CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG

1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh
Trong lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia được đề xuất bởi M.Porter (1990) [6],
Ông cho rằng: “sự gia tăng mức sống và sự thịnh vượng của quốc gia phụ thuộc chủ
yếu vào khả năng đổi mới, khả năng tiếp cận nguồn vốn và hiệu ứng lan truyền công
nghệ của nền kinh tế”. Nói tổng quát hơn, sức cạnh tranh cuả một quốc gia phụ thuộc
vào sức cạnh tranh của các ngành trong nền kinh tế. Sức cạnh tranh của một ngành lại
xuất phát từ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành: khả năng đổi mới
công nghệ, sản phẩm, cung cách quản lý và môi trường kinh doanh.
Nguồn gốc của mức sống tăng lên phụ thuộc vào giá trị sản phẩm (liên quan đến
chất lượng và sự khác biệt sản phẩm) và hiệu quả hoạt động sản xuất. Năng suất của
một quốc gia không phải chỉ thể hiện ở các doanh nghiệp tham gia xuất khẩu mà quan
trọng hơn nó còn được thể hiện trong tất cả các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm thị
trường trong nước.
Và Michael Porter chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt
động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà
cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa”. [6]
Như vậy, có thể thấy trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, vấn đề tạo
ra lợi thế cạnh tranh dựa trên các mối liên kết dọc trong một doanh nghiệp, một ngành
hay còn gọi là sự liên kết các đối tượng trong chuỗi cung ứng đóng một vai trò cực kỳ
quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.2 Mô hình 5 tác lực của Michael Porter (Porter’s Five Forces)
Tại sao các doanh nghiệp, các quốc gia đều nhất định phải tìm ra lợi thế cạnh
tranh? Có nhiều công trình khoa học đã ra đời nhằm phân tích các nhân tố môi trường
ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của DN. Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu
về nâng cao năng lực cạnh tranh của M.Porter vẫn là công trình nổi tiếng và được sử
dụng rộng rãi nhất. Ở đây, xin áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của ông để
phân tích các nhân tố cạnh tranh trong ngành thủy sản (Hình 1.1). Qua đó cho thấy,
doanh nghiệp cần phải tăng cường lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong môi trường

cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
2
Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter [1]
Theo M.Porter, các nhân tố cạnh tranh thuộc môi trường ngành gồm:
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty cũng đang hoạt động trong lĩnh vực
xuất khẩu thủy sản. Mọi động thái, hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh đều
làm thay đổi tương quan trên thị trường, có thể làm suy yếu hoặc tăng năng lực cạnh
tranh của công ty.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Các đối thủ tiềm năng là những DN sẽ tham gia vào thị trường hoặc lĩnh vực
hoạt động của công ty. Đối với thị trường sản xuất và xuất khẩu thủy sản đầy tiềm năng
như hiện nay, khi mà các rào cản thương mại và pháp luật đang dần được xóa bỏ, sẽ là
cơ hội lớn để các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gia nhập vào thị trường. Điều này khiến
sức ép cạnh tranh ngày càng tăng lên, đòi hỏi công ty phải thực hiện những chiến lược
đủ mạnh đề nắm giữ thị trường của mình.
- Sản phẩm và dịch vụ thay thế:
Trong ngành xuất khẩu tôm đông lạnh thì sản phẩm thay thế rất nhiều. Khách
hàng có thể chọn lựa giữa mặt hàng tôm, cá, mực, ghẹ… hay là sự kết hợp giữa chúng.
3
Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng có thể thông thạo và bao trùm tất cả các loại
sản phẩm ấy, do đó cường độ cạnh tranh ở lực lượng này cũng không hề nhỏ.
- Khách hàng
Khách hàng của các công ty xuất khẩu tôm đông lạnh cũng đặc biệt hơn so với
các công ty sản xuất thông thường. Với đặc thù khách hàng tập thể và tình hình thị
trường đang bùng nổ như hiện nay thì sức ép từ phía khách hàng với công ty cũng là
điều không thể bỏ qua. Khách hàng tác động đến công ty thông qua sức mạnh mặc cả
mua của mình, từ đó tạo ra sức ép cạnh tranh về giá cho công ty.
- Nhà cung ứng
Nhà cung ứng của các công ty xuất khẩu TTĐL chính là các đại lý thu mua và hộ

nông dân nuôi tôm. Có được mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nhằm tận dụng
lợi thế kiểm soát số lượng, chất lượng nguyên liệu là một yếu tố tác động đến lợi thế
cạnh tranh của công ty. Hiện nay, vấn đề nhà cung ứng đang là trở ngại rất lớn của các
công ty xuất khẩu thủy sản Việt Nam.
Tóm lại, trong môi trường cạnh tranh gay gắt của ngành xuất khẩu thủy sản như
hiện nay, thì buộc các công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản phải không ngừng nâng
cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường trong và ngoài nước. Mặc dù, các chiến
lược về giá, marketing, chiêu thị… vẫn là những lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công ty.
Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thực hiện được các lợi thế này. Do đó, để
tìm ra một lợi thế cạnh tranh đặc biệt, mang lại hiệu quả chắc chắn mà khó có đối thủ
nào có thể thực hiện được, đó chính là: xây dựng được “chuỗi cung ứng phù hợp” có sự
liên kết bền vững giữa các đối tượng trong toàn chuỗi.
1.2 LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.2.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Khái niệm về chuỗi cung ứng hiện nay đối với các nhà quản trị Việt Nam vẫn
còn khá mơ hồ và hầu như chưa được quan tâm đúng với tầm quan trọng của nó. Ngược
lại, trên thế giới thì “chuỗi cung ứng là một tài sản chiến lược” [18]. Các công ty dẫn
đầu như Wal-Mart và Dell hiểu rằng chuỗi cung ứng có thể là một sự khác biệt mang
tính sống còn. Họ liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị và mở rộng các
ranh giới của hiệu quả hoạt động. Và họ luôn phải sàng lọc chuỗi cung ứng của mình để
có thể luôn đi trước một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh ngày
hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối thủ vào ngày mai.
4
Vậy, chuỗi cung ứng là gì? Tại sao các tập đoàn trên thế giới lại coi trọng nó như
vậy? Ta có thể thấy rõ hơn qua sơ đồ 1.1 như sau:
Sơ đồ 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình

[5]
Trong sơ đồ 1-1, ta thấy có rất nhiều tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng như:
nhà cung cấp nguyên vật liệu chính, nhà vận chuyển, nhà sản xuất trung gian, nhà sản

xuất chính, nhà phân phối và khách hàng. Như vậy, với một chuỗi cung ứng cụ thể cho
một ngành hàng, ta có thể chia ra thành 3 đối tượng chính đó là: nhà cung cấp, nhà sản
xuất và khách hàng. Nguồn tạo ra lợi nhuận cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng.
Do đó, mục tiêu thỏa mãn khách hàng cuối cùng là mục tiêu chung của một chuỗi cung
ứng liên kết.
Hiện nay, đã có rất nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng được nhắc đến như:
Chopra Sunil và Pter Meindl [5], “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có
liên quan trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng
không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ
và bản thân khách hàng”.
Ganeshan & Harrison [18], “Chuỗi cung ứng là một chuỗi hay một tiến trình bắt
đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng
cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương
tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung gian
để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng”.
5
Lee & Billington [5], “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hoá
nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông
qua hệ thống phân phối”.
M.Porter (1990) [6], “Chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển đổi từ nguyên vật
liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới tay
khách hàng cuối cùng”
Từ các khái niệm trên có thể thấy hầu hết các nhà kinh tế đều cho rằng chuỗi
cung ứng là bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan trong việc sản xuất
ra sản phẩm cung cấp đến tay khách hàng cuối cùng. Như vậy, ta có thể hiểu chuỗi cung
ứng của một mặt hàng như sau:
Chuỗi cung ứng là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành
sản phẩm cuối cùng và được phân phối tới tay người tiêu dùng.
1.2.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Micheal Porter- người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên

1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính
và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp.
Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và
quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng.
6
Hình 1.2: Chuỗi giá trị [5]
Như được minh họa ở hình 1.2 thì hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành
tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho
khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công ty. Việc tích hợp
một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu cần cũng là một
tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ các
hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗ
trợ các tiến trình chính.
Chuỗi cung ứng được xem như một hệ thống xuyên suốt dòng sản phẩm/nguyên
liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ
chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống
mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng. Chúng ta có
thể xem chi tiết hơn ở hình 1.3.
Hình 1.3: Chuỗi cung ứng tổng quát [5]
Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi
giá trị. Các hoạt động chính của chuỗi giá trị chính là những điều ám chỉ đến chuỗi cung
ứng. Chuỗi giá trị rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt động dưới
hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ.
1.2.3 Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Trước hết, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các thành tố của chuỗi; những tác động
của chúng đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu
khách hàng. Như vậy, mục tiêu trong phân tích chuỗi cung ứng như sau:
- Thứ nhất: tạo mối liên kết với nhà cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của
khách hàng vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
- Thứ hai: hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống. Nói cách khác, mục tiêu của mọi

chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống.
1.2.4 Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp và nền kinh tế
 Vai trò của SCM đối với nền kinh tế
- Hỗ trợ các luồng giao dịch trong nền kinh tế.
7
- Tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung.
- Tăng cường khả năng hội nhập của nền kinh tế .
- Giúp cho nền kinh tế sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có của mình.
- Góp phần hình thành một văn hoá hợp tác toàn diện trong kinh doanh.
- Góp phần nâng cao dịch vụ khách hàng; đưa người tiêu dùng nói chung thành
trung tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh…
Tóm lại, xét dưới góc độ nền kinh tế, SCM mang đến một môi trường kinh doanh
lành mạnh, với triết lý hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực trong
xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên… do vậy hiệu quả của nền kinh tế nhìn
chung cũng được nâng lên.
 Vai trò của SCM đối với doanh nghiệp
SCM có ý nghĩa vô cùng to lớn trong họat động của doanh nghiệp, bởi nó xuyên
suốt hầu như mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ việc mua nguyên vật liệu nào?, từ ai?,
sản xuất như thế nào?, sản xuất ở đâu?, phân phối ra sao?... Tối ưu hoá từng quá trình
này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh, một yêu cầu
sống còn đối với mọi doanh nghiệp hoạt động SXKD.
Mặt khác, trong SCM, việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguyên liệu
đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn; hệ thống thông tin
giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng, cho phép
doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm khi
phát sinh về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì … để có thể đề ra những phương án
khắc phục, điều chỉnh kịp thời.
1.2.5 Các xu hướng hiện tại trong chuỗi cung ứng
 Đổi mới công nghệ
Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều sử dụng công nghệ vào quá trình sản xuất

kinh doanh. Chẳng hạn như việc nhận diện điện tử các kiện hàng thông qua hệ thống mã
vạch, hệ thống vệ tinh định vị và kiểm tra sự di chuyển của các xe tải và hệ thống hướng
dẫn tự động, nhưng tác động lớn nhất đó chính là truyền thông.
Đến thập niên 1990, với sự phát triển của Internet, kỹ thuật chuyển đổi dữ liệu
điện tử EDI (Electronic Data Interchange), hệ thống ERP (Enterprise Resouce Planning)
được đưa vào áp dụng đã cải tạo vượt bực cho truyền thông. Điều này cho phép các máy
8
tính từ xa có thể trao đổi dữ liệu mà không cần phải qua một phương tiện trung gian
nào.
Tiếp nối cho sự ra đời của EDI là mã hóa chi tiết (item coding), mà ở đó mỗi bưu
kiện nguyên vật liệu di chuyển đều đi kèm với một thẻ nhận diện. Thẻ này thông thường
là mã vạch hoặc sọc từ có thể đọc thông tin một cách tự động khi kiện hàng hoặc
nguyên liệu dịch chuyển theo lịch trình. Nhờ đó mà hệ thống hậu cần sẽ biết chính xác
quá trình di chuyển của hàng hóa ở bất kỳ thời điểm nào, tạo thuận lợi cho việc quản lý,
dịch chuyển, phân loại, củng cố, đóng gói và phân phối nguyên vật liệu.
Xu hướng này mang tên gọi là chuỗi cung cấp nhỏ gọn [5], xuất phát từ ý
tưởng của sản xuất nhỏ gọn và cố gắng loại bỏ tất cả những tác nhân gây lãng phí ra
khỏi chuỗi cung cấp.
 Thỏa mãn khách hàng
Thông thường, hầu hết mọi người đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí chuỗi
cung ứng đến mức thấp nhất có thể. Nhà quản trị phụ trách chuỗi cung cấp muốn chi phí
thấp để duy trì vị thế cạnh tranh, còn người sử dụng muốn mua hàng với mức giá thấp
nhất có thể.
Xu hướng này làm cho chuỗi linh họat và phản ứng nhanh hơn. Với chuỗi này sẽ
tạo ra những sản phẩm chuyên biệt theo nhu cầu khách hàng và phản ứng nhanh nhạy
với sự thay đổi của nhu cầu. Cách tiếp cận này có tên gọi là chuỗi cung cấp nhanh
nhạy [5] với trọng tâm vào sự hài lòng của khách hàng.
 Các xu hướng khác
Bên cạnh áp lực từ xu hướng đổi mới công nghệ và nhấn mạnh đến sự thỏa mãn
của khách hàng còn có những xu hướng quan trọng trong quản trị chuỗi cung cấp. Xu

hướng này bao gồm các điều sau:
- Toàn cầu hóa. Hiệu quả trong truyền thông từ áp dụng công nghệ và vận tải tốt hơn.
Nghĩa là khoảng cách địa lý trở nên ít có ý nghĩa. Các tổ chức có thể trở nên toàn cầu ở
cách nhìn nhận, việc mua sắm, lưu trữ, sản xuất, dịch chuyển và phân phối nguyên vật
liệu đến một thị trường duy nhất và mang tính toàn cầu.
- Giảm số lượng các nhà cung cấp. Trong quá khứ, đa số các doanh nghiệp sử dụng
một số lượng lớn nhà cung cấp cho hoạt động kinh doanh. Điều này khuyến khích sự
cạnh tranh và đảm bảo cho doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên, để đảm bảo gia
tăng hiệu quả và chất lượng trong họat động cung ứng thì xu hướng hiện nay là các
9
doanh nghiệp cắt giảm số lượng nhà cung cấp và xây dựng mối quan hệ dài hạn với
những nhà cung cấp tốt nhất.
- Gia tăng quan tâm về môi trường. Công chúng, chính phủ và các giới hữu quan ngày
càng quan tâm hơn đến những vấn đề về môi trường như ô nhiễm không khí, ô nhiễm
nước, sử dụng năng lượng, đô thị hóa và xử lý rác thải.
- Gia tăng sự hợp tác dọc theo chuỗi cung cấp. Các tổ chức trong chuỗi cung cấp nhận
thức rõ hơn rằng họ có cùng những mục tiêu - đó chính là thỏa mãn khách hàng cuối
cùng. Vì thế họ không nên cạnh tranh với nhau mà nên hợp tác để thỏa mãn khách hàng
cuối cùng. Christopher [5], tóm tắt điều này thông qua phát biểu rằng “các chuỗi cung
cấp cạnh tranh với nhau chứ không phải là các doanh nghiệp”.
Xu hướng này tập trung vào việc tích hợp của chuỗi cung cấp. Các tổ chức
không thể họat động một mình, mà phải hợp tác với các doanh nghiệp khác trong chuỗi
để đạt được mục tiêu lớn hơn.
1.2.6 Tích hợp dọc chuỗi cung ứng
Để thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ toàn bộ là khó khăn
bởi vì giữa các đối tượng trong chuỗi thường có mục tiêu khác biệt và xung đột nhau.
Tuy nhiên, tích hợp các thành phần trong chuỗi sẽ mang lại hiệu quả cao cho toàn chuỗi.
Christopher khuyên các doanh nghiệp nên vận dụng điều này và ông phát biểu rằng” Tất
cả những cơ hội để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị nằm ở mối tương tác giữa các
thành tố của chuỗi cung cấp [5]”.

 Các cấp độ tích hợp của chuỗi cung ứng
10
Hình 1.4: Các cấp độ của tích hợp chuỗi cung ứng [5]
Việc tích hợp một cách hiệu quả thể hiện trên ba cấp độ. Trước tiên chuỗi cung
cấp chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại của tổ chức bao gồm những hoạt động tách rời
nhau; giai đoạn hai là tích hợp những hoạt động nội bộ này vào trong một bộ phận chức
năng; giai đoạn thứ ba là tích hợp bên ngoài.
 Lợi ích của việc tích hợp
Ngày nay nhiều tổ chức đã dịch chuyển sang tích hợp bên ngoài [22], theo khảo
sát của công ty tư vấn P-E tiến hành vào năm 1997 phát hiện ra rằng 57% các doanh
nghiệp sử dụng một vài hình thức tích hợp chuỗi cung cấp. Hơn 90% các công ty mong
muốn tích hợp sâu hơn và ¼ trong số đó muốn có một hệ thống tích hợp hoàn toàn.
Nguyên nhân của xu hướng tích hợp này bắt nguồn từ những lợi ích mà nó mang lại,
chẳng hạn:
- Sự cộng tác đích thực giữa tất cả các thực thể của chuỗi cung cấp, với việc chia sẻ thông
tin và nguồn lực.
- Cải thiện thành tích - trên cơ sở dự báo chính xác, hoạch định tốt hơn, sử dụng hiệu suất
các nguồn lực, sự ưu tiên một cách hợp lý.
- Cải thiện dòng dịch chuyển nguyên vật liệu - sự hợp tác giúp cho nguyên vật liệu dịch
chuyển nhanh hơn và độ tin cậy cao hơn từ đó làm cho dịch vụ khách hàng tốt hơn, thời
11
gian đặt hàng tốt hơn, vận chuyển nhanh hơn và đáp ứng yêu cầu của khách hàng cao
hơn.
- Gia tăng độ tin cậy của chất lượng và ít phải kiểm tra hơn thông qua các chương trình
quản trị chất lượng tích hợp.
Như vậy, việc tích hợp chuỗi cung ứng sẽ là xu hướng tất yếu trong cạnh tranh
toàn cầu như hiện nay.
1.3 TÍCH HỢP DỌC CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP CB & XKTS
VIỆT NAM VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
1.3.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng của công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản

Không có một định nghĩa chính thức nào về chuỗi cung ứng của công ty CB &
XKTS, nhưng qua một vài cơ sở lý luận, có thể hiểu khái quát về chuỗi cung ứng của
doanh nghiệp CB & XKTS như sau:
« Chuỗi cung ứng cuả một doanh nghiệp CB & XKTS là một quá trình bắt đầu
từ nguyên liệu sống, thông qua các hoạt động nuôi trồng, đánh bắt, bảo quản, vận
chuyển, chế biến tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh và được phân phối tới khách hàng”.
Khái niệm này tuy không phải là một khái niệm chính thống, nhưng qua đó, ta có
thể hiểu được phần nào về chuỗi cung ứng và các hoạt động mà công ty CB & XKTS
thường thực hiện để cung cấp cho thị trường những sản phẩm hoàn chỉnh.
 Mô hình chuỗi cung ứng mặt hàng thủy sản xuất khẩu
Sơ đồ 1.2: Chuỗi cung cấp sản phẩm thuỷ sản [16]
Từ sơ đồ 1.2 cho thấy, quy trình của một mặt hàng thủy sản xuất khẩu thông
thường trải qua 4 giai đoạn để phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng. Như vậy, để có
được một sản phẩm chất lượng, đảm bảo VSATP thì vai trò của tất cả các đối tượng
trong chuỗi đều quan trọng như nhau, chỉ cần một khâu trong chuỗi không đảm bảo chất
12
lượng thì sản phẩm tới tay người tiêu dùng sẽ không đạt yêu cầu và tác động xấu đến
toàn chuỗi cung ứng.
1.3.2 Các đối tượng trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS
Trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS thông thường gồm 4 giai đoạn
và cũng tượng trưng cho 4 nhóm đối tượng trong chuỗi như sau :
1.3.2.1 Người nuôi tôm
Người nuôi tôm là những hộ gia đình nông dân đào ao, đìa để nuôi tôm. Thông
thường những hộ nông dân này tự tìm hiểm kỹ thuật và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau
chứ không được đào tạo qua trường lớp chính quy. Mô hình nuôi chủ yếu theo mô hình
thâm canh, một năm có 2 mùa chính và 1 mùa phụ. Để vụ nuôi thu hoạch được hiệu
quả, đòi hỏi hộ nông dân cần tuân thủ chặt chẽ các yếu tố kỹ thuật theo tiêu chuẩn của
ngành, sử dụng hợp lý các chi phí trong quá trình nuôi để mang lại lợi ích kinh tế.
1.3.2.2 Đại lý thu mua
Đại lý thu mua đóng vai trò trung gian giữa công ty chế biến và người nuôi tôm.

Họ có chức năng đánh bắt, bảo quản và vận chuyển tôm thương phẩm tới nhà máy chế
biến và thanh toán tiền trực tiếp cho người nuôi sau khi bắt tôm lên khỏi ao. Trong một
số trường hợp, đại lý có thể ứng tiền cho hộ nuôi tôm nếu họ có nhu cầu. Lợi ích họ
nhận được là phần chênh lệch giữa số tiền bỏ ra và thu lại khi bán tôm.
1.3.2.3 Công ty chế biến
Đây là đối tượng chính trong chuỗi cung ứng, chịu trách nhiệm toàn bộ về vấn đề
chất lượng sản phẩm đối với thị trường và người tiêu dùng. Nguyên liệu sau khi được
tiếp nhận sẽ được xử lý và chế biến thành sản phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu của
khách hàng và xuất đi đến các thị trường trên thế giới. Với các yêu cầu ngày càng cao về
chất lượng VSATTP, đòi hỏi DN CB & XKTS phải kiểm soát, giám sát được chất lượng
ngay từ khâu nguyên liệu, các công đoạn trong quy trình sản xuất cho tới sản phẩm cuối
cùng được sự chấp thuận của các cơ quan chức năng và khách hàng.
1.3.2.4 Nhà nhập khẩu
Nhà nhập khẩu là những tổ chức, doanh nghiệp nước ngoài có nhu cầu mua sản
phẩm thủy sản của Việt Nam. Sau khi tìm hiểu, lựa chọn nhà cung cấp thông qua các
hợp đồng mua bán quốc tế để nhập khẩu vào thị trường trong nước, sau đó phân phối tới
các cửa hàng bán lẻ, siêu thị. Để nhập khẩu được những sản phẩm đạt chất lượng quốc
13
tế, nhà nhập khẩu căn cứ vào quá trình phát triển của công ty, các chứng chỉ, chứng
nhận quốc tế về chất lượng sản phẩm và mức giá thỏa thuận giữa hai bên.
1.3.3 Sự cần thiết phải tích hợp dọc chuỗi cung ứng mặt hàng thủy sản
Như đã phân tích ở trên, chất lượng VSATTP của mặt hàng thủy sản chịu tác
động của tất cả các đối tượng trong toàn chuỗi cung ứng, chứ không phải ở phạm vi
công ty chế biến. Do đó, chỉ cần một khâu trong chuỗi cung ứng thực hiện không tốt
chức năng quản lý chất lượng sẽ tạo ra những sản phẩm không đạt chất lượng, tác động
xấu đến toàn chuỗi cũng như cộng đồng xã hội. Chẳng hạn, trong các năm gần đây,
hàng loạt các vụ việc liên quan đến vấn đề VSATTP đã xảy ra như : bệnh bò điên (BSE),
bệnh lở mồm long móng, nhiễm độc đi-ô-xin trong thịt gà, dư lượng kháng sinh trong
tôm đông lạnh, cá tra, cá basa của Việt nam…, càng làm người ta ít tin tưởng hơn vào
các biện pháp kiểm tra an toàn thực phẩm cổ điển và đòi hỏi khả năng truy xuất nguồn

gốc thực phẩm ngày càng cao hơn [12]. Nguyên nhân chủ yếu của các vụ việc trên là do
các sản phẩm cung cấp ra thị trường không được kiểm soát một cách triệt để trong quá
trình sản xuất chế biến.
1.3.3.1 Yêu cầu về truy xuất nguồn gốc sản phẩm thủy sản xuất khẩu
Trước thực trạng nguy cơ sản phẩm thủy sản cung cấp cho con người không đảm
bảo chất lượng, EU đã đưa ra quy định IUU về truy xuất nguồn gốc của sản phẩm và áp
dụng bắt buộc từ ngày 01/01/2010 đối với các doanh nghiệp xuất khẩu vào thị trường
này. Do đó, tất cả những đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng thủy sản từ nuôi
trồng đến chế biến phải thiết lập hệ thống truy xuất nguồn gốc nhằm đảm bảo xác định
được nguyên nhân nếu sản phẩm gặp vấn đề về chất lượng và có hướng khắc phục. Ta
có thể thấy rõ hơn qua sơ đồ sau:
- Thức ăn
- Hóa chất, chế phẩm sinh học
Cơ sở sản xuất giống
Cơ sở
ương giống
Cơ sở nuôi thủy sản
Đại lý nguyên liệu
Cơ sở
chế biến
Cơ sở đóng gói, bảo quản
14
Cơ
sở
phân phối
Cơ
sở
bán
lẻ
Mã hóa

Mã hóa
Mã hóa
Mã hóa
Mã hóa
Truy xuất
Truy xuất
Truy xuất
Truy xuất
Truy xuất
Mã hóa
Mã hóa
Truy xuất
Truy xuất
Sơ đồ 1.3: Quá trình cung cấp và truy xuất thông tin theo chuỗi cho sản phẩm thủy
sản nuôi. [28]
Với hệ thống TXNG, yếu tố cốt lõi là thông tin về xuất xứ của sản phẩm (như địa
điểm trại nuôi, môi trường nuôi, con giống,...); thông tin về tác động (như kỹ thuật nuôi,
Truy xu tấ
Mã hóa
Chú thích:
Dòng thông tin trao đ i gi a các c sổ ữ ơ ở
15
thu hoạch, vận chuyển, chế biến, bảo quản...) và thông tin tiêu thụ (như nhà phân phối,
khách hàng,...). Kết nối thông tin từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng sẽ tạo thành hệ
thống TXNG sản phẩm hoàn chỉnh. Những thông tin đó được xử lý và lưu trữ khác nhau
tuỳ theo yêu cầu và trình độ công nghệ của mỗi doanh nghiệp.
Việc truy tìm thông tin sản phẩm có thể diễn ra theo cả 2 chiều với mục đích
khác nhau. Người tiêu dùng muốn biết cả quá trình hình thành sản phẩm mà họ tiêu thụ,
như đó là loài cá, tôm gì, nuôi hay khai thác tự nhiên, sản xuất có thân thiện môi trường
không, v.v...; còn nhà sản xuất hoặc quản lý lại muốn xác định điểm đến của sản phẩm

nhằm nghiên cứu sức tiêu thụ, hoặc ra lệnh thu hồi khi phát hiện có sai lỗi, đe doạ gây ra
ngộ độc.
Như vậy, bản thân quy trình TXNG không phải là các điều kiện về chất lượng và
VSATTP, nhưng nó quan hệ rất mật thiết với việc quản lý trong suốt chuỗi giá trị sản
phẩm và phản ánh đầy đủ các chương trình và tiêu chuẩn như HACCP, MSC, Global
G.A.P, ASC, v.v... Mặt khác, nó cũng cho biết trình độ và thái độ trách nhiệm của người
sản xuất ra sản phẩm. Nhờ vậy, khi có hệ thống TXNG hoàn hảo, người sản xuất sẽ có
điều kiện tốt hơn để kiểm soát chất lượng, VSATTP của sản phẩm, nâng cao uy tín, sản
phẩm có sức cạnh tranh cao hơn, dễ vượt qua các rào cản kỹ thuật hơn, và từ đó thu
được lợi nhuận.
1.3.3.2 Yêu cầu về tiêu chuẩn Global GAP đối với lĩnh vực nông nghiệp
Hiện nay, việc áp dụng tiêu chuẩn Global GAP đang được các thị trường thế giới
khuyến khích. Tuy nhiên, trong tương lại, tiêu chuẩn này dần dần sẽ trở thành quy định
tương tự như quy định về truy xuất nguồn gốc. Vì lợi ích thiết thực mà nó mang lại cho
xã hội, cho môi trường. Tiêu chuẩn Global GAP được hiểu như sau [24]:
- Là một tiêu chuẩn tự nguyện để chứng nhận trên toàn cầu trong lãnh vực Nông
nghiệp.
- Tổ chức phi lợi nhuận FoodPLUS là đại diện pháp nhân cho ban hành chính
GLOBALGAP.
- GLOBALGAP cung cấp tiêu chuẩn và khuôn khổ cho chứng nhận bên thứ ba.
- GLOBALGAP là tiêu chuẩn đảm bảo cho trang trại tổng hợp.
- GLOBALGAP là công cụ giữa các DN, không trực tiếp tới người tiêu dùng.
- Sử dụng thương hiệu và logo của GLOBALGAP theo qui định.
16
Như vậy, Global GAP sẽ giúp được doanh nghiệp thâm nhập sâu hơn vào thị
trường thế giới và thực hiện được mục tiêu phát triển bền vững. Đây chính là một chiến
lược tất yếu với tiêu chí an toàn thực phẩm và khả năng truy xuất. Áp dụng Global GAP
trong ngành thủy sản sẽ tránh được những tác động xấu đến môi trường. Ngoài ra, nuôi
tôm theo tiêu chuẩn này sẽ làm tăng thêm giá trị sản phẩm xuất khẩu và cũng là một
“công cụ” hữu hiệu để phản bác lại các thông tin bôi xấu sản phẩm tôm tại một số nước

của EU.
Tóm lại, trước những yêu cầu về quản lý chất lượng, VSATTP của thị trường thế
giới, đòi hỏi các DN CB & XKTS phải thực hiện được các tiêu chuẩn đó nếu muốn gia
nhập vào thị trường thế giới. Với những yêu cầu cấp bách như vậy, việc tích hợp dọc
trong chuỗi cung ứng là vấn đề hết sức cần thiết nhằm tạo mối liên kết chặt chẽ các tác
nhân trong chuỗi.
1.3. 4 Bài học kinh nghiệm từ mô hình chuỗi cung ứng cá tra, cá basa của công ty
cổ phần thủy sản Bình An [19]

---------Hệ thống thống tin/ hệ thống quản lý chất lượng/ Hệ thống TXNG------------
Sơ đồ 1.4: Chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra, basa của Bianfishco
Chuỗi cung ứng của công ty cho thấy sản phẩm cá tra, cá basa của công ty được
sản xuất theo quy trình khép kín. Hoạt động dưới sự kiểm soát chặt chẽ của các tiêu
chuẩn chất lượng quốc tế và dòng thông tin xuyên suốt chuỗi. Nhờ quy trình này mà
công ty luôn cung cấp những sản phẩm chất lượng quốc tế và đã được thế giới công
nhận khi thương hiệu Bianfísco đến tận tay người tiêu dùng tại Mỹ mà không cần thông
qua các nhà nhập khẩu trung gian như các công ty khác.
Mô hình chuỗi cung ứng tích hợp dọc với nhà cung cấp đã tạo ra mối liên kết
chặt chẽ, bền vững xuyên suốt quy trình từ khâu con giống tới sản phẩm hoàn chỉnh đạt
chất lượng quốc tế được phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Điều này đã mang
lại lợi ích không thể phủ nhận cho bản thân công ty và cả cộng đồng xã hội. Để thực
Ngư
iờ
tiêu
dùng
Hệ
Th
nố
g
Bán

lẻ
Nhà nh p kh uậ ẩNhà máy ch bi nế ế
s n ph m chínhả ẩ
H nông dân (cóộ
cùng tiêu chu nẩ
nuôi v i công ty)ớ
Công ty Bình
AN US (t iạ
M )ỹ
Nhà máy ch bi nế ế
ph ph m cáụ ẩ
Vùng nuôi cá c aủ
công ty
17
hiện được điều này công ty đã đầu tư rất lớn vào cơ sở vật chất và nguồn nhân lực, thực
hiện theo chiến lược phát triển bền vững lâu dài. Cụ thể:
- Xây dựng vùng nuôi theo tiêu chuẩn Global GAP
- Xây dựng nhà máy, đầu tư trang thiết bị, dây chuyền hiện đại đạt chất lượng
quốc tế.
- Thiết lập công ty Bình An US trên đất nước Mỹ cùng với chuỗi cửa hàng thức ăn
nhanh có mặt khắp các tụ điểm công cộng nhằm tìm hiểu thực tế nhu cầu của khách
hàng.
- Áp dụng những phần mềm chuyên dụng trong quản lý hoạt động SXKD, tài
chính, kỹ thuật. Đặt biệt là ứng dụng công nghệ thông tin và công nghệ nhận dạng bằng
sóng vô tuyến (RFID) vào quá trình giám sát sản phẩm cá tra và các loại thiết bị phần
cứng như cân điện tử tự động, đầu ghi/đọc thẻ nhớ thích hợp; xây dựng hệ thống mạng
diện rộng, cơ sở dữ liệu và thiết kế các môđun phần mềm trung gian để hệ thống RFID
giao tiếp được với phần mềm quản lý và tích hợp cơ sở dữ liệu phục vụ cho hệ thống
TXNG của sản phẩm.
- Đưa cán bộ sang Singapore đào tạo về các tiêu chuẩn quốc tế, kỹ năng làm việc,

phương pháp sản xuất mới. Đồng thời cử người sang Thái Lan học hỏi về quy trình
truy xuất nguồn gốc nhằm hoàn thiện các khâu, từ sản xuất đến xuất khẩu một cách bài
bản theo hướng quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm.
Tóm lại, để thực hiện được mô hình chuỗi cung ứng tích hợp với nhà cung cấp,
công ty Bình An Fishco đã đầu tư rất lớn vào cơ sở vật chất và nguồn nhân lực. Tuy chi
phí đầu tư cao, nhưng lợi ích mang lại thì rất lớn, đảm bảo sự phát triển một cách bền
vững, phù hợp với xu hướng của thế giới.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chương 1 của luận văn giúp người đọc hiểu được những kiến thức cơ bản về
chuỗi cung ứng, sự khác nhau giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị, vai trò của chuỗi
cung ứng đối với doanh nghiệp, đối với xã hội. Chương này cũng giới thiệu mô hình và
bài học kinh nghiệm trong chuỗi cung ứng cá tra, cá basa của công ty cổ phần thủy sản
Bình An - Cần Thơ, một trong những công ty có mô hình chuỗi cung ứng thủy sản
tương đối hoàn thiện ở Việt Nam.
Những kiến thức cơ bản này sẽ được vận dụng để phân tích chuỗi cung ứng của
mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty NTSF, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ
18
hội và thách thức của chuỗi cung ứng hiện tại. Đồng thời những kiến thức cơ bản này
cũng là nền tảng để xây dựng mô hình chuỗi cung ứng tích hợp cho công ty NTSF.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG TÔM THẺ CHÂN
TRẮNG ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CP NHA TRANG SEAFOODS
- F17
2.1 Giới thiệu về công ty CP Nha Trang Seafoods – F17 :

• Tên Công ty : Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17
• Vốn điều lệ : 33.300.000.000 đồng
• Địa chỉ : 58B Đường Hai Tháng Tư, Vĩnh Hải, Nha Trang, Khánh Hoà
• Điện thoại : (058) 831041, 831493, 831033, 831043
• Fax : (058) 831034

• E-mail : /
• Logo :
Giấy CNĐKKD : số 3703000107 do Phòng đăng ký kinh doanh của Sở Kế hoạch và
Đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp lần đầu ngày 06 tháng 08 năm 2004, đăng ký thay đổi lần
thứ 1 ngày 01 tháng 02 năm 2005, đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày 10 tháng 07 năm
2006 và đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 16 tháng 4 năm 2007.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu :
- Đánh bắt, nuôi trồng, chế biến thủy sản; Chế biến thực phẩm.
- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng.
- Sản xuất, gia công, lắp đặt máy, thiết bị công nghiệp và thiết bị lạnh.
- Mua bán máy móc thiết bị và vật tư.
19
2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 nguyên là một nhà máy chế biến
hàng đông lạnh của một tư nhân người Hàn Quốc tại địa chỉ 51-55 Lý Thánh Tôn, Nha
Trang, được Nhà nước tiếp quản từ sau 30/04/1975 và thành lập mới Xí nghiệp Đông
lạnh Nha Trang từ ngày 10/11/1976. Năm 1978, được Uỷ ban nhân dân Tỉnh Khánh Hoà
đầu tư mới nhà máy chế biến đông lạnh tại địa điểm 58B Đường Hai Tháng Tư, Vĩnh
Hải, Nha Trang. Kể từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp ngày càng phát
triển. Tháng 12/1993, Xí nghiệp Đông lạnh được đổi tên thành Công ty Chế biến thuỷ
sản xuất khẩu, được cấp giấy phép xuất khẩu trực tiếp và đến tháng 08/2004, chuyển đổi
thành Công ty cổ phần với tên gọi Công ty cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 với vốn
sở hữu tư nhân 100%.
- Trong quá trình hoạt động và phát triển, Công ty đã vinh dự được Nhà nước tặng
thưởng một Huân chương Lao động hạng Nhất (năm 1996), hai Huân chương Lao động
hạng Nhì (năm 1985, 1994) và một Huân chương Lao động hạng Ba (năm 1981).
- Năm 2006, Công ty được Bộ Thương mại tặng danh hiệu đơn vị xuất khẩu uy tín
ba năm liên tục 2004-2005-2006.
- Công ty có ba nhà máy chế biến thuỷ sản đặt tại thành phố Nha Trang (trong đó
hai nhà máy F.17 và F.90 đã được cấp code DL17 và DL90 xuất khẩu vào thị trường

Châu Âu, Hàn Quốc và một nhà máy đạt tiêu chuẩn ngành đang xin cấp giấy chứng
nhận vào Châu Âu, Hàn Quốc), hai siêu thị bán các mặt hàng thực phẩm thuỷ sản nội
địa, một cửa hàng mua bán thiết bị vật tư thuỷ sản và một nhà hàng Nha Trang
Seafoods.
- Doanh số xuất khẩu 40 triệu USD với sản lượng 8.000 tấn mỗi năm.
- Công suất cấp đông 70 tấn/ngày, công suất kho lạnh 5.700 tấn.
- Hệ thống quản lý chất lượng : HACCP, ISO 9001:2000, BRC và ACC.
- Thị trường xuất khẩu chính: Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Bỉ, Đức, Nga, Pháp, Ý, Tây
Ban Nha, Úc, Canada, Đài Loan, ..
- Sản phẩm xuất khẩu chính : Các loại tôm, mực, cá, ghẹ đông lạnh; các loại hải
sản khô và tẩm gia vị.
20


2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty
Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội
đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Giám đốc Công ty, các phòng ban chức năng, các nhà
máy chế biến thủy sản, hai siêu thị thực phẩm thủy sản, một cửa hàng vật tư thủy sản và
một nhà hàng thủy sản. (xem sơ đồ 2.1)
- Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả cổ đông của Công ty, là cơ quan có thẩm quyền
quyết định cao nhất của Công ty, có các quyền và nhiệm vụ theo quy định tại điều 13
Điều lệ Công ty, trong đó có quyền bầu, miễn nhiệm và bãi nhiệm thành viên Hội đồng
quản trị và Ban kiểm soát.
21
- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty giữa hai kỳ Đại hội đồng
cổ đông, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục
đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ
đông.
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT

Nhà máy chế biến thuỷ sản 17
Nhà máy
chế biến
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
Phòng KTĐL
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
Phân xưởng
cơ điện
Trung tâm đầu tư phát triển
Phòng KCS
Nhà máy thuỷ
đặc sản
Cửa hàng vật tư thuỷ sản
Nhà hàng NTSF
Nhà máy CBTS 394
Nhà máy CBTS 90
Phòng tổ chức LĐTL
Phòng tài vụ-kế toán
Trung tâm KCS-KTĐL
Phòng kinh doanh XNK
Siêu thị thực phẩm thuỷ sản
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty CP Nha Trang Seafoods - F17
Các thành viên Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra sẽ họp bỏ
phiếu bầu Chủ tịch Hội đồng quản trị, người đại diện pháp luật của Công ty. Hội đồng
22
quản trị có quyền bổ nhiệm hoặc cách chức Giám đốc, Phó Giám đốc và Kế toán trưởng
của Công ty.
- Ban kiểm soát: là những người thay mặt cho các cổ đông kiểm soát toàn bộ các hoạt
động của Công ty.

Các thành viên Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có các quyền và
nhiệm vụ quy định tại khoản 3, điều 30 Điều lệ Công ty, đồng thời phải chịu trách
nhiệm cá nhân trước pháp luật và Đại hội đồng cổ đông về những sai phạm gây thiệt hại
cho Công ty trong khi thực hiện nhiệm vụ như điều 91 Luật doanh nghiệp đã quy định.
- Ban giám đốc và Kế toán trưởng Công ty: Gồm Giám đốc, Phó giám đốc và Kế toán
trưởng Công ty.
Giám đốc Công ty là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty; trực tiếp
chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc tổ chức, quản lý điều hành các hoạt
động tác nghiệp hàng ngày của Công ty và thi hành các nghị quyết, quyết định của Đại
hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị theo nhiệm vụ và quyền hạn được giao.
Phó Giám đốc và Kế toán trưởng do Giám đốc kiến nghị và Hội đồng quản trị bổ
nhiệm; là người giúp việc cho Giám đốc, được Giám đốc phân công và ủy nhiệm quản
lý, điều hành một hoặc một số lĩnh vực của Công ty; chịu trách nhiệm trực tiếp trước
Giám đốc, cùng chịu trách nhiệm liên đới với Giám đốc trước Hội đồng quản trị, cổ
đông và pháp luật về các phần việc được phân công và ủy nhiệm.
- Các phòng, ban chức năng: gồm phòng Tổ chức – Lao động tiền lương, phòng Tài vụ
kế toán, Kinh doanh xuất nhập khẩu và Trung tâm KCS - Kỹ thuật điện lạnh.
- Phòng Tổ chức – Lao động tiền lương Công ty: có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện
các chính sách liên quan đến việc quản lý nhân sự của Công ty như công tác tuyển dụng,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ, điều
chuyển nhân viên; công tác giải quyết chính sách chế độ và các hoạt động phúc lợi khác
phục vụ cho người lao động.
- Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu: có nhiệm vụ tìm kiếm và phát triển thị trường;
giao dịch với khách hàng; lập hợp đồng và tham mưu cho Giám đốc việc ký kết các hợp
đồng mua bán; lập các chứng từ thủ tục hải quan để xuất hàng; kinh doanh, quản lý và
điều hành các phương tiện đáp ứng nhu cầu bảo quản và vận chuyển hàng hóa như kho
lạnh, xe tải lạnh.
- Phòng Tài vụ kế toán: có nhiệm vụ quản lý điều hành công tác thu chi, quyết toán tài
chính toàn Công ty theo đúng Luật Kế toán Việt Nam; tập hợp chứng từ của các nhà
máy và hạch toán lãi lỗ định kỳ hàng tháng, quý, năm theo quy định chung; thực hiện

các công tác quản lý tài chính khác theo yêu cầu của Giám đốc Công ty.
23
- Trung tâm KCS-Kỹ thuật Điện lạnh: gồm một phân xưởng Cơ điện lạnh và hai
phòng là phòng KCS và phòng Kỹ thuật Điện lạnh; có nhiệm vụ điều hành hệ thống
quản lý chất lượng sản phẩm; xây dựng và kiểm tra việc thực hiện các quy trình sản xuất
sản phẩm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng đề ra; quản lý công tác vận hành, bảo
trì, bảo dưỡng hệ thống máy móc thiết bị phục vụ việc sản xuất sản phẩm.
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005-2009
Dựa vào kết quả hoạt động SXKD , ta chưa thể đánh giá được hiệu quả hoạt
động của công ty NTSF. Tuy nhiên, nó cũng cho ta thấy được tổng quan về tình hình
hoạt động SXKD của công ty trong những năm vừa qua. (Xem bảng 2.1)
Từ bảng báo cáo kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2005-2009 cho thấy công ty
hoạt động tương đối hiệu quả trong thời gian qua. Điển hình là năm 2008 doanh thu
tăng 60,58% so với năm 2007, năm 2009 tăng 10,67% so với năm 2008. Đây là một
điều đặc biệt. Vì năm 2008, 2009 là năm khủng hoảng kinh tế toàn cầu, hầu như tất cả
các doanh nghiệp kinh doanh đều giảm sút, nhất là đối với các doanh nghiệp xuất khẩu.
Điều này cho thấy chiến lược kinh doanh của Công ty đã phản ứng rất tốt đối với điều
kiện của môi trường vĩ mô.
Tương ứng với doanh thu là phần lợi nhuận, công ty đã thu được những kết quả
đáng khích lệ. Năm 2008 lợi nhuận của công ty tăng lên là 63 tỷ tương đương tăng
76,72% so với năm 2007. Năm 2009 là 122 tỷ tăng 90,9% so với năm 2008 và tăng gần
gấp 4 lần so với những năm 2005-2007.
Với kết quả hoạt động như trên, cho thấy chiến lược kinh doanh công ty đang
hoạt động một cách có hiệu quả. Công ty đã và dần tạo cho mình một thương hiệu có uy
tín trên thị trường trong và ngoài nước.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005 – 2009

Chỉ tiêu
Năm
2005 2006 2007 2008 2009

2006/2005 2007/2006
Doanh thu bán hàng 461.685 499.315 472.460 758.681 839.596 8,15 (5.38)
Các khoản giảm trừ 1.418 1.961 14.260 1.242 759 38,29 627,10
Doanh thu thuần 460.266 497.354 458.201 757.439 838.836 8,06 (7,87)
Giá vốn hàng bán 391.348 416.154 378.915 624.039 655.403 6,34 (8,95)
Lợi nhuận gộp 68.918 81.199 79.286 133.400 183.433 17,82 (2,36)
Thu nhập từ hoạt động tài chính 23 68 147 7.238 13.650 200,07 117,33
Chi phí tài chính 5.918 10.973 12.146 21.690 16.671 85,41 10,70
Chi phí bán hàng 21.033 30.935 26.092 52.109 52.137 47,08 (15,65)
Chi phí quản lý DN 5.741 11.471 7.408 10.444 16.623 99,81 (35,42)
Lợi nhuận thuần từ hd kinh doanh 36.248 27.888 33.786 56.394 111.651 (23,06) 21,15
24
Các khoản thu nhập khác 810 496 2.378 9.285 12.265 (38,79) 379,93
Chi phí khác 402 625 4 1.776 1.927 55,35 (99,31)
Lợi nhuận khác 407 (130) 2.374 7.509 10.338 (131,86) (1.930,61)
Lợi nhuận trước thuế 36.656 27.758 36.160 63.903 121.988 (24,27) 30,27
Thuế thu nhập DN 0 1.832 2.323 4.126 11.199 26,77
Lợi nhuận sau thuế 36.656 25.926 33.838 59.777 110.789 (29,27) 30,52
(Nguồn: P.Kế Toán- CTY CP Nha Trang Seafoods F17)
25
(Nguồn: P.Kế toán – CTY CP Nha Trang seafoods F17)
Biểu đồ 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty NTSF năm 2005 - 2009
2.2 Tổng quan về tình hình sản xuất và xuất khẩu tôm đông lạnh
Phân loại:
Tôm thẻ chân trắng (Tên tiếng Anh: White Leg shrimp ) được định loại là:
- Ngành: Arthropoda
- Lớp: Crustacea
- Bộ: Decapoda
- Họ chung: Penaeidea
- Họ: Penaeus Fabricius

- Giống: Penaeus
- Loài: Penaeus vannamei
 Phân bố: Châu Mỹ La Tinh, Hawaii, hiện nay được nuôi ở rất nhiều nước trên thế giới
như: Đài Loan, Trung Quốc, Việt Nam...
- Cấu tạo và điều kiện sinh thái: cũng như các loài tôm cùng họ Penaeid, tôm chân trắng cái
ký thác hoặc rải trứng ra thay vì mang trứng tới khi trứng nở. Chủy tôm này có 2 răng cưa
ở bụng và 8-9 răng cưa ở lưng. Tôm nhỏ lúc thay vỏ cần vài giờ để vỏ cứng nhưng khi tôm
đã lớn thì cần khoảng 1-2 ngày.
Tôm chân trắng không cần đồ ăn có lượng protein cao như tôm sú, 35% protein
được coi như là thích hợp hơn cả, đồ ăn có thêm mực tươi rất được tôm ưa chuộng.
Trong thiên nhiên, tôm trưởng thành, giao hợp, sinh đẻ trong những vùng biển có độ
sâu 70 mét với nhiệt độ 26-28 độ C, độ mặn khá cao (35 phần ngàn). Trứng nở ra ấu trùng