CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “Chiến lược” được dùng đầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân sự,
theo Từ điển Bách khoa của Mỹ thì “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản lý
quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm
giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì “Chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Ngày nay thuật ngữ ‘Chiến lược” được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vực kinh
doanh, “Chiến lược” trong kinh doanh được đưa ra với một số quan niệm khác nhau
như sau:
“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được
mục tiêu đó”.
(Kenneth L.Andrew – 1965)
“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó”.
(Alfred Chandler)
“Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt được
những mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”.
(General Ailleret)
“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính
sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất”.
(Quinn, 1980)
“Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồn lực
để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực nhằm
tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với
các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”.
(Bateman và Zeithaml, 1990)

“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”.
(Dess và Miller, 1993)
Tuy khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể của mục
tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức. Năm 1987
Mintzberg đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu
thế, vị thế và tầm nhìn”
- Chiến lược là kế hoạch:
+ Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương trình
định trước của tổ chức.
- Chiến lược là mưu lược:
+ Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ cạnh
tranh.
- Chiến lược là xu thế:
+ Có thể không được định trước, không được công bố, nhưng nếu các hành động
của tổ chức đều có chung một xu thế nào đó thì cũng có thể coi là chiến lược.
- Chiến lược là vị thế:
+ Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, đặc biệt là trong việc so sánh với
các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến lược. Theo khái niệm này
chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản thân doanh nghiệp và các yếu
tố môi trường. Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát triển qua kế hoạch
hay xu thế hành động.
- Chiến lược là tầm nhìn:
+ Theo khái niệm này thì chiến lược là trước hết là ý tưởng, chúng tồn tại trong
trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý. Điều quan trọng là ý tưởng này cần
được chia xẻ với các thành viên khác trong tổ chức.
Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu định nghĩa
về chiến lược như sau:
“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững
thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển
và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.

(Ts Vũ Thành Hưng - Chủ biên, Ts Nguyễn Văn Thắng; Giáo trình Quản lý chiến lược –
Nhà xuất bản giáo dục )
1.1.2. Các cấp độ chiến lược
Trong mỗi doanh nghiệp đều có ba cấp độ chiến lược là: Chiến lược công ty,
chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng.
- Chiến lược công ty:
+ Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty. Chiến lược công ty chủ
yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đó nhằm
sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty. Nói cách khác câu hỏi chính của chiến lược
công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?”
- Chiến lược kinh doanh:
+ Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh
nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm. Chiến lược kinh doanh
đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt được là gì?
lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnh tranh chính là
ai? …. Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát triển lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược chức năng:
+ Các chiến lược chức năng như Marketing, tài chính, quản lý nhân lực … cần
được kết hợp để tạo thế cạnh tranh cho chiến lược kinh doanh. Điểm mấu chốt của
chiến lược chức năng là xác định rõ giá trị gia tăng mà từng chức năng có thể mang lại
cho khách hàng cũng như cho chiến lược ở cấp độ cao hơn.
Trong khuôn khổ luận văn này tôi sẽ đi sâu vào phân tích để định hướng và
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. Các mô hình trong xây dựng chiến lược
Có rất nhiều công cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường,
có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của
mình cũng như những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh để từ đó tìm ra
được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp. Các công cụ
phân tích này đều được gọi là các công cụ phân tích chiến lược. Chúng rất hữu ích

trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ đứng của doanh nghiệp
trên thị trường, đồng thời xác định được những hướng đi và những mục tiêu cần đạt
đến.
1.2.1. Các mô hình phân tích môi trường
1.2.1.1. Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung
Mô hình phân tích môi trường chung PEST để xác định những yếu tố cơ bản của
môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá những
ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó. Từ đó tận dụng tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro
để đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
Môi trường
Công nghệ
Chính trị
Kinh tế
Xã hội
Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST
- Yếu tố chính trị (Political):
Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành chính; ưu đãi, khuyến
khích đầu tư; hệ thống luật pháp.
- Yếu tố kinh tế (Economic):
Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế; GDP;
GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế.
- Yếu tố xã hội (Social):
Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay những giá trị xã hội.
- Yếu tố công nghệ (Technological):
Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng.
Mục tiêu của việc phân tích PEST là:
- Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức.
- Đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố môi trường đến một tổ
chức, cả trong giác độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương lai.
1.2.1.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình phân tích

môi trường ngành.
Giáo sư Michael Porter đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích
các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, đó là các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; các nhà cung
cấp; người mua.
Đối thủ tiềm tàng
Đối thủ hiện tại
Sản phẩm thay thế
Khác hàng
Nhà cung cấp
Nguy cơ của đối thủ mới
Quyền lực người bán Quyền lực người mua
Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
- Các đối thủ tiềm tàng:
Là mối đe doạ với các doanh nghiệp đang có trong ngành, có khả năng giành
giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại. Mật độ doanh nghiệp càng nhiều thì cường
độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn.
Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi các đối thủ tiềm tàng phải
vượt qua những rào cản nhập cuộc. Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành, một số
rào cản là:Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu cầu về vốn
đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối
- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:
Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh
nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng các nguyên
liệu đầu vào của doanh nghiệp. Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người cung ứng lên
doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:
+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện.
+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng.
+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế.

+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng.
+ Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao.
+ Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao.
- Quyền lực thương lượng của khách hàng:
Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố tương tư như
những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng với tác động ngược
lại.
- Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế:
Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả mãn bằng nhiều cách thức khác
nhau. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị trường của
một ngành. Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác định
được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không còn tăng
truởng.
- Cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:
Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng cường độ
cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao. Những cuộc cạnh tranh này thường xảy ra
dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng linh hoạt và
các dịch vụ khác. Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qua lại của các yếu
tố:
+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương
+ Ngành có sự tăng trưởng chậm
+ Chi phí cố định cao
+ Thiếu sự khác biệt hoá sản phẩm
+ Chi phí rời cuộc lớn
Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốt
quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luôn luôn phải phân tích kỹđể
thấy được những tác động đó, và có sựđiều chỉnh về hướng đi chiến lược của mình cho
phù hợp. Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và khôngđánh giáđúng các lực lượng cạnh
tranh thì có thể sẽđưa ra những chiến lược sai lầm.

1.2.1.3.Chu kỳ sống của ngành
Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến là nhóm
sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu. Hình sau
minh hoạ 4 giai đoạn phát triển của ngành theo sự phát triển của doanh số.
Mới nổi Tăng trưởng Bão hoà Giảm sút
Doanh số
Thời gian
Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành
- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời
Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếu của
giai đoạn này là:
+ Công nghệ chưa ổn định.
+ Chưa có chiến lược phát triển ổn định.
+ Nhiều doanh nghiệp được thành lập.
+ Người mua mới.
+ Chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn.
- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng
Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm
chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Số lượng người mua tăng nhanh.
+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng.
+ Sản xuất hàng loạt.
+ Nhiều đối thủ cạnh tranh.
- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà
Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một sốđặc
điểm của giai đoạn này là:
+ Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần.
+ Người mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn.
+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ.
+ Khó có thêm sản phẩm vàứng dụng mới.

+ Cạnh tranh quốc tế.
+ Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực của họ tăng lên.
- Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút
Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt
hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Doanh số giảm.
+ Lợi nhuận thấp nhất.
+ Giảm danh mục sản phẩm.
+ Giảm quảng cáo.
+ Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm.
Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khác nhau, vì
vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìn tổng
quan về ngành, từđó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ theo từng
giai đoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của doanh
nghiệp.
1.2.2. Các mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp
1.2.2.1.Mô hình chuỗi giá trị của của Michael Porter – Mô hình đánh giá nội bộ doanh
nghiệp
Mô hình chuỗi giá trị giúp phân tích một cách có hệ thống các hoạt động của
doanh nghiệp. Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Mô hình này giả
định các hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị, hoạt động của
doanh nghiệp được chia nhỏ thành các bộ phận khác nhau nhưng cùng góp phần tạo ra
giá trị. Có hai hoạt động chính là hoạt động trực tiếp và hoạt động trợ giúp.
Cơ sở hạ tầng
Quản lý nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua hàng
Cung ứng vận hành, Cung ứng Marketing, dịch vụ
đầu vào, hoạt động đầu ra và bán hàng
Hoạt động trợ

giúp
Hoạt động trực
tiếp
Hình 1.4: Chuỗi giá trị
- Hoạt động trực tiếp:
Là những hoạt động tác động trức tiếp tới sự biến đổi vật chất của sản phẩm. tới
quá trình bán, chuyển giao sản phẩm tới khác hàng và những dịch vụ sau bán hàng. Các
hoạt động chính của hoạt động trực tiếp là:
+ Cung ứng đầu vào đánh giá qua:
 Độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu và dự trữ
 Tính hiệu qủa của các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu
+ Vận hành hoạt động sẽ phân tích về:
 Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bị của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính.
 Tự động hoá phù hợp với quy trình sản xuất
 Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí
 Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sản
phẩm
+ Cung ứng đầu ra đánh giá qua:
 Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ
 Hiệu quả của việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cùng.