ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP NHỰA ĐÀ NẴNG

ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP NHỰA ĐÀ
NẴNG
3.1.1 Những thuận lợi
3.1.1.1 Triển vọng phát triển của ngành
Hiện nay, xu hướng sử dụng chất bán dẫn, chất dẽo kỹ thuật cao đang dần dần thay
thế cho các chất kim loại. Đồng thời, các loại bao bì cao cấp phục vụ cho các lĩnh vực thực
phẩm, hóa chất ngày càng trở nên phổ biến. Chính vì vậy, nhu cầu về sản phẩm nhựa hiện
nay là rất lớn.
Tiêu thụ nhựa bình quân theo đầu người tại Việt Nam năm 1975 chỉ ở mức 1kg/năm
và không có dấu hiệu tăng trưởng cho đến năm 1990. Tuy nhiên, kể từ năm 2000 trở đi,
tiêu thụ bình quân đầu người đã tăng trưởng đều đặn và đạt ở mức 12kg/năm và đỉnh cao
là năm 2010 là 40kg/người – vẫn thấp hơn trung bình của khu vực và thế giới. Chính phủ
vạch ra kế hoạch đến năm 2020 sức tiêu thụ bình quân đầu người sẽ là 60kg/năm.
Hình 3.1: Tiêu thụ sản phẩm nhựa bình quân theo đầu người tại Việt Nam
(ĐVT: kg/người)
(Nguồn: Bộ Công Thương)
Xuất khẩu sản phẩm nhựa tăng cũng kích thích sự tăng trưởng của ngành sản xuất
nhựa tại Việt Nam. Nhựa là một trong những mặt hàng xuất khẩu có tốc độ tăng trưởng
nhanh nhất tại Việt Nam trong 5 năm trở lại đây, năm 2010 kim ngạch xuất khẩu nhựa đạt
hơn 1 tỷ USD. Dự báo năm 2011 kim ngạch xuất khẩu nhựa tăng 20%. Sản phẩm nhựa
Việt Nam có tiềm năng phát triển rất lớn để tạo được vị thế vững chắc trên thị trường quốc
tế. Năm 2010, tổng doanh thu mặt hàng nhựa toàn cầu khoảng 400 tỷ USD trong số đó,
nhựa vật liệu chiếm 50%, nhựa bán thành phẩm chiếm 25% và 25% là nhựa hoàn chỉnh.
Doanh thu nhựa hoàn chỉnh đạt khoảng 100 tỷ USD sẽ tiếp tục mở ra nhiều cơ hội xuất
khẩu cho sản phẩm nhựa của Việt Nam. Sản phẩm nhựa Việt Nam có vị thế khá cạnh tranh
trên trường quốc tế nhờ vào: được hưởng những ưu đãi về thuế quan và có khả năng thâm
nhập thị trường tốt; đến nay sản phẩm nhựa của Việt Nam đã có mặt trên 60 quốc gia,
trong đó có cả những thị trường khó tính như: Mỹ, EU và Nhật Bản…
Hình 3.2: Kim ngạch xuất khẩu sản phẩm nhựa năm 2010 của công ty
(ĐVT: triệu USD)
(Nguồn: Bộ công thương)

Các sản nhựa phẩm nội địa mới chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu về sản
phẩm nhựa chất lượng cao. Hàng năm một lượng lớn các sản phẩm nhựa vẫn được nhập về
từ nước ngoài. Do vậy, chiến lược đầu tư cho ngành nhựa luôn được Chính phủ quan tâm
và tạo điều kiện phát triển theo hướng vừa phục vụ tiêu dùng trong nước vừa đẩy mạnh
xuất khẩu. Công ty cổ phần nhựa Đà Nẵng cũng là một trong những công ty được hưởng
ưu đãi đầu tư của Chính phủ để mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh.
Sản phẩm nhựa có thể xem là “thiết yếu” không chỉ vì nhu cầu lớn mà nó còn là
trung gian cho nhiều ngành sản xuất khác, đặc biệt là các ngành “end – products”. Mặc dù
chịu nhiều ảnh hưởng của giá cả NVL đầu vào, song các công ty trong ngành nhựa vẫn có
thể chủ động điều chỉnh giá cả để không bị lỗ. Đứng trước khủng hoảng kinh tế năm 2008,
ngành nhựa vẫn phát triển ổn định và đạt mức tăng trưởng cao. Đây là một trong những
ngành công nghiệp đang phát triển nhanh nhất tại Việt Nam với tốc độ tăng trưởng trung
bình trong 10 năm trở lại đây là 15 – 20%. Với hơn 1.200 doanh nghiệp đang hoạt động,
ngành nhựa Việt Nam được đánh giá là một ngành rất năng động.
Những tiềm năng và lợi thế của ngành nhựa hiện nay là một điều kiện vô cùng
thuận lợi cho các doanh nghiệp trong ngành tiếp tục tăng trưởng, góp phần vào sự phát
triển chung của đất nước.
3.1.1.2 Chính sách ưu đãi đầu tư đối với công ty
Công ty được hưởng chính sách ưu đãi đầu tư theo Giấy Chứng Nhận Ưu đãi Đầu
tư số 17/GCN – UB của Uỷ ban nhân dân thành phố Đà Nẵng cấp ngày 4 tháng 4 năm
2001 như sau:
-Được hưởng thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp 20%.
-Được miễn 03 năm và giảm 50% số thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp trong
thời hạn 07 năm tiếp theo kể từ khi có thu nhập chịu thuế.
-Không phải nộp thuế thu nhập bổ sung.
-Miễn thuế thu nhập các nhân cho phần thu nhập có được do góp vốn, mua cổ phần
của doanh nghiệp trong thời hạn 10 năm, kể từ khi nhà đầu tư có nghĩa vụ nộp thuế theo
quy định của pháp luật về thuế đối với cá nhân.
- Được miễn tiền thuê đất trong thời hạn 13 năm, kể từ năm 2001.
3.1.1.3 Thuận lợi khác

Tiềm năng thị trường của công ty hiện nay là rất lớn, nhất là tại miền Trung – Tây
Nguyên. Nguồn cung cấp sản phẩm nhựa giành cho thị trường này còn thấp.
Khoa học kỹ thuật ngành nhựa phát triển, công nghệ mới xuất hiện ngày càng
nhiều. Tạo điều kiện cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cơ cấu sản phẩm ngày càng
đa dạng, giá thành hạ.
Đầu năm 2009, nhà máy lọc dầu Dung Quất chính thức đi vào hoạt động tạo điều
kiện cho ngành nhựa Việt Nam được chủ động hơn trong nguồn nguyên vật liệu đầu vào.
Theo kế hoạch trong năm 2011, nhà máy sẽ sản xuất sẽ xuất xưởng 37.101 tấn sản phẩm
hạt nhựa PP để đáp ứng một phần nhu cầu nguyên vật liệu nhựa cho các DN.
3.1.2 Những khó khăn
3.1.2.1 Rủi ro về kinh tế
 Rủi ro nguyên liệu đầu vào: Đối với hoạt động của ngành nhựa của Việt Nam hiện
nay, nguồn nguyên liệu đầu vào của hầu hết các đơn vị sản xuất kinh doanh trong nước -
Công ty cổ phần nhựa Đà Nẵng không nằm ngoài sự ảnh hưởng này, đều phụ thuộc vào
nguồn nhập khẩu từ nước ngoài, mà nguyên liệu ngành nhựa luôn luôn bị biến động với
biên độ giao động có thể lên đến 50%, đây là một trong những rủi ro ảnh hưởng đến giá
thành sản xuất và khả năng sinh lợi của Công ty.
 Rủi ro về tỷ giá: Do phần lớn nguyên liệu nhập khẩu phải thanh toán bằng ngoại
tệ, trong khi đó nguồn thu nhập của công ty từ sản phẩm tiêu thụ chủ yếu là đồng nội tệ,
nên rủi ro tiềm ẩn về tỷ giá hoàn toàn có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản
xuất kinh doanh và kết quả hoạt động.
 Rủi ro cạnh tranh thị trường: Hiện nay thị trường có trên 1.200 nhà sản xuất lớn
nhỏ đang hoạt động trong ngành nhựa đã tạo nên môi trường cạnh tranh rất gay gắt đòi hỏi
phải có sự thay đổi liên tục về công nghệ về mẫu mã sản phẩm.
3.1.2.2 Rủi ro về kỹ thuật
Tốc độ phát triển của ngành nhựa đòi hỏi sự phát triển một cách đồng bộ về dây
chuyền công nghệ, kỹ thuật sản xuất và sự sáng tạo trong các sản phẩm sản xuất mới để
mới có thể đáp ứng được các yêu cầu của thị trường hiện đại. Đây là một khó khăn lớn đối
với công ty vì máy móc thiết bị hiện nay của công ty đa số được đầu tư trong giai đoạn
năm 1996.

Những rủi ro kể trên không loại trừ bất kỳ doanh nghiệp nào trong ngành. Và chỉ
những doanh nghiệp có chiến lược đúng đắn, đầu tư vào công nghệ và lựa chọn phân khúc
thị trường cạnh tranh mới có thể đẩy lùi được khó khăn, và phát huy được những thuận lợi
mà ngành mang lại. Trong khi đó những doanh nghiệp nhỏ và lạc hậu sẽ khó có thể tồn tại
lâu dài.
±
3.2 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CP NHỰA ĐÀ NẴNG
Với thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh biết được thông qua phân tích mối
quan hệ giữa CP – DT – LN tại công ty CP nhựa Đà Nẵng, tôi xin đưa ra 5 nhóm biện pháp
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty như sau:
3.2.1 Thay đổi kết cấu mặt hàng theo hướng gia tăng tỷ lệ SDĐP bình quân
Hiện nay, Đĩa nhựa và Tấm ốp trần là 2 mặt hàng có tỷ lệ SDĐP thấp nhất trong 11
mặt hàng, đồng thời số lượng đơn đặt hàng giành cho chúng cũng rất ít. Còn Mũ bảo hiểm
thì mặc dù có tỷ lệ SDĐP cao nhưng nhu cầu thị trường trong nước đối với mặt hàng này
đang dần bão hòa. Nhận thấy tính không hiệu quả và tiềm năng tăng trưởng doanh thu
thấp, công ty nên cắt bỏ sản xuất 3 mặt hàng này để tập trung nguồn lực cho những mặt
hàng khác có tỷ lệ SDĐP cao hơn.
Nguyên tắc thay đổi kết cấu mặt hàng là phải đảm bảo tỷ lệ SDĐP bình quân chung
của các mặt hàng đạt được cao nhất, đặt trong mối quan hệ so sánh với nhu cầu thị trường
và khả năng bị cạnh tranh bởi các đối thủ khác. Như đã phân tích trong chương 2, ống
nước là mặt hàng chủ lực của công ty, có thương hiệu nổi tiếng, mà đặc biệt là Ống nước
HDPE ít bị cạnh tranh ở thị trường miền Trung và Tây Nguyên. Và dù không có tỷ lệ
SDĐP cao nhưng nhờ quy mô tiêu thụ lớn (trên 70% DT tính cho cả 2 mặt hàng HDPE và
PVC) nên tổng lợi nhuận mà chúng mang về cho công ty sau hòa vốn sẽ là lớn nhất trong
11 mặt hàng. Vì vậy đối với mặt hàng ống nước, công ty nên tiếp tục duy trì tỷ trọng
doanh thu của chúng ở thị trường miền Trung và Tây Nguyên.
Hai mặt hàng Túi LD, HDPE và Manh, bao dệt PP, HD có tỷ lệ SDĐP cao nhất,
trong khi tỷ lệ đóng góp vào doanh thu của chúng lại chưa cao tương xứng. Đó là chưa kể
tiềm năng tăng trưởng của 2 mặt hàng này là rất tốt, thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước

đang rất rộng mở. Để tăng lợi nhuận, công ty nên mạnh dạn tăng tỷ trọng doanh thu 2 mặt
hàng này theo hướng vừa phục vụ tiêu dùng trong nước vừa để xuất khẩu ra thị trường thế
giới. Muốn vậy, việc đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất 2 mặt hàng này là điều kiện cần
thiết để có thể thâm nhập vào những thị trường đòi hỏi những tiêu chuẩn khắt khe nhưng
cực kỳ giàu có như: Mỹ, EU, Nhật Bản…

3.2.2 Đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực sản xuất
Kết cấu chi phí hiện nay của công ty chưa hợp lý. Tỷ trọng định phí trong tổng CP
quá thấp làm công ty mất đi sức bật trong kinh doanh vì không tận dụng được lợi ích mang
lại từ đòn cân định phí. Chính vì vậy, bên cạnh việc tiết giảm biến phí, công ty cần phải gia
tăng tỷ trọng định phí bằng cách mạnh dạn đầu tư mua sắm thêm máy móc thiết bị, đổi mới
công nghệ, loại bỏ dần những máy móc thiết lạc hậu, hoặc đã khấu hao hết.
Nguồn vốn của công ty – qua phân tích ở phần 2.1 – có thể thấy là rất dồi dào, nợ
vay đang còn ở mức thấp so với vốn CSH. Vì vậy, để phục vụ cho nhu cầu đầu tư đổi mới
công nghệ, công ty có rất nhiều cơ hội để vay vốn với lượng lớn ở các ngân hàng hay các
tổ chức tín dụng khác.
Bên cạnh đó, do công nghệ của ngành nhựa phát triển nhanh, nên để tránh tình trạng
tài MMTB nhanh bị lạc hậu, cũng như để giải quyết vấn đề thiếu vốn trong đầu tư, công ty
có thể sử dụng đến hình thức thuê tài chính (nếu sử dụng trong thời gian dài) hay thuê hoạt
động (nếu sử dụng trong thời gian ngắn). Việc thuê tài chính là một công cụ tài chính giúp
cho doanh nghiệp có thêm vốn trung, dài hạn để mở rộng hoạt động kinh doanh nhưng
không phải huy động tập trung tức thời một lượng vốn lớn để mua tài sản. Còn thuê hoạt
động sẽ giúp công ty có được những tài sản mình cần trong thời gian ngắn với số tiền hợp
lý, tránh tình trạng mua về nhưng không sử dụng hết công suất gây ra lãng phí trong quá
trình sử dụng.
Việc đầu tư đổi mới công nghệ của công ty không phải là đầu tư giàn trãi miễn sao
tăng được định phí. Trong điều kiện nguồn lực luôn bị giới hạn, việc đầu tư nên thực hiện
theo chiều sâu hơn là chiều rộng. Theo đó, trước hết công ty nên tập trung đổi mới công
nghệ cho những mặt hàng chủ lực như Ống nước HDPE, Ống nước PVC; hay các mặt
hàng thu có nguồn lợi lớn và hỏi trình độ công nghệ cao như Túi LD, HDPE và Manh, bao

dệt PP, HD… Mặc dù Ống nước đóng góp vào doanh thu một tỷ trọng lớn, nhưng cũng
như mặt bằng chung các sản phẩm khác, MMTB để sản xuất mặt hàng này đã rất lỗi thời,
đặc biệt là dây chuyền sản xuất ống nước PVC – năm 2010 tỷ lệ số sản phẩm sản phẩm sai
hỏng rơi vào mặt hàng này là nhiều nhất.
Ngoài ra, với cơ sở mặt bằng xuống cấp và không đáp ứng được công suất sản xuất
hiện tại (lớn gấp 6 lần so với công suất thiết kế), công ty cũng cần tính tới biện pháp mở
rộng thêm mặt bằng sản xuất, có thể ở một địa điểm mới hoặc ngay trên chính diện tích
hiện tại bằng cách bố trí lại nhà xưởng và các kho hàng một cách hợp lý hơn. Việc này
không thể một sớm một chiều là có thể thực hiện được, song ban lãnh đạo công ty nên xây
dựng kế hoạch cụ thể để chuẩn bị nguồn lực trước cho việc mở rộng. Còn trước mắt, theo
tôi công việc cần làm là nâng cấp sửa chữa lại những công trình đã xuống cấp, ảnh hưởng
đến năng lực sản xuất của công ty.
Một vấn đề cần bàn nữa khi đầu tư đổi mới công nghệ, đó là lựa chọn phương pháp
khấu hao thích hợp. Hiện nay, công ty đang sử dụng phương pháp khấu hao theo đường
thẳng. Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ tính nhưng nhược điểm lớn nhất là
chưa phù hợp với sự phát triển của kinh tế mới. Như đã nói ở trên, ngành nhựa là một
trong những ngành có công nghệ cập nhật liên tục, do đó tuổi thọ của TSCĐ ngắn hơn so
với quy định rất nhiều. Hơn nữa, phương pháp khấu hao đường thẳng sẽ không loại trừ
được hao mòn vô hình của MMTB. Vì vậy, công ty nên sử dụng phương pháp khấu hao
theo số dư giảm dần đối với một số tài sản cố định mới để giải quyết được những vấn đề
trên. Theo phương pháp này, việc thu hồi vốn sẽ được diễn ra nhanh hơn, tạo điều kiện cho
việc đầu tư mới công nghệ trong tương lai.
Đầu tư đổi mới công nghệ làm tăng định phí của công ty, do đó cũng sẽ đẩy điểm
hòa vốn mới ra xa hơn so với điểm hòa vốn cũ. Điều này sẽ gây ra rủi ro giảm lợi nhuận,
thậm chí tình huống xấu nhất là công ty bị thua lỗ – một khi việc tiêu thụ hàng hóa diễn ra
không thuận lợi. Do đó, song song với việc đầu tư đổi mới công nghệ, công ty phải lên kế
hoạch cho việc tăng doanh thu và cắt giảm chi phí.
3.2.3 Đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa, tăng doanh thu cho công ty
 Vấn đề đầu tiên cần quan tâm để tăng doanh thu cho công ty là phát triển các kênh
phân phối. Hiện nay, do sản xuất theo đơn đặt hàng nên sản phẩm thường được công ty

vận chuyển trực tiếp tới khách hàng. Quan hệ giữa công ty với khách hàng chủ yếu là quan
hệ trực tiếp, ít thông qua trung gian. Trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, công ty chỉ có một
cửa hàng và bốn đại lý nằm rải rác. So với quy mô hoạt động của công ty, số lượng trung
gian trong kênh phân phối như vậy là quá ít. Chính điều này đã làm cho lượng khách hàng
tiềm năng của công ty bị thu hẹp lại. Do đó, để có thể đạt được doanh thu mong muốn một
khi đã đổi mới công nghệ, công ty cần quan tâm phát triển hệ thống các kênh phân phối
bằng cách mở thêm các điểm bán mới và tăng cường quan hệ với các đại lý.
 Hiện nay lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty chỉ có 8 người. Chính họ là
những người trực tiếp tiếp xúc với các khách hàng, giới thiệu về sản phẩm và thực hiện ký
kết các hợp đồng. Với quy mô thị trường hiện nay, để có thể ký kết được nhiều hợp đồng
hơn, thì số lượng này còn quá ít. Công ty cần tăng số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp
lên. Mặt khác, nhận thức được vai trò của lực lượng này cũng là một việc cần thiết, lực
lượng này có hoạt động tốt thì công ty mới có thể có thêm hợp đồng và tăng doanh thu. Vì
vậy, ngoài việc tăng số lượng, công ty cần phải có kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao những
kỹ bán hàng cho họ, đồng thời có các chính sách lương thưởng phù hợp để kích thích lực
lượng này.
 Tại công ty thời gian qua chưa có bộ phận Marketing độc lập, mọi công việc đều
được thực hiện qua phòng kinh doanh. Và có thể nói rằng công tác Marketing, quảng cáo
tiếp thị rất ít được công ty chú trọng. Để có thể kích thích tiêu thụ hàng hóa, công ty phân
bổ ngân sách nhiều hơn cho hoạt động này. Đồng thời, thành lập riêng bộ phận Marketing
chuyên phụ trách những công việc kể trên để giảm thiểu khối lượng công việc cho phòng
kinh doanh. Chính bộ phận này, cũng sẽ thực hiện công việc nghiên cứu thị trường để tìm
ra những cơ hội kinh doanh mới cho công ty.
 Công ty có một hệ thống rất lớn các khách hàng truyền thống với những đơn đặt
hàng ổn định hàng năm – doanh thu của công ty đến từ đơn đặt hàng của những khách
hàng này có khi lên đến 60% (trường hợp của năm 2009). Đây là một lợi thế đặc biệt, vì
thế công ty cần có chiến lược duy trì mối quan hệ với những khách này lâu dài. Và không
chỉ đối với khách hàng truyền thống, tất cả các khách hàng khác cũng cần được quan tâm
chăm sóc đúng mức. Trên thực tế, các dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty chưa được
quan tâm nhiều, trong khi khách hàng chính là yếu tố then chốt làm nên thành công của

công ty. Trong thời gian tới đây, công ty nên tổ chức thực hiện các dịch vụ chăm sóc khách
hàng một cách bài bản như: giải quyết khiếu nại, dịch vụ hậu mãi, tổ chức hội nghị khách
hàng, tri ân những khách hàng truyền thống vào những dịp quan trọng…
 Ngoài các dịch vụ chăm sóc khách hàng ra, hoạt động khuyến mãi và chiết khấu
cũng nên được thực hiện chu đáo để kích thích tiêu thụ. Hàng năm, các chương trình
khuyến mãi của công ty đưa ra rất nhiều, nhưng thực hiện lại không bao nhiêu. Bên cạnh
đó, việc chiết khấu hàng bán lại được công ty ghi nhận là “hoa hồng trích cho người mua”,
và vì vậy khách hàng không được hưởng các khoản giảm trừ thuế GTGT. Hoạt động chiết
khấu của công ty chủ yếu chỉ thực hiện cho những đơn hàng với giá trị thường trên 100
triệu. Điều này buộc khách hàng muốn mua hàng của công ty phải mua với số lượng lớn,
và trên thực tế công ty đã mất rất nhiều đơn đặt hàng nhỏ. Do đó, nếu có thể hạ giá trị đơn
hàng được chiết khấu xuống thấp hơn, thì khả năng tiêu thụ của công ty có thể sẽ tăng lên
rất nhiều.
 Thị trường chủ yếu của công ty là ở Miền Trung và Tây Nguyên. Hiện tại công ty
cũng có mở 2 đại lý ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Nhưng với đặc điểm sản phẩm
ngành nhựa khá cồng kềnh và khoảng cách địa lý là một trở ngại lớn, trong khi thị trường
miền Trung và Tây Nguyên đang được đánh giá là rất tiềm năng, số lượng đối thủ cạnh
tranh ít, thì theo tôi, thay vì ra sức cạnh tranh ở 2 thị trường Bắc, Nam, công ty vẫn nên tập
trung nguồn lực phát triển ở thị trường miền Trung và Tây Nguyên.
 Mặt hàng chủ lực của công ty là sản phẩm nhựa xây dựng, sản phẩm nhựa tiêu dùng
chỉ chiếm một tỷ trọng thấp. Việc tập trung sản xuất sản phẩm nhựa xây dựng là nắm bắt
đúng nhu cầu tiêu thụ của thị trường. Tuy nhiên, hiện nay tại miền Trung thực sự chưa có
một doanh nghiệp nào sản xuất sản phẩm nhựa tiêu dùng một cách có quy mô. Vì thế, tận
dụng những tiềm lực sẵn có, công ty cũng có thể nghĩ đến hướng sản xuất những mặt hàng
này trong tương lai.
 Chính sách giá hiện tại của công ty được xây dựng trên cơ sở bù đắp các chi phí và
đảm bảo có lãi. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh như hiện nay công ty cần xây dựng
những chính sách giá linh hoạt hơn. Như định giá theo đối tượng mua, định giá theo vùng,
định giá theo địa điểm giao hàng,... Những năm qua, giá bán sản phẩm của công ty không
ngừng tăng do giá các yếu tố đầu vào tăng (chủ yếu là tăng giá do nguyên vật liệu nhựa

tăng), điều này đã gây ra khó khăn cho công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm do khách hàng
không chấp nhận việc tăng giá. Để đáp ứng được việc tăng giá này, công ty nên có những
thủ thuật trong việc tăng giá như tăng hình ảnh sản phẩm (mẫu mã, bao bì,...), thay đổi
nguyên liệu chế tạo (giảm chi phí sản xuất, giảm chất lượng sản phẩm giá không đổi nhưng
thực chất là đã tăng giá),…