Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Vận tải và Thương mại Tuấn Minh

1

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
TNHH Vận tải và Thương mại Tuấn Minh”
2. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Anh Tú
3. Giảng viên hướng dẫn: Th.s Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt
Ngoài phần mở đầu thể hiện tính cấp thiết của đề tài thì khóa luận tốt nghiệp bao
gồm 3 chương nội dung chính:
Chương 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Trong chương 1, các lý thuyết về quản trị chiến lược nói chung và hoạch định
chiến lược kinh doanh nói riêng đã được đề cập rất kỹ với mục đích tạo tiền đề cho
việc nghiên cứu được dễ dàng hơn.
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH VT&TM TUẤN MINH
Trong chương 2, các thực trang tại công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh đều được
đề cập. Các thực trạng được tìm hiểu trong quá trình thực tập tại công ty và phỏng vấn
với giám đốc công ty.
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI CÔNG TY TNHH VT&TM TUẤN MINH
Trong chương 3, những vấn đề còn tồn tại và yếu kém hoặc thực hiện chưa triệt
để đã được đề xuất bổ sung và áp dụng các chiến lược, các công cụ phân tích giúp quá
trình hoạt động kinh doanh của công ty được hiệu quả và chuyên nghiệp hơn.


2

LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể Quý thầy cô Trường
Đại học Thương Mại, Quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh đã dạy dỗ, truyền đạt

những kiến thức quý báu cho em trong suốt bốn năm học tập và rèn luyện tại trường.
Em xin cảm ơn cô Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt, người đã nhiệt tình hướng dẫn em thực
hiện khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên của
Công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh đã tạo điều kiện thuận lợi cho em thực tập tại
Công ty, được tiếp xúc thực tế, giải đáp thắc mắc, giúp em có thêm hiểu biết hơn về
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong suốt quá trình thực tập.
Với vốn kiến thức còn hạn hẹp và thời gian thực tập tại Công ty có hạn nên em
không tránh khỏi nhứng thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của
Quý thầy cô và mọi người trong Công ty. Đó sẽ là những hành trang quý giá giúp em
hoàn thiện kiến thức của mình sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 03 tháng 12 năm 2019
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Anh Tú


3

MỤC LỤC
TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
DANH MỤC BẨNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ......................................................................................v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu.............................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................4

5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................4
6. Kết cấu đề tài............................................................................................................ 4
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP...................................................................6
1.1. Một số khái niệm cơ bản.....................................................................................6
1.1.1. Chiến lược kinh doanh:....................................................................................6
1.1.2. Ba cấp chiến lược của doanh nghiệp................................................................6
1.1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh..................................................................7
1.2. Một số lý thuyết có liên quan..............................................................................8
1.3. Phân định nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp..............................................................................................9
1.3.1. Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh................................9
1.3.2. Nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh..........10
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH VT&TM TUẤN MINH.....................................................19
2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh...............................19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty.......................................................19
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty.......................19
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần đây (2016-2018).....20
2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH VT&TM Tuấn Minh.................................................................................21
2.2.1. Thực trạng SBU của công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh...........................21
2.2.2. Thực trạng xác lập tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược
của công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh..................................................................22
2.2.3. Thực trạng phân tích tình thế môi trường bên ngoài của công ty TNHH
VT&TM Tuấn Minh..................................................................................................22
2.2.4. Thực trạng phân tích tình thế môi trường bên trong của công ty TNHH
VT&TM Tuấn Minh..................................................................................................27
2.2.5. Thực trạng công tác lựa chọn chiến lược kinh doanh công ty TNHH
VT&TM Tuấn Minh..................................................................................................29

2.2.6. Thực trạng nội dung chiến lược kinh doanh của công ty TNHH VT&TM
Tuấn Minh.................................................................................................................. 30


4

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI CÔNG TY TNHH VT&TM TUẤN MINH......................................32
3.1. Kết luận thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
VT&TM Tuấn Minh..................................................................................................32
3.1.1. Những thành công............................................................................................32
3.1.2. Những hạn chế.................................................................................................33
3.1.3. Nguyên nhân của các hạn chế.........................................................................34
3.2. Định hướng hoạt động của công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh đến năm
2025 .......................................................................................................................... 34
3.2.1. Dự báo thay đổi trong môi trường kinh doanh..............................................34
3.2.2. Định hướng hoạt động của doanh nghiệp......................................................35
3.3. Một số đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh..................................................................36
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên ngoài của công ty TNHH
VT&TM Tuấn Minh..................................................................................................37
3.3.3. Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược bên trong của công
ty TNHH VT&TM Tuấn Minh.................................................................................38
3.3.4. Giải pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty TNHH VT&TM
Tuấn Minh.................................................................................................................. 39
3.3.5. Giải pháp hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
VT&TM Tuấn Minh..................................................................................................43
KẾT LUẬN................................................................................................................44
DANH MỤC THAM KHẢO.....................................................................................45

5

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mô thức EFAS.............................................................................................12
Bảng 1.2: Mô thức IFAS..............................................................................................15
Bảng 2.2: Số lượng, chất lượng lao động của công ty qua các năm 2016-2018...........27
Bảng 2.3: Tổng mức, cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của DN trong giai đoạn 2016-2018.....28
Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh............................37
Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh.............................38
Bảng 3.3: Ma trận TOWS của công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh............................40
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh...........................42
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh...................................................9
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter................................12
Hình 1.3: Quy trình phân tích bên trong của doanh nghiệp.........................................13
Hình 1.4: Ma trận TOWS.............................................................................................16
Hình 1.5: Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược – QSPM........................................17
Hình 2.1: Sơ đồ cấu trúc Công ty TNHH Vận tải và Thương mại Tuấn Minh.............20


6

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH
VT&TM
BCG
SGK
DN

Trách Nhiệm Hữu Hạn
Vận tải và Thương mại
Boston Consulting Group
Sách Giáo Khoa
Doanh Nghiệp


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam là quốc gia có nền kinh tế đang phát triển, bởi vậy sự phát triển của các
ngành dịch vụ đang có những bước đi rõ nét, điều đó kéo theo ngày càng nhiều doanh
nghiệp kinh doanh các dịch vụ quan trọng đối với sự phát triển của đất nước, trong đó
đáng chú ý có thể nhắc tới là ngành vận tải nói chung và vận tải đường bộ nói riêng.
Để thành công các doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn và
phù hợp nhất. Và nhân tố mang tính quyết định là hoạch định cho mình một chiến lược
kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc cực kì quan trọng đối với
mỗi doanh nghiệp khi tiến hành vận hành doanh nghiệp, bởi hoạch định chiến lược
kinh doanh sẽ định hướng những công việc mà doanh nghiệp phải làm để thực hiện
mục tiêu của mình. Mặc dù vậy, vẫn có rất nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá
sản hoặc biến mất trên thị trường. Có rất nhiều lý do, nhưng một trong số đó là họ
thiếu một tư duy chiến lược bài bản và chuyên nghiệp, bắt đầu bằng việc thiếu khả
năng hoạch định một chiến lược và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ
thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh. Vì vậy, vai trò của chiến lược kinh
doanh là rất quan trọng trong quá trình duy trì và phát triển của doanh nghiệp nhưng
chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là hoạt động rất mới
của các doanh nghiệp vận tải tại Việt Nam nói chung và công ty TNHH VT&TM Tuấn
Minh nói riêng.
Công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh được thành lập vào ngày 10 tháng 12 năm

2010. Là công ty trong ngành dịch vụ vận tải đường dài bằng Container, lúc ban đầu
thành lập, cả công ty chỉ có 4 chiếc Container. Tuy nhiên, ban lãnh đạo nhận thấy chỉ
có cách tăng quy mô thì công ty mới nhận được những đơn đặt hàng lớn từ các đối tác
nước ngoài. Sau hơn 8 năm thành lập, số lượng đầu xe hoạt động hết công suất lên tới
vài chục chiếc, đem lại hiệu quả cao cho công ty. Công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh
tự hào là đơn vị vận tải đường dài bằng Container uy tín với cam kết vận chuyển an
toàn bằng đường bộ được minh chứng bằng đội ngũ xe đầu kéo nhập khẩu từ Hoa Kì
và đặc biệt là các đối tác lâu dài ở Việt Nam và đến từ các quốc gia và vùng lãnh thổ
lân cận như Trung Quốc, Lào, Campuchia và Thái Lan. Từ đó, công ty đã hoạch định
chiến lược kinh doanh phát triển thị trường cho giai đoạn 2018-2022.
Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh, nhận thấy công
ty đã đạt được một số thành công trong việc mở rộng tập khách hàng và đối tác qua
các năm, doanh số và lợi nhuận công ty tăng trưởng đều. Tuy công ty đã hoạch định


2
chiến lược kinh doanh nhưng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, đặc biệt là
quá trình sử dụng các công cụ trong hoạch định chiến lược còn chưa có sự quan tâm
đúng đắn. Do đó, vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh trong thời buổi hiện nay là
rất quan trọng, đồng thời qua những phát hiện về thực trạng công tác hoạch định chiến
lược tại công ty nên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
tại công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh” làm nội dung nghiên cứu cho khoá luận tốt
nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Một số tài liệu có liên quan và tham khảo như:
Garry D.Smith (1995): Cuốn sách này đưa ra những kiến thức cần thiết từ khái
niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh cụ thể,
hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh
nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách

lược kinh doanh.
Fred R.David (2004): Cuốn sách trình bày có hệ thống từ những khái niệm chung
cho đến những vấn đề chiến lược cụ thể, đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến lược.
Richard Lynch (2006): Trình bày quy trình và các hoạt động, các công cụ hoạch
định chiến lược của doanh nghiệp.
Michael Porter (2010): Đây là tác phẩm tiên phong của Michael Porter. Nó đã
thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế
giới. Ông giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược
cạnh tranh phổ quất (chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm) đã biến định vị chiến
lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế
cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối, trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách
thức tạo và phân chia lợi nhuận.
2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Một số tài liệu tham khảo như:
Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm (2011): Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản
trị chiến lược như xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm soát đánh giá
chiến lược. Ngoài ra cuốn sách còn đề cập đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng
dụng của quản trị chiến lược vào doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Nguyễn Bách Khoa (1997): Cuốn sách đưa ra các khái niệm về chiến lược và
quản trị chiến lược, các phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương
thức phát triển thị trường quốc tế, như thị trường châu Âu, châu Á.


3
Bên cạnh đó qua tìm hiểu các đề tài luận văn có liên quan đến hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp tại thư viện Đại học Thương Mại, có rất nhiều đề
tài liên quan đến chiến lược kinh doanh tiếp cận theo hướng “Hoàn thiện hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh”.
Nhiều luận án tiến sĩ nghiên cứu về chiến lược và giải pháp phát triển thị trường
tiêu biểu là công trình Luận án tiến sĩ kinh tế chuyên ngành quản lý kinh tế Trường

Đại học thương mại của Hoàng Ngọc Huấn – với đề tài : “Một số giải phát phát triển
thị trường truyền hình trả tiền của Đài truyền hình Việt Nam”. Công trình đưa ra các
tổng kết về truyền hình và truyền hình trả tiền, đặc điểm của thị trường từ đó vận dụng
vào thị trường truyền hình trả tiền ở Việt Nam, đưa ra các giải pháp chủ yếu nhằm phát
triển thị trường truyền hình trả tiền ở Việt Nam.
Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty dịch vụ Tràng Thi” – Lương Trọng Quỳnh – 2002 – Đại học
Thương mại: “Luận văn tập trung vào phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty dịch vụ Tràng Thi, từ đó đưa ra nhận định và giải pháp, kiến nghị
góp phần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, hoàn thiện hệ thống
mục tiêu của công ty dịch vụ Tràng Thi”.
Nhìn chung đều nêu ra được thực trạng thị trường và một số chính sách nhằm
phát triển thị trường nhưng việc hoạch định chiến lược cho một doanh nghiệp cũng vô
cùng quan trọng quyết định việc thành bại của công ty.
Vì vậy, đề tài sẽ nghiên cứu các vấn đề liên quan nhằm hoàn thiện hoạch định
chiến lược của công ty trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ xây dựng của Công ty
TNHH VT&TM Tuấn Minh
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH vận tải
và thương mại Tuấn Minh” nhằm hướng tới 3 mục tiêu cụ thể chính như sau:
Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
làm cơ sở khoa học để phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằm vận dụng
hoạch định chiến lược kinh doanh vào công ty.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH Vận tải và Thương Mại Tuấn Minh. Từ đó rút ra những
điểm tốt và hạn chế trong thời gian qua và nguyên nhân của các hạn chế đó.
Ba là, đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiên hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty TNHH Vận tải và Thương mại Tuấn Minh

4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm : Các yếu tố cấu thành, mô hình, quy
trình và các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Vận tải và Thương mại Tuấn Minh, nghiên cứu các cơ hội điểm mạnh
và điểm yếu cũng như các thách thức của công ty. Giải quyết và hoàn thiên quy trình
hoạch định chiến lược kinh doanh và các hoạt động trong quy trình hoạch định chiến
lược kinh doanh. Từ đó đề xuất ra giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
+ Đầu tiên là về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định
chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Vận tải và Thương mại Tuấn Minh, cụ thể là
lĩnh vực vận tải đường bộ.
+ Thứ hai là về thời gian nghiên cứu, đề tài nghiên cứu thực trạng hoạch định
chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Vận tải và Thương mại Tuấn Minh trong 3
năm từ 2016-2018, thời gian thu thập dữ liệu là trong tháng 11/2019 và đưa ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược công ty trong thời gian tới năm 2022
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Điều tra phỏng vấn trực tiếp nhà quản lý của công ty, tìm hiểu các thông tin về
công ty thông qua hồ sơ công ty và các báo cáo của công ty. Mục tiêu đặt ra của cuộc
phỏng vấn là tìm hiểu thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công
ty.
5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Sau khi thu thập được các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp sử dụng các phương pháp
thống kê, tổng hợp dữ liệu và phân tích dữ liệu để đưa ra kết luận.
Dữ liệu thứ cấp là loại dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục đích
có thể là khác với mục đích nghiên cứu. Dữ liệu thứ cấp được sưu tập sẵn, đã công bố
nên dễ thu thập, ít tốn thời gian, tiền bạc trong quá trình thu thập.
Dữ liệu sơ cấp: Là loại dữ liệu được thu thập trực tiếp từ đối tượng nghiên cứu có
thể là người tiêu dùng, nhóm người tiêu dùng. Đó là những thông tin được thu thập lần

đầu tiên.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần phụ lục, mục lục, danh mục hồ sơ bảng biểu, danh
mục hình vẽ, danh mục từ viết tắt,kết luận, tài liệu tham khảo,.. thì khóa luận gồm 3
chương:


5
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Vận
tải và Thương mại Tuấn Minh
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
TNHH Vận tải và Thương mại Tuấn Minh


6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Chiến lược kinh doanh:
Theo N.H.Long và N.H.Việt (2015): “Chiến lược quân sự là mượn chiến trường
để giành chiến thắng, kết thúc cuộc chiến”. Còn từ điển Webter’s New World
Dictionary lại cho rằng “chiến lược là khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt
động quân sự”.
Tuy nhiên đây chỉ là các khái niệm liên quan đến chính trị và quân sự. Ngày nay
các hoạt động ngày càng có sự tách biệt giữa hoạt động chính trị quân sự và kinh tế
của một quốc gia. Lúc này, danh từ “chiến lược” không chỉ dùng cho riêng lĩnh vực
quân sự mà còn áp dụng sâu rộng vào lĩnh vực kinh tế, trong đó có chiến lược kinh
doanh.

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, Bruce Henderson, chiến lược
gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston (BCG) đã có những nhận định
rằng: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và
kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”
Hay như khái niệm chiến lược đã được F. David (2004) mở rộng theo hướng:
“tập hợp các quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo
được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”. Hoặc,
một cách tổng quát hơn đó là định nghĩa của G. Johnson & K. Scholes: “chiến lược
bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa
chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó”
Theo quan điểm cá nhân tôi, sau khi trải qua 2 môn học Quản trị chiến lược và
Chiến lược kinh doanh quốc tế, tôi thấy đồng tình nhất với quan điểm của chiến lược
gia G.Johnson & K.Scholes
1.1.2. Ba cấp chiến lược của doanh nghiệp
Cũng theo N.H.Long và N.H.Việt (2015), trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược
đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau – trải dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới
các hoạt động kinh doanh hay từng cá nhân làm việc trong đó. Các doanh nghiệp ngày
nay thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau bao gồm:
chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Strategy), chiến lược cấp kinh doanh
(Business Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy). Các cấp chiến


7
lược này đều phải hợp nhất với nhau hướng đến mục tiêu chung của công ty, doanh
nghiệp.
(1)

Chiến lược cấp công ty: có liên quan tới mục tiêu tổng thể và quy mô của

doanh nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp công ty được
coi như lời công bố về mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức. Một cấp
chiến lược cấp công ty phải giải quyết được các câu hỏi: Các loại hình, mô hình kinh
doanh nào có thể thực hiện tốt và có lợi nhuận cho công ty, phải đưa ra được định
hướng và phạm vi tổng quát cho doanh nghiệp
(2)

Chiến lược cấp kinh doanh: là làm thế nào để một công ty hay doanh

nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên thị trường hay một đoạn thị trường cụ thể,
liên quan nhiều đến khía cạnh chiến thuật “tactical”. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra
cách thức cạnh tranh trong các nghành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh
tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và phân bổ hiệu quả các nguồn lực
của công ty
(3)

Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản

xuất, R&D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin,…) trong doanh nghiệp sẽ được tổ
chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược dài hạn ở cấp độ doanh
nghiệp và ngắn hạn ở từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong doanh nghiệp.
1.1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Lê Văn Tâm (2011), quản trị chiến lược rất cần thiết cho việc giải quyết
những thay đổi liên tục của doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần phải đối mặt với những
áp lực của sự thay đổi nhanh chóng nhằm đạt được mục đích của doanh nghiệp một
cách hiệu quả. Hoạch định chiến lược là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh;
thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/điểm yếu
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến
lược để thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách thức

hợp lý.
Dù quyết định chiến lược như thế nào thì nó cũng ảnh hưởng tới sự tồn tại của
doanh nghiệp, do đó cần có hoạch định chiến lược. Bernard Denburg – Chủ tịch A&E
nhấn mạnh điều này. Ông cho biết “ Hoạch định chiến lược là quá trình nối tiếp việc
quản lý chiến lược phù hợp với các mục đích chiến lược và các giá trị về văn hóa của
doanh nghiệp”. Hoạch định chiến lược bắt đầu bằng việc xây dựng chiến lược và phân
tích dữ liệu.
Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa
hợp trực giác và phân tích đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc


8
thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của doanh
nghiệp. Qúa trình này đôi khi gọi là “xem xét cắt lớp môi trường kinh doanh”. Về mặt
bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các thế mạnh quan trọng và các điểm
yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng.Các quyết định trong giai đoạn hoạch
định chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, dịch vụ, các thị trường, nguồn tài
nguyên và công nghệ cụ thể trong thời gian dài.
Tóm lại có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược như sau: “Hoạch định chiến
lược là quá trình đề ra các mục tiêu, các công việc cần phải thực hiện của công ty, tổ
chức, những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên
trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số chiến lược thay thế”
1.2. Một số lý thuyết có liên quan
a) Vai trò của hoạch định chiến lược
- Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu
của hoạch định chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có chiến
lược mà doanh nghiệp có thể lường trước được các tình huống kinh doanh, tính toán
phương án kinh doanh, từ đó chủ động hơn trong môi trường kinh doanh đầy biến
động, tận dụng các cơ hội kinh doanh, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được
hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.

- Nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể thực hiện quản trị một
cách có hiệu quả hơn. Bởi trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải
phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong để tìm ra điểm mạnh điểm yếu,
thời cơ và thách thức trong hiện tại và tương lai, từ đó cân đối tài nguyên và nguồn lực
của doanh nghiệp với cơ hội thị trường nhằm đảm bảo tốt mục tiêu đề ra, và có thể ứng
phó một cách chủ động với những biến đổi của môi trường kinh doanh
- Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp luôn giữ vững
hướng đi chung của công ty. Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm
tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và
tính toán kỹ lưỡng. Thậm chí họ sẽ hứng khởi làm việc hơn khi chính họ được tham
gia vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình, bản thân
họ không còn thấy bị gò bó vì phải thực hiện những quyết định cứng nhắc mang tính
chỉ tiêu như trước.
b) Các phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh
- Phương pháp ma trận: Là việc sử dụng các loại ma trận trong quá trình hoạch
định chiến lược của doanh nghiệp, từ đó đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Các loại ma trận đã được học và thường sử dụng như ma trận BCG, mô thức TOWS,
…


9
- Phương pháp kinh nghiệm: là phương pháp Phillippe Laserre đưa ra, trong đó
chiến lược kinh doanh được hoạch định dựa vào kinh nghiệm học hỏi từ thực tiễn và
trực giác của những nhà hoạch định. Phương pháp này thường được sử dụng khi doanh
nghiệp hoạt động tại thị trường có quy mô nhỏ và manh mún tự phát, môi trường kinh
doanh không ổn định và lộn xộn, các thông số thông tin thường thiếu thốn và không
đáng tin cậy, ảnh hưởng mạnh của các nhân tố phi thị trường, tác động mạnh mẽ của
nhà nước, công nghệ thứ cấp, hệ thống kinh doanh đóng kín,…
- Phương pháo tư vấn chuyên gia: là phương pháp mà doanh nghiệp thông qua
các cuộc hội thảo, hoặc mời các nhà hoạch định chiến lược có uy tín để lấy ý kiến tư

vấn của họ hoặc rút ra kinh nghiệm từ thực tế của họ để hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp mình.
c) Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Quy trình hoạch định chiến lược được chia làm 6 giai đoạn:
Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Bước 2: Hoạch định sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp
Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược
Bước 4: Phân tích môi trường bên ngoài
Bước 5: Phân tích môi trường bên trong
Bước 6: Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
1.3. Phân định nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
Khi thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh ta phải xác định được mô hình
nghiên cứu sau đó mới tiến hành phân tích và đưa ra kết luận. Dưới đây là một mô
hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh điển hình.

Xác định
các SBU
của doanh
nghiệp

Hoạch định
tầm nhìn, sứ
mạng và mục
tiêu chiến lược

Phân tích
tình thế
môi trường

bên ngoài

Phân tích
tình thế
môi
trường bên
trong

Lựa chọn và
ra quyết định
loại hình
chiến lược

Hoàn thiện
nội dung
chiến lược
kinh doanh

(Tài liệu tham khảo SGK Quản trị chiến lược- Đại học Thương Mại)
Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh


10
1.3.2. Nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.2.1.

Xác định các SBU của doanh nghiệp

Công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh hiện nay chỉ có 1 SBU duy nhất đó là vận
tải đường bộ bằng Container, công ty đang hướng tới hoạt động thêm nhiều ngành

nghề phụ trợ nữa như là xăng dầu, phụ tùng xe tải,…tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện
tại công ty vẫn hoạt động đơn ngành.
1.3.2.2. Hoạch định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược
Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, là khát vọng của DN về những
điều mà DN muốn đạt tới. Tầm nhìn chiến lược của DN về cơ bản là hướng tiếp cận
tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà DN đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm
nhìn chiến lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽ giúp các
khách hàng và bản thân DN tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó.
Sứ mạng kinh doanh của DN có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức
năng xã hội của DN với các mục tiêu nhằm đạt được của DN. Sứ mạng kinh doanh thể
hiện sự hợp pháp hóa của DN. Hoạch định sứ mạng kinh doanh của DN thực chất là
xác định lĩnh vực kinh doanh. Sứ mạng kinh doanh của DN thể hiện qua sản phẩm
dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo.
Theo nghĩa chung nhất, mục tiêu chiến lược là lời phát biểu rõ ràng tham vọng
mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy, mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những
cột mốc và các đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp trong khoảng thời gian nhất
định. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về định hướng, quy mô, cơ cấu
và tiến trình hoạch định theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các
doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn (thường niên). Mục tiêu dài hạn ( 3- 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ
mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.
Mục tiêu ngắn hạn là những cột mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng
năm để đạt các mục tiêu dài hạn.
Các mục tiêu dài hạn mà các doanh nghiệp thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi
nhuận, vị thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, thỏa mãn người lao động, khả năng dẫn
đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội … Còn mục tiêu thường niên là những mốc trung
gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để hướng tới hoàn thành các mục tiêu dài
hạn.

11
1.3.2.3. Phân tích tình thế môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Nền kinh tế chúng ta không ngừng phát triển theo thời gian, cùng với sự phát
triển kinh tế đó thì sự ra đời của các khái niệm, phương thức đánh giá, công cụ phân
tích lần lượt được ra đời. Một trong những phương thức được sử dụng để phân tích
doanh nghiệp đó là EFAS. Mô thức EFAS là mô thức phân tích các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, hay nói cách khác là phân tích những yếu tố bên ngoài làm ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mô thức EFAS gồm những yếu tố sau
đây:
- Yếu tố nền kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng nhất với doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ vận tải là vốn cố định cực lớn có thể lên đến nhiều chục tỷ đồng,
trong đó nguồn vốn vay chiếm tỉ trọng cao, cùng với đó là lãi suất cao nên gây khó
khăn cho doanh nghiệp khi muốn mở rộng quy mô dịch vụ cũng như tiếp cận các thị
trường mới lớn và khó tính hơn. Chính vì thế doanh nghiệp phải chủ động dự báo
những biến động về kinh tế, theo dõi, phân tích từng yếu tố để đưa ra các giải pháp,
các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những
cơ hội đồng thời né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa từ các yếu tố bên ngoài, cụ thể
là nên kinh tế
- Yếu tố chính trị - pháp luật: Sự ổn định về chính trị cho phép doanh nghiệp
kinh doanh vận tải xây dựng được các mối quan hệ và chiến lược lâu dài, đặc biệt là
các mối quan hệ với các nước lớn như Trung Quốc có thể làm ảnh hưởng rất nhiều đến
tình hình kinh doanh vận tải nói riêng và ngành dịch vụ nói chung. Luật pháp đóng vai
trò then chốt trong kinh doanh, vận tải đường bộ gắn liền với rủi ro về an toàn giao
thông, bảo hiểm hàng hóa, các hợp đồng giá trị với các đối tác trong và ngoài nước
nên sự ổn định về chính trị và pháp luật là rất quan trọng.
- Yếu tố văn hóa – xã hội : Những thay đổi về văn hóa như phong tục tập quán
của từng quốc gia, văn hóa làm việc của từng đối tác khác nhau,… có ảnh hưởng quan
trọng đến hầu hết các doanh nghiệp vận tải nói riêng và doanh nghiệp kinh doanh dịch
vụ nói chung.

- Yếu tố công nghệ: Sự cạnh tranh về công nghệ trong thời buổi hiện nay quyết
định rất lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp. Áp dụng công nghệ khoa học kỹ thuật
vào hoạt động kinh doanh của giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả và tối giản hóa
chí phí về mặt con người.
+ Mô thức EFAS gồm 5 bước sau:
- Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10-20 nhân tố (cơ hội và thách thức) có
vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp


12
- Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của các nhân tố từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện
tại của doanh nghiệp. Tổng độ quan trọng của các nhân tố này bằng 1.
- Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) và 0 (kém nổi bật)
căn cứ cách thức mà định hướng hiện tại của chiến lược doanh nghiệp phản ứng với
các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt cho từng doanh nghiệp, còn độ
quan trọng của bước 2 là riêng biệt theo từng ngành.
- Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
- Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt)
đến 1.0 (Yếu) và 2.5 là giá trị trung bình.
Từ các bước trên ta có thể xây dựng mô thức EFAS như bảng sau:
Bảng 1.1: Mô thức EFAS
Các nhân tố chiến lược

Độ quan trọng

Xếp loại

Tổng điểm quan trọng

Chú giải

(1)
Cơ hội
5-10 yếu tố
Các đe dọa
5-10 yếu tố
Tổng

(2)

(3)

(4)

(5)

0.1-1

1-4

(2)*(3)

0.1-1

1-4

(2)*(3)

(Tài liệu tham khảo SGK Quản trị chiến lược- Đại học Thương Mại)
Yếu tố môi trường ngành: Hãy cùng phân tích 5 yếu tố trong môi trường ngành
ảnh hưởng đến doanh nghiệp của M. Porter
Các đối thủ tiềm năng

Nhà cung ứng

Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành

Khách hàng

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

(

Tài liệu tham khảo SGK Quản trị chiến lược- Đại học Thương Mại)
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
Khách hàng luôn luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp ở tất cả
các ngành nghề kinh tế, và dịch vụ vận tải đường bộ cũng không phải ngoại lệ. Các đối
tác, khách hàng lớn và nhỏ đều quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh


13
nghiệp như đối tác phân phối hoa quả nhập khẩu từ Trung Quốc hoặc thậm chí chỉ là
thương lái của họ. Việc nghiên cứu kĩ từng nhóm khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp
phân bổ các nguồn lực cần thiết và tối ưu hóa hiệu quả đem lại cho chính mình.
Nhà cung cấp: Ở đây là nhà cung cấp dịch vụ bến bãi, xăng dầu hay là các đối tác
cung cấp phương tiện vận chuyển như là Container và đầu kéo. Sức ép đến từ các đối

tượng này khi họ đột ngột tăng giá xăng dầu, tăng giá xe, tăng phí dịch vụ bến bãi hay
ngân hàng thúc giục trả lãi cho họ,….
Các đối thủ tiềm năng: Là những đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp kinh doanh
dịch vụ vận tải có thể gặp trong tương lai gần. Phải đặc biệt chú ý nhóm này bởi vì họ
có thể đe dọa đến hoạt động sản xuất, thị phần cung cấp dịch vụ trên thị trường.
Sản phẩm, dịch vụ thay thế: Doanh nghiệp kinh doanh vận tải đường bộ đang
đứng trước mối đe dọa rất lớn về các dịch vụ thay thế đó là vận chuyển đường biển và
hàng không. Trong bối cảnh vận tải biển và hàng không đang phát triển mạnh mẽ thì
vận tải đường bộ có thể bị thay thế bất cứ lúc nào
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đây là mối quan tâm đáng lo thứ hai sau
khách hàng đối với mọi doanh nghiệp, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, sự giao
thoa, hội nhập và mở cửa đã tạo nên những sự cạnh tranh gay gắt trên tất cả các lĩnh
vực, trong đó có lĩnh vực vận tải đường bộ.
1.3.2.4. Hoàn thiện phân tích tình thế môi trường bên trong doanh nghiệp
Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm
kiếm các cơ hội, các nhà quản trị chiến lược còn phải đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
bên trong doanh nghiệp và tổ chức của mình. Cũng như các cơ hội và thách thức bên
ngoài, sự nhận biết điểm mạnh điểm yếu cũng mang lại rất nhiều ý nghĩa. Thông
thường, quy trình phân tích môi trường bên trong bắt đầu từ hoạt động nhận dạng và
đánh giá các nguồn lực, năng lực của doanh nghiệp cũng như tổ chức. Đây là cơ sở để
nhà quản trị chiến lược nhận dạng được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Nguồn lực
Năng lực cốt lõi

Đánh giá năng lực cạnh
tranh tổng thể của
doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh

Năng lực
(Tài liệu tham khảo SGK Quản trị chiến lược-Đại học Thương Mại)
Hình 1.3: Quy trình phân tích bên trong của doanh nghiệp
Theo N.H.Long và N.H.Việt (2015) thì nguồn lực là những yêu tố đầu vào của
quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh, bao gồm những yếu tô như: vốn, kỹ


14
năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lí. Hơn
thế nữa nguồn lực bao gồm cả những yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể.
Mỗi doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình của
riêng nó. Trong đó, nguồn lực hữu hình là những thứ mà ta có thể nhìn thấy được. Còn
nguồn lực vô hình thì bao gồm những yếu tố sở hữu trí tuệ, mạng lưới kinh doanh, kỹ
năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng.
Ngoài ra công việc đánh giá bên trong doanh nghiệp còn có những khía cạnh sau:
+ Quản trị nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò cực kì quan trọng tới sự
thành công của doanh nghiệp bởi vì chính nhân lực trong công ty là người thu thập dữ
liệu hoạch định mục tiêu, lựa chọn, thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
+ Marketing: Marketing có thể được hiểu là một quá trình dự báo, thiết lập và
đáp ứng thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của khách hàng và đối tác. Khi phân tích
các số liệu về thị phần, mức độ cạnh tranh sẽ cho thấy được hết các yếu tố ưu, nhược
điểm của doanh nghiệp rất rõ ràng. Phân tích Marketing là một nội dung rất quan trọng
trong việc đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, trong đó có 4 yếu tố
cần chú ý đó là: chất lượng dịch vụ, giá cả, xúc tiến và phân phối.
+ Tài chính – Kế toán: Các yếu tố tài chính là những yếu tố cực kì quan trọng của
doanh nghiệp, liên quan đến sự sống còn của doanh nghiệp tác động đến khả năng huy
động vốn ngắn và dài hạn, đầu tư, doanh thu và lợi nhuận.
+ Hệ thống thông tin quản lý: Nhà quản trị có thể đưa ra những quyết định mang
tính chính xác và đúng dắn trong từng thời kì nếu có những thông tin thích hợp, chính

xác và đầy đủ. Vì lí do đó hệ thống thông tin được xem là nguồn lực tiềm năng, một
điểm mạnh của doanh nghiệp vận tải, nhất là khi các đối tác và khách hàng ở nước
ngoài chiếm đa số.
Khi đánh giá và phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp thì chúng ta có thể
sử dụng mô thức IFAS. Mô thức IFAS được xây dựng qua các bước sau:
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng của các yếu tố từ 0.0 (ít quan trọng) và 1.0
(quan trọng nhất). Tầm quan trọng được ấn định trong mỗi yếu tố cho thấy tầm quan
trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp.
- Bước 3: Xếp loại từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc
điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ
vào đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào
ngành hàng.


15
- Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
- Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng
điểm quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Yếu) và 2.5 là giá trị trung bình
Từ các bước trên ta có thể xây dựng mô thức IFAS như sau:
Bảng 1.2: Mô thức IFAS
Nhân tố bên trong
(1)

Độ quan trọng

Xếp loại

Số điểm quan trọng

Chú giải

(2)

(3)

(4)

(4)

0.1-1

1-4

(2)*(3)

0.1-1

1-4

(2)*(3)

Điểm yếu
5-10 yếu tố
Điểm mạnh
5-10 yếu tố
Tổng

(Tài liệu tham khảo SGK Quản trị chiến lược-Đại học Thương Mại)
1.3.2.5. Hoàn thiện lựa chọn loại hình chiến lược của doanh nghiệp
Theo giáo trình quản trị chiến lược, Đại Học Thương Mại thì việc thiết lập ra mô
hình TOWS bao gồm 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của doanh nghiệp (Mô thức EFAS)
Bước 2: Liệt kê các mối nguy cơ, đe dọa cơ bản từ doanh nghiệp (Mô hình
EFAS)
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của doanh nghiệp (Mô thức IFAS)
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp (Mô thức IFAS)
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài và thiết lập các
chiến lược thế vị SO, đây là chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong và tận dụng cơ
hội bên ngoài của doanh nghiệp.
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập thế
vị WO. Đây là chiến lược hạn chế điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài
của doanh nghiệp.


16
Bước 7: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập các
chiến lược thế vị ST. Đây là các chiến lược tận dụng điểm mạnh bên trong và né tránh
các nguy cơ, đe dọa bên ngoài của doanh nghiệp
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mối nguy cơ bên ngoài và thiết
lập chiến lược thế vị WT. Đây là chiến lược vượt qua hoặc hạn chế điểm yếu bên trong
và né tránh các nguy cơ bên ngoài của doanh nghiệp.
Bên trong
Bên ngoài

Điể

Điể

m

m

mạn

yếu

h (S)

(W)

Thách thức (T)
T-S T-W
Cơ hội (O)
O-S O-W
(Tài liệu tham khảo SGK Quản trị chiến lược-Đại học Thương Mại)
Hình 1.4: Ma trận TOWS
Dựa vào bảng phân tích TOWS, cũng như mục tiêu chiến lược kinh doanh mà
doanh nghiệp đã lựa chọn, sẽ hình thành nên phương án chiến lược kinh doanh cụ thể.
Ở mỗi phương án chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh ở lĩnh vực vận
tải đã được thiết lập phải đưa ra được các dự tính, các khả năng và giải pháp chiến
lược để thực hiện tầm nhìn và mục tiêu đã ấn định. Càng phân tích kỹ lưỡng, tìm được
nhiều phương án phù hợp thì doanh nghiệp càng có khả năng lựa chọn được chiến
lược chính xác hơn.
Ngoài ra chúng ta còn có một kỹ thuật phân tích trong các tài liệu được thiết kế
để xác định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược thế vị. Kỹ thuật đó là mô thức
lượng hóa kế hoạch chiến lược (mô thức QSPM) nằm ở giai đoạn 3 trong khuôn khổ
phân tích của hoạt động xây dựng chiến lược. Theo N.H.Long,N.H.Việt (2015) thì có 6

bước để xây dựng QSPM:
Bước 1: Liệt kê tất cả các cơ hội, đe dọa (10-20 yếu tố) bên ngoài chính và các
điểm mạnh, yếu (10-20 yếu tố) bên trong vào cột bên trái của QSPM. Các thông tin
này nên lấy trực tiếp từ mô thức EFAS và IFAS.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài. Sự
phân loại này được thể hiện trong các cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công
quan trọng bên ngoài và bên trong.
Bước 3: Xem xét lại các ma trận trong giai đoạn 2 kết hợp và xác định các chiến
lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng


17
đầu tiên của QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có
thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số hiển thị tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược thế vị. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 (không hấp dẫn),
2 (có hấp dẫn đôi chút), 3 (khá hấp dẫn), 4 (rất hấp dẫn).
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn biểu
hiện tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược thế vị.
Bước 6: Tính tổng cộng các số điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng điểm hấp dẫn
trong một nhóm chiến lược cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với
các chiến lược khác trong nhóm.
Nhân tố cơ bản

Điểm xếp
loại

Các chiến lược thế vị

Cơ sở của số
Chiến lược 1
Chiến lược 2
Chiến lược 3 điểm hấp dẫn
Điểm Tổng điểm Điểm Tổng điểm Điểm Tổng điểm
hấp dẫn hấp dẫn

hấp
dẫn

hấp dẫn

hấp

hấp dẫn

dẫn

Các nhân tố bên
trong:
Quản lý
Marketing
Tài chính/kế toán
Sản xuất/điều hành
Nghiên cứu và phát
triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên
ngoài
Kinh tế

Chính trị/luật pháp
Xã hội/văn hóa
Công nghệ
Cạnh tranh
Tổng điểm

(Tài liệu tham khảo SGK Quản trị chiến lược-Đại học Thương Mại)
Hình 1.5: Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược – QSPM


18
1.3.2.6. Hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Thông qua việc sử dụng các ma trận như TOWS hay QSPM, doanh nghiệp xác
định được chiến lược cần lựa chọn. Sau khi đã đưa ra được chiến lược để theo đuổi,
doanh nghiệp hay tổ chức cần lên kế hoạch nguồn lực cho thực thi chiến lược. Doanh
nghiệp phải căn cứ vào nguồn lực bên trong như: nguồn nhân lực, nguồn tài chính,
công nghệ, marketing,…và kết hợp với các nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ
cho doanh nghiệp và sử dụng các chính sách của doanh nghiệp như chính sách giá,
phân phối, marketing,.. đóng vai trò là công cụ thực hiện chiến lược.
- Mục tiêu - Định hướng phát triển trong dài hạn:
- Chiến lược phát triển:
- Về dịch vụ:
- Về phạm vi hoạt động trên thị trường
- Về tài chính
- Về lợi thế cạnh tranh


19
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH VT&TM TUẤN MINH

2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty
Công ty TNHH Vận tải và Thương mại Tuấn Minh thành lập vào ngày 10 tháng
12 năm 2010 do bà Nguyễn Thị Tâm làm giám đốc. Công ty có địa chỉ tại thôn Phúc
Giới, xã Thanh Bính, huyện Thanh Hà, tỉnh Hải Dương. Hiện tại văn phòng giao dịch
của công ty đang đặt tại 39 Ngô Bệ, phường Hải Tân, thành phố Hải Dương với mã số
thuế là 0800867810.
Là công ty trong ngành dịch vụ vận tải đường dài bằng Container, lúc ban đầu
thành lập, cả công ty chỉ có 4 chiếc Container. Tuy nhiên, ban lãnh đạo nhận thấy chỉ
có mở rộng quy mô lớn hơn thì công ty mới nhận được những đơn đặt hàng lớn từ các
đối tác nước ngoài. Sau hơn 8 năm thành lập, số lượng đầu xe hoạt động hết công suất
lên tới vài chục chiếc, đem lại hiệu quả cao cho công ty. Công ty TNHH VT&TM
Tuấn Minh tự hào là đơn vị vận tải đường dài bằng Container uy tín với cam kết vận
chuyển an toàn bằng đường bộ được minh chứng bằng đội ngũ xe đầu kéo nhập khẩu
từ Hoa Kì và đặc biệt là các đối tác lâu dài ở Việt Nam và đến từ các quốc gia và vùng
lãnh thổ lân cận như Trung Quốc, Lào, Campuchia và Thái Lan. Cùng với đó là đội
ngũ nhân sự từ lái xe đường dài đều đạt tiêu chuẩn hạng bằng lái FC và đội ngũ quản
lý, ban giám đốc giàu kinh nghiệm nhằm đảm bảo cho hành trình vận chuyển hàng hóa
diễn ra suôn sẻ nhất, mang đến sự yên tâm cho các đối tác. Ngày nay, do ảnh hưởng
chiến tranh thương mại Hoa Kỳ - Trung Quốc, lượng hàng hóa trung chuyển qua Việt
Nam ngày càng nhiều nên các công ty vận tải nói chung và vận tải đường bộ nói riêng
phát triển rất mạnh mẽ. Với các chiến lược đúng đắn của ban lãnh đạo, công ty TNHH
VT&TM Tuấn Minh cũng không nằm ngoài xu thế và sự phát triển đó.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty
 Chức năng:
- Công ty TNHH VT&TM Tuấn Minh là công ty hoạt động có chức năng chủ
yếu là vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ giữa các quốc gia Lào, Thái Lan,
Campuchia, Việt Nam với thị trường khổng lồ là Trung Quốc. Hiện nay mạng lưới vận
tải của Tuấn Minh hoạt động 24/24 và trải dài rộng khắp cả khu vực nhằm mang đến
một dịch vụ thuận tiện hơn cho các đối tác đến từ các quốc gia khác nhau và cả trong

nước.