XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2008 – 2010

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN HÒA
BÌNH GIAI ĐOẠN 2008 – 2010
5.1. XÂY DỰNG MỤC TIÊU CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH ĐẾN 2010
5.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu
Hiện nay đất nước ta đang phát triển với tốc độ cao, nhu cầu hợp tác kinh
doanh giữa các quốc gia, vùng, miền ngày càng cao. Đây là cơ hội rất lớn cho Hoà
Bình tăng công suất phục vụ.
Ngành du lịch, khách sạn – nhà hàng của cả nước nói chung và Thành phố
Cần Thơ nói riêng phát triển mạnh mẽ, nhu cầu giải trí, du lịch, ăn uống ngày càng
lớn. Thêm vào đó là sự kiện Thành phố Cần Thơ đăng cai tổ chức năm du lịch
quốc gia năm 2008.
Kinh nghiệm phục vụ trong lĩnh vực nhà hàng – khách sạn hơn 10 năm của
Hoà Bình cộng với đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao cùng kết quả tốt trong hoạt
động kinh doanh năm 2007.
5.1.2. Mục tiêu từ 2008 đến năm 2010 của khách sạn Hòa Bình
- Công suất phòng bình quân đạt từ 95 – 98% mỗi năm.
- Tuyển 3 nhân lao động đại học chuyên ngành marketing
- Doanh thu tăng bình quân 14 %/năm
- Lương bình quân tăng 8%/năm.
- Lợi nhuận chiếm 12 %/doanh thu đạt 1,68 tỉ đồng.
5.2. HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
5.2.1. Ma trận SWOT
1
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm
1
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
Bảng 25: Ma trận SWOT
S

W
O
T
1.2 Điểm mạnh (S) 1.3 Điểm yếu (W)
1. Chất lượng phục vụ tốt
và uy tín
2. Sử dụng lao động hiệu
quả
3. Bộ phận lãnh đạo có trình
độ cao
4. Cơ cấu tổ chức phù hợp
5. Định giá linh hoạt
6. Vị trí kinh doanh thuận
lợi
7. Kinh nghiệm kinh doanh
1. Chưa có bộ phận tiếp thị
hiệu quả
2. Chỉ số sinh lợi còn thấp
3. Không có bãi đậu xe phù
hợp
4. Cơ sở vật chất đã sử dụng
lâu
5. Chậm đổi mới phương
thức và phong cách phục
vụ
2.1 Cơ hội (O) 2.2 Chiến lược SO 2.3 Chiến lựơc WO
1. Kinh tế tăng trưởng
nhanh
2. Ngành du lịch, và
khách sạn – nhà hàng

phát triển nhanh chóng
3. Chính trị ổn định -
khách quốc tế đến Việt
Nam tăng
4. Cần Thơ là trọng điểm
du lịch của ĐBCL
5. Xu hướng sống hưởng
thụ và tiêu dùng nhiều
6. Tiềm năng phát triển du
lịch ĐBSCL
1. S
1,
S
2,
S
3,
S
4,
S
5,
S
6,
S
7
+
O
1,
O
2,
O

3,
O
5,
O
6 :
Xâm nhập
thị trường
2.S
2,
S
3,
S
5,
S
6
,S
7
+ O
2,
O
3
,O
4
,
O
5 :
Phát triển sản phẩm
3. S
2,
S

3,
S
6
+

O
2,
O
4,
O
5
: Đa
dạng hoá đồng tâm
1.W
1,
W
2,
W
3 ,
W
4,
W
5
+
O
1,
O
2,
O
3,

O
4,
O
5,
O
6
:

Kết hợp về
phía sau
3.1 Đe doạ (T) 3.2 Chiến lược ST 3.3 Chiến lược WT
1. Giá cả dịch vụ ăn uống
tăng cao
2. Mức độ nhập ngành cao
- cạnh tranh ngày càng
gay gắt
3. Các sản phẩm thay thế
phát triển
4. Khách hàng ngày càng
khó tính
1. S
1
,S
3
,S
6
S
7
+ T
1

,T
2
: thâm
nhập thị trường
2. S
1
S
2,
S
3,
S
6
+T
1,
T
4
:

Đa dạng
hoa hoạt động theo chiều
ngang

3. S
1
S
2,
S
3,
S
4,

S
5
S
6
S
7
+ T
3,
T
4 :

Phát triển sản phẩm
1.W
1,
W
2,
W
3,
W
4,
W
5
+ T
1,
T
2,

T
3
: Liên doanh

(Nguồn: Tác giả tự thực hiện)
2
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm
2
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
5.2.2. Ma trận chiến lược chính
Là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Dựa
vào ma trận đánh giá sự hấp dẫn của thị trường và ma trận vị trí chiến lược ta tổng
hợp lại hình thành ma trận chính với độ hấp dẫn các khả năng chiến lược lựa chọn.
Qua phân tích ở phần trên và tổng kết lại cho thấy khách sạn hoà bình nằm ở góc
phần tư thứ nhất.
Hình 7: Sơ đồ ma trận chiến lược chính
5.2.3. Lựa chọn chiến lược
3
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm
3
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
Qua phân tích ma trận SWOT, ma trận Chiến lược chính nhằm thực hiện mục
tiêu của công ty đến năm 2010, tôi quyết định lựa chọn và theo đuổi thực hiện các
chiến lược sau đây:
a) Chiến lược thâm nhập thị trường
Căn cứ để lựa chọn chiến lược là tận dụng các điểm mạnh của công ty như:
cất lượng phục vụ tốt và uy tính cao, quản trị nhân sự hiệu quả, cơ cấu tổ chức phù
hợp, định giá phù hợp, vị trí địa lý thuận lợi cùng kinh nghiệm phục vụ trong
ngành du lịch trên 10 năm để tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài như:

kinh tế tăng trưởng nhanh, ngành du lịch và khách sạn – nhà hàng phát triển, chính
trị ổn định – khách quốc tế đến Việt Nam ngày càng tăng, Cần Thơ đã đăng cai tổ
chức năm du lịch quốc gia 2008, tiềm năng phát triển du lịch đồng bằng sông Cửu
Long.
Khách sạn Hoà Bình lựa chọn chiến lược xâm nhập thị trường nhằm tăng thị
phần cho các dịch vụ hiện có của mình. Việc này đòi hỏi phải tăng số lượng nhân
viên phục vụ, tăng chi phí quảng cáo, các dịch vụ được ưu đãi, gia tăng các nổ lực
tiếp thị.
b) Phát triển sản phẩm
Cùng với việc sử dụng chưa hết công suất kết hợp với mục tiêu tăng doanh
thu, Hoà Bình đã chọn chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng
việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dịch vụ hiện tại:
- Nâng cao chất lượng ẩm thực, làm phong phú thực đơn cho khách trong và
ngoài nước.
- Mở thêm dịch vụ các món ăn nướng phục vụ mỗi tối cho khách.
Phát triển sản phẩm đòi hỏi những nghiên cứu tốn kém chi phí, nhưng Hoà
Bình có thể làm thoả mãn nhu cầu ngày càng khó tính của khách hàng và đạt được
mục tiêu tăng doanh thu.
c) Đa dạng hoá đồng tâm
Với việc Hoà Bình kinh doanh trong lĩnh vực phục vụ, các dịch vụ nhà hàng
– khách sạn sẽ tốt và tiện lợi hơn khi chúng có liên quan với nhau. Nhằm tận dụng
các thế mạnh của đội ngủ nhân sự và quản trị hiệu quả, sẽ là tiền đề cho sự kích
4
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm
4
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
thích sáng tạo ra các dịch vụ mới, thu hút khách hàng và tăng thị phần của công ty,
từ đó tăng lợi nhuận và hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

5.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM 2010
CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH
5.3.1. Giải pháp về quản trị
a) Mục tiêu hàng năm
Bảng 26: Mục tiêu của Hoà Bình 2008 - 2010
Mục tiêu 2008 2009 2010
Doanh thu (Tỉ đồng) 10,72 12,21 14,00
Công suất phòng bình quân (%) 92 - 95 95 - 97 96- 98
Luơng bình quân (Triệu đồng) 24,36 25,58 26,86
Lập bộ phận tiếp thị chuyên nghiệp Bắt đầu - -
b) Các chính sách thực hiện
- Chính sách ưu tiên thực hiện chiến lược Marketing nhằm khắc phục những hạn
chế trong công tác Marketing đáp ứng kịp thời sự tăng trưởng của Công ty.
- Chính sách khen thưởng sáng kiến cải tiến giảm giá thành, chi phí, dịch vụ mới,
sáng tạo.
- Chính sách phân quyền, uỷ quyền hợp lý, cụ thể cho từng phòng ban thực hiện
nhiệm vụ của mình.
- Chính sách đào tạo nguồn nhân lực để áp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
- Chính sách thu hút và giữ nguồn lao động có trình độ phục vụ chuyên nghiệp, tai
nghề cao. Động viên, khuyến khích bằng vật chất, tinh thần đối với những người
gắn bó với công ty.
- Chính sách tài chính: bộ phận kế toán phải báo cáo thường xuyên tình hình
tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp nhằm kiểm tra sự phát triển.
5.3.2. Giải pháp marketing
Do hoạt động Marketing của doanh nghiệp còn yếu kém nhất là bộ phận tiếp
thị nên phòng kinh doanh phải tăng cường hoạt động Marketing cho công ty, tạo
dựng được hình ảnh công ty trong lòng khách hàng. Ngày càng thoả mãn tối đa
5
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm

Văn Tâm
5