TIỂU LUẬN: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san pot

TIỂU LUẬN:

Hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận
tải & dịch vụ vận tải liên san







Mở đầu

*Tính cấp thiết của đề tài:
Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nước ta đang dần
chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã
hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động
chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản
lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí đi
tới phá sản nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích
ứng được với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh
lên.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói

rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc
của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy các
doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu
hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến
lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch
mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về
bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các
mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các
mục tiêu đó.
Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý
chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát
triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
Trong mấy năm gần đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty vận tải,
việc tăng thị phần vận tải cũng như dịch vụ vận tải là việc hết sức khó khăn. Trước

tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh toàn
diện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh.
Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập tại công
tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn
đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là: "Hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san
* Mục đích nghiên cứu:
- Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lược kinh
doanh ở Công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN.
- Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến
nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN.
* Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Chuyên đề tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến

lược kinh doanh ở Công tyTNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN SAN. Đứng trên
góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằm hoàn thiện công
tác này của công ty.
* Những đóng góp chính của chuyên đề tốt nghiệp:
- Hệ thống hoá lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến
lược kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở
công ty từ nay đến năm 2005.
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện
chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải liên san
- * Kết cấu của luận văn tốt nghiệp:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm 3
chương:
Chương I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh.

Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chức thực
hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty tnhh vận tải & dịch vụ vận tải liên san.
Chương III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH vận tải & dịch vụ vận tải LIÊN
SAN.

Chương I: Những vấn đề cơ bản để
hoạch định chiến lược kinh doanh

I. Chiến lược kinh doanh.
1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh :
Xét về mặt lịch sử, chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong lĩnh
vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ
những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh được triển khai áp dụng rộng
rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lược đã khẳng định như một hướng, một
phương pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lược đã được áp dụng
rộng rãi tại các công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển.
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên
các mặt:
- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt
động trong tác nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng
phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường.
- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất
những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phương hướng
kinh doanh cố định và lâu dài.
- Chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của
doanh nghiệp về tương lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế

hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là
ổn định và phát triển.
Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh ?
Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách

tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận là: Chiến lược kinh doanh là tổng thể các
mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài
chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất.
2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:
* Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh
nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và
vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường.
*Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh
dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được
qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng
và khuôn khổ phác thảo chiến lược bân đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra
trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban
đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay
đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức
kinh doanh.
* Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc
thậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định những vấn đề lớn,
quan trọng đối với công ty . Chiến lược chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề
như:
- Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?
- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?
- Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ?
Chiến lược chung phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua.

* Chiến lược kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản
chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế
rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so
với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của

công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là
phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?
* Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của
công ty. Phương án kinh doanh của công ty được xây dựng trên cơ sở kết hợp
chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.
3. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp.
3.1. Các cấp của chiến lược trong doanh nghiệp.










Sơ đồ: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp.
Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược)
a. Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là các chiến lược nhằm trả lời các câu hỏi:
doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp
với môi trường? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến
lược cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.

b. Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh
tranh trong mỗi ngành hàng của nó như thế nào.
CL cấp chức năng
CL c
ấ
p kinh doanh

Chiến lược cấ
p doanh
nghi
ệ
p

SBU
1
SBU
2
SBU
3

R &
D

Sản
xu
ấ
t

Tiếp
th

ị

Nhân
s
ự


Tài
chính


Như vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành
kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lược cấp
kinh doanh của nó tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác
nhau, thông thường, doanh nghiệp đó sẽ được phân thành các đơn vị kinh doanh
chiến lược ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tương đối độc lập với nhau. Mỗi
SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lược kinh
doanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của toàn
doanh nghiệp.
c. Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược cấp thấp hơn chiến lược cấp kinh
doanh, được xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lược
cấp kinh doanh.
Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lược của doanh nghiệp theo các cấp của
chiến lược thì hệ thống chiến lược của doanh nghiệp gồm 3 cấp:
- Chiến lược cấp doanh nghiệp.
- Chiến lược cấp kinh doanh.
- Chiến lược cấp chức năng.
3.2. Các loại chiến lược trong doanh nghiệp.
a. Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp.

a.1. Chiến lược ổn định: Là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó
là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là, trước đây doanh nghiệp như thế nào
thì nay vẫn như vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng như trước đây bằng
việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, giữ nguyên mức thị phần và
duy trì mức thu hồi vốn như trong quá khứ. Chiến lược này áp dụng phù hợp khi
điều kiện môi trường cạnh tranh tương đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết
quả hoạt động hiện tại của mình.
a.2. Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp
muốn đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của mình. Chiến lược này thường
bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh

nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lược được nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ
cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trưởng của
doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
a.3. Chiến lược thu hẹp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm
cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở đây
không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và
thị phần chiếm lĩnh của mình.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân.
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhưng vẫn đảm
bảo hiệu quả hoạt động.
- Chính sách của nhà nước thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.
a.4. Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời
2 hoặc 3 chiến lược: Chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu
hẹp.

b. Các loại chiến lược cấp kinh doanh:
b.1. Chiến lược thích ứng.
- Chiến lược " Người hậu vệ' là chiến lược theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ
sản xuất giới hạn những sản phẩm hướng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm
năng. Chiến lược này thường đạt được thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch
vụ có chất lượng cao, uy tín lớn.
- Chiến lược "Người tìm kiếm" là chiến lược theo đuổi sự đổi mới bằng cách
tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường.

- Chiến lược "Người phân tích": là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm tới
mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những
đổi mới này đã thành công.
- Chiến lược "Người phản ứng" là chiến lược mà đặc trưng của nó là những
kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị
trường.
b.2. Chiến lược cạnh tranh: đòi hỏi phải phân tích được đồng thời lợi thế cạnh
tranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích được
5 yếu tố:
- Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó.
- Mối đe doạ bị thay thế.
- Uy thế của khách hàng.
- Uy thế của người cung cấp.
- Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh.
* Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:
- Chiến lược dẫn đầu về giá cả: là chiến lược một doanh nghiệp theo đuổi khi
nó muốn là người sản xuất với giá thấp nhất trong ngành.
- Chiến lược độc đáo: là chiến lược được theo đuổi khi doanh nghiệp muốn trở
thành độc đáo trong ngành về những thông số được khoa học đánh giá cao.
- Chiến lược tiêu điểm: là chiến lược khi doanh nghiệp hướng vào lợi thế giá

cả (tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp của
thị trường.
- Chiến lược bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lược trên.
* Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh
của mình. Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở thích của
khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên.
c. Các loại chiến lược cấp chức năng:

c.1. Chiến lược Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối, quảng
cáo xúc tiến để mở rộng thị trường, nâng cao thị phần, chiếm ưu thế cạnh tranh
trên thị trường.
c.2. Chiến lược tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính
thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định
chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lược tối ưu.
c.3. Chiến lược phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu
vạch ra bằng và thông qua con người. Do đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực
có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của
chiến lược phát triển nguồn nhân lực là phải có được nguồn nhân lực tốt và làm tất
cả để cho những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.

II.Nghiên cứu môi trường.
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ
các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải
hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
1.Môi trường vĩ mô.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh
nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên
cứu:
1.1 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các
yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp mà: lãi suất ngân hàng, giai
đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín dụng.
1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị.
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt
động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê

mướn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ:
Một số chương trình của chính phủ như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh,
chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn
tại. Ngược lại việc tăng thuế ròng các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ
đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.3 Những yếu tố xã hội.
Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ
hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một
doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi
xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh.
1.4 Những yếu tố tự nhiên.
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn
cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu tố này
liên quan đến việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên
cho tới gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh ngày càng
tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trường
kinh doanh.
1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật.
ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng hiện đại. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các
công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp
2. Môi trường vi mô.

2.1 Đối thủ cạnh tranh.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có
thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về
các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh
tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp. Bảng 2.2 là danh mục các thông tin

cần thiết. Các hồ sơ này cần được cập nhật một cách thường xuyên và phải được
đánh giá lại theo định kỳ.
Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh.
*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất để
ứng phó với xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hưởng đến ngành kinh doanh
của chúng ta ?.
*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thương như thế nào
đối với các chiến lược có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?.
*Các chiến lược có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thương như
thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với những
đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi
ngành đến mức độ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong
ngành kinh doanh này?
*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
thay đổi như thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi
những xếp hạng này?
*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phối trong

ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối với
những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?
Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp sau:
1)Mua các dữ kiện điện toán được lưu trữ nhưng không còn giá trị.

2)Mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật kỹ
lưỡng.
3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác.
4)Đếm các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh tranh.
5)Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên không.
6)Phân tích các hợp đồng lao động.
7)Phân tích các quảng cáo.
8)Phỏng vấn các khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh.
9)Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của người cạnh tranh và
khách hàng.
10)Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản xuất
bao nhiêu.
11)Dùng các khách hàng để đưa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại.
12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnh
tranh.
13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh.
14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối thủ
cạnh tranh.
15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi các
công ty mà họ đang làm việc.
16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các
nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin.
17)Gửi các kỹ sư đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân viên

kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh.
18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối
thủ cạnh tranh trong quá khứ.

2.2 Người mua.
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và
tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan
trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến
marketing. Các biến số chính cần xem xét được nêu trong bảng 2.2:
Bảng 2.2: Bảng phân loại khách hàng.
Các thông số Các nhóm phân loại điển hình
Về địa lý.
*Phân loại quận.


*Vùng.
*Dân số thành phố
hoặc SMSA size.
*Mật độ.
*Khí hậu
Về nhân khẩu
học.
*Tuổi tác.

*Giới tính.
*Số người trong
gia đình.

*Tuổi của những
người trong gia
đình.

Thái bình dương, miền núi, trung tây bắc, trung tây nam, trung
đông bắc, trung đông nam, nam đại tây dương, trung đại tây
dương…
A, B, C, D…
Dưới 5000, từ 5000 – 20000, từ 20000 – 50000, 50000 – 100000,
100000 – 250000, 250000 – 500000, 500000 – 1000000,
1000000 – 4000000, và từ 4000000 trở lên.
Thành thị, ngoại thị và nông thôn.
Bắc, trung, nam.


Dưới 6 tuổi, từ 6 – 11 tuổi, từ 12 – 19, từ 20 – 34, 35 – 49, 50 –
64, và từ 65 trở lên.
Nam, nữ.
Từ 1- 2, từ 3 – 4, và từ 5 trở lên.


Trẻ, độc thân; trẻ, đã xây dựng gia đình, chưa có con; trẻ, đã xây
dựng gia đình, có con dưới 6 tuổi; trẻ, đã xây dựng gia đình,


*Thu nhập.


*Nghề nghiệp.

*Trình độ văn hoá.
*Tôn giáo.
*Chủng tộc.
*Quốc tịch.

Tâm lý.
*Tầng lớp xã hội.

*Lối sống.
*Cá tính.
Về thái độ.
*Vận dụng cơ hội
*Cầu lợi.
*Người tiêu dùng.
*Mức độ tín
nhiệm.
*Mức độ thiện ý.

*Thái độ đối với
sản phẩm.
không có con dưới 18 tuổi; trung niên, độc thân; các thành phần
khác.
Dưới 2500 đôla; từ 2500 – 5000, 5000 – 7500, 7500 – 10000,
10000 – 15000, 15000 – 20000, 20000 – 30000, 30000 – 50000,
và từ 50000 trở lên.
Có nghề nghiệp, kỹ thuật; quản lý; viên chức và chủ tài sản; nhân
viên văn phòng; bán hàng; thợ thủ công; quản đốc, đốc công;
công nhân vận hành; nông dân; đã về hưu; học sinh, sinh viên;

nội trợ ; thất nghiệp.
Tốt nghiệp phổ thông hoặc không; đang học cao học; tốt nghiệp
cao học; đang học đại học; tốt nghiệp đại học.
Thiên chúa giáo, tín lành; do thái; các đạo khác.
Trắng, đen; người phương đông.
Mỹ; Anh; Pháp; Đức; Xcăng-đi-na-vi; ý; Mỹ la tinh; Trung đông;
Nhật…

Hạ lưu bậc thấp; hạ lưu bậc trên; trung lưu bậc thấp; trung lưu
bậc trên; thượng lưu bậc thấp; thượng lưu bậc trên.
Ngay thẳng; hoạt bát; văn nghệ sĩ…
Gò bó; thích đàn đúm; độc đoán; có nhiều tham vọng.

Cơ hội thường xuyên; cơ hội đặc biệt.

Chất lượng; dịch vụ; tiết kiệm.
Người tiêu dùng ít; người tiêu dùng trung bình; người tiêu dùng
nhiều.
Không tín nhiệm, trung bình, cao, tuyệt đối.


Không biết đến, có biết , dược thông tin, có quan tâm, mong
muốn, dự định mua.
Nhiệt tình; tích cực; thờ ơ; tiêu cực; chống đối.

2.3 Những nhà cung cấp.
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp
những tài nguyên khác nhau như: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các
nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp.
Các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm:

- Người bán vật tư, thiết bị.
- Cộng đồng tài chính.
- Nguồn lao động.
2.4 Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới.
3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ
hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.
2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội
thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận
được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức

phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh
thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận
về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nó. Tổng số các mức phân loại được ấn
định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty . Như
vậy, sự phân loại này dựa trên công ty
4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng.
5)Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.

III.Phân tích nội bộ.
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của
doanh nghiệp, phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xác
định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm
các lĩnh vực chức năng sau
1. Marketing.
Các vấn đề sau đây cần được trả lời để làm rõ hoạt động hoạt động
Marketing của một doanh nghiệp.
- Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đa dạng của sản phẩm.
- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng.
- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường.
- Thị phần hoặc tiểu thị phần.
- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản
phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ ).
- Kênh phân phối; số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát.

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách
hàng.
- Mức độ nổi tiếng; chất lượng và ấn tượng về sản phẩm (dịch vụ ).
- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạo.
- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá.
- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm(dịch
vụ ) hoặc thị trường mới.
- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng.
- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).
2. Sản xuất.

Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì
vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói
chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là:
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp
hàng;
- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển
hàng tồn kho);
- Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện;
- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;
- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng các công suất;
- Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả;
- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;
- Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích của thiết bị.
- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế
hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng.
- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
- Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/ sáng kiến cải tiến.

- Bằng phát minh, mã hiệu hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng luật pháp
khác.
Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất, công
suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lượng lao động và chất lượng sản phẩm
được sản xuất của doanh nghiệp.
3.Tài chính kế toán.
Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ
phần.
- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
- Các vấn đề thuế.

- Tỷ lệ lãi.
- Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư.
- Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm giá thành.
4.Nguồn nhân công.
Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối
cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp.
Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức
độ nào đi chăng nữa, nó cũng khong thể mang lại hiệu quả nếu không có những con
người làm việc có hiệu quả.
Cũng tương tự như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cần phải được thu nhận
và bố trí sao cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu đề ra. Các thí dụ về yếu tố
nhân lực như sau:
+Bộ máy lãnh đạo.
+Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên.
+Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh
khác.

+Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.
+Sử dụng hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên hoàn thành nhiệm
vụ.
+Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu.
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Trình độ chuyên môn.
+Kinh nghiệm.
5.Nghiên cứu và phát triển.
Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau:
1)Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành
hay không?
2)Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công hoạt

động nghiên cứu và phát triển hay không?
3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công
hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?
4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với
các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay chưa?
5)Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải tiến sản phẩm
mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay chưa?
6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển chưa?
7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt động
nghiên cứu và phát triển không?
8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay
không?
9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời
gian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thương mại?
10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu tư lâu dài vào việc phát triển và thử
nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công?

11)Tổ chức có thể có được các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát
minh nếu khi chúng được khám phá ra hay không?
12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân
hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho công
ty hay chưa?
13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển
rõ ràng hay chưa?
14)Tổ chức có biết được các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay chưa?
15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay
không?
16)Tổ chức có chiến lược nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?
17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng sáng

chế, nhãn hiệu thương mại và các quy định khác trong và ngoài nước liên quan đến
các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không.
5.Hệ thống thông tin.
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung
cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phải phân tích hệ thống thông tin
của doanh nghiệp bao gồm:
1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin để ra
các quyết định hay không?
2)Trong công ty có vị trí trưởng ban thông tin hay giám đốc hệ thống thông
tin hay không?
3)Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có được cập nhật hoá thường xuyên
hay không?
4)Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng góp
đầu vào cho hệ thống thông tin hay không?
5)Các chiến lược gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của
các đối thủ cạnh tranh của nó hay không?

6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?
7)Tất cả những người sử dụng hệ thống thông tin có hiểu được lợi thế cạnh
tranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không?
8)Những người sử dụng hệ thống thông tin có được tham gia những chương
trình huấn luyện về máy điện toán hay không?
9) Hệ thống thông tin của công ty có được cải tiến liên tục về nội dung và
tính dễ sử dụng hay không?
7. Ma trận nội bộ.
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận
các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lược là tóm tắt và đánh giá những
mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng
cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương
tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước.

1)Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ.
Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm
yếu.
2)ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới
1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu
bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng tất cả các
mức độ quan trọng này phải 1,0.
3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa
trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
4)Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.

5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng tổ chức.

IV. Xác định sứ mạng và mục tiêu.
1.Xác định sứ mạng của tổ chức.
Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Sự duy nhất này
nên được phản ánh trong bản sứ mệnh (nhiệm vụ). Tính chất của sứ mạng (nhiệm
vụ) kinh doanh có thể được biểu hiện qua ưu thế cạnh tranh hay những bất lợi của
doanh nghiệp. Một tổ chức sẽ đạt được ý nghĩa cao hơn của mục đích khi các nhà
chiến lược, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh rõ
ràng. Drucker cho rằng việc phát triển được sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ
ràng là "trách nhiệm số một của nhà chiến lược". Một bản sứ mệnh (nhiệm vụ) tốt
nhất phải cho thấy khách hàng (của tổ chức), sản phẩm, hay dịch vụ, sự quan tâm

đối với hình ảnh công cộng, sự quan tâm đối với nhân viên. Chính tiêu chuẩn cơ
bản này phục vụ như là cái sườn thích hợp cho việc đánh giá và viết bản báo cáo
nhiệm vụ.
Bản sứ mạng được thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện và
đánh giá chiến lược, phát triển và truyền đạt sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ
ràng là một trong những nhiệm vụ thường bị bỏ qua nhất trong việc quant trị chiến
lược. Không có sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng, hoạt động ngắn hạn của một công ty
có thể bị phản tác dụng đối với các lợi ích dài hạn. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) nên
được sửa thường xuyên, tuy vậy nếu được chuẩn bị kỹ lưỡng hiếm khi nó cần đến
sự thay đổi quan trọng.
2.Xác định mục tiêu.
2.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu.
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết
quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn.

*Những mục tiêu dài hạn.
Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài.
Những mục tiêu dài hạn thường riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhưng có phần
kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những
vấn đề :(1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát
triển việc làm, (5) Quan hệ công nhân viên (6) vị trí dẫn đầu về công nghệ, (7) trách
nhiệm với xã hội. Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tới việc
nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền thị trường
của mình chiếm lĩnh trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội
dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhưng nó không riêng biệt để có thể tách
biệt những quyết định thực hiện ngay.
 Những mục tiêu ngắn hạn:
Phải hết sức cụ thể và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng
là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng

chu kỳ quyết định kế tiếp.
2.2. Tiêu chuẩn của mục tiêu :
Tất cả những mục tiêu tốt thường đạt được các tiêu chuẩn sau:
- Tính cụ thể.
- Tính linh hoạt.
- Tính định lượng (khả năng có thể đo lường được).
- Tính khả thi (khả năng đạt tới được).
- Tính thống nhất.
- Tính hợp lý (khả năng chấp nhận được).
2.3. Những thành phần ảnh hưởng khi xác định mục tiêu:
Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hưởng những biến số, một trong những biến
số ảnh hưởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hưởng. Sự nghiên cứu
kỹ lưỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về những trách nhiệm
kinh doanh cũng như xã hội. Bốn thành phần ảnh hưởng quan trong hơn cả là: