Phát triển nguồn nhân lực tại công ty thông tin m1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ HOÀNG HÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY THÔNG TIN M1

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ HOÀNG HÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY THÔNG TIN M1

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. DƯƠNG NGỌC THANH

Hà Nội – 2020

LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến thầy giáo
hướng dẫn TS. Dương Ngọc Thanh, người đã hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi
trong quá trình học tập, nghiên cứu khoa học và tạo mọi điều kiện thuận lợi
để tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn đến tất cả các Thầy, Cô giáo
khoa Kinh tế chính trị và các thầy cô Phòng Đào tạo, Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Quốc gia Hà Nội đã trực tiếp giảng dạy, hướng dẫn và truyền đạt kiến
thức cho tôi trong suốt quá trình học tập.
Chân thành gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè cùng các anh chị em học
viên lớp cao học và các bạn đồng nghiệp đã giúp đỡ, khuyến khích tôi trong
quá trình học tập và thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả Luận văn

Lê Hoàng Hà

1


LỜI CAM ĐOAN

Người viết xin cam đoan luận văn "Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Thông tin M1 " là công trình nghiên cứu khoa học độc lập do chính tác giả thực
hiện dưới sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn, không sao chép ở bất kỳ một công
trình nào khác, các số liệu phản ánh trong bản luận văn là trung thực và chính xác,
có nguồn gốc rõ ràng.

Hà nội, ngày

tháng

năm 20…

Người thực hiện

Lê Hoàng Hà

2


MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT ................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ ................................................................. iii
LỜI NÓI ĐẦU .................................................................................................. 4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................ 7
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................. 7
1.2 Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................ 9
1.2.1 Khái niệm ................................................................................................. 9
1.2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ..................... 13
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp .............................................................................................................. 21
1.2.4 Tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........ 26
1.3 Những kinh nghiệm thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực .................... 28

1.3.1 Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp .... 28
1.3.2 Bài học áp dụng cho Công ty Thông tin M1 .......................................... 35
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 37
2.1 Các phương pháp thu thập thông tin ......................................................... 37
2.1.1 Nguồn dữ liệu ......................................................................................... 37
2.1.2 Khảo sát và phỏng vấn ........................................................................... 37
2.2 Phân tích và tổng hợp số liệu .................................................................... 38
2.2.1 Phương pháp phân tích .......................................................................... 38
2.2.2 Phương pháp tổng hợp ........................................................................... 39
2.2.3 Phương pháp thống kê mô tả ................................................................. 39
2.2.4 Phương pháp so sánh ............................................................................. 39
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY THÔNG TIN M1 .......................................................................... 40
3.1 Giới thiệu chung về Công ty Thông tin M1 .............................................. 40

3


3.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và tình hình phát triển của Công ty ............ 40
3.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh .............................................. 43
3.2 Thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin M1 ........ 44
3.2.1. Hoạch định chiến lược, kế hoạch PTNNL tại Công ty Thông tin M1 44
3.2.2. Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin
M1

............................................................................................................ 46

3.2.3. Đánh giá, kiểm soát hoạt động Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Thông tin M1 ................................................................................................... 65
3.3 Đánh giá chung về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Thông tin M1 ................................................................................................... 66
3.3.1 Kết quả đạt được .................................................................................... 66
3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân ........................................................................ 67
CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY THÔNG TIN M1 ..... 70
4.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Thông tin M1 ......... 70
4.1.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty ........... 70
4.1.2 Định hướng và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực ............................... 71
4.2. Giải pháp cụ thể .................................................................................... 72
4.2.1. Nâng cao năng lực của công tác hoạch định nguồn nhân lực ........... 72
4.2.2. Thực hiện phân tích công việc, xây dựng bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc ............................................................................... 72
4.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực .................................... 73
4.2.4. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc ............ 75
4.2.5. Đổi mới chính sách tiền lương ........................................................... 77
4.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ........................................................ 78
PHẦN KẾT LUẬN ......................................................................................... 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 82
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 84

4


DANH MỤC VIẾT TẮT
KÍ HIỆU

TÊN ĐẦY ĐỦ

CBCNV

Cán bộ, công nhân viên

NNL

Nguồn nhân lực

PTNNL

Phát triển nguồn nhân lực

TCLĐ

Phòng Tổ chức lao động

Viettel

Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
1

Bảng
Bảng 3.1

2

Bảng 3.2.

3

Bảng 3.3.

4
5
6

Bảng 3.4.
Bảng 3.5.
Bảng 3.6

7

Bảng 3.7.

8

Bảng 3.8.

9

Bảng 3.9.

10

Bảng 3.10.

11

Bảng 3.11.

12
13
14
15

Bảng 3.12.
Bảng 3.13.
Bảng 3.14.
Bảng 3.15.

16
17
18
19

Bảng 3.16.
Bảng 3.17.
Bảng 3.18.
Bảng 4.1.

20

Bảng 4.2.

21

Bảng 4.3.

Nội dung
Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty Thông tin
M1 giai đoạn 2015 đến 2019
Số lượng lao động tại Công ty Thông tin M1 qua
các năm
Đánh giá số lượng lao động đáp ứng yêu cầu sản
xuất kinh doanh
Cơ cấu lao động theo giới tính
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác năm
2019
Đánh giá cơ cấu lao động có đảm bảo đáp ứng
yêu cầu sản xuất kinh doanh
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
nghiệp vụ.
Đánh giá của nhân viên về hoạt động phát triển
kỹ năng nghề nghiệp
Đánh giá của nhân viên về kỹ năng làm việc
nhóm tại Công ty
Đánh giá của nhân viên về đạo đức người lao
động
Đánh giá công tác tuyển dụng của Công ty
Đánh giá công tác bố trí sử dụng lao động
Các hình thức đào tạo áp dụng tại Công ty
Đánh giá của nhân viên về hoạt động phát triển
kỹ năng nghề nghiệp
Đánh giá của CBCNV về lương
Đánh giá về hoạt động đánh giá nhân viên

Đánh giá về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty
Số lượng và trình độ chuyên môn nguồn nhân lực
đến năm 2022
Bảng khảo sát đánh giá hoạt động đào tạo và xác
định nhu cầu đào tạo trong thời gian tới của Công
ty (Đề xuất)
Bảng đánh giá năng lực thực hiện công việc (Đề
xuất)

ii

Trang
44
46
48
48
49
49
50
51
52
53
54
56
57
59
60
62
63
64

70
74

76


DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ
STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Tiến trình tuyển chọn nhân lực

16

2

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức của Công ty

42

3

Hình 3.2.

Quy trình tuyển dụng

55

iii


LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hiện nay, sự cạnh tranh giữa các quốc gia theo đó trở thành
sự cạnh tranh về sức mạnh nhân tài, sự cạnh tranh đó đặt trọng tâm vào trình độ
phát triển nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực vì vậy cũng trở thành đòi hỏi
bức thiết hàng đầu trên chặng đường Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa của nước ta,
là vấn đề thời sự nóng bỏng trong giai đoạn hiện nay.
Doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng và là tế bào của nền kinh tế quốc dân,
là nơi tạo ra phần lớn công ăn việc làm, góp phần bình ổn xã hội. Do đó, Chính phủ
Việt Nam đã có nhiều chính sách để khuyến khích phát triển doanh nghiêp nói
chung và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiêp nói riêng.
Công ty Thông tin M1 là Công ty thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Viễn Thông Quân đội, là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thiết
bị, để trở thành một nhà sản xuất chuyên nghiệp, có vị thế trong ngành và cạnh
tranh được với các nhà sản xuất trong và ngoài nước thì vấn đề phát triển nguồn
nhân lực là điều cần thiết khách quan. Tuy nhiên trong những năm vừa qua, Công
ty chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực thực sự, công tác phát triển nguồn
nhân lực mới chỉ được đặt ra trong những kế hoạch ngắn hạn, chưa có các chương
trình hành động mang tính lâu dài. Để nguồn nhân lực trở thành nguồn sức mạnh

của Công ty, phát huy những nội lực tiềm năng của nó đối với Công ty, để Công ty
phát triển, hơn bao giờ hết phát triển nguồn nhân lực phải được đặt vào vị trí trọng
tâm, ưu tiên hàng đầu của Công ty. Từ những nhìn nhận trên, với mong muốn đóng
góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của Công ty thông qua yếu tố con
người, tác giả quyết định lựa chọn đề tài "Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Thông tin M1” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Thông tin M1 có những
bất cập gì? Giải pháp nào để phát triển nguồn nhân lực của Công ty Thông tin M1
trong những năm tới?
4


3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực của Công ty Thông tin M1.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty Thông tin M1.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Xác định các đặc trưng về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng và đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Thông tin M1.
Đề xuất các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin
M1, giai đoạn 2020 - 2022.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Thông tin M1 về chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển, thực trạng triển khai và
công tác kiểm tra, giám sát ... để tìm ra những bất cập và đề xuất các giải pháp
nhằm nâng cao công tác phát triển nguồn nhân lực.
Phạm vi nghiên cứu
Nội dung:
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về công tác phát triển nguồn nhân lực: quy
hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố và các hoạt động phát
triển nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp cải tiến phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Thông tin M1.
Không gian:
- Tại Công ty Thông tin M1.
Thời gian:
5


- Nội dung nghiên cứu và thu thập số liệu thực hiện trong 3 năm từ năm 2017
đến 2019.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục và Danh mục tài liệu tham khảo, kết
cấu của luận văn bao gồm:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin
M1.
Chương 4. Định hướng và giải pháp chủ yếu nhằm phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Thông tin M1.

6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong những năm gần đây, đã có rất nhiều bài viết, tài liệu và các công trình
nghiên cứu của Việt Nam cũng như của quốc tế viết về phát triển NNL hay bàn về
vấn đề nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp, có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu
biểu sau:
- “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta” do
hai tác giả Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm đồng chủ biên, viết năm 1996. Cuốn sách
giới thiệu về kinh nghiệp phát triển NNL ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính
sách phát triển NNL của một số nước trên thế giới. Mặc dù sách chỉ tập trung vào
các sáng kiến PTNNL ở góc độ vĩ mô. Nhưng thông qua đó giúp nhận thức sâu hơn
về vai trò tầm quan trọng của việc PTNNL, cũng như trang bị thêm cách thức tư
duy trong việc đề ra giải pháp cho vấn đề này.
- “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh nghiệm
Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới” 2003. Cuốn sách đã giới thiệu các thành tựu
đạt được của nhóm nước trong khu vực trong PTNNL thông qua giáo dục và đào
tạo. Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nước Đông Á là giải
pháp quan trọng trong cung cấp NNL đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa. Đó
cũng là những bài học cho Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng
trong sự nghiệp PTNNL.
- “Phát triển nguồn nhân lực trong các Công ty Nhật Bản hiện nay” do Trần
Thị Nhung và Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005). Các tác giả đã tập trung
phân tích hiện trạng PTNNL và các phương pháp đào tạo lao động chủ yếu trong
các Công ty Nhật Bản từ những năm 1990 đến nay. Tác phẩm đã đề xuất một số
định hướng PTNNL cho các doanh nghiệp ở Việt Nam.

7

- “Dự báo xu thế phát triển nguồn nhân lực Việt Nam đáp ứng năng lực cạnh
tranh của thị trường lao động trong bối cảnh hội nhập” Nghiên cứu nhằm đề xuất
phương pháp dự báo và dự báo xu thế PTNNL Việt Nam nhằm đảm bảo đáp ứng
nhu cầu cạnh tranh thị trường lao động trong bối cảnh hội nhập
- Luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh
(2009). Đây là một tài liệu tham khảo về đào tạo NNL cho đại bộ phận các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay.
Ngoài ra, còn có rất nhiều đề tài nghiên cứu khác liên quan đến PTNNL trong
các tổ chức quy mô nhỏ - nghiên cứu và thực tiễn do Jim Stewart và Graham
Beaver chủ biên (2004). Phát triển con người của các doanh nghiệp nhỏ (Annette
và Marilyn Mcdougall, 1999), nghiên cứu về đào tạo và phát triển và sự phát triển
doanh nghiệp trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Úc (Janice Jones,
2004), … đưa ra các kết luận về đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp nhỏ và
vừa.
Như vậy, các công trình nghiên cứu PTNNL, có cách tiếp cận và ở nhiều cấp
độ nghiên cứu khác nhau, nhiều ý tưởng có thể học hỏi và kế thừa. Tuy nhiên, một
số các nghiên cứu đã được viết từ cách đây khá lâu, các tài liệu của nước ngoài viết
trong bối cảnh tương đối khác biệt so với điều kiện hiện tại ở Việt Nam. Một số
công trình nghiên cứu về PTNNL chủ yếu tập trung ở cấp độ vĩ mô mà chưa nhiều
công trình nghiên cứu về doanh nghiệp cụ thể. Vì vậy, việc thực hiện một nghiên
cứu có tính hệ thống về vấn đề “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thông tin
M1” sẽ là đề tài nghiên cứu bổ sung cả về lý luận phát triển NNL cũng như nghiên
cứu cụ thể về PTNNL tại một Công ty sản xuất. Đây cũng là điểm khác biệt của
luận văn này so với các công trình khác đã được công bố trước đây.

8

1.2 Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm
Nguồn nhân lực
Về ý nghĩa sinh học, NNL là nguồn lực sống, là thực thể thống nhất của cái
sinh vật và cái xã hội. C. Mác đã khẳng định: “Trong tính hiện thực của nó, bản
chất con người là tổng hoà các quan hệ xã hội”. Về ý nghĩa kinh tế, NNL là “tổng
hợp các năng lực lao động trong mỗi con người của một quốc gia, một vùng lãnh
thổ, địa phương, đã được chuẩn bị ở mức độ nhất định và có khả năng huy động
vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước hoặc vùng địa phương cụ
thể”.
Theo quan điểm kinh tế học phát triển, NNL là nguồn tài nguyên nhân
sự của quốc gia hoặc của một tổ chức, là vốn nhân lực. Ở tầm vĩ mô đó là
nguồn lực xã hội, ở tầm vi mô đó là một tập hợp của rất nhiều cá nhân, nhân cách
khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên
của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động quản lý vừa là chủ thế
hoạt động và là động lực của tổ chức đó. Từ góc độ hoạch toán kinh tế, coi đó là
vốn lao động, với phần đóng góp chi phí của nguồn vốn lao động trong sản phẩm
sản xuất ra. Từ góc độ của kinh tế phát triển, người lao động trong một tổ chức
được coi là NNL với những khả năng thay đổi về số lượng và chất lượng của đội
ngũ trong quá trình phát triển tổ chức, hay còn gọi là “vốn nhân lực, được hiểu là
tiềm năng, khả năng phát huy tiềm năng của người lao động, là cái mang lại nhiều
lợi ích hơn trong tương lai so với những lợi ích hiện tại”.
Trong doanh nghiệp, theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và
phát triển NNL xã hội” xuất bản năm 2006: “NNL doanh nghiệp là lực lượng lao
động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp,
do doanh nghiệp trả lương”.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân, do Ths.
Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì “NNL
của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó,

9


còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao
gồm trí lực và thể lực” [24, tr.8].
Qua tham khảo các khái niệm về NNL nêu trên, tác giả đưa ra khái niệm
NNL theo cách hiểu của mình như sau: “NNL của một tổ chức bao gồm quy mô
số lượng và chất lượng của tập thể người lao động cùng làm việc trong một tổ
chức, nhằm hoàn thành yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức đó”.
NNL của xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động (theo Bộ Luật
Lao động) và ngoài độ tuổi lao động nhưng có khả năng hoặc sẽ tham gia lao
động. Số lượng NNL phụ thuộc vào tỷ lệ tăng dân số tự nhiên và độ tuổi lao
động; chất lượng NNL phụ thuộc vào sự nghiệp giáo dục đào tạo và thể chất
người lao động, yếu tố di truyền, nhu cầu sử dụng lao động ở địa phương.
Trong một chừng mực nào đó NNL đồng nghĩa với nguồn lao động, nhưng nói
về NNL là nói tới chất lượng của lao động.
Quan điểm trên đây nhìn nhận NNL một cách toàn diện, coi NNL không chỉ
trên giác độ số lượng (nguồn lực lao động) mà cả về chất lương (tiềm năng phát
triển). Theo cách tiếp cận này, cho rằng NNL là tất cả các kỹ năng và năng lực
con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân và quốc gia. Các nguồn
lực cơ bản của sự phát triển quốc gia thường có là: nguồn lực tài chính, nguồn
lực con người và nguồn lực vật chất; trong đó NNL có vai trò quyết định. Là “lao
động sống”, nó làm cho các nguồn lực khác trở nên hữu dụng. Ngày nay, thế giới
đang bước vào kỷ nguyên văn minh, trong đó trí tuệ và nền kinh tế trí thức đang
là trụ cột của sự phát triển. Các thành quả khoa học trở thành yếu tố sản xuất
và trở thành cấu phần của sản phẩm. Tỷ trọng hàm lượng chất xám trong mỗi sản
phẩm cao hay thấp thể hiện khả năng cạnh tranh của ngành nghề hay quốc gia đó.
Vì vậy, mặt chất lượng của NNL, yếu tố trình độ chuyên môn, kỹ năng chuyên
nghiệp, nhân cách phẩm chất là những tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá
thực trạng và khả năng PTNNL của tổ chức hoặc của từng quốc gia. Tuỳ theo

giác ngộ nghiên cứu mà người ta phân chia NNL theo các tiêu thức khác nhau.
10


- Căn cứ vào nguồn gốc hình thành. Một là, NNL có sẵn trong dân số, bao
gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động; Hai là, NNL
tham gia hoạt động kinh tế còn gọi là dân số hoạt động kinh tế. Đây là số người
có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế quốc dân; Ba là,
NNL dự trữ bao gồm những người trong độ tuổi lao động nhưng vì những lý do
khác nhau chưa tham gia hoạt động kinh tế song khi cần có thể huy động, như
người làm công việc nội trợ trong gia đình, người tốt nghiệp trung học phổ thông
và chuyên nghiệp nhưng chưa có việc làm, những người hoàn thành nghĩa vụ
quân sự.
- Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận NNL. Nguồn lao động chính là bộ
phận NNL nằm trong độ tuổi lao động và bộ phận quan trọng nhất; Nguồn lao
động phụ là bộ phận dân cư nằm ngoài độ tuổi lao động có thể và cần tham gia
vào nền sản xuất xã hội đặc biệt ở các nước kém phát triển; Nguồn lao động bổ
sung là bộ phận NNL được bổ sung từ các nguồn khác (người hết thời hạn nghĩa
vụ quân sự, số người trong độ tuổi thôi học ra trường, lao động nước ngoài trở
về...).
Phát triển nguồn nhân lực:
Từ khái niệm về NNL, chúng ta có thể hiểu về PTNNL là gia tăng giá trị
cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, tâm hồn…
Để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, thực hiện tốt quá trình sản xuất và
tái sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, góp phần làm giàu cho đất nước làm giàu cho
xã hội.
Ở góc độ vi mô, PTNNL là hoạt động đào tạo, nhưng trên thực tế, PTNNL có
nghĩa rộng hơn.
Ở góc độ vĩ mô, PTNNL là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra NNL xã hội với
số lượng và chất lượng đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất

nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân phù hợp với yêu cầu của
môi trường. PTNNL được xem xét trên hai mặt chất và lượng:
11


- Phát triển về số lượng: là sự gia tăng về số lượng và thay đổi cơ cấu của đội
ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt động mới. Sự
thay đổi về cơ cấu nhân lực của quốc gia diễn ra theo cơ cấu độ tuổi, cơ cấu khu
vực phẩn bổ nhân lực và cơ cấu về giới.
- Phát triển về chất lượng: là sự gia tăng mức sống, trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn kỹ thuật và sức khoẻ của các thành viên trong xã hội hoặc tổ chức.
Thước đo để so sánh sự PTNNL qua các thời kỳ phát triển của một quốc gia hoặc
giữa các quốc gia với nhau là chỉ số phát triển con người, do Liên hợp quốc sử
dụng.
Trong mỗi tổ chức, PTNNL là việc phát triển về số lượng và chất lượng thông
qua thực hiện các chức năng của công tác PTNNL, nhằm có được một đội ngũ nhân
lực phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức trong từng thời gian
nhất định.
Về khái niệm phát triển NNL trong phạm vi tổ chức, tác giả có thu thập một
số tài liệu như:
Trong luận án tiến sỹ “Phát triển NNL thông qua giáo dục và đào tạo ở
một số nước Đông Á – Kinh nghiệm đối với Việt Nam” (2002) của tác giả Lê Thị
Ái Lâm: “PTNNL là các hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp
tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản
xuất” [6, tr.14].
Theo “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo, kinh
nghiệm Đông Á” của Viện kinh tế thế giới, xuất bản năm 2003 thì: “PTNNL là các
hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực
của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất. Kiến thức có được
nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm, trong khi đó thể lực có được nhờ

chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc ý tế” [29,tr.16-17].
Từ các khái niệm trên, tác giả xin đưa ra quan điểm của mình về khái
niệm PTNNL như sau: “PTNNL bao gồm tất cả các hoạt động nhằm nâng cao thể
12


lực và phẩm chất của người lao động, đáp ứng nhu cầu sản xuất trong từng thời
kỳ”.
1.2.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1Hoạch định chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Nội dung cơ bản đầu tiên trong PTNNL là hoạch định chiến lược. Cần thiết
phải tiến hành việc phân tích hiện trạng một cách tổng thể. Căn cứ vào các định
hướng và mục tiêu trong chiến lược chung của tổ chức ở cùng kỳ, kết quả đánh giá
chiến lược phát triển nguồn lực thời kỳ trước, cùng phân tích môi trường trong và
ngoài tổ chức liên quan tới nguồn lực, là cơ sở để đề xuất các lựa chọn về chiến
lược.
Theo một mối liên hệ lý tưởng nhất, giữa chiến lược PTNNL với chiến lược
chung của tổ chức nên là sự thống nhất mang tính tổng thể, thậm chí, chiến lược
PTNNL mang tính định hướng. Cần sự thống nhất từ tư duy làm chiến lược với vai
trò trung tâm của NNL. Nó sẽ không đơn thuần chỉ là nguồn lực hỗ trợ cho các mục
tiêu nặng về tài chính hay vị thế của tổ chức.
Việc đánh giá kết quả thực hiện chiến lược PTNNL thời kỳ trước cũng khá
quan trọng. Cần xem xét các mục tiêu hay chương trình nào chưa hoàn thành và có
nên tiếp tục đặt ra để theo đuổi nữa hay không. Qua việc đánh giá cũng rút ra được
những kinh nghiệm làm trong chiến lược và nhìn nhận lại năng lực của đội ngũ làm
chiến lược. Nhưng để làm tốt công việc này luôn cần xây dựng được những thang
đo hiệu quả.
Sau cùng, để việc xây dựng chiến lược PTNNL đạt hiệu quả sẽ không nên chỉ
phụ thuộc vào ý chí chủ quan của riêng lãnh đạo hay bộ phận nhân lực. Cần những

sự thảo luận dân chủ và sâu rộng để phát huy được trí tuệ tập thể, cũng như, kích
hoạt người lao động hăng hái tham gia các chương trình ngay từ ban đầu. Mặt khác,
xây dựng chiến lược có thể cần đến sự tư vấn của các chuyên gia, đặc biệt về yếu tố
kỹ thuật xây dựng chiến lược.
Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực
13


Quy hoạch PTNNL có thể hiểu đơn giản như là kế hoạch để thực thi chiến
lược PTNNL của tổ chức. Nói cách khác, đó chỉ là bước đệm giữa chiến lược với
các kế hoạch trung và ngắn hạn. Do đó, đôi khi quy hoạch PTNNL không được các
tổ chức quá xem trọng. Nó thường được lồng ghép luôn vào chiến lược.
Quy hoạch PTNNL là một ý tưởng hay nhưng trong thực tế, việc xây dựng
được một bản quy hoạch tốt là điều không đơn giản. Bởi trong một môi trường biến
đổi nhanh, liên tục và khó lường ngày nay, việc đưa ra các dự báo chính xác trong
dài hạn là rất phức tạp. Khi chất lượng dự báo không thể đảm bảo, việc xây dựng
các chương trình dài hạn hay quy hoạch NNL gặp rất nhiều rủi ro. Nếu vậy, vẫn có
thể ứng xử với các bản quy hoạch theo quy trình: xây dựng => triển khai thực
hiện=> giám sát kiểm tra=>điều chỉnh=>tiếp tục thực hiện theo phương án điều
chỉnh. Tuy nhiên, cũng có thể lựa chọn giải pháp chuyển hóa thẳng từ chiến lược
thành các kế hoạch, dự án có viễn cảnh trung hạn (5 năm) trở lại.
Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch NNL là quá trình đánh giá xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng
được mục tiêu của công việc và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được
nhu cầu của tổ chức. Kế hoạch NNL là nội dung quan trọng đảm bảo việc PTNNL
cho tổ chức một cách liên tục phù hợp nhất với nhu cầu cả về quy mô, chất lượng và
cơ cấu.
Các hình thức lập kế hoạch NNL:
Kế hoạch dài hạn: Một tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài
hạn nếu thiếu nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch NNL dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng

lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không đáp ứng thì các kế hoạch sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần thiết phải được thay đổi xem xét lại cho phù
hợp, thông thường kế hoạch dài hạn có khoảng thời gian từ 5 năm trở lên.
Kế hoạch NNL trung hạn: gồm xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của
doanh nghiệp trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Để đạt được các mục đích và mục tiêu
trên yêu cầu tổ chức phải có một lực lượng lao động thích ứng.
14


Kế hoạch NNL ngắn hạn: thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch
tác nghiệp của một năm. Kế hoạch hoạt động giữa vai trò rất quan trọng cho thắng
lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt những dự vào
về tiết kiệm và chi tiêu. Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các
hoạt động hàng ngày của tổ chức. Với những nhu cầu nhân lực phổ thông, không
đòi hỏi đào tạo hoặc những nhu cầu nhân lực của những công việc có tính mùa vụ
thì tổ chức, doanh nghiệp thường xác định kế hoạch ngắn hạn. Vì những loại nhân
lực đó tổ chức, doanh nghiệp có khả năng thu hút dễ dàng trên thị trường lao động
đảm bảo hơn và sử dụng NNL tiết kiệm và linh hoạt hơn.
Từ dự báo khối lượng công việc tính toán nhu cầu nhân lực phù hợp đối với
các mục tiêu chiến lược dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Phân tích mối quan hệ cung
cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực
hiện giúp doanh nghiệp tích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng
NNL.
1.2.2.2Tổ chức thực hiện các hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực
Tuyển dụng nguồn nhân lực
Trước tiên là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn
làm việc và bản thân họ cảm nhận được được lợi ích, thoả mãn trong mối quan
hệ làm việc tại Công ty. Trong qua trình này, việc trao đổi thông tin là chính yếu.
Đối với những ứng viên cần có thông tin cụ thể về Công ty như thông tin về công
việc, cơ hội thăng tiến, chế độ và chính sách liên quan trực tiếp đến người lao

động. Đối với Công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh
nghiệm, đạo đức có thể đáp ứng yêu cầu công việc của Công ty. Việc cung cấp
thông tin nhằm thu hút NNL. Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt
động phân tích mức cung lao động thao nhu cầu nhân sự của Công ty.
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau qua trình tìm
kiếm theo tiêu chí cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty và quyết

15


định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích
và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Hình 1.1. Tiến trình tuyển chọn nhân lực

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, quản trị nhân sự, xuất bản Lao động - Xã hội
năm 2007)
Bố trí, sử dụng lao động:
Sau tuyển dụng, tới bước bố trí, sử dụng NNL. Dùng đúng người, đúng
việc vừa phát huy tối đa sở trường của người lao động, vừa đáp ứng nhu cầu của tổ

16


chức về hiệu quả năng suất lao động. Bố trí, sử dụng đúng người, các nước phát
triển NNL tiêp theo mới thuận lợi.
Bố trí NNL là khâu hết sức quan trọng, bởi đây là thời điểm NLĐ mới bước
chân vào tổ chức, họ cần được xác định đúng vị trí cho mình. Bố trí nhân lực phải
đạt đủ hai mục tiêu: Về phía NLĐ có nơi làm việc và công việc thíchhợp với họ; Về
phía tổ chức là tìm được người phù hợp với nhu cầu nhân sự. Gắn liền bố trí người

với việc, là bố trí các phương tiện làm việc đầy đủ để NLĐ thực hiện tốt chức trách,
nhiệm vụ được giao. Được bố trí đúng công việc, NLĐ mới đủ khả năng đảm nhiệm
công việc, từ đó phát triển bản thân và cống hiến để phát triển tổ chức.
Sử dụng NNL là cả một quá trình dài để NLĐ thể hiện trình độ chuyên môn,
khả năng tương thích với tổ chức. Tổ chức đã chọn đúng người phù hợp với môi
trường làm việc, tính chất công việc hay chưa, được thể hiện trong quá trình này.
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ:
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trang bị cho NLĐ những kiến
thức, kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp những thay đổi của thực tế
thị trường lao động hiện nay.
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ
chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ”
này tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống
và suy nghĩ của mọi người trong Công ty. Chính sự thay đổi này đặt ra yêu cầu các
cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho nhân lực của mình các kiến thức và kỹ năng mới
về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp với sự thay đổi. Tuy nhiên doanh nghiệp
không thể chỉ dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó này mà
các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng. Họ phải thấy được xu hướng của
thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương trình
đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập
nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân sự trong Công ty. Ngoài ra, việc xây dựng
các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh trong
từng giai đoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không thể
17


thiếu. Đồng thời chính các cấp lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng cao
trình độ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan đến quản trị, PTNNL để có thể đáp
ứng tốt công việc trong tình hình mới.
Phát triển trình độ lành nghề:

Phát triển trình độ lành nghề cho NLĐ là phát triển những kỹ năng mà NLĐ
đã được đào tạo trong thời gian học tập nhằm nâng cao trình độ lành nghề cho
NLĐ.
Hiện nay, hệ thống các trường dạy nghề ở nước ta rộng rãi, cơ sở vật chất
được đầu tư nâng cao, nhưng do đa phần các trường dạy nghề tự chủ trong công tác
hoạch toán kinh tế. Do vậy, để giảm thiểu chi phí các trường dạy nghề chưa chú
trọng việc thực hành tay nghề cho học sinh dẫn đến học sinh sau khi ra trường mặc
dù về mặt lý thuyết rất tốt nhưng khi triển khai thực hiện công việc còn rất nhiều bất
cập và lúng túng. Để sử dụng lao động hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện công
tác hướng dẫn, kèm cặp lao động mới tuyển dụng để họ sớm tiếp cận với công việc
thực tế của đơn vị, đồng thời nâng cao trình độ tay nghề cho NLĐ.
Trong quá trình PTNNL, doanh nghiệp nhất thiết phải bố trí nhân sự đúng
người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹ năng cũng như phát triển ngày càng cao
trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong việc sử
dụng NNL. Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường xuyên lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá chính xác nhân viên về kỹ năng
thực hành mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình
công nghệ, kỹ thuật. Bên cạnh đó, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm:
Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áp lực
công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng phức tạp, mỗi cá nhân khó có
thể tự hoàn thành tốt tất cả công việc được giao thì yêu cầu làm việc theo nhóm là
cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ
18


tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Chính vì thế, phát
triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúng mức trong PTNNL tại
doanh nghiệp. Nó cũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng NNL trong mỗi

doanh nghiệp. Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng
tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc,
phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên. Đối với thủ lĩnh nhóm, cần phát triển
các kỹ năng xây dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá
trình làm việc nhóm, sáng tạo và kích thích tiềm năng. Đối với các thành viên khác
trong nhóm, cần đạt được những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao
tiếp… Hiệu quả của nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm
tự phát triển được chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo
phát triển chiến lược đó và áp đặt nó cho các thành viên. Các nhà lãnh đạo cần tự
coi mình là người đóng vai trò điều phối viên chứ không phải ở vai trò của “ông
chủ” như trước đây.
Phát triển thể lực người lao động:
Thân thể có cường tráng thì tinh thần mới sảng khoái, tiếp thu kiến thức văn
hóa, chuyên môn nghiệp vụ tốt và cuối cùng là lao động an toàn, có hiệu quả. Trong
doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, tuổi thọ, độ dẻo dai của thần
kinh và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của quá trình sản xuất trên
những dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay những công việc nặng nhọc, nguy
hiểm diễn ra liên tục và kéo dài. Điều này có ý nghĩa to lớn trong nổ lực tăng năng
suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao
động. Vì vậy để nâng cao thể lực NNL cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu đặc thù
sản xuất kinh doanh của mình để từ đó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng
khâu, từng công việc trong Công ty làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo
dõi, bồi dưỡng sức khỏe cho nhân viên cũng như làm cơ sở cho việc bố trí công việc
phù hợp.
Trong doanh nghiệp, để nâng cao sức khoẻ cho NLĐ thì yếu tố đầu tiên là
đảm bảo dinh dưỡng trong các bữa ăn hàng ngày cho NLĐ; bên cạnh đó phải có sự
19