng lực thị trường cần được quy định theo khu
vực lãnh thổ cũng như theo phân loại khách hàng.
Doanh số của ngành hàng: Là khối lượng hàng bán thực sự của một ngành hàng
nhất định ở thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định. Nếu các giả thiết về các
điều kiện khác nhau doanh số của ngành hàng sẽ gần giống năng lực thị trường.
Năng lực bán hàng của DN: Đây là số lượng cao nhất của năng lực thị trường mà
một DN có thể hy vọng nhận được từ các nguồn và khả năng sẵn có của nó một cách
đáng tin cậy.
Dự báo bán hàng của DN: Đó là đánh giá số lượng bán bằng tiền hoặc theo đơn
vị sản phẩm (dịch vụ) trong tương lai của DN đối với từng mặt hàng ở một thời gian
nhất định trên tất cả các thị trường mà DN tham gia cạnh tranh. Dự báo được lập ra
như một bộ phận của quá trình lập kế hoạch và là cơ sở cho sự lựa chọn của một DN
về sự phối hợp tiếp thị thực tế. Nếu kế hoạch và phối hợp tiếp thị thay đổi, thì sau đó
một dự báo mới cần phải được đưa ra để phản ánh các thay đổi đó. Ở mức độ khu vực,
dự báo cũng chia theo sản phẩm và thời gian, nhưng khi khu vực địa lý được xác định,
sau đó có thể được dự báo theo từng khách hàng riêng biệt.
1.2.1.4. Các phương pháp dự báo bán hàng
Phương pháp chuyên gia: Nhà quản trị bán hàng dựa trên kết quả đánh giá của
nhân viên bán hàng hoặc cán bộ quản lý bán hàng để tập hợp, phân tích, xác định chỉ

tiêu kế hoạch bán hàng. Theo phương pháp này, DN sẽ tổng hợp ý kiến và dự báo kết
quả bán hàng từ các cấp bán hàng trong DN, sau đó tổng hợp và xử lý. Phương pháp


11
này có ưu điểm dễ làm, nhanh và chi phí thấp. Tuy nhiên, tiếp cận mới chỉ dừng lại ở
định tính và kết quả dự báo có thể có sai lệch lớn.
Phương pháp điều tra khảo sát: Nhà quản trị bán hàng tiến hành điều tra thực tế
nhằm có được các kết quả về hàng vi khách hàng và khách hàng tiềm năng, nhu cầu
mua sắm và khả năng thanh toán (sức mua), xu hướng phát triển tiêu dùng, tình hình
kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh… Kết quả phân tích điều tra giúp nhà quản trị
phân tích tổng hợp các thông tin thị trường và khả năng của DN để xác định chỉ tiêu
bán hàng. Phương pháp này đòi hỏi nhiều công sức, tiền bạc và thời gian. Hơn nữa, nó
đòi hỏi DN phải có năng lực nghiên cứu thị trường tốt. Một số DN có thể sử dụng các
công ty nghiên cứu thị trường để tiến hàng điều tra dự bán bán hàng.
1.2.1.5. Quy trình dự báo bán hàng
 Quy trình từ trên xuống
Quy trình dự báo bán hàng từ trên xuống cũng được gọi là phương pháp chia nhỏ
(break – down). Trong quy trình này, dự báo bán hàng được thực hiện ở mức độ kinh
doanh chung hoặc cấp DN. Sau đó trên cơ sở các tiêu chuẩn như lượng bán kỳ trước
và các mức độ về nguồn tiền dự báo được chia nhỏ ra dần theo các đơn vị tổ chức, kết
thúc ở dự báo bán sản phẩm cho các khu vực bán hàng.
Dự báo mức tổng thể thường căn cứ vào nhu cầu thị trường, thị phần, doanh số
các kỳ trước, kế hoạch của một số dự án lớn…
 Quy trình từ dưới lên
Quy trình này còn được gọi là phương pháp xây dựng lên bởi vì nó bắt đầu với
các dự báo bán hàng tương lai về từng sản phẩm từ những nhân viên bán hàng, từ các
đơn vị thị trường cấp thấp. Các dự báo theo sản phẩm sau đó được tổng hợp theo tất cả
sản phẩm và đơn vị để lập một dự báo bán hàng của công ty. Tiếp theo dự báo này có
thể được xác định bởi bộ phận phân tích để tính đến các điều kiện kinh tế, khả năng

tiếp thị và các sản phẩm mới.
 Quy trình hỗn hợp
Quy trình này được thực hiện với sự tham gia cùng lúc của cả cấp công ty lẫn các
cấp tác nghiệp cơ sở. Quy trình này thường áp dụng tại các DN có quy mô nhỏ và vừa.
1.2.1.6. Các yếu tố nguồn lực phục vụ công tác dự báo bán hàng
- Đội ngũ nhân lực làm công tác dự báo bán hàng.
- Hệ thống cơ sở dữ liệu phục vụ dự báo bán hàng.


12
- Ngân sách dành cho dự báo bán hàng.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ công tác dự báo bán hàng.
1.2.2. Xây dựng các mục tiêu bán hàng
1.2.2.1. Các loại mục tiêu bán hàng
Mục tiêu bán hàng là kết quả bán hàng đạt được trong một thời gian nhất định
nào đó. Mục tiêu bán hàng phải phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu kinh doanh của
DN trong từng giai đoạn.
Việc xác định mục tiêu bán hàng phải hết sức cụ thể. Các mục tiêu bán hàng
thường chia làm 2 nhóm: nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng và mục tiêu kết quả bán
hàng. Trong đó mục tiêu nền tảng bán hàng là mục tiêu trung gian, khi đạt được các
mục tiêu này thì mục tiêu kết quả bán hàng sẽ được đảm bảo.
Với DN thương mại, mục tiêu bán hàng bao gồm một số loại chính như sau:
Nhóm mục tiêu kết quả bán hàng bao gồm:
Lãi gộp: Là mục tiêu quan trọng nhất trong bán hàng. Mục tiêu tổng lãi gộp đảm
bảo mục tiêu lợi nhuận của DN. Lãi gộp được tính bằng doanh thu thuần trừ đi giá vốn
hàng hóa. Lãi gộp sau khi trừ đi chi phí bàn hàng và các chi phí quản lý khác sẽ được
lợi nhuận trước thuế. Lực lượng bán hàng của DN cân nhắc tỷ lệ và mức lãi gộp thu
được khi quyết định chính sách giá cả và đàm phán.
Chi phí bán hàng: Là mục tiêu phổ biến áp dụng trong bán hàng. Lực lượng bán
hàng được giao mục tiêu theo định mức chi phí.

Lợi nhuận bán hàng: Lợi nhuận là mục tiêu bao trùm tring kinh doanh. Mục tiêu
lợi nhuận thường được xác lập cho các cấp quản trị bán hàng trung cấp và cao cấp.
Mục tiêu lợi nhuận bán hàng được đặt ra ở cấp công ty và cấp bộ phận. Rất ít doanh
nghiệp đặt mục tiêu lợi nhuận cho từng nhân viên bán hàng. Mục tiêu lợi nhuận được
thể hiện trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỉ lệ doanh lợi trên tài sản.
Vòng quay của vốn hàng hóa: Ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu vốn lưu động.
Đây là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của công tác quản trị mua hàng, bán hàng và dự trữ
của DN.
Nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng bao gồm các mục tiêu:
Mức độ hài lòng của khách hàng: Thể hiện ở những phản ánh của khách hàng,
thông qua thời hạn thanh toán nhanh hay chậm của khách hàng, thông qua số lần mua
của khách hàng… Để nắm bắt được mức độ hài lòng của khách hàng, DN phải sử


13
dụng hệ thống các công cụ thu thập thông tin phản hồi. Mục tiêu nâng cao mức độ hài
lòng của khách hàng đảm bảo hoạt động bán hàng thành công.
Phát triển thị trường: Mục tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: Tốc
độ tăng trưởng doanh số, số lượng khách hàng mới, số lượng điểm bán mới, mức độ
phủ sóng địa lý thị trường…
Số lượng đại lý và điểm bán: Đây là chỉ tiêu phản ánh tốc độ phát triển thị
trường. DN sẽ đặt mục tiêu số lượng điểm bán có bán hàng của DN, để từ đó tập trung
nỗ lực của lực lượng bán hàng và phát triển thị trường.
Số lần thăm viếng khách hàng của nhân viên: Mục tiêu này quan trọng với các
công ty bán lẻ tư vấn khách hàng. Số lần thăm viếng khách hàng của nhân viên bán
hàng sẽ chi phối doanh số đạt được. DN sẽ quy định cụ thể một nhân viên bán hàng sẽ
thăm viếng bao nhiêu đại lý, khách hàng hằng ngày, tuần. Hoặc quy định số lần tối
thiểu phải thăm viếng một đại lý, một khách hàng trong khoảng thời gian quy định.
Số cuộc điện thoại giao dịch với khách hàng: Quy định mục tiêu cần hoàn thành
của từng nhân viên bán hàng phải điện thoại giao dịch hằng ngày, hằng tuần với bao

nhiêu khách hàng. Muốn đạt mục tiêu này nhân viên bán hàng phải thu thập thông tin
về khách hàng để có thể liên lạc giao dịch.
Số hồ sơ khách hàng: Với một số DN, số lượng hồ sơ khách hàng rất quan trọng.
Nhân viên bán hàng được giao chỉ tiêu hoàn thành số hồ sơ chi tiết về khách hàng
trong khoảng thời gian nhất định.
Số khách hàng ghé thăm: Chỉ tiêu này rất hữu dụng với các loại hình bán lẻ, các
chương trình bán hàng theo sự kiện. Với các DN thương mại điện tử, số lượng KH ghé
thăm trang web là mục tiêu nền tảng cần đạt được.
Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng: Thể hiện qua số lượng và chất lượng của
lực lượng bán hàng. Mục tiêu này cụ thể được đo lường thông qua chỉ tiêu số người
được huấn luyện, số khóa học tổ chức, số nhân viên hoàn thành kế hoạch bán hàng, số
người được thăng tiến, đề bạt…
1.2.2.2. Các căn cứ xây dựng mục tiêu bán hàng:
 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh
KHBH là một bộ phận trong kế hoạch và chiến lược kinh doanh của DN. Các
mục tiêu bán hàng cần được xác định dựa trên các mục tiêu tổng thể và chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn nếu chiến lược kinh doanh của DN là nhằm


14
phát triển và đẩy mạnh thị phần của sản phẩm mới thì trong các mục tiêu bán hàng,
doanh số bán của sản phẩm mới phải được đặt lên hàng đầu trong KHBH của DN.
 Kết quả dự báo bán hàng
Kết quả dự báo bán hàng chính là căn cứ trực tiếp và thường xuyên nhất trong
việc xác định các mục tiêu bán hàng. Dự báo bán hàng càng tin cậy và chính xác bao
nhiêu càng giúp DN xây dựng các chỉ tiêu bán hàng thực tế và theo sát với nhu cầu thị
trường cũng như khả năng của DN.
 Những kỳ vọng của giới lãnh đạo DN
Mục tiêu bán hàng còn phản ánh những mong muốn và kỳ vọng của giới lãnh
đạo DN. Người lãnh đạo DN căn cứ trên chiến lược kinh doanh và các kết quả dự báo

có thể đặt ra những mục tiêu tham vọng và thách thức để buộc đội ngũ bán hàng nỗ lực
nhiều hơn trong công việc và qua đó phát triển năng lực đội ngũ lên một tầm cao mới.
Họ cũng có thể đưa những mong muốn cá nhân của họ trong việc phát triển thị trường/
sản phẩm này, hạn chế thị trường/sản phẩm khác. Các mong muốn và kỳ vọng này sẽ
được cụ thể hóa vào các mục tiêu bán hàng của DN.
1.2.2.3. Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng trong DN
 Quy trình xây dựng mục tiêu từ trên xuống
Mục tiêu được xác định ở cấp cao hơn, sau đó được phân bổ xuống cho các cấp
bán hàng cơ sở. Theo quy trình này, mục tiêu bán hàng có tính áp đặt và có nguy cơ
làm giảm sự chủ động, sáng tạo của các cấp bán hàng cơ sở. DN có thể áp dụng quy
trình này cho các sản phẩm và thị trường truyển thống có doanh số khá ổn định và ít có
biến động thị trường.
 Quy trình xây dựng mục tiêu từ dưới lên (quản trị theo mục tiêu MBO)
Mỗi bộ phận, cấp bán hàng trực tiếp xác định mục tiêu bán hàng cho mình và lập
kế hoạch triển khai mục tiêu đó. Mục tiêu bán hàng của cấp cao hơn được tổng hợp từ
các mục tiêu bên dưới. Quy trình này được áp dụng khá phổ biến, gia tăng tính chủ
động và sáng tạo của các cấp bán hàng. Đi kèm quy trình này là công tác đãi ngộ nhân
sự tốt nhằm đảm bảo mọi người nhiệt tình và chủ động.
1.2.2.4. Các tiêu chuẩn của hệ thống mục tiêu bán hàng (SMART)
Hệ thống các mục tiêu bán hàng của DN thưởng được yêu cầu đáp ứng các tiểu
chuẩn SMART, là viết tắt của những chữ cái đầu (tiếng anh) trong các yêu cầu sau:


15
Tính cụ thể (Specific): Một mục tiêu phải cụ thể, không phải là quá chung chung.
Ví dụ: Mục tiêu tăng cường phát triển thêm các đại lý trong quý I năm tới được coi là
mục tiêu chung chung, thiếu cụ thể. Ngược lại, mục tiêu có thêm 100 đại lý mới trong
quý I năm tới trên địa bàn quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội được coi là mục tiêu cụ
thể.
Đo lường được (Measurable): Một mục tiêu phải được thể hiện thông qua các

con số dù nó là mục tiêu định tính hay định lượng. Ví dụ: mục tiêu nâng cao mức độ
hài lòng của khách hàng được coi là không đo lường được. Mục tiêu này phải được thể
hiện thông qua các mục tiêu nhỏ khác. Ví dụ: Mục tiêu giảm tỷ lệ hàng bị khách hàng
trả lại còn 2% hoặc giảm thời gian chậm thanh toán của khách hàng xuống còn dưới
15 ngày.
Có thể đạt được (Achievable): Mục tiêu đặt ra không được quá dễ nhưng cũng
không thể quá khó tới mức không thể đạt được. Mục tiêu đặt ra phải vừa tầm và phù
hợp với năng lực của lực lượng bán hàng để họ có niềm tin cũng như tinh thần để vượt
qua được thửu thách để đạt được mục tiêu. Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ khen
thưởng đối với những cá nhân xuất sắc là cách làm hiệu quả giúp nâng cao tinh thần
làm việc của nhân viên để họ có thể hoàn thành và hơn thế nữa là vượt mục tiêu đã đề
ra.
Tính hiện thực (Realistic): Mục tiêu không thể là giấc mơ, DN của bạn cần phải
có khả năng đạt được mục tiêu. Mục tiêu hiện thực có nghĩa là phải xây dựng các mục
tiêu nền tảng, chi tiết để đạt được những mục tiêu lớn hơn. Mục tiêu có tính hiện thực
khi nó được đi liền với các nguồn lực, dựa trên kết quả dự báo thị trường, và đúng định
hướng chiến lược của DN.
Giới hạn thời gian (Timely): Cần phải lên kế hoạch thời gian hoàn thành mục
tiêu. Mục tiêu do đó gắn chặt với các mốc thời gian theo ngày, tuần, tháng, quý, năm,
…
1.2.3. Xây dựng các phương án triển khai
1.2.3.1. Xác định các hoạt động bán hàng
 Các hoạt động bán hàng
Các hoạt động bán hàng: thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, chuẩn bị
phương án tiếp cận khách hàng, chuẩn bị hàng hóa, chuẩn bị hàng mẫu, in ấn tài liệu
chuẩn bị bán hàng…


16
Các hoạt động phát triển mạng lưới bán hàng: tìm, lựa chọn và ký kết hợp đồng

với các nhà phân phối, các đại lý, các điểm bán.
Các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán hàng:
lên phương án về nhân sự, tuyển dụng nhân sự, huấn luyện nhân viên, thực hiện các
chế độ và hoạt động tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
Các hoạt động liên quan đến kho bãi và bảo quản hàng hóa: (lên phương án kho
bãi, tìm và ký kết hợp đồng thuê kho bãi, mua sắm trang thiết bị kho bãi…)
Các hoạt động vận chuyển hàng hóa.
Các hoạt động liên quan đến dịch vụ sau bán.
Các hoạt động về kế toán tài chính: thanh toán tiền hàng…
Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán, quan hệ công chúng…
 Xây dựng kế hoạch triển khai hoạt động bán hàng
- Xác định và lựa chọn các hoạt động bán hàng cần thiết
- Phân công thực hiện các hoạt động bán hàng
- Xây dựng kế hoạch triển khai đánh giá các hoạt động bán hàng
1.2.3.2. Xác định các chương trình bán hàng:
 Các loại chương trình bán hàng
Một số chương trình bán hàng chính hay được áp dụng bao gồm:
- Chương trình giảm giá
- Chương trình chiết khấu mạnh cho các đại lý, khách hàng
- Chương trình khuyến mại
- Chương trình tặng quà
- Chương trình tư vấn miễn phí
- Chương trình sử dụng thử sản phẩm
- Chương trình tăng cường dịch vụ sau bán hàng (ví dụ sửa chữa miễn phí, đổi
sản phẩm cũ…)
- Chương trình bán hàng theo thời vụ, các sự kiện (ngày lễ, tết…)
- Chương trình khách hàng chung thủy
Các chương trình sẽ có mục tiêu cụ thể, các hoạt động cụ thể và ngân sách cụ thể.
Năng lực bán hàng của DN thể hiện qua số chương trình bán hàng có trong năm. Với
một số DN, chu kỳ sống của một chương trình được tính bằng ngày. Do đó, lực lượng

17
bán hàng của DN chịu sức ép rất lớn phải liên tục sáng tạo ý tưởng, xây dựng kế hoạch
và triển khai các chương trình bán hàng để duy trì và đẩy cao doanh số.
 Thiết lập chương trình bán hàng
- Lựa chọn các chương trình bán hàng
- Xác định các nội dung chủ yếu của một chương trình bán hàng
- Đánh giá và phê duyệt các chương trình bán hàng
1.2.4. Thiết lập ngân sách chi phí bán hàng
Khái niệm:
Ngân sách chi phí bán hàng cho biết tất cả các yếu tố chi phí theo chức năng có
liên quan đến hoạt động bán hàng, thực hiện doanh số.
Nội dung:
Theo cách phân loại chi phí trực tiếp, gián tiếp, ngân sách chi phí bán hàng gồm
ba nhóm chính:
Nhóm 1: Ngân sách chi phí liên quan trực tiếp đến việc bán hàng: như lương và
hoa hồng của nhân viên bán hàng, chi phí bán hàng, chi phí huấn luyện đào tạo…
Nhóm 2: Ngân sách chi phí xúc tiến bán hàng: Bao gồm các chi phí liên quan
trực tiếp đến các động xúc tiến bán hàng như quảng cáo, các chương trình khuyến
mại…
Nhóm 3: Ngân sách chi phí quản lý hành chính: Bao gồm các chi phí liên quan
đến hoạt động quản lý, hành chính của lực lượng bán hàng bao gồm các cho phí
nghiên cứu thị trường, chi phí tiền lương và thưởng cho nhân viên và quản lý hành
chính, các chi phí thuê văn phòng, chi phí khấu hao tài sản…
Theo cách tiếp cận chi phí cố định và chi phí biến đổi, ngân sách chi phí bán
hàng gồm hai loại chính:
Loại 1: Ngân sách chi phí cố định hay còn gọi là định phí: Là những khoản chi
không biến đổi hoặc ít biến đổi theo doanh số và sản lượng bán hàng. Đây là những
khoản chi phí được hiểu là dù doanh số bằng không thì DN vẫn phải chi trả các khoản

chi phí này. Các khoản chi phí cố định thường được xác định theo hạng mục và nội
dung chi phí. Chi phí cố định trong bán hàng thường bao gồm các khoản chính như
sau:
Khấu hao tài sản cố định
Chi phí thuê địa điểm


18
Chi phí thuê văn phòng
Chi phí thuê kho bãi
Quỹ lương cơ bản (lương cố định) và bảo hiểm xã hội
Chi phí lãi vay (với các khoản vay trung và dài hạn)
Chi phí nghiên cứu phát triển, nghiên cứu thị trường (nếu có quy định cụ thể về
mức chi hằng năm).
Các khoản phí và lệ phí cố định hàng tháng, hàng năm (ví dụ chi trả tiền nhượng
quyền thương mại, chi trả quyền sử dụng tài sản sở hữu trí tuệ…)
Chi phí khác: như các khoản chi phí chi trả trọn gói nếu có. Ví dụ: phí thuê bao
hosting, duy trì tên miền, phí thuê bao internet…
Loại 2: Ngân sách chi phí biến đổi: bao gồm các khoản chi phí thay đổi theo
doanh số và sản lượng bán hàng. Các khoản chi phí biến đổi thường bao gồm:
Chi phí quảng cáo
Chi phí khuyến mại bán theo các chương trình cụ thể
Chi phí tiền lương theo năng suất và tiền thưởng
Các khoản hoa hồng trả cho đại lý, đại diện bán
Chi phí vận chuyển, bốc xếp
Chi phí bảo hiểm hàng hóa, bảo hiểm kho bãi…
Chi phí bảo quản hàng hóa
Chi phí tiếp khách, đối ngoại
Chi phí nghiên cứu thị trường (nếu đây là các khoản chi phí phát sinh)
Chi phí vốn lưu động (với các khoản vay ngắn hạn)

Chi phí đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng
Các chi phí khác
Các phương pháp xây dựng ngân sách bán hàng:
Để xác định ngân sách bán hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp
khác nhau. Cụ thể:
- Dựa trên các chỉ tiêu chi phí của các kỳ trước: Nhà quản trị bán hàng căn cứ vào
định mức chi phí của các kỳ trước, kết hợp với mục tiêu bán hàng của kỳ kế hoạch để dự
trù các khoản chi, thu.
- Theo đối thủ cạnh tranh: một số ngân sách bán hàng phải được hoạch định dựa
trên cơ sở chi phí của đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững vị trí của doanh nghiệp trên


19
thị trường. Những ngân sách quảng cáo, hoa hồng đại lý, khuyến mại…thường dựa
trên cơ sở phân tích chi phí của đối thủ cạnh tranh để quyết định.
- Phương pháp khả chi: ngân sách bán hàng được xác định trên cơ sở tính toán
các khoản cần phải chi đáp ứng nhu cầu của hoạt động bán hàng. Doanh nghiệp sẽ cân
nhắc mục tiêu sau đó nghiên cứu các hoạt động phải làm. Từ đó lấy báo giá và lên
phương án phí.
- Phương pháp hạn ngạch: doanh nghiệp lên phương án về thu, chi, lợi nhuận
sau đó giao cho các đơn vị tự chủ động triển khai lập ngân sách trong hạn ngạch được
giao. Các đơn vị sẽ cụ thể hóa các phương án chi nhằm đạt đồng thời hai mục tiêu: đạt
về doanh số và chi trong hạn ngạch cho phép.
- Phương pháp tăng từng bước: Ngân sách bán hàng sẽ được phê duyệt theo
nguyên lý gia tăng dần dần theo thời gian với lý do mức độ cạnh tranh trong bán hàng
ngày càng gia tăng và DN phải chấp nhận giảm dần tỷ lệ lợi nhuận của mình.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của
doanh nghiệp.
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1.1. Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là nhân tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến công tác xây dựng kế
hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Với các nguyên nhân sau:
Thứ nhất, nhà cung cấp chính là bên cung cấp hàng hóa phục vụ cho hoạt động
bán hàng của doanh nghiệp. Nếu nhà cung cấp ngưng cung cấp hàng hóa cho DN thì
điều đó ảnh hưởng vô cùng nghiêm trọng đến hoạt động của doanh nghiệp. Đặc biệt là
đối với các DN kinh doanh thương mại hàng hóa đơn thuần thì nó có thể làm ngừng tất
cả các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Và bộ phận bán hàng bị tê liệt hoàn toàn.
Thứ hai, còn tùy vào khả năng cung ứng hàng hóa của nhà cung cấp mà DN phải
có kế hoạch triển khai các hoạt động bán hàng cho hợp lý. Chẳng hạn khả năng cung
ứng hàng hóa của nhà cung cấp chỉ là 5000 sản phẩm /tháng thì DN không thể đưa ra
kế hoạch bán 10.000 sản phẩm/tháng được. Như vậy sẽ dẫn đến tình trạng thiếu hụt
hàng, gây mất uy tín cho DN.
Thứ 3, nhà cung cấp cũng gây ảnh hưởng cho công tác hoạch định ngân sách bán
hàng bởi nhà cung cấp có thể gây áp lực về giá, chương trình chiết khấu cho DN, do
đó doanh nghiệp phải thường xuyên điều chỉnh chính sách giá bán cũng như phân bổ
ngân sách cho phù hợp.