CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ TÂY HỒ

cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ
I. Một số khái niệm cơ bản về chiến lợc kinh doanh.
1. Định nghĩa về chiến lợc kinh doanh.
Tất cả các công ty khách sạn muốn thành công đều phải lập kế hoạch chiến
lợc kinh doanh cho hoạt động của mình, có nh vậy việc quản lý khách sạn mới đạt
hiệu quả cao. Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xa,
có đợc coi nh một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến
tranh. Có nhiều khái niệm về chiến lợc, nhng phổ biến nhất hiện nay đợc định
nghĩa nh sau: "Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Trong cuốn Quản lý khách
sạn của Hiệp hội du lịch TP. Hồ Chí Minh biên soạn theo nguyên tác cuốn
"Managing Hotel Effectively - EDDYSTONE C.NEBELII Van Nostrand Reinhold
- Newyork" định nghĩa chiến lợc kinh doanh nh sau: "Chiến lợc kinh doanh là một
tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực
hiện nhằm đạt đợc các mục tiêu yêu cầu của một doanh nghiệp". Nh vậy chiến lợc
của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực,
những chính sách chủ yếu cần đợc tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này.
Chiến lợc cần đợc định ra nh là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hớng
cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp phải phản ánh đợc mục tiêu của chiến lợc trong thời gian dài hạn từ 3 - 10
năm. Gồm:
+ Quá trình quyết định chiến lợc.
+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh.
+ Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động
nói riêng.
Có thể coi chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp đợc những
gì môi trờng có, những gì doanh nghiệp có thể và mong muốn sản phẩm đó quyết
định sự tồn tại và phát triển.
Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp

khách sạn du lịch nói riêng, chiến lợc kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ
chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với
môi trờng biến đổi và cạnh tranh.
2. Quản lý chiến lợc.
Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lợc nh sau:
Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong
quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ
chức.
Theo Gary Dr. Smith: Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi tr-
ờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi
trờng hiện tại cũng nh tơng lai.
3. Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn
du lịch.
Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động với
nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bớc vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến l-
ợc trở thành một nhu cầu bức thiết.
Chiến lợc kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị tr-
ờng, chọn thị trờng mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn
tiềm năng của mình trong bối cảnh thờng xuyên biến động của các yếu tố ngoại
lai. Nói khác đi chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ
Phân tích môi trường
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá kiểm tra thực hiện

Mối liên hệ ngược
giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hội
thị trờng và vị thế cạnh tranh trên thị trờng. Các chiến lợc kinh doanh càng đợc
xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chơng trình hành động
hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp đợc vận dụng hiệu quả, tạo u thế
cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài.
Tính định hớng của chiến lợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục
và vững chắc trong môi trờng kinh doanh thờng xuyên biến động. Việc khách sạn
du lịch kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu
cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính
định hớng của chiến lợc gân ra.
II. Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp khách sạn du lịch.
Quá trình quản lý chiến lợc của doanh nghiệp bao gồm 5 bớc và đợc biểu
hiện qua sơ đồ sau đây:
Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngợc
1. Phân tích môi trờng.
Qua nghiên cứu các xu hớng chủ yếu của môi trờng nhằm xác định các thời
cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt
động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hởng bao gồm:
a. Yếu tố môi trờng vĩ mô.
Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về
thuế, luật bảo vệ môi trờng các hiệp ớc quốc tế...
Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những
thay đổi trong nền kinh tế địa phơng và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các
công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch.
Tỷ lệ lạm phát ảnh hởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá
hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu
ngời.
Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng

dân số ớc vọng vào sự nghiệp...
Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thờng xuyên của thay đổi. Những
công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trờng công
nghệ.
+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển (vi
tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ.
+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con ngời bị tràn
ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà bao
gồm: video, CD, máy tính... đã thay thế những tour du lịch trọn gói và giải trí
ngoài trời. Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là ngời bạn. Công nghệ thiết bị
gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và
giải trí ngoài trời.
Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trờng, sự thiếu hụt năng
lợng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên.
b.Yếu tố môi trờng ngành:
Đối thủ cạnh tranh, ngời cung cấp, ngời mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và
sản phẩm thay thế.
Vì ảnh hởng chung của các yếu tố này thờng là một sự thực miễn cỡng đối
với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lợc thành công là phải
phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp
công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và
nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh hởng bao gồm:
Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh diễn ra
rất quyết liệt. Số lợng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm
soát nổi. Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lu trú, hệ thống nhà
hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch...
Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn du lịch.
Một công ty thực hiện chiến lợc Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của
nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lợc và có mức độ cạnh tranh: cạnh
tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là

các công ty có dịch vụ tơng tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của
cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một
số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác. VD: thay bằng đi nghỉ một gia
đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi... Mức độ thứ hạng của cạnh
tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng
tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng.
Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình
chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật phần thu nhập
còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh giữa những
đồng tiền giành cho giải trí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng. Các công
ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình. Việc giảm
chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hởng của cạnh tranh trực tiếp.
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trờng cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó
đạt đợc do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với
các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi
ngời mua có u thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách
ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều
hơn.
Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ,
trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn thờng đem lại cho
công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lợng dịch vụ sản phẩm du
lịch trên thị trờng.
Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm
giảm lợi nhuận của công ty do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới với
mong muốn giành lại đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các
sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trờng nhỏ bé, ví
dụ nh các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lu

trú, ăn uống... không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần
không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lợng cao.
Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách
sạn du lịch bởi nó ảnh hởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trờng. Khi
nghiên cứu môi trờng vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định đợc các yêú tố
môi trờng tác động tới mình. Có một số yếu tố ảnh hởng tích cực, một số yếu tố
ảnh hởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở
thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tập chung vào
các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động
của doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh
nghiệp. Trong chiến lợc của doanh nghiệp sẽ trả lời đợc các câu hỏi doanh nghiệp
sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng
cách nào để đạt đợc mục tiêu chiến lợc.
Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.
Cơ hội Nguy cơ
- Các khuyến khích của chính phủ - Có đối thủ cạnh tranh mới
- Sức mua gia tăng. - Có sản phẩm thay thế
- Các phơng tiện thanh toán mới - Những bất lợi trong hành vi khách
hàng
- Các thủ tục đơn giản. - Hàng rào thuế quan
- Những thay đổi thuận lợi trong
hành vi của khách hàng.
- Suy thoái kinh tế
- Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua
- Các nhà đầu t mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị
2. Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh
nghiệp có ảnh hởng đến hoạt động chiến lợc kinh doanh.
Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên,
tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp... các yếu tố này đặt ra một giới hạn cho
việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự
thành công.
Marketing.
Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trờng.
Chất lợng sản phẩm dịch vụ.
Bán sản phẩm dịch vụ.
Xúc tiến và quảng cáo.
Kênh phân phối.
Nghiên cứu và phát triển.
Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề).
Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Quy trình sản xuất.
áp dụng phơng tiện mới.
Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới.
Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lợc kinh doanh.
Sản xuất.
Địa điểm chiến lợc của công ty và các văn phòng đại diện.
Chi phí cho sản xuất.
Khả năng đáp ứng nhu cầu.
Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào.
Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác.
Quản lý chất lợng của dịch vụ.
Nhân sự và tổ chức.
Danh tiếng của doanh nghiệp.
Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức.
Quy mô của tổ chức.
Hệ thống quản lý chiến lợc.
Khả năng đạt đợc mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê
kíp quản lý.
Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác.

Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý.
Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dỡng)
Tài chính kế toán.
Nguồn tài chính.
Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn.
Chi phí vốn.
Quyền sở hữu.
Hệ thống thuế khoá.
Kế hoạch tài trợ.
Hệ thống báo cáo tài chính.
Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểm
yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh đợc biểu hiện là mọi nhân tố từ bên trong
cho phép công ty đạt đợc các mục tiêu, tận dụng đợc các cơ hội và tránh đợc nguy
cơ. Điểm yếu đợc hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn
hơn trong vấn đề đạt đợc mục tiêu cũng nh tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ.
Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.
Điểm mạnh Điểm yếu
- Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế
- Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng
- Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu
- xúc tiến và quảng cáo có hiệu quả -Dịch vụ khách hàng cha đầy đủ
- Đợc tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lợc
- Danh tiếng tốt - Quản lý chất lợng sản phẩm kém
- Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm
- Hệ thống thông tin bên gnoài và nội
bộ kém
3. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.
Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp nh kinh doanh khách lu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản
phẩm du lịch.. Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu

một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch.
Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lợc của công
ty.
Mục tiêu: mục tiêu chiến lợc là một trong những căn cứ để cung cấp các
nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lợc là sự cụ thể hoá của tính mục
đích của doanh nghiệp về hớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời
gian. Do đó xác định đợc đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lợc mới có định
hớng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lợc. Đối với một
doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lợc bao gồm mức lợi
nhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và đổi mới.
Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiện
trọn vẹn mọi quyết định. Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thị
trờng có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự
cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống ...
Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài và nó
đợc ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh,
phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ,
trách nhiệm trớc công luận. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế
cạnh tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lợng dịch vụ..
Ngoài mục tiêu số lợng khách, số ngày khách lu trú, doanh số, lợi nhuận,
mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thị trờng. Song mục tiêu
chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp. Các mục tiêu phải đợc
xác định rõ và phải đợc tính toán ớc lợng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả
năng của doanh nghiệp trong mối tơng quan với các doanh nghiệp khác trên thị tr-
ờng. Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với
mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện
các mục tiêu đó. Các mục tiêu đợc coi là đúng đắn đều phải đáp ứng đợc 6 tiêu
thức sau đây:
+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời
gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt đợc. Mục tiêu

càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó.